UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
FLAVIA DE MARTINS FARIA VIEIRA DOMINGUES
GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ANÁLISE DA FERRAMENTA DE GESTÃO
UTILIZADA PARA PROMOVER O ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS NO PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA
Florianópolis
2014
FLAVIA DE MARTINS FARIA VIEIRA DOMINGUES
GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ANÁLISE DA FERRAMENTA DE GESTÃO
UTILIZADA PARA PROMOVER O ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS NO PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA
Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação em Administração da Universidade do
Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para
obtenção do Título de Mestre em Administração.
Orientador: Wlamir Gonçalves Xavier, Dr.
Coorientador: Renê Birochi, Dr.
Florianópolis
2014
FLAVIA DE MARTINS FARIA VIEIRA DOMINGUES
GESTÃO POR PROCESSOS: UMA ANÁLISE DA FERRAMENTA DE GESTÃO
UTILIZADA PARA PROMOVER O ALINHAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS NO PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA
Esta Dissertação foi julgada adequada à obtenção
do título de Mestre em Administração e aprovada
em sua forma final pelo Programa de Pósgraduação em Administração, da Universidade do
Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 7 de maio de 2014.
_____________________________________________
Profº. e Orientador Wlamir Gonçalves Xavier, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
________________________________________________
Profº. e Coorientador Renê Birochi, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________________________________
Profº. Jacir Leonir Casagrande, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
________________________________________________
Profº Sidnei Vieira Marinho, Dr.
Universidade do Vale do Itajaí
Florianópolis
2014
Dedico este trabalho aos meus pais que me ensinaram a perseguir meu ideal com dedicação
e coragem, e a minha filha Júlia, meu maior PRESENTE!
Amo muito vocês.
AGRADECIMENTOS
Redigir uma dissertação de Mestrado é uma experiência enriquecedora e de plena
superação. Aprendemos muito com nossas aflições de pesquisador e com cada tentativa de
encontrar respostas às nossas dúvidas. Além, de um crescimento profissional, há, sobretudo,
um crescimento pessoal. Porém, este trabalho só se concretizou com a colaboração de muitas
pessoas, que direta ou indiretamente, fizeram parte desta pesquisa. E, a estas pessoas que
agradeço imensamente.
Inicio meus agradecimentos por Deus, já que ele colocou pessoas tão especiais ao
meu lado, sem as quais certamente não teria conseguido tal conquista!
Ao meu orientador, professor Dr. Wlamir Gonçalves Xavier, pela disponibilidade
para orientar este trabalho, pelo aprendizado, pela revisão crítica do texto, pelas opiniões
emanadas e pela ajuda na reta final. Obrigada.
Ao meu coorientador, professor Dr. Renê Birochi, pelos ensinamentos passados
ao longo desse período, pela preciosa ajuda na definição do objeto de estudo, pela incansável
orientação científica, pelos profícuos comentários e sugestões, pelos oportunos conselhos e
pela acessibilidade. Sendo assim, minha referência acadêmica e profissional.
Aos professores Dr. Jacir Casagrande e Dr. Sidnei Vieira Marinho, por
contribuírem para esta pesquisa aceitando participar da banca de arguição.
Aos demais professores do PPGA da Unisul, por despertar nos alunos o gosto e a
fruição pela busca do conhecimento científico, especialmente: Dr. Jacir Casagrande, Dra.
Clarissa Carneiro Mussi, Dr. Ademar Dutra e Dra. Simone Senna.
Agradeço de forma especial o amigo Wanderley Horn Hülse, pelo fundamental
apoio durante esta caminhada, pelos sábios conselhos, pelo incentivo nos momentos críticos e
pelo carinho que sempre conferiu a mim.
Ao Tribunal de Justiça de Santa Catarina pelo incentivo e por viabilizar
financeiramente o meu curso de mestrado.
Ao Coordenador de Planejamento do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, João
Anfilóquio Machado Júnior, pela confiança depositada no meu trabalho e pela significativa
oportunidade de participar ativamente do projeto que me auxiliou na elaboração desta
dissertação. Meu eterno agradecimento!
Aos meus colegas da Assessoria de Planejamento, agradeço o apoio e a
disponibilidade oferecida para a concretização deste estudo. Obrigada pela força!
Aos meus colegas de mestrado pelos momentos que dividimos. Obrigada pela
cumplicidade!
Aos meus familiares que são meus baluartes, meus pilares, minha fonte de
carinho. Vocês me deram força em tudo que precisei!
Ao meu marido, Fernando J. Nercolini Domingues, por despertar em mim
vontade de crescer e determinação para seguir adiante. Meu sincero agradecimento pela
disponibilidade e paciência ao longo deste período e compreensão pelos momentos em família
que abdiquei para desenvolver este trabalho.
Agradeço, de forma muito afetuosa, o apoio irrestrito de minha mãe ao longo
deste processo de dissertação. Obrigada pelo carinho e amor em todos os momentos da minha
vida. Pelos conselhos e cumplicidade. Você é minha fortaleza. Meu infinito agradecimento!
Obrigada pai, por tudo que você me deu e me ensinou. Obrigada pela sua
generosidade e simplicidade. Pelo amor incondicional e por ter me dado educação, ensinandome, principalmente, a importância da construção e coerência de meus próprios valores. Não
encontro palavras que consigam lhe agradecer, simplesmente fico completamente envolvida
por um enorme sentimento: gratidão. Muito obrigada!
Agradeço minha amada Júlia, que nesta trajetória, soube compreender, como
ninguém, minhas dificuldades e minhas ausências. Com sua meiguice, sempre soube
demonstrar carinho e me encher de beijinhos e abraços aconchegantes. Seus gestos me
inspiram a querer ser mais do que fui até hoje. Mostra-me que a vida é para ser curtida, e não,
simplesmente vivida. Eu te amo filha! Estarás sempre em primeiro lugar em minha vida.
Ninguém vence sozinho. Obrigada a todos!
“Se pude enxergar mais longe, foi porque estava sobre os ombros de gigantes” – Isaac
Newton.
RESUMO
A administração pública deve-se orientar por princípios basilares, como a impessoalidade, a
publicidade e a eficiência, de sorte que suas atividades possam caminhar sempre na direção do
interesse público. Na trajetória da administração pública, desde a administração
patrimonialista até a administração pública gerencial, podem-se perceber progressos na
profissionalização dos serviços prestados. Com a evolução desse cenário, a sociedade passou
a exigir, cada vez mais, serviços de qualidade, transparência dos atos administrativos e
resultados mais efetivos. Assim, as organizações públicas passaram a rever suas estruturas e
dinâmicas de funcionamento, buscando otimizar seus processos e rotinas de trabalho. Dessa
forma, identificar cada processo de trabalho que é executado na organização, e buscar a sua
melhor performance, passou a ser um meio pelo qual eliminam-se atividades desnecessárias e
busca-se um melhor desempenho organizacional. Objetivou-se aqui, realizar uma pesquisa
empírica e evidenciar aspectos relevantes diagnosticados durante as fases do projeto de
implementação da gestão por processos no poder judiciário de Santa Catarina. Desta maneira,
buscou-se proporcionar, a futuros pesquisadores, uma síntese teórica comparando com os
resultados do campo empírico. Por meio de entrevistas semiestruturadas e questionários,
procurou-se investigar a prática do processo de implementação na visão de estrategistas e
demais atores envolvidos no respectivo projeto. O presente estudo foi embasado na visão do
paradigma funcionalista e quanto à abordagem do problema optou-se por uma pesquisa
qualitativa-quantitativa. Evidenciou-se que, com o uso convergente das ferramentas e técnicas
de gestão por processos, os servidores passaram a repensar a forma de trabalhar e de executar
as atividades. Com o início dos trabalhos de orientação às áreas, alguns servidores começaram
a enxergar os processos de forma integrada e a trabalhar de forma cooperativa com as demais
áreas, buscando a mudança da visão departamental. Porém, a análise dos dados propiciou o
entendimento de que a resistência à mudança é significativa, sendo necessários esforços que
instiguem uma cultura organizacional que possua características que valorizem aspectos da
integração interfuncional, trabalho em equipe e a busca da melhoria contínua dos processos.
Por fim, o estudo também apontou como resultado, a importância de uma comunicação
efetiva, a necessidade de uma estrutura que dê suporte às áreas e o comprometimento da alta
administração e das pessoas que irão operar os processos.
Palavras-chaves: Gestão por processos. Melhoria contínua. Eficiência organizacional.
Estratégia organizacional.
ABSTRACT
Public administration must be guided by the basic principles such as impartiality, publicity
and efficiency, so that their activities can always walk toward the public interest. In the course
of public administration from patrimonial administration to new public management may be
perceived progress in the professionalization of services. With the evolution of this scenario,
the company began requiring increasingly, quality services, transparency of administrative
acts and more effective results. Thus, public organizations have begun to review their
structures and dynamics of operation, seeking to optimize their processes and work routines.
Thus, identifying each worker process that runs in the organization, and seek their best
performance, has become a means by which are eliminated unnecessary activities and seeks to
better organizational performance. The objective here, undertaking empirical research and
evidence relevant aspects diagnosed during phases of project management implementation
processes in the judiciary of Santa Catarina. Thus, we sought to provide the future
researchers, a theoretical synthesis compared with the results of the empirical field. Through
semi-structured interviews and questionnaires, we sought to investigate the practice of the
process of implementing the vision of planners and other actors involved in its design. This
study was based on the view of the functionalist paradigm and how to approach the problem
we chose a qualitative - quantitative research. It was evident that with the convergent use of
the tools and techniques of process management, the servers began to rethink the way we
work and perform activities. With the start of work orientation area, some servers began to see
the processes in an integrated manner and to work cooperatively with other areas, seeking to
change the departmental vision. However, the analysis of the data led to the understanding
that resistance to change is significant, efforts are needed that encourage an organizational
culture that has features that enhance aspects of functional integration, teamwork and
continuous improvement of processes being. Finally, the study also pointed out as a result, the
importance of effective communication, the need for a structure that supports the areas and
the commitment of senior management and the people who will operate the processes.
Keywords: Business process management. Continuous improvement. Organizational
efficiency. Organizational strategy.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia dos processos ........................................................................................ 35
Figura 2 - Práxis, Práticas e Praticantes ................................................................................... 55
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Processo de Implementação .................................................................................. 93
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Recursos empregados no BPM .............................................................................. 45
Quadro 2 – Variáveis de valor expressivo em um processo de implementação de BPM ........ 46
Quadro 3 - Barreiras enfrentadas no BPM ............................................................................... 46
Quadro 4 – Gestão por processos relacionada às estratégias e cultura organizacional ............ 51
Quadro 5 – Benefícios advindos do BPM ................................................................................ 51
Quadro 6 – Operacionalização do BPM por meio da estratégia enquanto prática ................... 57
Quadro 7 – Gerenciamento das comunicações do Projeto ....................................................... 80
Quadro 8 – Fatores determinantes para o sucesso na visão dos estrategistas........................... 88
Quadro 9 – Quadro conceitual na visão dos estrategistas e demais atores ............................... 94
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fatores Motivadores ............................................................................................... 71
Tabela 2 – Padronização dos processos de trabalho ................................................................. 74
Tabela 3 – Interação com outras áreas que atuam no processo ................................................ 74
Tabela 4 – Como deve ocorrer a comunicação? ....................................................................... 80
Tabela 5 – Escritório de Processos ........................................................................................... 82
Tabela 6 – Benefícios sucedidos da implantação da gestão por processos na visão dos demais
atores ......................................................................................................................................... 83
Tabela 7 – Benefícios sucedidos da implantação da gestão por processos na visão dos
estrategistas ............................................................................................................................... 84
Tabela 8 – Barreiras que emergem durante a implantação da gestão por processos ................ 85
Tabela 9 – Fatores determinantes para o sucesso da gestão por processos .............................. 88
Tabela 10 – Expectativas do público pesquisado ..................................................................... 90
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BPM – Business Process Management
BPMS – Business Process Management Suite
PE – Planejamento Estratégico
CNJ – Conselho Nacional de Justiça
PJSC – Poder Judiciário de Santa Catarina
TJSC – Tribunal de Justiça de Santa Catarina
ASPLAN – Assessoria de Planejamento
DGJ – Diretoria-Geral Judiciária
DDI – Diretoria de Documentação e Informação
DRI – Diretoria de Recursos e Incidentes
DCDP – Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual
DGA – Diretoria-Geral Administrativa
DMP – Diretoria de Material e Patrimônio
DTI – Diretoria de Tecnologia e Informação
DRH – Diretoria de Recursos Humanos
DOF – Diretoria de Orçamento e Finanças
DEA – Diretoria de Engenharia e Arquitetura
DIE – Diretoria de Infraestrutura
DS – Diretoria de Saúde
GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
LRF – Lei de Responsabilidade Fiscal
LOA – Lei Orçamentária Anual
RCL – Receita Corrente Líquida
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals
TQM – Gestão da Qualidade Total
BPR – Reengenharia Total de Processos
ERP – Enterprise Resource Planning
TI – Tecnologia da Informação
SI – Sistema de Informação
MPOG – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
CII - Construction Industry Institute
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
RH – Recursos Humanos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO ................................... 20
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 24
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 25
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 25
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 30
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................................ 30
2.1.1 A evolução de conceitos de gestão organizacional ......................................................... 31
2.1.2 Conceitos de processo e BPM ......................................................................................... 32
2.1.3 Hierarquia dos processos organizacionais ....................................................................... 33
2.1.4 BPM e o foco nas pessoas ............................................................................................... 35
2.1.5 BPM e a estrutura organizacional .................................................................................... 38
2.1.6 BPM e a cultura organizacional....................................................................................... 39
2.1.7 BPM e o desempenho organizacional ............................................................................. 40
2.1.8 BPM: informação, conhecimento e tecnologia................................................................ 41
2.1.9 BPM e as ferramentas de gestão ...................................................................................... 42
2.1.10 Mapeamento de processos ............................................................................................. 43
2.2 RECURSOS EMPREGADOS NO BPM ........................................................................... 44
2.3 PRINCIPAIS BARREIRAS DO BPM ............................................................................... 45
2.4 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO BPM .............................................................................. 47
2.5 ESTRATÉGIA ENQUANTO PRÁTICA .......................................................................... 52
2.6 OPERACIONALIZAÇÃO DO BPM POR MEIO DA ESTRATÉGIA ENQUANTO
PRÁTICA ................................................................................................................................. 55
3 DELINEAMENTO METODOLÓGICO DA PESQUISA ................................................... 58
3.1 PARADIGMA DE PESQUISA ......................................................................................... 58
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ......................................................................................... 61
3.3 OBJETO DO ESTUDO ...................................................................................................... 64
3.4 COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 65
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS .................................................................... 69
4.1 FATORES MOTIVADORES PARA ADOÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS ....... 70
4.2 PADRONIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO ........... 72
4.3 INTERAÇÃO DAS ÁREAS QUE ATUAM NO MESMO PROCESSO DE TRABALHO
.................................................................................................................................................. 74
4.4 INDICADORES ASSOCIADOS AOS PROCESSOS DE TRABALHO ......................... 76
4.5 A COMUNICAÇÃO DO NÍVEL DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS DE
TRABALHO ............................................................................................................................ 78
4.6 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS ....................................................................................... 80
4.7 BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS ........................ 83
4.8 BARREIRAS DIAGNOSTICADAS NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR
PROCESSOS ............................................................................................................................ 84
4.9 FATORES DETERMINANTES PARA O SUCESSO DA IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO POR PROCESSOS .................................................................................................. 87
4.10 EXPECTATIVAS DOS ESTRATEGISTAS E DEMAIS ATORES .............................. 89
4.11 RESULTADOS ATÉ O PRESENTE MOMENTO ......................................................... 91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 96
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 99
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA (ESTRATEGISTAS)................................ 113
APÊNDICE B – ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO .............................................................. 115
APÊNDICE C – ROTEIRO DA ENTREVISTA (CONSULTORES EXTERNOS) ............. 119
ANEXO A – ORGANOGRAMA DO PJSC .......................................................................... 121
ANEXO B – CADEIA DE VALOR DO PJSC ...................................................................... 122
ANEXO C – DESCRIÇÃO DOS OBJETOS DA CADEIA DE VALOR DO PJSC ............ 123
18
1 INTRODUÇÃO
Com o intuito de dar uma resposta à altura dos anseios crescentes da sociedade
por serviços públicos de qualidade, as organizações públicas têm buscado adequar sua
estrutura organizacional e seus processos internos, aprimorando seus modelos de gestão e
otimizando seus sistemas de trabalho. Nestes termos, segundo Cardoso (2005), surgem novas
técnicas gerenciais que introduzem na cultura do trabalho público, noções de qualidade,
melhoria contínua, desempenho organizacional, administração por resultados, delegação de
responsabilidade entre outras.
De acordo com Paim et al. (2009), qualquer organização, incluindo as públicas,
tem, sem exceção, que coordenar o trabalho que executa. Para os autores, os mecanismos de
coordenação do trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as
atividades estão projetados, ao modo como essas atividades são geridas no dia-a-dia e os
meios pelos quais a organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas
operações e na forma de coordenação do trabalho em si.
Assim, gerir processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a
necessidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho
em si. Portanto, “melhorar processos é uma ação básica para as organizações responderem às
mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação” (PAIM et al, 2009, p.
25) .
Belmiro e Reche (2003) afirmam que a crescente necessidade de as organizações
alcançarem maiores índices de desempenho e eficiência por meio de ganhos em celeridade e
flexibilidade, é um dos principais fatores que motiva uma organização a adotar uma gestão
orientada por processos. Para os autores espera-se que “... o foco no resultado viabilize
melhorias contínuas nos processos internos e que uma reorientação na forma de gestão
propicie uma cultura voltada para a eliminação de gargalos e redundâncias e para o
questionamento contínuo da forma de se trabalhar” (BELMIRO; RECHE, 2003, p. 261).
Com base em pesquisas conduzidas por uma empresa de telecomunicação,
Belmiro e Reche (2003) relatam que um dos ganhos mais expressivos numa mudança para
orientação por processos é a integração entre as áreas organizacionais. “Se as barreiras entre
áreas deixassem de existir, tornar-se-ia possível concluir o processo em tempos mais
competitivos” (BELMIRO; RECHE, 2003, p. 266).
Neste sentido, fundado em resultados obtidos por meio de uma pesquisa empírica,
Antunes (2009) afirma que, efetivamente, a gestão por processos evidencia um impacto
19
positivo direto no desempenho organizacional. Dessa forma, a utilização de ferramentas de
Business Process Management (BPM) é um dos meios dos quais a administração pública
dispõe para assegurar a melhoria contínua de seus processos de trabalho e obter um melhor
desempenho da organização.
Sob este prisma, desenvolveu-se esta pesquisa que busca compreender a gestão
por processos via estudo de caso e a identificar o que esta ferramenta proporciona à
organização, e consequentemente à sociedade. Procurou-se elucidar então, como a gestão por
processos auxilia a organização alcançar melhores resultados, quais impactos refletem na
organização e que relação pode existir desta ferramenta com a abordagem da estratégia
enquanto prática.
Face ao exposto, a estruturação da presente dissertação está distribuída em cinco
capítulos.
O capítulo 1 introduz o fenômeno aqui estudado por meio da contextualização do
tema e problematização, apresentando os objetivos e a justificativa da pesquisa.
O capítulo 2 aborda os conceitos sobre a gestão por processos, com a apresentação
da evolução de conceitos de gestão organizacional, processos, bem como a explicação de
recursos empregados no BPM, barreiras que podem emergir durante um processo de
implementação, benefícios advindos desta ferramenta de gestão e, ainda, conceitua estratégia
enquanto prática. Finaliza, trazendo um quadro teórico com algumas orientações, que permite,
de forma sintética, uma visão de como se pode operacionalizar o BPM por meio da estratégia
enquanto prática.
O capítulo 3 explica a metodologia aplicada na construção desta dissertação,
descrevendo o paradigma de pesquisa, a estratégia de pesquisa, referenciando o objeto de
estudo e discutindo as técnicas de coleta de dados adotadas.
Revela-se no capítulo 4 os resultados atingidos da presente dissertação, os quais
resgatam congruências conceituais da revisão teórica exposta no capítulo 2 que agregam a
análise e interpretação dos dados coletados, possibilitando por fim, a construção de um
quadro conceitual proposto pela autora sobre o tema na ótica dos estrategistas e demais atores
envolvidos na pesquisa.
O capítulo 5 mostra as conclusões do estudo realizado, envolvendo a avaliação
dos resultados da pesquisa, bem como a importância do projeto de implantação da gestão por
processos no PJSC, a busca pela disseminação desta ferramenta de gestão e a necessidade da
mudança cultural na organização. Apresenta, ainda, as limitações da pesquisa e sugestões de
desdobramento do trabalho visando pesquisas futuras.
20
Para finalizar, dispõe-se na seção de anexos o roteiro das entrevistas realizadas, o
modelo do questionário aplicado, as transcrições das respectivas entrevistas e o organograma
do órgão público onde o estudo fora desenvolvido.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
De acordo com Schikmann (2010), ao longo dos últimos anos, percebe-se a
crescente cobrança da sociedade em relação à aplicação dos recursos públicos, bem como a
exigência de uma atuação mais voltada para o alcance de resultados. Essa imposição por uma
melhor eficiência na gestão pública faz com que os gestores se preocupem cada vez mais em
evidenciarem uma gestão baseada em critérios de excelência, por meio da transparência de
seus atos e da qualidade de seus serviços. Para isto, as organizações tem buscado modernizar
a administração pública, acompanhando as transformações que emergem do mundo
contemporâneo. Novos conceitos, modelos e ferramentas de gestão são seguidos pelas
organizações, na tentativa de alcançar os objetivos almejados.
A este respeito, cabe ressaltar que:
(...) nas últimas décadas do século XX, alguns países iniciaram um movimento para
discutir o modelo de gestão adotado pelos governos, tendo como propósito
mudanças no gerenciamento do setor público, que poderiam tornar as organizações
mais ágeis e eficientes, reduzir os custos e melhorar a satisfação no atendimento às
necessidades da sociedade. No Brasil, as mudanças na forma de atuação do setor
público iniciaram-se, a partir da década de 90, com a criação do Plano Diretor da
Reforma do Estado (MARCONI, 2005, p. 386).
Desde então, o setor público brasileiro tem buscado modificar sua atuação perante
a sociedade. Mais especificamente, em 1995, a Reforma da Gestão Pública proposta por Luiz
Carlos Bresser-Pereira, na época, ministro do Ministério da Administração Federal e Reforma
do Estado, contribuiu para tornar o Estado Brasileiro mais eficiente e moderno. A criação de
novas formas de responsabilização dos gestores, dentre elas, a administração por resultados, a
competição administrada por excelência, e o controle social, conduziram as organizações
públicas a uma nova forma de administração, contrária aos preceitos da predominante
administração burocrática. Esta Reforma objetivou também, a descentralização da estrutura
organizacional e criação de uma cultura gerencial, baseada na avaliação de desempenho. Com
isso, “avançou na direção de uma administração mais autônoma e mais responsabilizada
perante a sociedade” (BRESSER-PEREIRA, 1998).
21
Configurou-se, assim, um novo marco teórico e uma nova prática para a
administração pública. Esta abordagem gerencial, “parte do reconhecimento de que os
Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a
propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para
suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E, para
isso, é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua
função eminentemente pública.” (BRESSER-PEREIRA, 1998)
Diante disso, Manzini (2010) expõe que nas duas últimas décadas, a incorporação
de práticas de governança e sistemas de gestão – movimento denominado de Nova Gestão
Pública – tem provocado uma verdadeira transformação no setor público. Em concordância,
Olías de Lima (2001) propõe uma significativa mudança de perspectiva em relação à maneira
de atingir resultados no âmbito da Nova Gestão Pública. A mesma autora ressalta que:
O certo é que, como se tratasse de uma força da natureza, a renovação da gestão
pública é algo inevitável. O mundo mudou e a gestão pública não é uma exceção.
Usar os recursos públicos, com a máxima eficiência para atender as demandas dos
cidadãos, aproveitar as oportunidades de um mundo globalizado e competitivo para
alcançar uma sociedade mais justa com os desejos coletivos exige mudanças,
imaginação e inovação. (OLÍAS DE LIMA, 2001, p. 12).
Gomes (2009) considera que, atualmente, a eficiência é parte do escopo da Nova
Gestão Pública que, de certa forma, é um modelo para onde convergiram preocupações,
preceitos e objetivos presentes nos modelos anteriores de reforma do Estado, desde o
gerencialismo puro, até perspectivas mais democráticas de gestão. De forma geral, o autor
acrescenta e expõe como principais características da Nova Gestão Pública: um Estado
administrativo ao estilo da iniciativa privada; mudanças no modelo burocrático de
administração; foco no cidadão; reforço dos elementos meritocráticos; maior flexibilidade na
condução dos serviços e políticas públicas; foco em resultados; avaliação de desempenho; uso
eficaz da informação; e, descentralização na formulação e execução de políticas públicas.
Vê-se então, que uma nova realidade em gestão pública emerge nos últimos anos
e, não obstante, no cenário da prestação jurisdicional do Brasil. Refletida também em Santa
Catarina as recomendações do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública) -, que visa promover a gestão pública de excelência - nortearam o Poder
Judiciário catarinense, que passou a reavaliar e alinhar conceitos como planejamento,
estratégia e qualidade às novas tendências administrativas. Dentre os métodos de soluções
ofertados pelo Programa GesPública destaca-se a gestão por processos de negócio.
22
Cabe mencionar que em 2000, a administração do Poder Judiciário catarinense
iniciou a implementação do seu Planejamento Estratégico e, a partir de 2006, sob a
coordenação da Assessoria de Planejamento, deu início ao delineamento do mapa estratégico
institucional, definiu indicadores e estabeleceu as respectivas metas.
Diante do exposto, percebe-se que a evolução na administração pública, desde a
reforma do Estado e da Nova Gestão Pública, vem conduzindo algumas organizações a
adotarem novas formas de gestão, dentre as quais se destaca a gestão por processos de
negócio (Business Process Management – BPM)1. “O interesse das organizações por práticas
de gestão ou melhoria de processos tem crescido e se consolidado a cada ano (DALE et al.,
2001). O “Guia de Simplificação Administrativa” publicado pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão objetiva apoiar estas organizações interessadas em simplificar seus
processos e normas segundo a ótica da gestão por processos. Segundo Gonzales (2009),
confirma-se o enunciado, também, num estudo da consultoria Gartner, que revela uma
economia de 20% em custos após a adoção da gestão por processos já no seu primeiro ano de
implantação.
Segundo Jeston e Nelis (2008), o BPM é a concretização dos objetivos de uma
organização por meio da melhoria, gestão e controle de processos de negócio essenciais.
Além disso, os autores consideram o BPM o alicerce das abordagens contemporâneas de
gestão, pois a utilização desta ferramenta proporciona um melhor entendimento das raízes da
organização. “Porém, conforme Okayama (2007), por caracterizar-se por mudanças contínuas
em seus processos, é necessário garantir compromisso dos gestores e colaboradores da
organização. A mesma autora acredita que o envolvimento facilita a criação do compromisso
necessário e a aceitação das mudanças propostas.
Ressalta-se, então, que “a gestão por processos de negócio é uma prática
complexa de gestão, a qual muitas empresas têm dificuldade de implantar” (PRICHARD;
ARMISTEAD, 1999, p. 10). A esse respeito, Jeston e Nelis (2008) acreditam que uma das
preocupações dos praticantes de BPM é a possibilidade desta complexidade influenciar o
resultado das organizações e impedir o alcance dos benefícios esperados. Deste modo, a
gestão por processos precisa de um ambiente colaborativo e voltado para resultados no qual a
cooperação das pessoas para resolver problemas é uma prática imprescindível. Afinal, os
processos comportam pessoas, suportadas por sistemas e constituídas em áreas de atuação
integradas para consolidar a estratégia.
1
No transcorrer deste trabalho, serão utilizadas as terminologias gestão por processos de negócio, gestão por
processos de trabalho ou Business Process Management - BPM, de acordo com a literatura citada.
23
O tema estratégia tem sido abordado por muitos autores na literatura. Conforme
Whittington (2002), estratégia é um tema complexo, para o qual não existem receitas fáceis.
Este posicionamento reflete a pluralidade dos desenvolvimentos na área e os diversos
enfoques que foram dados ao longo de todo o período de desenvolvimento do tema. Assim, o
conjunto de contribuições teóricas ao tema, proporcionadas pelas distintas áreas do
conhecimento; as diversas ferramentas propostas por acadêmicos e consultores para a
operacionalização de seus conceitos; e a pluralidade dos vários atores deste espaço
organizacional são apenas alguns exemplos dos fatores constituintes desta complexidade.
Relevante também ao tema é a abordagem da “Estratégia enquanto Prática”,
iniciado por pesquisadores europeus no sentido de trazer um enfoque sociológico às
estratégias, considerando-as como algo que as empresas fazem e não algo que as mesmas
simplesmente possuem. De acordo com Jarzabkowski e Wilson (2006), ressalta-se que
diferentemente das teorias características do pensamento estratégico, que são construídas em
torno de premissas (geralmente divergentes) sobre a fonte de vantagem competitiva, a
Estratégia enquanto Prática não é uma “nova teoria” sobre a origem desta vantagem, mas sim
uma mudança de foco que visa colocar os holofotes sobre a importância na prática de todas
estas teorias e sobre as pessoas que as empregam, as ferramentas que utilizam, entre outros.
Sendo assim, pode-se dizer que a estratégia enquanto prática se preocupa com a
maneira pela qual uma organização pratica a estratégia, buscando compreender a práxis2,
sobretudo por meio das visões que as embasam, as práticas que utilizam e quem são os
praticantes do processo.
A esse respeito, Scheffel (2013), menciona que na teoria da Estratégia enquanto
Prática, os estrategistas são as pessoas da organização que fazem a estratégia acontecer no dia
a dia. Em outras palavras, são os que pensam e executam, num processo interativo e de
relações com outras pessoas e áreas da organização. Ao contrário, na visão de Mintzberg et al
(2000), os estrategistas são as pessoas que ficam em gabinete, formulando, pensando, para
depois, em um processo separado, outros executarem.
Portanto, sob a ótica da estratégia enquanto prática, pretende-se contribuir para o
aprofundamento da compreensão teórica e prática do BPM no Poder Judiciário catarinense.
Mais especificamente, sob a ótica dos estrategistas e dos demais atores envolvidos na
implementação, a pesquisa buscará identificar como o projeto de gestão por processos está se
2
Segundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis estratégica se refere a fluxos de atividades situados em
contexto social amplo, possuindo impactos significativos no direcionamento e sobrevivência da organização. O
conceito será mais profundamente explorado em outro capítulo.
24
constituindo na organização, quais as expectativas das pessoas, o que pensam dessa
ferramenta de gestão e como a dimensão social – um conjunto formado pela estrutura
organizacional e por atores, seus relacionamentos e suas práxis – faz parte desse processo.
Para tanto, com a utilização de um roteiro de investigações elaborado a partir da
visão dos estrategistas e demais pessoas envolvidas na implementação da gestão por
processos no PJSC, propõe-se, ao final, conhecer os fatores motivadores que sustentam essa
implementação, bem como adquirir informações quanto aos benefícios percebidos e esperados
com a adoção desta ferramenta de gestão. Pretende-se com isto, fornecer subsídios para a
tomada de decisão de futuros gestores do Poder Judiciário catarinense no que diz respeito ao
prosseguimento deste projeto, que busca a melhoria contínua dos processos organizacionais.
Desta maneira, persegue-se entender como de fato a estratégia acontece no PJSC.
Como os praticantes em estratégia agem e interagem, verificando o que as pessoas fazem no
dia-a-dia e que envolvimentos e interações ocorrem entre os colegas. A análise do que as
pessoas estão fazendo em relação à estratégia e, como a fazem é um desafio. Face disso,
buscar “teorizar a prática” pode contribuir para que tanto acadêmicos como gestores
entendam melhor o que fazem e por quê fazem.
Em síntese, dado o cenário atual, as organizações devem realizar a medição de
seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos de trabalho e
permitindo uma avaliação contínua da eficiência desses processos. Deste modo, o BPM
possibilita uma melhor visão dos processos e, por conseguinte, uma visão sistêmica da
organização, proporcionando subsídios aos gestores para tomadas de decisões. Neste
contexto, faz-se necessário compreender a gestão por processos, seus facilitadores,
direcionadores, bem como, as dificuldades que podem ser encontradas no momento da
implementação. Com esse intentu, pretende-se responder à seguinte questão de pesquisa:
Como está se constituindo a implementação da gestão por processos no PJSC, sob a ótica dos
estrategistas e dos demais atores envolvidos no projeto?
O delineamento desta pergunta possibilita a construção dos objetivos desta
dissertação dispostos no item 1.2.
1.2 OBJETIVOS
Este item apresenta os objetivos geral e específicos desta pesquisa.
25
1.2.1 Objetivo Geral
Frente a questão levantada, tem-se como objetivo geral: analisar a implementação
da gestão por processos no Poder Judiciário de Santa Catarina, sob a ótica dos estrategistas e
dos demais atores envolvidos no projeto. Para tal, foi necessário formular alguns objetivos
específicos.
1.2.2 Objetivos Específicos
A partir do objetivo geral delinearam-se os seguintes objetivos específicos:
 Identificar fatores motivadores que sustentam a implementação da gestão por
processos no PJSC;
 Identificar benefícios na implementação da gestão por processos no PJSC;
 Identificar barreiras na implementação da gestão por processos no PJSC;
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Silva et al. (2013), para que uma organização pública atinja seus
objetivos, é imprescindível o planejamento das atividades organizacionais em todos os níveis.
As mudanças e inovações se fazem necessárias em prol de metas de eficiência, efetividade e
qualidade. Para isto, busca-se celeridade, evita-se a burocracia, mede-se o desempenho,
presta-se conta de gastos, dentre outras coisas.
E nos últimos anos, de acordo com Becker, Kugeler e Rosemann (2011), a
utilização da gestão por processos (Business Process Management – BPM) emerge de forma
expressiva, em razão da sua contribuição na busca pela eficiência organizacional por meio da
melhoria dos processos. O auxílio na identificação de problemas e ineficiências
organizacionais demonstra a sua relevância. Além disso, consente um avanço nos resultados
da organização e em seu planejamento estratégico, na medida em que contribui para a
definição dos processos considerados proeminentes. Portanto, a gestão por processos auxilia
a organização alcançar seus objetivos e proporciona subsídios aos gestores para as tomadas de
decisões, por meio da utilização de ferramentas como mapeamento de processos,
monitoramento de indicadores de desempenho e ciclo da melhoria contínua.
Ressalta-se também, de acordo com Santos, Santana e Alves (2012), que em
grande parte da primeira década desse século, o BPM se sustentou como um dos principais
26
tópicos entre empresas de consultoria, em se tratando de melhoria de processos,
relacionamento com clientes e cadeia de valor3. Para Trkman (2010), os trabalhos científicos
buscaram descrever o real significado da gestão por processos, do que é constituída e como
deve ser usada. Já Bandara, Gable e Rosemann (2005) revelam que apesar da existência de
diversas investigações a respeito de técnicas de modelagem de processos e ferramentas
apropriadas, são raras as pesquisas empíricas acerca de como as iniciativas de BPM estão
sendo implementadas do ponto de vista do sucesso organizacional, bem como do
monitoramento após a implantação. Ainda, conforme Antunes (2009), a gestão por processos
tem se constituído como uma área de grande interesse no meio acadêmico, a avaliar pela
quantidade de publicações, conferências, congressos e outras iniciativas a ela dedicadas.
Porém, na visão deste mesmo autor, trata-se de um conceito em evolução e verifica-se na
literatura dedicada a esta temática, a escassez de investigação empírica.
Desta forma, procurou-se auxiliar a compreensão da gestão por processos com o
recolhimento de dados a partir de pessoas que vivenciam ou têm conhecimento sobre o tema.
Escolheu-se o Poder Judiciário de Santa Catarina para a busca dessas informações por meio
da sua experiência.
Tal organização apresenta como missão “realizar justiça, assegurando a todos o
acesso, com efetividade na prestação jurisdicional” (SANTA CATARINA, 2008, seção
Planejamento Estratégico) e, nos últimos anos, aderiu formalmente ao programa de qualidade
no serviço público do governo federal. De acordo com informações constantes no site do
PJSC, o programa tem por objetivo transformar a gestão pública por meio da utilização de
métodos gerenciais que mudam o foco dos processos burocráticos internos para o cidadão e
usuários dos serviços. De acordo com Palvarini (2009), baseiam-se em alguns critérios de
excelência, quais sejam: liderança; estratégia e planos; cidadãos; sociedade; informação e
conhecimento; pessoas; processos; e resultados.
Acrescenta-se que a busca constante para atingir seus objetivos estratégicos e a
percepção de alguns entraves, tem conduzido o PJSC a preocupar-se em aperfeiçoar seus
processos de trabalho. Dentre os obstáculos percebidos, destaca-se a alta taxa de
3
Segundo Porter (1989), uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição
final. Dessa forma, o mesmo autor argumenta que “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valor” (PORTER,1989, p. 33).
27
congestionamento processual4. A esse respeito, Gomes e Almeida (2012) observam que a
sobrecarga do sistema judicial e a consequente morosidade no andamento processual são
evidentes.
Cabe ressaltar, que o advento da Emenda Constitucional n. 45/2004, em resposta
aos anseios pela justiça ampla e efetiva, consagrou a razoável duração do processo como
preceito constitucional. A tal prerrogativa, correlacionam-se as metas de nivelamento traçadas
pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ, sobretudo a Meta 25. O relatório anual Justiça em
Números (2013) disponibiliza no site do CNJ, dados e informações relativas à quantidade de
processos em andamento em todos os tribunais. Essas informações confirmam o que revela a
prática, ou seja, o congestionamento do sistema judicial, com acervo crescente que origina o
alongamento dos trâmites processuais no tempo.
Noutra vertente, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) (Lei complementar nº
101/2000) estabeleceu normas gerais de finanças públicas, voltadas para o controle da
despesa, do resultado fiscal e do endividamento. E, as despesas com pessoal são as que mais
despertam a atenção dos gestores públicos em razão de serem as mais representativas. A
mesma lei trouxe também dispositivos para limitar as despesas com pessoal em relação à
receita corrente líquida (RCL), estabelecendo 6% como limite legal e 5,7% como limite
prudencial para o Poder Judiciário.
Desta forma, com base na Lei Orçamentária Anual (LOA) de 2014 do PJSC, em
que a previsão da despesa com pessoal atingirá 5,65% da RCL (quase atingindo o limite
prudencial) e, o aumento do número de processos tramitando no Judiciário catarinense, exigese aperfeiçoamentos na gestão dos processos de trabalho, visando à realização de justiça em
tempo razoável e com qualidade, sem a necessidade de acréscimo de pessoal em seu quadro.
Deste modo, ciente dos problemas supramencionados, para alcançar as metas
estratégicas traçadas em seu Planejamento Estratégico, bem como cumprir a Meta 56 de 2010
do CNJ, o PJSC tem buscado meios que proporcionem uma gestão eficaz de seus processos
organizacionais. Para isto, instituiu um projeto estratégico com intuito de contemplar
melhores métodos de gestão por processos de trabalho. Assim, a adoção desta ferramenta de
4
A taxa de congestionamento mede a efetividade do tribunal em um período, levando-se em conta o total de
casos novos que ingressaram, os casos baixados e o estoque pendente ao final do período (CNJ, 2013).
5
Julgar, até 31/12/2013, pelo menos, 80% dos processos distribuídos em 2008, no STJ; 70%, em 2010 e 2011,
na Justiça Militar da União; 50%, em 2008, na Justiça Federal; 50%, em 2010, nos Juizados Especiais Federais e
Turmas Recursais Federais; 80%, em 2009, na Justiça do Trabalho; 90%, em 2010, na Justiça Eleitoral; 90%, em
2011, na Justiça Militar dos Estados; e 90%, em 2008, nas Turmas Recursais Estaduais, e no 2º grau da Justiça
Estadual (CNJ, 2013).
6
Meta 5: implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em pelo menos 50%
das unidades judiciárias de 1º grau (CNJ, 2013).
28
gestão consente o conhecimento dos procedimentos realizados na execução dos trabalhos e
permite, por meio do mapeamento de processos, a busca do fluxo ideal do processo.
Assim sendo, o estudo procurou retratar os fatores motivadores que embasaram a
decisão da alta administração da organização pesquisada, em adotar a gestão por processos
como ferramenta gerencial. Buscou analisar, na referida organização, as etapas de
implementação deste instrumento de gestão, verificar a mobilização das pessoas, o
desenvolvimento dos trabalhos e respectivos projetos de melhorias. Ainda, em se tratando de
uma pesquisa empírica, considerou-se relevante identificar os benefícios percebidos e
esperados com a implementação, as barreiras diagnosticadas e, as impressões acerca da
necessidade de uma área formal que se responsabilize pela gestão dos processos na
organização.
Considerando que foram destacados os fatores que motivaram a adoção do BPM,
bem como abordadas as evidências encontradas durante o processo de implementação deste
instrumento de gestão, oportunizou a gestores, condições de realizar comparações com a sua
unidade de trabalho, e desenvolver exercício reflexivo do que pode ser aproveitado e
adaptado, segundo as peculiaridades do ambiente de trabalho em que atua. Aos pesquisadores
interessados no tema, prestou, igualmente, informações relativas à prática desta ferramenta
em um órgão público.
A relevância do trabalho então, está em apresentar uma contribuição teórica, que
permita, uma visão de como se pode operacionalizar o BPM por meio da estratégia enquanto
prática. Ainda, realizar uma síntese teórica, comparando com os resultados do campo
empírico.
Destaca-se que, de acordo com Gil (2007b), a contribuição teórica de um trabalho
não está limitada à proposição de uma nova teoria, mas também, à proposta de um novo olhar
ou uma nova perspectiva sobre o assunto. E, isto pode ser realizado por meio de uma
reorganização ou síntese de conceitos, como por exemplo, por meio de um quadro teórico.
Para o mesmo autor, um levantamento bibliográfico pode constituir uma pesquisa de cunho
exploratório, “cujo produto final seja a recolocação do problema sob um novo prisma” (GIL,
2007b, p. 13).
Ainda, “a relevância social de um problema está relacionada indubitavelmente aos
valores de quem a julga. O que pode ser relevante para um, pode não ser para outro.
Entretanto, esta discussão torna-se importante à medida que ajuda a explicitar as direções
possíveis de uma investigação e suas diferentes consequências” (GIL, 2007b, p. 13).
29
Assim, a despeito da magnitude que se propõe na pesquisa, busca-se analisar a
implantação da gestão por processos no Poder Judiciário catarinense.
30
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica que norteará a presente
dissertação.
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS
De acordo com Scucuglia (2013), o tema Gestão por Processos está ganhando
notoriedade ao redor do mundo. O aumento do número de associados da Association of
Business Process Management Professionals (ABPMP) é um indicador da relevância que o
tema tem apresentado nos cenários acadêmicos e profissionais mundiais. Para Hammer
(1996), a organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional
dominante para o século XXI.
A evolução que as empresas têm tido desde o final do século XIX, com o
surgimento de novos modelos organizacionais, está indo ao encontro de uma forma
de trabalho mais colaborativo dentro da própria organização (entre setores e
departamentos) e na interação com outras empresas (conceito de organizações em
rede). A prioridade está em focar na qualidade da entrega dos produtos e/ou serviços
a um cliente por meio da utilização de abordagens com visão de processos de
negócio. (SANTOS; SANTANA; ALVES, 2012, p. 3).
Harmon (2005) considera BPM como uma disciplina focada na melhoria da
performance corporativa por meio do gerenciamento dos processos de negócio da
organização. As principais tarefas da gestão por processos de negócio estão ligadas a um ciclo
de vida contínuo, o qual inclui: planejamento, análise, desenho e modelagem, implantação,
monitoramento e controle, e refinamento ou melhoria contínua dos processos de uma
organização (ABPMP, 2009). Para Santos, Santana e Alves (2012), em todas as fases deste
ciclo, pondera-se que BPM pode prover melhores resultados se empregar como base a
tecnologia da informação. Sendo assim, BPM é um campo multidisciplinar, que integra
conhecimentos e práticas que vêm de disciplinas de administração, sistemas de informação e
engenharia de software.
Desta forma, a gestão por processos não é novidade para diversas áreas das
organizações. Porém, mudanças expressivas ocorreram ao longo do tempo e podem ser
verificadas no tópico a seguir.
31
2.1.1 A evolução de conceitos de gestão organizacional
A gestão por processos não é novidade para muitas organizações. Todavia,
mudanças expressivas ocorreram ao longo do tempo. No início do século passado, os estudos
de Taylor alinhados aos princípios da administração científica concentraram-se em um viés
organizacional sobre os processos de eficiência, especialização e medição das atividades
realizadas pelos trabalhadores. Isso implicou na busca pela especialização das atividades e
formação de profissionais especialistas em seus processos de negócio.
No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o grau de
competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, que ofertavam produtos de
excelente qualidade e com preços relativamente baixos. Com isso, a Gestão da Qualidade
Total (TQM) popularizou-se como uma prática de gestão, tornando-se o foco das
organizações. Assim, buscou-se a particularização das áreas funcionais em torno de
competências fundamentais, em virtude da motivação proporcionada pela TQM, que consistia
em criar consciência nas organizações de realizarem uma análise crítica de seus processos,
produtos e serviços para a identificação de pequenos pontos de melhoria possíveis.
Na década posterior, despontou-se o movimento da Reengenharia Total de
Processos (BPR), que conforme Furlan (1994) e Coulson-Thomas (1994), é o ato de repensar
e reprojetar radicalmente os processos de uma organização com intuito de obter progressos
em indicadores críticos de desempenho, tais como: custos, qualidade, serviços e agilidade. Em
seguida, surgiu o período dos sistemas integrados de gestão empresarial Enterprise Resource
Planning (ERP), com o objetivo de implementar o modelo de organização integrada e
promover a mudança da visão departamental para a visão de processos nas empresas. Porém,
na visão de Sobreira Netto (2007), esses movimentos não foram suficientes para transformar a
cultura do gerenciamento por funções nas organizações, nem para amenizar a discrepância
existente entre as áreas de negócio e a agilidade da Tecnologia da Informação (TI) em prover
a gestão organizacional de sistemas informatizados.
Adicionalmente, Sobreira Netto (2007) expõe que as operações nas organizações
estão sujeitas a um ou mais processos, sejam formalizados ou não, que empreguem
tecnologia, em especial a de informação. O mesmo autor afirma que a formalização dos
processos se dá pelo desenvolvimento de modelos de processos de negócio, considerando os
objetivos de negócios, métricas, fluxos, dados, integrações e relacionamentos entre áreas.
Hammer e Stanton (1995) consideram que os processos permanecem sendo fragmentados e
isolados em setores distintos de organizações tradicionais. Consequentemente, continuam
32
difíceis de serem avistados como parte de uma engrenagem e, assim, de difícil gerenciamento
e controle.
Na década de 90, surgiram muitos trabalhos científicos relacionados ao
desenvolvimento e uso de sistemas de Workflow – “Fluxos de Trabalho”, porém, com poucos
apontamentos sobre o seu gerenciamento. Em virtude da evolução destes sistemas, ou com o
propósito de suprir as deficiências elencadas por especialistas, surgiu o conceito de
Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM).
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar fazem emergir os conceitos de
Gerenciamento de Processos de Negócio com o lançamento do livro Business Process
Management – The Third Wave (“Gerenciamento de Processos de Negócio – A Terceira
Onda”). Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automação de
processos por meio de ferramentas de software.
2.1.2 Conceitos de processo e BPM
De acordo com Graham e LeBaron (1994), todo trabalho importante realizado
numa organização faz parte de algum processo. Para os autores, não existe um produto ou
serviço oferecido por uma organização sem um processo. “Na concepção mais frequente,
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece um output a um cliente específico” (GONÇALVES, 2000a, p. 7). Num estilo
mais convencional, Hammer e Champy (1994) conceituam processo como um grupo de
atividades realizadas numa sequencia lógica com o objetivo de produzir um bem ou um
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Harrington (1991) acrescenta que
para oferecer esse resultado, os processos utilizam os recursos da organização. Assim, numa
visão simplista, processo nada mais é do que uma entrada, uma transformação e uma saída,
baseando-se em regras, utilização de recursos e execução de atividades.
Segundo Campos Filho (1994), os recursos organizacionais devem ser vistos
como um sistema constituído por estrutura, tecnologia, tarefa e pessoal. Conceitua que um
sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos trabalhando juntos, em
direção a um propósito comum. Assim, uma organização vista como um sistema é uma rede
de processos.
Na mesma linha de pensamento, Gonçalves (2000a) corrobora que um sistema
pode ser visto como uma coleção de processos. O mesmo autor acrescenta que cada tipo de
33
processo tem características específicas e, portanto, deve ser gerenciado de maneira
específica.
Neste contexto, para Smith e Fingar (2003), o BPM pretende instituir um
significado simples de um processo, de forma que profissionais de áreas distintas de uma
organização possam ver e manipular o mesmo processo por meio de uma representação
apropriada, e agir segundo suas competências e responsabilidades. Em outras palavras, tem
por objetivo constituir uma visão de gestão estratégica orientada a processos, que busca
enxergá-los de forma completa e integrada a todas as áreas envolvidas na sua execução. O
foco é a busca pela eficiência e efetividade dos negócios, instituindo um plano de melhoria
contínua e utilizando a tecnologia como meio para proporcionar agilidade e visibilidade. Para
os autores, o que distingue o BPM dos demais movimentos, é o desenvolvimento de uma
capacidade que consente à área de negócio ter controle de suas necessidades presentes e
futuras, possuindo visão integral do processo, e agilidade e comunicação para a inovação.
Isto exige o desenvolvimento de instrumentos de medida que sinalizem e facilitem o processo
decisório dos gestores.
De acordo com Spanyi (2003), o BPM abrange a definição, o aperfeiçoamento e a
administração dos processos de negócio de uma organização, do início ao fim, envolvendo
todos os setores, com apoio da tecnologia, com intuito de alcançar três pontos cruciais para o
bom desempenho organizacional, quais sejam: nitidez na direção estratégica, alinhamento dos
recursos organizacionais e a crescente disciplina nas operações diárias.
Smith e Fingar (2003) consideram, ainda, a habilidade para mudar, mais
importante do que a habilidade para criar processos. Os autores creem que o BPM seja uma
espécie de síntese entre a representação de processos e as tecnologias de colaboração que
promovem a remoção dos obstáculos que bloqueiam a execução dos objetivos da organização.
Deste modo, há necessidade de se conhecer a estrutura hierarquia dos processos
organizacionais.
2.1.3 Hierarquia dos processos organizacionais
Segundo Rummler e Brache (1994), a compreensão da dinâmica organizacional é
obtida por meio da identificação destes processos, entendendo-se como o trabalho é realizado
na organização. Os autores corroboram que gerenciar processos é utilizar um conjunto de
técnicas
para
constantemente.
garantir
que
processos-chave
sejam
monitorados
e
aperfeiçoados
34
Para Rados (1999), a gestão por processos pode ser definida como uma
metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos
processos das organizações, com a finalidade de atingir condições ótimas. Dessa maneira,
segundo Harrington (1993), tal metodologia favorece o conhecimento do funcionamento das
organizações por meio de seus diversos processos, ou seja, do conjunto de atividades que
recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma saída para um cliente interno ou externo.
Sobre esse assunto, podem-se classificar os processos em: “processos essenciais
(core process) - uma cadeia de atividades que entrega valor a clientes externos; e, processos
de apoio - provêm recursos e insumos vitais aos processos essenciais e são vitais para a
gestão de empresa” (KRAJEWSKI, 2009, p. 6).
Segundo Costa et al. (2009), os processos podem ser logicamente organizados e
hierarquicamente estruturados, contribuindo para a sua melhor compreensão e facilitando a
gestão da organização com foco nos processos. De acordo com Braga (2010), o conceito de
arquitetura de processos representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de
valor, que conforme Porter (1986) é definida como a classificação das ações que geram ou
entregam um produto ou serviço a um cliente, possibilitando uma melhor visualização do
valor ou benefício agregados nos processos. Para o mesmo autor, a construção desse
instrumento permite ao gestor se afastar da perspectiva tipicamente funcional da organização
e visualizar, de maneira mais sistêmica e integrada, o funcionamento do conjunto de
processos existentes. A compreensão das relações de causas e efeitos e suas interfaces
contribui na identificação do valor e benefícios agregados nos processos, bem como dos
resultados e impactos gerados.
Na visão de Gonçalves (2000a), seguindo a ideia de hierarquia de processos, estes
podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos, em uma
arquitetura que possibilita o alinhamento entre a estratégia e as atividades efetivamente
realizadas. A esse respeito, Harrington (1993) corrobora que os processos de uma organização
possuem uma hierarquia que abrange os macroprocessos, processos, subprocessos, atividades
e tarefas. Em síntese, esta hierarquia pode ser assim apresentada:
 Macroprocesso: geralmente, envolve mais que uma função na estrutura
organizacional, sua operação tem impacto no modo como a organização funciona;
 Processo: é um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas, que
transformam um input, acrescentando valor a este, em output;
35
 Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e
contribui para a missão deste;
 Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular;
 Tarefas: é uma parte específica do trabalho , ou melhor, o menor microenfoque
do processo, podendo ser o único elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade.
Figura 1 – Hierarquia dos processos
Fonte: De Sordi (2005).
Neste contexto, De Sordi (2005) define a gestão por processos como uma
estrutura gerencial orientada por processos, em que tanto os gestores, quanto os executores
destes processos, inspecionam seus desempenhos e redesenham seus sistemas de trabalho de
forma a alcançarem melhores resultados. Assim, verifica-se que outra vertente da gestão por
processos é o foco nas pessoas.
2.1.4 BPM e o foco nas pessoas
As pessoas são o centro dos processos. São elas que executam as atividades e
implementam as melhorias. Segundo Willaert et al. (2007), as pessoas são a base tanto para o
funcionamento de uma organização quanto para a melhoria e inovação de seus processos.
36
Sendo assim, precisam estar motivadas e acreditarem nas mudanças para que ocorra o
comprometimento.
De acordo com Balzarova et al. (2004), buscando clarificar o papel do indivíduo
na gestão por processos, estudos vêm evidenciando que aspectos relacionados à gestão de
pessoas – “treinamento e aprendizado pelo fazer” e “gestão da resistência à mudança” – são
considerados fatores chaves de sucesso para uma implementação bem-sucedida do BPM.
Pettigrew e Whipp (1991) acrescentam a importância do papel do líder e sua
atuação no processo de mudança organizacional, que juntamente com o apoio da alta
administração e a prática reflexiva, incentiva o ajuste do comportamento dos servidores na
direção almejada pela organização. Tal adaptação ocorre “por meio da adoção por parte dos
servidores de novos modelos mentais, atitudes e valores diferenciados, que serão estimulados
pela própria organização” (GONÇALVES, 2000b, p. 12). Para o autor, as organizações
devem adotar modelos alternativos de gestão de pessoas, diferentes daqueles utilizados nas
organizações que possuem uma estrutura tradicional.
Na mesma linha de pensamento, Duarte (2004) acredita que cabe à alta
administração a coordenação dos processos organizacionais, promovendo sintonia entre os
departamentos no sentido de sensibilizar as pessoas para melhor qualidade e maior
produtividade. Requer-se, ainda, liderança e melhoria contínua do processo por meio de
pequenos ajustes. Acrescenta-se, também, a gestão do conhecimento que proporciona
benefícios qualitativos às organizações. Para tanto, o autor considera que se precisa contar
com profissionais capacitados, com pleno domínio em suas áreas de atuação. Profissionais
que, além de possuírem o conhecimento, sejam capazes de disseminá-lo pela organização,
gerando resultados tangíveis e intangíveis.
Para Lee e Dale (2004), o BPM é considerado um grupo de ferramentas e técnicas
para melhoria de processos, bem como um método de integração de toda a organização. Por
este motivo, consideram imprescindível que seja entendido por todos os colaboradores. Desta
maneira, Gonçalves (2000b) acredita que gerir as organizações sob o prisma do BPM, tornase um dos grandes desafios da gestão eficaz dos recursos humanos, necessitando um grande
entendimento sobre o efeito da mudança em processos nos colaboradores.
Na visão de Hammer (2001), a maneira como as competências das pessoas são
mensuradas e desenvolvidas, auxiliam para que elas trabalhem focadas em processos. Willaert
et al. (2007), consideram essencial que as pessoas sejam treinadas e informadas para melhorar
os processos e para pensar em termos de processos. Ponderam que se trata de uma abordagem
de caráter colaborativo, em que o trabalho deve ser desenvolvido em equipe e englobando
37
todas as atividades, de ponta a ponta. Neste contexto, a liderança precisa estimular o
comportamento colaborativo entre os servidores e as equipes, ensinando as pessoas a agir e a
adotar essa nova perspectiva.
Sobre este assunto, Graham e LeBaron (1994) afirmam que a adoção de uma
perspectiva organizacional baseada em BPM desenvolve e destaca os papéis relacionados aos
processos, ressaltando aspectos ligados à liderança de equipe, ao relacionamento entre
pessoas, à facilitação dos mecanismos grupais e ao desenvolvimento de conhecimento. Assim,
dado que as medidas da estrutura de processos básicas representam equipes multifuncionais e
a integração de processos, faz-se necessária a presença de uma autoridade interfuncional sobre
as equipes. Deste modo, para McCormack et al. (2003), as pessoas envolvidas devem
trabalhar como um grupo integrado e com autoridade partilhada para tomar decisões e efetivar
ações. Em razão disto, Willaert et al. (2007), destacam que tão importante quanto a
habilidade, é a vontade de fazer parte de uma equipe e de se tornar contribuinte do processo.
Cabe destacar também que, de acordo com DeToro e McCabe (1997), as equipes
são responsáveis em buscar a melhoria contínua dos processos, primar pela redução do custo e
do tempo de execução dos fluxos de trabalho, bem como objetivar as melhorias na
consistência de seus resultados. Além disso, McCormack e Johnson (2001) corroboram que a
orientação para processos não depende de um líder carismático, mas fundamentalmente, da
dinâmica organizacional.
Ainda, McCormack e Johnson (2001) acrescentam que a orientação para
processos pode contribuir no desempenho geral da organização, no que se refere à redução do
conflito e da melhoria da cooperação interdepartamental, além de melhorar o esprit de corps7.
Os autores consideram que as organizações estruturadas em amplas equipes de processo em
detrimento a departamentos funcionais limitados devem ter menos conflitos internos e espírito
de equipe mais consolidado. Vê-se, então, que o sucesso do BPM em uma organização
advém, também, da postura adotada em relação às pessoas, bem como da estrutura que
formaliza a alocação destes indivíduos.
7
Esprit de corps é definido como “o conjunto de sentimentos, crenças e valores entusiásticos compartilhados
sobre afiliação ao grupo e seu desempenho. Esprit de corps manifesta um forte desejo pelo alcance de um
objetivo comum mesmo em situações hostis. Pode ser um mecanismo poderoso de alinhamento para fortalecer
qualquer organização” (McCORMACK e JOHNSON, 2001, p. 25).
38
2.1.5 BPM e a estrutura organizacional
Chandler (1962) conceitua estrutura organizacional como o desenho por meio do
qual a organização é administrada. Já para Hall (1984), é a forma de distribuição dos
indivíduos entre posições sociais que influenciam as relações de papel entre as pessoas. O
mesmo autor considera que a estrutura organizacional possui três funções básicas, quais
sejam: realizar produtos ou serviços e atingir metas organizacionais; minimizar ou
regulamentar a influência das variações dos indivíduos na organização; e, representar o
contexto em que o poder é exercido, decisões são tomadas e atividades são executadas.
Porém, Santos (2012), acredita que não são os departamentos que satisfazem as
necessidades dos clientes, mas sim, os processos que ultrapassam os limites departamentais.
Para a autora, a estrutura organizacional condiciona e limita os colaboradores a trabalharem
focados nos resultados de seus setores, não se preocupando com a organização como um todo.
Desta forma, de acordo com Davenport (1994), surge a necessidade de se estabelecer uma
visão horizontal da organização, em que os hand-offs8 entre as unidades funcionais sejam
minimizados ou eliminados, de forma que os fluxos sequenciais sejam viabilizados e
efetivados perpassando as funções, e haja amplo e rápido intercâmbio de informações. O autor
considera que apenas a identificação e a definição desses processos já ocasionam novas
formas de se estruturar o trabalho. Segundo McCormack et al. (2003) e Davenport (1994), a
estrutura organizacional auxilia os gestores alcançarem os objetivos. E, considerando que
estes objetivos derivam de uma estratégia geral da organização, fica evidente que a estratégia
e a estrutura estão intimamente relacionadas.
Desta forma, Gonçalves (2000b), considera que o BPM surge como uma
abordagem gerencial que reestrutura a organização em prol de seus processos, equipes e
resultados, tendo como cerne a gestão coordenada das atividades executadas por pessoas de
diferentes departamentos. Nessa perspectiva, “a organização é vista como uma série de
processos funcionais interligados, em que as políticas e o direcionamento são definidos pela
alta gerência, mas a autoridade para examinar, desafiar e mudar os métodos de trabalho é
delegada às equipes de trabalho interfuncionais” (SANTOS, 2012, p. 34).
Assim, McCormack e Johnson (2001), entendem que a estrutura proporciona uma
visão dinâmica das conexões organizacionais e ordena os processos de trabalho, permitindo
uma melhoria dos resultados por meio da mensuração de fatores como custo, tempo e
8
O termo hand-offs é utilizado para identificar os momentos em que as atividades e/ou tarefas dos processos são
passadas a outro setor ou departamento da organização para continuar a sua realização.
39
qualidade. Assim, ao reduzir essas variáveis, tem-se a melhoria do próprio processo. Por sua
vez, Lockamy et al. (2008) acrescentam que, uma vez que a estrutura organizacional
influencia a efetividade dos colaboradores, o problema está em identificar uma estrutura que
possibilite a organização trabalhar em torno dos processos, e não de suas funções.
Ainda, Willaert et al. (2007) e Davenport (2005) alertam que a organização
orientada para processos não necessita ser completamente estruturada horizontalmente. Pode
contar com áreas e departamentos funcionais definidos, todavia com processos sendo
executados de maneira horizontal.
Palmberg (2010), acrescenta que quando a organização funcional e hierarquizada
muda a abordagem para a nova organização por processos, ocorre um choque entre as pessoas
que preferem receber ordens e as que preferem maiores responsabilidades. Nesse caso, uma
forma de amenizar o embate é oferecer o devido suporte à transição. O autor acredita que a
solução não consiste em escolher entre funcional ou processos, mas em poder aplicar ambos
na organização. Para tanto, é necessário que haja uma equipe de negociação e colaboração, na
qual os gestores possam se comunicar e alinhar a estratégia da organização com a estratégia
de sua área de atuação e, assim, evitar a abordagem dos silos.
De acordo com Paim et al. (2009), o escritório de processos surge como proposta
de resposta a essa necessidade, pois, além de evitar a abordagem de silos nas organizações,
institucionaliza a gestão de processos, tornando-a parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da
cultura organizacional.
A esse respeito, Santos (2012) afirma que os colaboradores de uma organização
não se orientam apenas pela sua estrutura. Baseiam-se também, nas crenças e valores que
formam a cultura organizacional.
2.1.6 BPM e a cultura organizacional
Na visão de Morgan (2002), a cultura é definida como um grupo de variáveis
distintas que forma um todo cultural, juntando crenças, histórias, normas e rituais, bem como
a estrutura organizacional. Assim, pode-se afirmar que a cultura organizacional baseia-se em:
[...] capacidades características e incapacidades que, como um resultado da evolução
da cultura, se transformaram nas características que definem a maneira pela qual a
organização trabalha, sendo construída dentro das atitudes e de enfoques dos seus
empregados (MORGAN, 2002, p. 144).
40
Para McCormack e Johnson (2001), no contexto da orientação para processos, os
gestores precisam instigar uma cultura organizacional que possua características que
valorizem aspectos da integração interfuncional, proporcionando a todos um pensamento
sistêmico e de processos. Os autores consideram que, nessa perspectiva, o comprometimento
com a melhoria dos processos é um componente importante da cultura. Para isto, deve-se
estimular o trabalho em equipe e incentivar a cultura da visão interfuncional e orientada para
os resultados dos processos em toda a organização.
Morgan (2002) acrescenta que a cultura não é algo imposto sobre uma situação
social. Mas sim, ela se desenvolve durante o curso da interação social. Em razão disto, Tenner
e De Toro (2000), mencionam que um aspecto considerável da orientação para processos com
implicações culturais é o apoio da alta administração e, a presença de uma liderança que
estimule comportamentos interdepartamentais.
Estes aspectos influenciam também, o desempenho organizacional, como
apresentado no próximo tópico.
2.1.7 BPM e o desempenho organizacional
Neely et al. (1997) afirmam que as medidas de desempenho são um elemento
integrante do planejamento e controle de ciclo, pois a captura de dados de desempenho, geram
informações e auxiliam a tomada de decisão. Porém, Bourne et al. (2002) destacam que
muitos fatores podem influenciar o sucesso ou fracasso do processo de desenvolvimento e de
implementação dos sistemas de mensuração de desempenho de uma organização. A literatura
aponta alguns exemplos: o tempo e o investimento financeiro (MCCUNN, 1998); a falta de
liderança e resistência à mudança (HACKER; BROHTERTON, 1998); a alocação de recursos
independente da elaboração da estratégia (KAPLAN; NORTON, 1996); a não incorporação
dos avanços em métodos de melhoria contínua (SCHNEIDERMAN, 1999); a estratégia
desalinhada dos objetivos do departamento (KAPLAN; NORTON, 1996); as métricas pouco
definidas (SCHNEIDERMAN, 1999); a necessidade de quantificar os resultados em áreas que
são mais qualitativas por natureza (BIERBUSSE; SIESFELD, 1997).
Também é destacado por diversos autores, dentre eles, Scott (1995), Pettigrew e
Whipp (1991), que a natureza política das organizações demandam significativa consideração,
pelo fato de diversos fatores demonstrarem o impacto que a cultura organizacional pode ter na
mudança. Para Neely et al. (2000), a aceitação da mensuração por toda a organização é
considerada um pré-requisito chave da evolução, capaz de auxiliar e beneficiar a manutenção
41
de sistemas de mensuração eficazes e eficientes. Os autores consideram desafiador para os
gestores, o momento de implantar tais medidas. Emergem fatores como o medo, a política e a
subversão, uma vez que as pessoas começam a se preocupar com a exposição de suas
deficiências por meio da mensuração de desempenho.
Segundo Chen, Mattioda e Daugherty (2007), as medidas de desempenho da
cadeia de valor podem tomar uma perspectiva de processos, conduzindo a uma visão mais
sistêmica do que a ênfase tradicional nas funções departamentais. Assim, Neely et al. (2000)
corroboram que ao estruturar as medidas de desempenho, as organizações precisam evitar a
adoção de um foco estreito e unidimensional que enfraqueça o sistema de mensuração, e
buscar indicadores com uma visão orientada para processos.
Para Buosi (2004), para que a medição do desempenho organizacional seja
executada com efetividade, o suporte tecnológico de um sistema de informação se torna
essencial, pela quantidade de informação envolvida, agilidade, confiabilidade, entre outros
fatores.
2.1.8 BPM: informação, conhecimento e tecnologia
Segundo Davenport (1994), as relações entre informações e processos podem ser
analisadas sob alguns aspectos, quais sejam: como as informações apoiam os processos; como
podem ser produzidas por processos e; como devem ser gerenciadas nos processos. Sendo
assim, a informação pode desempenhar inúmeras funções, de modo a promover sustentação às
tentativas de tornar os processos mais eficientes e eficazes.
Para Souza (2003), as inovações tecnológicas contribuem para modificar a
maneira de executar certas atividades, otimizando o fluxo dos processos de trabalho. Porém, o
que ocorre é que, a tecnologia expandiu-se com maior velocidade do que a capacidade de
explorar novas oportunidades. Por isso, necessita-se compreender e acompanhar os impactos
causados pelos avanços tecnológicos nas atividades organizacionais, bem como, avaliar a
contribuição de cada inovação disponível. Esse conhecimento torna-se, então, um requisito
fundamental para gestão por processos de negócio.
Gonçalves (2000a), afirma que a tecnologia é essencial no gerenciamento dos
processos organizacionais. Influencia tanto na maneira de realizar o trabalho, tanto como na
forma de gerenciá-lo. O autor entende que o processo segue uma sequencia rigorosa de
atividades, ditada pela tecnologia característica ou pela própria lógica do trabalho.
42
Contudo, vê-se que o impacto do avanço tecnológico sobre processos
organizacionais é considerável e requer uma nova postura frente ao gerenciamento dos
processos de negócio. Percebe-se, então, que a tecnologia e a gestão do conhecimento são
relevantes para o aprimoramento contínuo dos processos.
Aprofundando o tema BPM, na visão da tecnologia da informação, pode-se dizer,
segundo Marchand (2009), que Business Process Management System (BPMS) é um sistema
(software) responsável pela automação da metodologia BPM. Consente a simulação, a
execução, o controle e a otimização de processos. Ainda, possibilita aos funcionários um
melhor conhecimento dos processos que participam. O fornecimento de relatórios, conforme a
necessidade da organização permite que a alta direção visualize os gargalos, o ponto crítico de
atraso de determinada tarefa, a frequência com que isso ocorre, o percentual de processos
concluídos e, em andamento, entre outros. Estas informações geradas possibilitam que o
gestor tome decisões para a correção de erros ou para a melhoria do processo.
Porém, a mesma autora afirma que não precisa de um BPMS para a implantação
de BPM. Implantar BPM está num nível de abstração superior a um software. Significa
entender o negócio voltado ao cliente, enxergar os processos da organização e perceber a
mudança cultural necessária. Assim, o BPMS auxilia a implantação do BPM, proporcionando
um suporte aos gestores dos processos. Contudo, é essencial que a organização entenda os
processos da empresa, as características e cultura dos atores envolvidos e defina os objetivos
de BPM. Sendo assim, está pronta a escolher a melhor solução de BPMS que se adaptará a
realidade da organização.
Contudo, vale repetir que as ferramentas de software utilizadas para automação
dos processos (BPMS) são desejáveis, mas não devem ser o foco. Este deve ser a melhoria
dos processos de negócio para que as organizações possam alcançar os resultados almejados.
2.1.9 BPM e as ferramentas de gestão
Para Davenport (2005), a gestão por processos é um conjunto eficaz de
ferramentas e ações que potencializam os recursos humanos, tecnológicos, sistêmicos e de
infraestrutura de uma organização. A estrutura precisa funcionar, de maneira a permitir que a
organização disponha do que for necessário para alcançar seus objetivos, eliminando o que for
considerado inadequado e incrementando o que se entende benéfico.
Desta maneira, como visto anteriormente, o BPM tem a finalidade de alinhar os
processos de negócio com a estratégia organizacional, os objetivos e a cadeia de valor. Assim,
43
combina processos de negócio, pessoas, tecnologia e organização para criar uma visão única e
integrada de negócios. Para isso, o BPM utiliza ferramentas de gestão, tais como: o
mapeamento de processos, o monitoramento por meio de indicadores de desempenho, o ciclo
da melhoria contínua, dentre outras. Essas ferramentas aplicadas auxiliam na otimização dos
resultados e na performance dos processos.
O mapeamento de processos permite uma visão ampla do fluxo de trabalho de
uma organização, auxilia a reconhecer as atividades que agregam valor, identifica os gargalos,
as oportunidades de melhorias e apoia a integração entre as áreas. Consente também, a
adequação de recursos, conhecer melhor o que está sendo realizado e monitorar cada
atividade de interesse, por meio de indicadores estratégicos e de desempenho, os quais já
foram aqui comentados.
Adicionalmente, de acordo com Davenport (1994), melhorias nos processos são
representativas para o resultado organizacional. Para isto, o autor sugere focar esforços em
processos-chave, que devem ser continuamente adaptados e adequados com intuito de atender
os objetivos de negócios. Adesola e Baines (2005) entendem que após o redesenho e
implantação das modificações, é preciso monitorar os resultados visando ao aperfeiçoamento
contínuo do novo processo. Gonçalves (2000a) complementa que nem todos os processos têm
a mesma relevância, tanto sob o ponto de vista dos resultados, quanto dos recursos
envolvidos.
Deste modo, novamente, percebe-se que o BPM foca na otimização dos resultados
organizacionais por meio da melhoria contínua dos processos e utiliza, para isto, técnicas e
ferramentas de gestão que auxiliam a análise, modelagem, aplicação e monitoramento dos
processos. Ainda, visando garantir a efetividade de um processo de implementação, alguns
recursos precisam ser empregados.
2.1.10 Mapeamento de processos
Johnston e Clark (2002) definem o mapeamento dos processos como a técnica de
se colocar em um gráfico o processo de trabalho para orientação em suas fases de avaliação,
desenho e desenvolvimento. Acrescentam, ainda, que o principal benefício obtido é o
surgimento de uma visão integral do processo de trabalho e de um entendimento
compartilhado por todos os envolvidos e, assim, uma compreensão de seu papel no processo
do princípio ao fim.
44
De acordo com Mello et al. (2002), para se gerenciar um processo é necessário,
primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo emprego de técnicas de análise do processo,
que segundo o mesmo autor, permitem detectar falhas e oportunidades de melhorias,
destacando as tarefas críticas e eliminando tarefas que não agregam valor ou que são
duplicadas, tentando levar a organização para um patamar diferente do atual e igual aquele em
que a alta administração deseja.
O mapeamento é realizado pela utilização de uma técnica para representar as
diversas tarefas necessárias, na sequência em que elas ocorrem, para a realização e entrega de
um produto ou serviço. Dentre as principais técnicas existentes para a representação das
atividades de um processo, destaca-se o fluxograma.
Conforme Barnes (1987), o fluxograma ou gráfico de fluxo de processo, é uma
técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua
melhor compreensão e posterior melhoria. Adiciona, também, que o gráfico representa os
diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de um processo, identificando
etapas de ação (realização de uma atividade), inspeção, transporte, espera e fluxo de
documentos e registros.
Para Schmenner (1999), o fluxograma é um tipo de diagrama que contem
símbolos padronizados, mostrando a sequencia lógica das etapas e realização de um processo
de trabalho. Pode ser entendido como uma representação esquematizada de um processo,
podendo ser realizada por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição
de informação entre os elementos que o compõem. Na prática, pode-se entende-lo como a
documentação dos passos imprescindíveis para a execução de um determinado processo.
O mesmo autor acredita que essa ferramenta auxilia a melhoria nos processos,
bem como a adoção de normas e procedimentos adequados ao alcance dos resultados
almejados pela organização. Propicia, ainda, a visão integrada da sequencia do processo, os
detalhes críticos, as oportunidades de melhoria, os pontos de controle, as documentações
necessárias e a interação com os subprocessos.
2.2 RECURSOS EMPREGADOS NO BPM
Frente ao exposto até este ponto compreende-se que o BPM caracteriza-se por ser
uma prática de gestão que requer: o entendimento e o envolvimento da alta administração, a
definição clara de papéis, a existência de processos de decisão como parte da governança de
BPM, metodologias apropriadas, sistema de informações de processos, colaboradores
45
capacitados e bem treinados, estrutura organizacional orientada a processos e, uma cultura
receptiva.
De acordo com De Sordi (2005), o processo de negócio é um meio de integração
dos ativos organizacionais, e o gerenciamento ocorre quando esses ativos trabalham
sincronizados, garantindo-lhes eficiência. Para tanto, alguns recursos precisam ser
empregados no BPM, os quais são apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 – Recursos empregados no BPM
RECURSO
SIGNIFICADO
Tecnologia
de
Informação
e
Comunicação
Recursos Humanos
Empregadas para a automação de regras e atividades, para
monitoramento do desempenho e para a formação de
ambientes colaborativos de trabalho.
Conciliar os interesses e os momentos de integração e
interação dos servidores para o bom desempenho dos
processos de negócio.
Estrutura
Funcionários são entendidos como nós de uma rede de
Organizacional
trabalho, e não como funções isoladas no organograma.
Responsabilidades
Fortalecer a autonomia do agir e pensar dos servidores
Infraestrutura
Todos os recursos de apoio e suporte aos processos.
Conhecimento
O conhecimento capturado e compartilhado com a
organização proporciona o aprimoramento de todos os
demais ativos de negócio.
Fonte: Adaptado de Sobreira Netto (2007).
Para Forster (2005), a coordenação dos processos de negócio permite que a
organização visualize as ligações entre seus recursos. Ou seja, consegue-se enxergar o elo
entre pessoas, tecnologia e processos propriamente ditos, otimizando o compartilhamento de
dados, informações e recursos.
2.3 PRINCIPAIS BARREIRAS DO BPM
Para uma melhor análise da viabilidade de utilização do BPM, é conveniente
pontuar as principais barreiras para a sua implantação. Para a construção de uma tabela com
tais obstáculos, embasou-se em algumas variáveis propostas por Rosemann e Bruin (2005),
consideradas significativas em um processo de implementação de BPM, as quais são
apresentadas no Quadro 2.
46
Quadro 2 – Variáveis de valor expressivo em um processo de implementação de BPM
VARIÁVEIS
SIGNIFICADO
Cultura
A aceitação, prática e promoção do BPM pelo pessoal relacionado
aos processos organizacionais.
Desempenho
Métrica e ações de BPM, incluindo processos individuais e pessoal
relacionado a processos na organização.
Responsabilidades
A delegação de responsabilidades para práticas de BPM ao pessoal
relacionado a processos na organização.
Metodologia
A adoção de notações formais, bem definidas para conduzir o BPM.
Tecnologia
de O uso de recursos de TI e SI na implantação e condução de processos
Informação – TI
de BPM.
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Rosemann e Bruin (2005).
Com base no exposto até o presente momento e considerando as variáveis
apresentadas na última tabela, pode-se dizer que o mapeamento de processos – ferramenta de
gestão muito utilizada na implantação do BPM -, permite identificar as falhas dos processos,
sendo necessário corrigi-las. Isto, geralmente causa mudanças na rotina de trabalho dos
colaboradores e de procedimentos organizacionais, podendo ocorrer resistências. Outro fator a
ser considerado diz respeito à visão de processos pelo nível operacional, que precisa de maior
orientação para que possam compreender o todo.
Observa-se, ainda, que a ausência de medição e ações de BPM, bem como
delegação de responsabilidades ao corpo funcional, pode prejudicar ou se configurar como um
empecilho ao sucesso de BPM. Outrossim, a falta de uma metodologia adequada e a carência
de recursos de TI, podem inviabilizar a implantação desta prática de gestão.
Diante do exposto, o Quadro 3 apresenta as principais barreiras identificadas a
partir das variáveis destacadas por Rosemann e Bruin (2005), consideradas significativas em
um processo de implementação de BPM.
Quadro 3 - Barreiras enfrentadas no BPM
BARREIRAS
Resistência a mudanças
Pouca compreensão da visão de processos pelo nível operacional
Falta de monitoramento e controle dos processos
Ausência de uma metodologia pré-definida
Pouco apoio da área de TI
Falta de recursos no orçamento destinados à melhoria de processos
Cultura organizacional
Fonte: elaborado pela autora (2012).
Contudo, e em síntese, as variáveis transcritas no Quadro 2 podem surgir como
obstáculos, culminando no fracasso de iniciativas de BPM. Assim, o conhecimento destas
47
variáveis e a consequente identificação de possíveis barreiras (Quadro 3) visam fornecer
subsídios às organizações, na busca da eliminação destes entraves de crescimento e, ao
mesmo tempo, contribuir com o sucesso deste método de gestão.
Porém, faz-se necessário também, destacar os benefícios que podem emergir com
a adoção do BPM nas organizações.
2.4 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO BPM
Segundo Burlton (2001), a gestão por processos requer liderança e
direcionamento de seus processos, podendo isso, significar uma mudança radical no processo
de negócio e, por outras vezes, uma revisão e melhoria contínua do processo, por meio de
pequenos ajustes.
Os processos de negócios são ativos da empresa, assim como os recursos humanos,
as facilidades disponíveis e as informações. Bem gerenciados, eles trarão retorno na
forma de melhor desempenho da organização. Além do mais, processos de negócios
são recursos especiais, por servirem de veículos de sincronização dos demais
recursos com os aspectos da mudança. Eles servem como um framework9 para
organização de todos os demais componentes (BURLTON, 2001, p.2)
O interesse pelo tema BPM é relativamente recente. Conforme Scucuglia (2013),
visualizar a organização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a gerar resultados mais
alinhados às expectativas do cliente tem se mostrado uma prática compatível com as
demandas nos mais diversos nichos de mercados. Segundo o autor, são diversos os exemplos
de aplicações bem sucedidas da nova “filosofia gerencial”, que busca identificar os processos
multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.
Segundo Silva (2011), estudos têm exibido a gestão da integração interfuncional
como uma forma de desenvolver melhorias nos processos e resultados operacionais. Ademais,
a gestão por processos incide em uma quebra do paradigma funcional, sugerindo uma visão
interfuncional de como os processos poderiam ser melhor geridos com intuito de eliminar os
efeitos maléficos causados por conflitos internos em organizações excessivamente
fundamentadas em departamentos isolados. A ideia é inverter a lógica de gestão para uma
visão focada na cadeia de agregação de valor interfuncional, onde os interesses do processo se
9
Para Gamma et al (1995), um framework é um conjunto de objetos que colaboram com o objetivo de atender a um conjunto
de responsabilidades para uma aplicação específica ou um domínio de aplicação. Já segundo Buschmann et al. (1996), um
framework é definido como um software parcialmente completo projetado para ser instanciado. O framework define uma
arquitetura para uma família de subsistemas e oferece os construtores básicos para criá-los.
48
sobressaem aos interesses departamentais. Para Scucuglia (2013), o BPM surge como uma
ferramenta que modifica a maneira da organização visualizar a sua cadeia de valor. Este
processo de ponta a ponta permite modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna,
sem que as tradicionais barreiras departamentais exerçam resistências para a fluidez do fluxo.
A esse respeito, Pimenta e Silva (2012) acreditam que quando as organizações
adotam sistemas de gestão por processos, inevitavelmente será requerida a formalização de
determinados fatores de integração, tais como: reuniões interfuncionais e planejamento feito
em conjunto. Assim, a partir do momento em que as decisões gerenciais passam a ser
internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos, podem surgir os
benefícios, proporcionando maior eficiência e eficácia às organizações.
Na mesma linha de pensamento, cita-se, apenas com efeito de ilustração,
experiência divulgada por um praticante (profissional da prática) de mercado a respeito do
assunto. Para Calura (2010) a implementação da prática de BPM nas organizações com
agregação de valor tem sido um tema bastante abordado. Para este praticante, esta temática
surgiu em virtude do grande número de organizações que iniciam projetos de BPM sem se
preocuparem em mensurar um resultado esperado, ou seja, sem visão de futuro. Ainda,
corrobora que a prática de BPM não se atém em simplesmente mapear processos. Precisa ser
principiada a partir de objetivos específicos alinhados à estratégia organizacional e ter foco
em resultados mensuráveis. Para o autor, as iniciativas de BPM sem a busca de valor
desvirtuam os objetivos e geram descrédito pela ausência de resultados.
Porém, a organização que busca uma nova forma de gerenciar seus processos,
necessita, além de conhecer o nível de integração e interdependência entre os processos,
identificar quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho serão utilizados.
Estas informações representam a adoção de uma visão sistêmica por parte da organização
sobre os seus processos e de como estão relacionados.
Portanto, o BPM objetiva permitir a gestão dos processos, o que significa medir,
atuar e melhorar. Desta maneira, tão importante quanto mapear os processos, é definir os
indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
Ainda, cabe lembrar, conforme Neely et al. (1997), que a ausência da medição do
desempenho impossibilita tanto a verificação dos planos estratégicos ou táticos, quanto os
resultados obtidos. Sendo assim, a utilização de indicadores de desempenho como ferramenta
gerencial pode proporcionar uma análise geral da organização, auxiliando os gestores a
compreender, administrar e melhorar a eficácia organizacional. Nesta linha de pensamento,
Ensslin et al. (2008), corroboram que as medidas de desempenho permitem identificar,
49
organizar, mensurar, integrar e gerenciar os elementos (critérios) segundo a percepção do
decisor em um contexto único. Desta forma, os indicadores configuram-se como instrumento
capaz de fornecer informações importantes acerca do desempenho organizacional, cabendo
aos gestores identificar aqueles que mais se adaptam a seus objetivos e que melhor
prognosticam o resultado do desempenho global da organização.
Percebe-se, então, que o mapeamento de processos organizacionais e o
monitoramento por meio de indicadores de desempenho, surgem como uma ferramenta
gerencial para ajudar as organizações a se tornarem mais eficientes, até porque, segundo
Kaplan e Norton (1997, p. 21), ”tudo o que não é medido não é gerenciado”. Ainda, na visão
de Rummler (1994, p. 197), “sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações”.
Neste sentido, existe a necessidade de controle, realizado por meio da avaliação, tornando-se
um instrumento fundamental para todo administrador.
Cabe ressaltar ainda que, o desafio da gestão por processos de negócio está
exatamente em analisar como cada elemento da atividade que compõe o processo se
comporta, com intuito de minimizar a ocorrência de erros, evitar retrabalho, eliminar
atividades supérfluas, aumentar a confiabilidade do processo e por fim, reduzir custos.
Para Paim et al. (2009), a capacidade de gerir processos por meio do BPM tem
proporcionado benefícios às organizações, como por exemplo:
Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho através do uso dos
modelos de processos para a construção de uma visão homogênea do negócio;
melhoria do fluxo de informações a partir da sua identificação nos modelos de
processo; padronização dos processos; melhoria da gestão organizacional a partir do
melhor conhecimento dos processos associados a outros eixos importantes de
coordenação do trabalho, como por exemplo, indicadores de desempenho, projeto
organizacional, sistemas de informação, competências, entre outros; aumento da
compreensão teórica e prática sobre os processos; redução de tempo e custos dos
processos; aumento da satisfação dos clientes; aumento da produtividade; redução
de erros (PAIM et al., 2009, p.26).
Nessa linha de pensamento, Campos (2007) corrobora que a gestão por processos
traz muitos benefícios para a organização. Dentre eles a autora destaca:
[...] concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; é uma ferramenta para a
implementação da estratégia organizacional; confere simplicidade e agilidade às
atividades; dota a organização de flexibilidade organizacional; facilita a gestão
através da identificação de indicadores de desempenho e medição de melhorias nos
processos; permite uma visão integrada da organização; instrumentaliza a aplicação
de abordagens inovadoras; facilita a gestão do conhecimento organizacional e a
gestão de competências (CAMPOS, 2007, p.3).
50
Ainda, Orssatto (1999 apud MORONI; HANSEN, 2006), corrobora que a gestão
por processos permite que a organização seja capaz de: eliminar erros; minimizar atrasos;
maximizar recursos; e, ser adaptável às necessidades dos clientes. O autor defende que uma
reconceituação estratégica das organizações, para uma visão processual deve ter uma
preocupação interdisciplinar, pois grande ênfase passa a ser dada ao papel do indivíduo no
processo, bem como é necessária uma atenção especial aos processos de comunicação e de
resistências às mudanças na organização.
Para Zaiden (2013), os benefícios que podem ser alcançados por uma organização
com a implantação da gestão por processos são: a remoção de retrabalhos; a otimização de
recursos; maior conformidade com normativas; o aumento da eficiência e eficácia
operacional; a uniformização de ferramentas e técnicas utilizadas e; a maior clareza de
responsabilidades.
Já na visão de Kohlbacher (2010), os efeitos positivos gerados para uma
organização que adota a gestão por processos como um modelo de gestão são: redução do
prazo de entrega (lead time) do produto ou serviço, melhoria na satisfação do cliente,
melhoria na qualidade do produto e/ou serviço, redução de custo e melhoria na performance
financeira da organização.
Contudo, observa-se que apesar da implantação do BPM em uma organização ser
algo abrangente e complexo, que requer tempo, envolve mudança de comportamento das
pessoas e comprometimento da alta administração, pode trazer diversos benefícios, como a
agilidade nas operações e resultados mais eficientes dos negócios. A intenção, portanto, é
garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência.
Para isso, é imprescindível identificar as oportunidades de melhoria, que não se refere
necessariamente a automatização da atividade. A oportunidade de melhoria pode ser uma
simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros. Salienta-se, também,
a necessidade do uso de uma metodologia adequada para que se obtenha sucesso com a
implantação da gestão por processos. Portanto, um aspecto interessante a ser analisado diz
respeito aos benefícios adquiridos pelas organizações quanto à adoção do BPM.
51
Quadro 4 – Gestão por processos relacionada às estratégias e cultura organizacional
GESTÃO POR RELACIONAMENTOS
IMPLICAÇÕES
PROCESSOS
COM A
Implica em
Estratégia
Melhor entendimento do funcionamento da
organização;
Permite a definição adequada de responsabilidades;
Utilização eficiente dos recursos à prevenção e
solução de problemas;
A eliminação de atividades redundantes;
Identificação clara dos clientes e fornecedores
Possibilita
Estratégia
Atuar com eficiência nos recursos;
Eficácia nos resultados
Promove meios Estratégicos
Capacidades valorizadas pelos clientes
Implica em
Eficácia
Promove
Cultura organizacional
Gerenciar os processos interrelacionados;
Controle contínuo sobre a ligação entre os processos
Integração da organização
Permite
Cultura organizacional
Melhor definição de responsabilidades
Fonte: Adaptado de Netto (2004).
O Quadro 4 apresenta a gestão por processos como estando relacionada às
estratégias e à cultura organizacional, e identifica alguns benefícios na visão de Netto (2004).
Quadro 5 – Benefícios advindos do BPM
BENEFÍCIOS
Visão sistêmica da organização
Melhor controle de gestão
Integração das áreas e compartilhamento de conhecimento
Redução de custo
Redução do tempo de execução dos processos
Confiabilidade para tomada de decisões
Melhoria contínua
Inovação tecnológica
Maior eficiência dos processos
Medição de desempenho
Melhor divisão de tarefas
Eliminação e/ou redução das tarefas repetidas ou desnecessárias
Fonte: Elaborado pela autora (2012).
No Quadro 5 encontram-se as variáveis que fizeram parte da presente pesquisa no
que diz respeito aos benefícios que podem surgir em uma organização que adota o BPM como
ferramenta de gestão.
Vê-se, então, que a otimização dos processos de trabalho, pode ser um estímulo
aos profissionais da organização que passam a ter uma visão geral do processo de que fazem
parte e, assim, compreender melhor a sua participação nos resultados alcançados. Contudo, o
52
trabalho assume o pressuposto de que, segundo Abib et al. (2007), o envolvimento das
pessoas, por meio de suas capacidades e experiências, pode alterar significativamente os
resultados das atividades organizacionais e auxiliar a formação da estratégia, por meio de suas
interações, decisões e mecanismos de disseminação informacional.
Desta forma, buscou-se entender a corrente teórica da estratégia enquanto prática,
que na visão de Whittington (2004) e Wilson e Jarzabowski (2004), quanto mais se aproxima
da prática, mais pode ser percebido que a estratégia não é unicamente atributo das
organizações, mas constitui também atividade realizada pelas pessoas.
2.5 ESTRATÉGIA ENQUANTO PRÁTICA
Pensar no tema da estratégia organizacional remete a inúmeras e distintas
abordagens, que buscam aprofundar a compreensão desse campo de estudos. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) ao tratarem do processo da estratégia mencionam dez escolas que
propõem diferentes perspectivas sobre o domínio dos estudos estratégicos. De acordo com os
mesmos autores, estes estudos foram, aos poucos, sendo enriquecidos com aportes teóricos de
várias disciplinas. Porém, conforme Jarzabkowski e Wilson (2006) é com a corrente
denominada estratégia enquanto prática, que a teoria social contemporânea, em especial a
sociologia, foi incorporada definitivamente aos estudos desta área. Estas contribuições
permitiram uma melhor compreensão de determinados processos sociais, organizacionais e
estratégicos que não eram considerados até então pelas escolas de pensamento dominantes.
Segundo Rese, Casali e Canhada (2011), a estratégia sendo entendida como uma
prática social evidencia as micro atividades (processos) realizadas pelos indivíduos, que em
constante interação e envolvidos em complexas relações de poder e significados
compartilhados na organização, possibilitam que ela constitua resultados (conteúdo)
almejados ou não. Congruentes com esse entendimento os teóricos dessa corrente
argumentam que a estratégia é um fenômeno ou processo situado e precisa ser entendida
dentro de um contexto sociocultural específico.
Neste sentido, a estratégia enquanto prática propõe relacionar atividades
organizacionais realizadas pelos indivíduos dentro de seu contexto ambiental em uma análise
que pode ser chamada de vertical; bem como relaciona essas atividades (processos) com seus
resultados (conteúdo), em uma análise horizontal (WHITTINGTON, 1996, 2002, 2003, 2004,
2006; WILSON; JARZABKOWSKI, 2004; JOHNSON et al., 2007). Com isto, percebe-se
que um mesmo modelo de estratégia, quando implementado, pode contribuir para atingir os
53
objetivos de uma determinada organização. Todavia, isto não garante a sua aplicabilidade em
outro contexto ou mesmo para outra organização diferente daquela estudada. Para Rese,
Casali e Canhada (2011), o contexto socioeconômico e cultural em que a organização está
inserida, os significados atribuídos aos modelos, teorias e técnicas utilizadas pelos indivíduos
nas organizações, bem como as interações pessoais, relações de poder e limitações de recursos
que condicionam o uso dos modelos, serão alguns dos determinantes da maneira como essa
estratégia é implementada na prática. O sucesso ou fracasso de uma organização não pode ser
atribuído apenas aos modelos, teorias ou a técnicas per si, mas aos usos que deles são feitos,
ou seja, por meio do modo em que são implementados na prática. Assim, um modelo de
estratégia será entendido de acordo com a prática social condicionada, pois adota as
peculiaridades da organização que o utiliza. Ainda que os praticantes dissociem um modelo
de suas bases teóricas, é importante estudar como estes modelos estão sendo utilizados
(WHITTINGTON, 2003; JARZABKOWSKI, 2005) e os resultados sociais e organizacionais
alcançados.
Conforme Jarzabkowski (2005), assimilar a estratégia como uma prática é
enxergá-la como uma atividade situada, concretizada socialmente, estabelecida por meio de
ações e interações de diversos atores que realizam a prática estratégica, independente de
serem estrategistas ou executores da estratégia. Na mesma linha de pensamento, Johnson et
al. (2007), corroboram que a estratégia enquanto prática, preocupa-se com o que as pessoas
fazem em relação à estratégia e qual influência exerce em um dado contexto organizacional.
Vê-se, então, que a estratégia enquanto prática compreende um conjunto de
atividades concretizadas nas interações e trocas sociais entre os praticantes da estratégia nas
organizações. A partir dessas atividades, conforme Rese, Casali e Canhada (2011), emergem
práticas, formais ou informais, que formam a estratégia. Registra-se, ainda, que as práticas
estratégicas resultam em um desempenho organizacional que pode ser mensurado. Havendo
mensuração, esta pode ser realizada a partir de diferentes indicadores, sejam eles referentes a
resultados econômicos, financeiros ou sociais.
Jarzabkowski (2005) sugere que o processo de formação da estratégia envolve
concomitantemente três elementos: a práxis, as práticas e os praticantes. Na definição da
autora, a práxis é a estratégia como fluxo da atividade organizacional que incorpora o
conteúdo e o processo, a intenção e a emergência, o pensamento e a ação. Isto é, está
relacionada ao que realmente é feito dentro das organizações no momento da criação das
estratégias. São, portanto, as atividades específicas para gerar a estratégia.
54
Já os praticantes são vistos como aqueles que realizam a estratégia, uma vez que
são as pessoas que efetivamente fazem a estratégia enquanto prática social. A estratégia, desta
maneira, é vista como algo que a organização faz e não como algo que a organização tem.
Para a mesma autora, a estratégia enquanto prática emerge das interações entre diferentes
pessoas, ou seja, abrange tanto os gerentes de topo, quanto os empregados de nível
operacional, assim como consumidores.
Por sua vez, as práticas, ainda na visão de Jarzabkowski (2005), estão
relacionadas às ferramentas, comportamentos e aos processos utilizados para criar estratégias.
Em outras palavras, são formas de comportamento que se tornam institucionalizadas e
adquirem um grau de estabilidade e rotina. Classificam-se em três categorias, quais sejam: (i)
as práticas racionais administrativas, relacionadas aos propósitos de coordenar e organizar a
estratégia, são representadas por mecanismos de planejamento, sistemas de controle,
indicadores de desempenho etc.; (2) as práticas discursivas que proporcionam recursos
linguísticos, cognitivos e simbólicos para a interação sobre a estratégia e; (3) as práticas
episódicas, relacionadas àquelas práticas que criam oportunidades para a interação e
organizam essa interação entre os praticantes no fazer estratégia, como as reuniões,
workshops etc. (JARZABKOWSKI, 2005).
A Figura 2 apresenta os três elementos supramencionados, na visão de
Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007).
55
Figura 2 - Práxis, Práticas e Praticantes
Elaboração da
Estratégia
Práxis
Ligado socialmente aos fluxos da
atividade que permitem delinear
estrategicamente a direção e
sobrevivência de um grupo, de uma
organização ou de uma indústria
Práticas
Práticas cognitivas,
comportamentais,
processuais, discursivas e
motivacionais que são
combinadas, coordenadas e
adaptadas para a
construção das
práticas
Praticantes
Atores que formam a
construção do pensamento
prático, relacionando o que
são, como agem e com que
recursos o fazem
Fonte: Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007).
Percebe-se que a Figura 2 explicita a inter-relação entre os três elementos e
destaca que a estratégia enquanto prática é uma área comum entre: os atores (praticantes) que
moldam as práticas que são ajustadas na construção da práxis (ação humana) no dia-a-dia.
Após conhecer os elementos que compõem esta corrente teórica, o presente
capítulo apresenta um tópico que busca compreender como o BPM pode ser operacionalizado
por meio da estratégia enquanto prática.
2.6 OPERACIONALIZAÇÃO DO BPM POR MEIO DA ESTRATÉGIA ENQUANTO
PRÁTICA
Diante do exposto nos tópicos anteriores, percebe-se que para operacionalizar o
BPM por meio da estratégia enquanto prática, a organização precisa utilizar a orientação por
processos para se transformar, gerando impactos na melhoria de seus produtos e/ou serviços
para o cliente, focando numa nova direção para o pensamento estratégico. De acordo com
Whittington (1996), o foco, antes direcionado para as competências essenciais da
56
organização, agora se encontra na busca pela direção estratégica, voltado para as
competências práticas e não somente para o nível gerencial.
Para o mesmo autor, aspectos relacionados às práticas e às rotinas, ganham espaço
nas investigações, e as organizações passam a ser vistas como mundos sociais, nos quais
indivíduos interagem e constroem suas estratégias de acordo com as demandas do mercado de
forma dinâmica.
Contudo, nota-se que a organização não deve se transformar para posteriormente
utilizar processos como forma de padronizar suas transformações. E sim, guiar-se pelos
objetivos do BPM, permitir que a estratégia e a prática andem juntas e compreender a
estratégia como algo que as pessoas fazem, e não, como algo que as organizações possuem.
Ainda, deve-se entender que as atividades que os membros de uma organização desenvolvem,
não podem ser confundidas com os procedimentos para tornar essas mesmas atividades
descritíveis.
Neste sentido, construiu-se o Quadro 6 que apresenta algumas orientações,
segundo a literatura que permitem, de forma sintética, uma visão de como se pode
operacionalizar o BPM por meio da estratégia enquanto prática.
57
BPM
Muitos processos requerem grande interação entre as
pessoas.
Para Rosemann e Bruin (2005), a interação entre as equipes
e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso
comum de atuação, que auxilia a operacionalização do
processo, visando a otimização dos resultados.
Para Morgan (2002), a cultura se desenvolve durante o
curso da interação social. Tenner e De Toro (2000),
mencionam que um aspecto considerável da orientação para
processos com implicações culturais é o apoio da alta
administração e a presença de uma liderança que estimule
comportamentos interdepartamentais.
Responsabilidade - Delegação de
Poder
Para Avila et al. (2009), em relação à delegação de poder,
é necessário compreender melhor como as decisões são
tomadas. No processo decisório, quando não existe a
prática de ouvir aqueles que atuam diretamente com o
assunto, o desempenho da tarefa pode ser comprometido.
Destaca-se a importância da empresa ouvir o funcionário ao
se criar uma estratégia ou tomar decisões. A participação no
processo de formação da estratégia faz com que as pessoas
se comprometam com os objetivos e metas definidas.
Para Rosemann e Bruin (2005), a delegação de
responsabilidades para práticas de BPM ao pessoal
relacionado a processos na organização, é uma variável de
valor expressivo na implantação da gestão por processos.
Deve-se fortalecer a autonomia do agir e pensar dos
servidores.
A organização é vista como uma série de processos
funcionais interligados, em que as políticas e o
direcionamento são definidos pela alta gerência, mas a
autoridade para examinar, desafiar e mudar os métodos de
trabalho é delegada às equipes de trabalho interfuncionais
(SANTOS, 2012, p. 34).
Conhecimento - Processos de
Aprendizagem
Variáveis
Para Whittington (2006), os conhecimentos adquiridos
contribuem para o desenvolvimento da aprendizagem e para
o desenvolvimento da prática da estratégia.
Jarzabkowski (2005) expõe que a natureza social das
comunidades constitui uma oportunidade de aprendizagem, e
novos participantes aprendem, continuamente, com os
membros.
Segundo Avila et al. (2009), as experiências vividas pelos
praticantes da estratégia, quando compartilhadas com as
outras pessoas, aprimoram a aprendizagem e impulsionam a
inovação e a criatividade da organização.
De acordo com De Sordi (2005), um recurso que deve ser
empregado no BPM é o conhecimento, que capturado e
compartilhado com a organização, proporciona o
aprimoramento de todos os demais ativos de negócio.
Na visão de Rosemann e Bruin (2005), uma barreira
enfrentada numa implantação de BPM é a pouca
compreensão da visão de processos pelo nível operacional.
Conforme Jarzabkowski (2005), novas práticas sociais
surgem desse processo, ou seja, as ações de todos os atores
de todos os níveis da organização contribuem para o sucesso
na resolução de problemas.
No entendimento de Jarzabkowski (2005), sobre
"comunidade de prática", a autora defende que cada
pensamento é essencialmente social e é desenvolvido em
interação com as atividades práticas da comunidade por
meio da vivência e participação das suas experiências ao
longo do tempo.
A gestão por processos precisa de um ambiente
colaborativo e voltado para resultados no qual a cooperação
das pessoas para resolver problemas é uma prática
imprescindível. Afinal, os processos comportam pessoas,
suportadas por sistemas e constituídas em áreas de atuação
integradas para consolidar a estratégia.
O BPM auxilia a prática reflexiva e por meio da premissa de
melhoria contínua, incentiva o ajuste do comportamento dos
servidores na busca da resolução de problemas. Tal
adapatação ocorre “por meio da adoção por parte dos
servidores de novos modelos mentais, atitudes e valores
diferenciados, que serão estimulados pela própria
organização” (GONÇALVES, 2000a, p. 12).
Cultura - Interação Social
Estratégia enquanto prática
Para Avila et al . (2009), os gestores devem interagir com os
subordinados no processo de implementação da estratégia.
Dentre os principais aspectos da interação social, destacamse: envolvimento de todos na organização;
comprometimento; liberdade para trocar ideias.
De acordo com Certau (1994), as maneiras de agir, fazem a
estratégia funcionar, pois cria interação entre as pessoas e
fazem com que se sintam parte do grupo.
Segundo Jarzabokowski (2005), a estratégia é uma atividade
socialmente construída pelas ações dos atores sociais.
Recursos Humanos - Participação
social no processo de resolução de
problemas
Quadro 6 – Operacionalização do BPM por meio da estratégia enquanto prática
Fonte: elaborado pela autora, (2013).
58
3 DELINEAMENTO METODOLÓGICO DA PESQUISA
Este capítulo procurou delimitar a metodologia de pesquisa, apresentando o
paradigma embasado, a abordagem, a estratégia de pesquisa e expondo, suscintamente, o
objeto de estudo e a forma de coleta de dados.
3.1 PARADIGMA DE PESQUISA
Burrel e Morgan (1979) compartilham a ideia de que todas as teorias sobre as
organizações estão embasadas em uma filosofia das ciências e uma teoria sobre a sociedade.
A respeito das ciências sociais, Guba e Lincoln (1994) propõem três grupos de pressupostos,
relativos a aspectos ontológicos, epistemológicos e metodológicos. Apesar de constituírem
três campos de análise distintos, estão inter-relacionados. As questões ontológicas “dizem
respeito à verdadeira essência do fenômeno sob investigação” (BURREL; MORGAN, 1979,
p.5). Já as questões epistemológicas, referem-se à “pressupostos sobre as bases do
conhecimento – de como alguém poderia começar a entender o mundo e transmitir este
conhecimento para seus semelhantes em forma de comunicação” (BURREL; MORGAN,
1979, p. 5). E, quanto às questões metodológicas, estas procuram, de acordo com Guba e
Lincoln (1994), incidir sobre o modo de proceder do investigador de maneira a chegar aos
conhecimentos que acredita ser possível obter. Burrel e Morgan (1979) afirmam, ainda, que o
conjunto de pressupostos constitui um instrumento valioso para a análise da teoria social. Os
mesmos autores destacam que os pressupostos sobre a natureza da ciência estão contidos
numa dimensão subjetiva – objetiva; e os pressupostos sobre a natureza da sociedade, em uma
dimensão regulação – mudança radical. Essas duas dimensões conduzem à quatro paradigmas,
quais sejam: funcionalista, interpretativo, humanista radical e estruturalista radical.
De acordo com Khun (1978), os cientistas que compartilham dos mesmos
paradigmas estão comprometidos com as mesmas regras e padrões para a prática científica,
assim, “um paradigma governa, em primeiro lugar, não um objeto de estudo, mas um grupo
de praticantes da ciência” (KHUN, 1978, p. 224). O mesmo autor define paradigma como
“realizações científicas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem
problemas e soluções modelares a uma comunidade de praticantes de uma ciência”. O termo
paradigma supõe “toda uma constelação de crenças, valores, técnicas, etc., partilhadas pelos
membros de uma comunidade determinada” (KHUN, 1978, p.218).
59
Com base no exposto, o presente estudo foi embasado na visão do paradigma
funcionalista. Segundo Birochi et al. (2012), existe uma predominância deste paradigma na
condução da sociologia acadêmica. Nos eixos de classificação propostos por Burrell e Morgan
(1979), o paradigma funcionalista está enraizado dentro da sociologia da regulação e na
abordagem objetivista do mundo social, sendo caracterizado principalmente pela preocupação
de fornecer explanações racionais do status quo, da ordem social, do consenso, da integração
social, pautando-se em uma postura realista, positivista, determinista e nomotética da
realidade social.
Ainda conforme Burrell e Morgan (1979), o paradigma funcionalista possui uma
orientação pragmática, em que a compreensão da sociedade deve ser posta em termos de
conhecimentos gerais para depois serem colocados em prática.
Cabe ressaltar, ainda, que em uma investigação científica, o papel desempenhado
na teorização varia de acordo com a perspectiva encarada pelo investigador. Assim, este
trabalho seguiu a abordagem dedutiva-indutiva, pois além de ir até o campo empírico com um
referencial teórico já consolidado acerca dos temas BPM e Estratégia enquanto Prática,
também se partiu de uma realidade em busca de teorizações.
Em relação à abordagem dedutiva, é possível chegar até a certeza por meio da
razão. Partindo das teorias e leis gerais pode-se chegar a determinação ou previsão de
fenômenos. Aqui, parte-se de princípios considerados verdadeiros e indiscutíveis e chega-se a
conclusões formais, usando apenas a lógica.
O método dedutivo proposto pelos racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz,
pressupõe que só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio
dedutivo tem o objetivo de explicar o conteúdo das premissas. Por intermédio de
uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o
particular, chega a uma conclusão. Usa o silogismo, construção lógica para, a partir
de duas premissas, retirar uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras,
denominada de conclusão (LAKATOS; MARCONI, 1993, p. 92).
Já na abordagem indutiva, observam-se casos particulares da realidade para
chegar a uma conclusão geral. Pode-se dizer, então, que esta abordagem realiza-se em três
etapas: observação dos fenômenos, descoberta da relação entre eles e generalização da
relação.
O método indutivo proposto pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume,
considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em
conta princípios preestabelecidos. No raciocínio indutivo a generalização deriva de
observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à
elaboração de generalizações (LAKATOS; MARCONI, 1993, p. 92).
60
Quanto à abordagem do problema, optou-se por uma pesquisa qualitativaquantitativa.
Durante muitos anos a pesquisa científica foi marcada por estudos que
valorizavam o emprego de métodos quantitativos para descrever e explicar fenômenos. Após,
surge outra forma de abordagem identificada como qualitativa que, partindo de uma
perspectiva diferenciada, busca interpretar estes fenômenos do mundo social. Porém, os
últimos anos revelam que o método misto se firmou como promissora possibilidade de
investigação, pois o vínculo entre os dados estatísticos e a visão do pesquisador, serve de base
para o surgimento de novos conhecimentos, por meio de técnicas qualitativas e quantitativas
que se complementam.
Dito isto, cabe mencionar, que a teoria busca realizar o objetivo da pesquisa,
oferecendo resposta ao problema que suscitou investigação. Portanto, ao escolher a
metodologia de uma pesquisa científica deve-se indagar se os dados concebem proporções ou
conceitos. É necessário esclarecer a pretensão de se trabalhar com números, mensurando a
realidade, ou com palavras, desenvolvendo uma abordagem mais voltada à compreensão do
conteúdo. Observa-se, atualmente, apesar da dicotomia da pesquisa quantitativa versus
qualitativa, uma perspectiva significativa da utilização de ambas as estratégias metodológicas
concomitantemente.
Segundo Creswell (2007), enquanto na pesquisa quantitativa, as hipóteses e as
questões são comumente fundamentadas em teorias que o pesquisador procura testar, na
qualitativa, o investigador emprega a teoria como uma explicação ampla, para
comportamentos e atitudes, que aparece ao final do estudo como uma teoria gerada a partir da
coleta e análise dos dados. Em relação aos pesquisadores de métodos mistos, utilizam tanto a
teoria dedutivamente, em teste e constatação de teoria, quanto indutivamente, como em uma
teoria emergente ou padrão.
Assim, em relação à pesquisa quantitativa e a pesquisa qualitativa, concebe-se que
de fato existe uma diferença entre as duas abordagens, mas que elas não são excludentes e sim
complementares. Santos Filho (2001) afirma que pesquisadores têm reconhecido que a
complementaridade existe e, é fundamental, tendo em vista os vários e distintos desideratos da
pesquisa em ciências humanas, cujos propósitos não podem ser alcançados por uma única
abordagem metodológica.
A partir dessa visão, percebe-se que as duas formas de abordar a pesquisa
científica (qualitativa e quantitativa), que até então eram vistas como antagônicas, estavam
apenas preocupadas com problemas e tópicos diferentes, todavia, igualmente importantes.
61
Contudo, percebe-se que o uso dessas duas abordagens na pesquisa de um mesmo problema,
pode proporcionar um resultado mais expressivo e considerável, podendo contribuir para um
melhor entendimento do fenômeno estudado.
Na mesma linha de pensamento Pope e Mays (1995) argumentam que:
Os métodos qualitativos e quantitativos não se excluem. Embora difiram quanto à
forma e a ênfase, os métodos qualitativos trazem como contribuição ao trabalho de
pesquisa uma mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo capazes de
contribuir para a melhor compreensão dos fenômenos. Pode-se distinguir o enfoque
qualitativo do quantitativo, mas não seria correto afirmar que guardam relação de
oposição (POPE; MAYS, 1995, p. 42).
Para Triviños (2011), muitos dados sobre a vida das pessoas não podem ser
quantificados e necessitam ser interpretados de maneira muito mais ampla que restringe à
informação objetiva. Creswell (2007) identifica características que devem estar presentes em
um procedimento qualitativo. Para o autor, a pesquisa deve ocorrer em um cenário natural
com métodos múltiplos de coleta de dados, deve ser emergente e fundamentada nas
interpretações do investigador, ser vista de forma holística, ser reflexiva, usar processos de
raciocínio indutivo e dedutivo e aplicar uma estratégia de investigação. Triviños (2011)
aponta que na pesquisa qualitativa as informações adquiridas e interpretadas, muitas vezes,
demandam novas buscas de dados, devido ao fato de o investigador não ter principiado seu
trabalho guiado por hipóteses.
Ainda em relação à pesquisa qualitativa, consigna-se o estudo de caso como um
dos tipos mais relevantes. O estudo de caso consente ao pesquisador concentrar-se num
aspecto ou situação particular e identificar os diferentes processos que interagem no contexto
estudado.
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Conforme Remenyi et al. (1998), a definição da estratégia de pesquisa é crítica,
pois a partir da sua acepção, estabelece-se as diretrizes para execução da pesquisa.
Assim, para a realização de um trabalho científico, é importante a revisão da
literatura sobre o problema que se pretende investigar. Nesta fase se verifica as questões
relacionadas ao estado da arte da área em que a pesquisa se insere.
Entende-se, então, que é por meio da leitura bibliográfica que se estabelece o
contexto em que o assunto está inserido, permitindo, assim, situar o trabalho e delinear a
62
futura pesquisa, objetivando preencher lacunas encontradas em estudos anteriores. Segundo
Creswell (2007), a revisão da literatura auxilia os pesquisadores a limitar o escopo da
investigação e comunicar aos leitores o valor de estudar um tópico.
Acrescenta-se, ainda, que o direcionamento do tipo de pesquisa a ser empreendido
depende de fatores como a natureza do objeto, o problema de pesquisa e a corrente de
pensamento que guia o pesquisador. “O que determina como trabalhar é o problema que se
quer trabalhar: só se escolhe o caminho quando se sabe aonde se quer chegar”
(GOLDENBERG, 2004, p. 14).
Sendo assim, o estudo buscará uma base teórica, além de utilizar como estratégia,
a pesquisa documental e o estudo de caso único e intrínseco, já mencionado suscintamente no
item 3.1 (anterior). Em relação à pesquisa documental, a escolha justifica-se por acreditar que
muitas informações extraídas e resgatadas dos documentos possibilitariam ampliar o
entendimento do objeto de estudo, tornando-se a base do trabalho de investigação. A
utilização do estudo de caso único e intrínseco se deve à preocupação de não incluir possíveis
variáveis intervenientes ao mesclar informações de diversas organizações que não possuem a
mesma missão institucional e consequentemente, os mesmos objetivos estratégicos.
Os estudos de caso único, que são os mais comuns, focalizam apenas uma
unidade, ou seja, um indivíduo, um pequeno grupo, uma instituição, um programa, ou um
evento. Todavia, podemos encontrar, também, estudos de casos múltiplos, nos quais vários
estudos são conduzidos simultaneamente, como por exemplo, vários indivíduos ou várias
instituições.
De acordo com Stake (2000), o estudo de caso como estratégia de pesquisa
caracteriza-se justamente por esse interesse em casos individuais e não pelos métodos de
investigação, os quais podem ser os mais variados, tanto qualitativos como quantitativos. O
mesmo autor distingue três tipos de estudos de caso a partir de suas finalidades, quais sejam:
intrínseco, instrumental e coletivo. Nos estudos de caso intrínseco, busca-se melhor
compreensão de um caso apenas pelo interesse despertado por aquele caso particular. Sobre o
assunto em tela, o autor afirma que:
Aqui o estudo não é empreendido primariamente porque o caso representa outros
casos ou porque ilustra um traço ou problema particular, mas porque, em todas as
suas particularidades e no que tem de comum, este caso é de interesse em si. O
pesquisador, pelo menos temporariamente, subordina outras curiosidades para que
as histórias dos que “vivem o caso” emerjam. O objetivo não é vir a entender algum
constructo abstrato ou fenômeno genérico, tal como letramento, ou uso de droga por
adolescentes ou o que um diretor de escola faz. O objetivo é construir teoria –
63
embora em outras vezes o pesquisador possa fazer exatamente isto. (STAKE, 2000,
p. 437).
Sinteticamente, Yin (1984) conceitua o estudo de caso como “[...] uma pesquisa
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto natural, em situações
em que as fronteiras entre o contexto e o fenômeno não são claramente evidentes, utilizando
múltiplas fontes de evidência” (YIN, 1984, p. 23). Para este autor, um projeto de pesquisa que
envolva o método do estudo de caso, compreende três fases distintas, quais sejam: a) a
escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar e a seleção dos casos e o
desenvolvimento de protocolos para a coleta de dados; b) a condução do estudo de caso, com
a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; e c) a análise dos dados
obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados (YIN, 2001, p. 40-77).
Quanto ao objetivo do trabalho, trata-se de uma pesquisa exploratória. Segundo
Gil (2007b), essas pesquisas podem ser classificadas como pesquisa bibliográfica e estudo de
caso. Para o autor este tipo de pesquisa objetiva proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A escolha deste tipo
de pesquisa deu-se pelo fato desta técnica buscar um levantamento bibliográfico, possibilitar
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, bem
como permitir análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Quanto ao foco temporal, o método do estudo de caso é bastante amplo, pois
permite que o fenômeno seja estudado com base em situações contemporâneas, que estejam
acontecendo, ou em situações passadas, que já ocorreram e que sejam importantes para a
compreensão das questões de pesquisa colocadas. Assim, em relação ao horizonte do tempo
em que os dados foram coletados, trata-se de uma pesquisa transversal, que de acordo com
Sampieri (1991), refere-se à coleta de dados que ocorre em um só momento, pretendendo
descrever e analisar o estado de uma ou várias variáveis num certo período.
Desta forma, o período de análise buscou representar um horizonte de tempo que
permitisse analisar o fenômeno no contexto do Poder Judiciário catarinense. Mais
especificamente, o intervalo de tempo determinado visou proporcionar a observância dos
efeitos do ambiente organizacional desde o início das tratativas para impulsionar o projeto de
implantação da gestão por processos no PJSC (2012), por meio da formalização de um
contrato com uma consultoria externa, até a fase atual do contrato que se encerra em julho de
2014.
64
Cabe ressaltar ainda que, conforme supramencionado, a etapa não acompanhada
pela presente pesquisa nesses meses restantes para findar o contrato, consiste em executar o
mapeamento dos últimos processos acordados.
3.3 OBJETO DO ESTUDO
O objeto de estudo é analisar a implementação da gestão por processos no PJSC.
Cabe mencionar que após algumas iniciativas isoladas por alguns setores do Tribunal, a
administração reconheceu a importância desta ferramenta de gestão e instituiu um projeto
tendo por objetivo o desenvolvimento de metodologia de gestão por processos. Com isto, o
Tribunal pretende possibilitar o mapeamento e o diagnóstico dos atuais fluxos dos processos,
a identificação de oportunidades de melhorias, o desenho e a aplicação de novos fluxos, a
definição de indicadores táticos e operacionais, o acompanhamento dos resultados, bem como
a definição da estrutura organizacional e da força de trabalho ideal para atingir seus
direcionadores estratégicos (missão, visão e objetivos).
Tal iniciativa efetivou-se formalmente no ano de 2013 por meio de um contrato, o
qual conta com o apoio de equipe externa que detém experiência no desenvolvimento e
implantação de metodologias de gestão por processos.
A presente pesquisa será realizada, portanto, no Tribunal de Justiça de Santa
Catarina - TJSC, com sede na capital do Estado e jurisdição em todo o seu território. Fundado
em 1891, de acordo com Vieira (1981), foi um acontecimento político-administrativo
marcante para a história do Estado.
O Tribunal de Justiça de Santa Catarina é o órgão máximo do Poder Judiciário do
Estado. Tem sede na Capital e jurisdição em todo o território estadual. Possui órgãos
de natureza administrativa, jurisdicional e disciplinar, além de sua estrutura
administrativa (SANTA CATARINA, 2007, p. 10).
A Justiça Estadual de Santa Catarina compõe-se de dois graus de jurisdição, quais
sejam: os Juízes Estaduais (justiça de primeiro grau), responsáveis por processar e julgar as
causas que não estejam afetas à Justiça Federal e às Justiças Especiais e; o Tribunal de Justiça
(justiça de segundo grau), o qual compete revisar, em grau recursal, as decisões dos Juízes
Estaduais e, originariamente, processar e julgar, entre outras, as ações definidas na
Constituição Estadual que tenham determinadas autoridades públicas como parte.
65
A atividade judicial da justiça de primeiro grau é exercida por juízes de direito e
juízes substitutos nas 111 (cento e onze) comarcas existentes em todo o Estado. Já a função
jurisdicional em segunda instância é exercida pelos 62 (sessenta e dois) desembargadores e 30
(trinta) juízes de direito substitutos de segundo grau. A estrutura administrativa no TJSC está
hierarquizada em cinco níveis, na seguinte ordem de subordinação: presidência, direção-geral,
diretorias, divisões e seções. A Diretoria-Geral Administrativa contempla sete (7) Diretorias
(DMP, DRH, DOF, DEA, DTI, DIE e DS) e outras três (3) Diretorias (DDI, DRI e DCDP)
estão vinculadas à Diretoria-Geral Judiciária (vide Anexo V).
Hoje, o PJSC é composto por 507 magistrados. Seu quadro conta, ainda, com
aproximadamente 6.000 servidores, 2.500 estagiários/bolsistas e 2.700 terceirizados.
Acrescenta-se que a escolha da instituição a ser estudada deu-se pela
acessibilidade às informações consideradas imprescindíveis ao alcance do objetivo deste
estudo.
3.4 COLETA DE DADOS
A quantidade de fenômenos passíveis de serem observados e estudados é
ilimitada. De acordo com Beuren (2010), a ciência escolhe os que almeja estudar e os abstrai
da realidade. Para a autora, a ciência utiliza inúmeras técnicas para o alcance das finalidades
objetivadas. “Tecnicamente, os instrumentos de pesquisa são entendidos como preceitos ou
processos que o cientista deve utilizar para direcionar, de forma lógica e sistemática, o
processo de coleta, análise e interpretação dos dados” (BEUREN, 2010, p. 128).
Segundo Triviños (2011), não se pode afirmar categoricamente que os
instrumentos utilizados na coleta de dados diferenciam-se nas pesquisas qualitativas e
quantitativas. O mesmo autor sugere que os instrumentos de pesquisa são meios neutros que
adquirem vida definida quando os investigadores lhes conferem certa teoria.
Neste estudo, será abordada a técnica de pesquisa survey. A coleta de dados para
subsidiar seus propósitos utilizará alguns instrumentos, quais sejam: entrevista, questionário e
documentação.
Sobre este assunto, Bryman (1989) afirma que:
[...] a pesquisa de survey implica a coleção de dados (...) em um número de unidades
e geralmente em uma única conjuntura de tempo, com uma visão para coletar
sistematicamente um conjunto de dados quantificáveis no que diz respeito a um
número de variáveis que são então examinadas para discernir padrões de associação
(BRYMAN, 1989, p.104).
66
Na mesma linda de pensamento Pinsonneault e Kraemer (1993), corroboram que:
a pesquisa survey pode ser descrita como a obtenção de dados ou informações sobre
características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como
representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de pesquisa,
normalmente um questionário (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993, p.76).
Em relação à entrevista, esta representa uma técnica de coleta de dados na qual o
pesquisador tem um contato mais direto com os sujeitos pertencentes à população
selecionada, no sentido de se inteirar de suas opiniões acerca da questão estudada. Porém,
requer do entrevistador um cuidado na sua elaboração e aplicação, a fim de que se obtenha o
resultado almejado. Na visão de Cervo e Bervian (1983, p. 105), a “entrevista é uma conversa
orientada para um objetivo definido: recolher, através do interrogatório do informante, dados
para a pesquisa”.
Na mesma linha de pensamento, Lüdke e André (1986), corroboram que a coleta
de dados por meio de entrevista consente a captação imediata e corrente da informação
desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais diversos assuntos.
Dentre os tipos de entrevista existente (estruturada, semiestruturada e não estruturada) optouse por utilizar neste trabalho a entrevista semiestruturada, portanto, guiada por questões
previamente elaboradas, mas que possibilitem ao entrevistado usar toda sua criatividade e
espontaneidade.
No entendimento de Triviños (1990), a entrevista semiestruturada baseia-se num
modelo de entrevista originado em uma matriz, composto por um roteiro de questões-guia que
dão cobertura ao interesse de pesquisa. Esse tipo de entrevista “... parte de certos
questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que,
em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão
surgindo à medida que se recebem as respostas do informante" (TRIVIÑOS, 1990, p.146).
Para o mesmo autor, as questões desse modelo têm origem no problema de pesquisa e procura
abordar a amplitude do tema, expondo as perguntas de maneira aberta. Assim sendo, permite
conjugar a flexibilidade da questão não estruturada com um roteiro de controle.
De acordo com Creswell (2007), Yin (2003), Patton (2002) e Remenyi et al.
(1998), não é possível prever com precisão o número de entrevistados em um estudo de caso,
pois depende da visão do pesquisador quanto à robustez dos dados e do critério de saturação
qualitativa. Esse tipo de critério propõe que se tomem tantos entrevistados para pesquisa
67
quantos se sentir necessário para que as questões que se pretende explorar sejam
suficientemente cobertas.
Desta forma, esclarece-se que para compor a amostra de pesquisa, no que se refere
às entrevistas (vide Anexo I), foram selecionados nove (9) estrategistas. Salienta-se que estes
estrategistas foram escolhidos por estarem participando ativamente da implementação da
gestão por processos no Tribunal. Elucida-se, também, que esses estrategistas possuem cargo
de diretor ou assessor. Ainda, foram entrevistados os três (3) consultores externos contratados
pelo Tribunal para orientar e auxiliar o desenvolvimento da metodologia de implantação (vide
Anexo III).
Outra técnica diz respeito ao questionário, constituído por questões ordenadas,
abertas ou fechadas, que devem ser respondidas pelo entrevistado. Na definição de Gil
(2007b), o questionário se refere a uma técnica de investigação composta por questões
apresentadas às pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de suas opiniões, crenças,
sentimentos, valores, interesses, expectativas e situações vivenciadas. Esta técnica foi
aplicada aos demais sujeitos envolvidos no projeto de implantação da gestão por processos no
PJSC, representando uma amostra de 78 (setenta e oito) questionários aplicados (vide Anexo
II), que foram encaminhados via e-mail. Porém, obteve-se retorno de apenas 50 respondidos.
Da mesma maneira, os servidores que compuseram a amostra de pesquisa, são atores
importantes nesse projeto, pois participaram efetivamente das etapas previstas no cronograma
de implantação.
Deste modo, essas técnicas foram escolhidas por acreditar que se compreenderia
melhor o objeto de estudo a partir de uma pesquisa empírica e, principalmente, a partir da
visão dos estrategistas e demais atores que vivenciam a prática do fenômeno em questão.
Entende-se que este método permite aos atores relatarem suas percepções quanto ao processo
de implementação do BPM, pois estes tiveram papel ativo ao longo de todo o percurso do
projeto. Assim, buscou-se, com essas formas de coleta de dados, confrontar a teoria com a
prática e entender os conceitos e pressupostos de um projeto de implementação da gestão por
processos com o porte do PJSC. As técnicas de coleta de dados auxiliaram, ainda, evidenciar
fatores que levam uma organização a adotar essa ferramenta de gestão e permitiram uma
melhor análise da eficiência da implementação do BPM na organização pesquisada.
Por fim, também foram utilizados documentos escritos como fonte de coleta de
dados. Segundo Beuren (2010) esta técnica divide-se em pesquisa documental (fontes
primárias) e pesquisa bibliográfica (fontes secundárias). De acordo com Carvalho (1988), a
pesquisa documental é:
68
aquela realizada a partir de documentos considerados cientificamente autênticos não
fraudados; tem sido largamente utilizada nas ciências sociais, na investigação
histórica, a fim de descrever/comparar fatos sociais, estabelecendo suas
características ou tendências; além das fontes chamadas secundárias, como dados
estatísticos, elaborados por institutos especializados e considerados confiáveis para a
realização da pesquisa (CARVALHO, 1988, p. 157).
Cabe ressaltar que tanto a entrevista quanto o questionário foram precedidos de
um pré-teste, etapa considerada de suma importância, para que se possam corrigir eventuais
erros de formulação. Foi realizada uma entrevista com um dos gestores participantes do
projeto, que prontamente respondeu e sugeriu pequenas alterações que poderiam ser efetuadas
nos questionamentos das demais entrevistas. No que diz respeito aos questionários, foram
entregues a 15 (quinze) servidores, aleatoriamente, que da mesma forma, fizeram pequenas
ponderações.
Face aos procedimentos explicados construiu-se o capítulo de resultados.
69
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Para Beuren (2010, p. 136), analisar dados “significa trabalhar com todo o
material obtido durante o processo de investigação, ou seja, com os relatos de observação, as
transcrições de entrevistas, as informações dos documentos e outros dados disponíveis”. Para
a autora quando se fala em analisar dados, busca-se transformar os dados coletados em
informações. Já na fase de interpretação dos mesmos, devem-se correlacionar os dados
coletados com a base teórica que sustentou a investigação.
Quanto à análise das informações agrupadas, Miles e Huberman (1994) ponderam
que:
a análise da informação constitui um aspecto-chave e também problemático do
processo de investigação. O investigador dispõe de diversos métodos de recolha de
material empírico que vão da entrevista à observação direta, à análise de artefatos,
documentos, registros culturais, registros visuais ou experiências pessoais. Esta
diversidade de métodos e técnicas envolve, no entanto, uma grande minúcia no
processo analítico aplicado à informação recolhida. O caráter aberto e flexível desta
metodologia e a grande diversidade de perspectivas e, por vezes, a escassez de
orientações e de sistematizações constituem a dimensão mais complexa da análise
da informação (MILES; HUBERMAN, 1994, p.47).
Assim, uma análise dos dados deve buscar organizar o material alcançado,
dividindo-o em partes e procurando identificar tendências ou padrões relevantes. Este
processo compreenderá a análise de conteúdo e a análise documental.
Miles e Huberman (1994) sugerem que a análise qualitativa de dados consiste em
três processos, quais sejam: redução de dados, organização/exibição de dados e
interpretação/verificação das conclusões. Contudo, nesta pesquisa, a análise dos resultados foi
realizada de acordo com estes procedimentos propostos por Miles e Huberman (1994)
adaptados para este estudo.
Assim, buscou-se realizar a análise das entrevistas e questionários aplicados com
os estrategistas e demais atores selecionados, bem como da documentação coletada sobre o
assunto, tomando por base a metodologia adotada para a concretização deste estudo. Desta
maneira, as entrevistas e os questionários foram interpretados e apresentados na forma de
tabelas, gráficos e quadros, levando-se em conta os temas principais e secundários
desenvolvidos no presente trabalho, procurando-se compreender, sob a ótica dos
entrevistados, como a implementação da gestão por processos está se constituindo no PJSC.
Sendo assim, este item foi subdividido em 11 tópicos, cada um representando uma
questão que foi elaborada e utilizada tanto no roteiro das entrevistas, quanto nos questionários
aplicados, visando alcançar os objetivos desta dissertação. O primeiro tópico buscou atingir o
70
objetivo específico um (1) desta pesquisa. O Sétimo e Oitavo tópico se referem,
respectivamente, aos objetivos específicos dois e três (2 e 3). Os demais tópicos, dizem
respeito ao objetivo geral, buscando identificar e analisar a organização do objeto de estudo,
além de alguns aspectos relevantes encontrados na literatura acerca do tema BPM.
4.1 FATORES MOTIVADORES PARA ADOÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Considerando o tema abordado neste tópico, procurou-se compreender a
perspectiva dos estrategistas e demais atores envolvidos no projeto no que se refere aos
fatores que motivaram a administração do PJSC na decisão de adotar esta ferramenta de
gestão.
A esse respeito, Gonçalves (2000b) considera que as empresas estão procurando
se organizar por processos para alcançarem maior eficiência na obtenção do seu produto ou
serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade
de aprendizado. No mesmo contexto, um dos consultores externos do PJSC acredita que:
a busca da excelência em gestão, passa pela gestão dos processos de trabalho.
Também contribui para motivar o projeto, o fato de o Tribunal reconhecer que o
investimento em equipamentos, sistemas e maior quantidade de colaboradores não é
suficiente para buscar a excelência em gestão (CONSULTOR EXTERNO 3).
O mesmo entendimento é visto nas palavras de um estrategista pesquisado, quando
afirma que “[...] o principal fator foi a necessidade de se tornar mais eficiente”
(ESTRATEGISTA 6).
Para este estrategista, quando se percebeu a impossibilidade de acréscimo de pessoal,
iniciou-se a busca por alternativas. Considera que a organização necessita se tornar mais
eficiente, mais produtiva, porém, com a mesma quantidade de recursos humanos.
A mesma visão é percebida nos pronunciamentos de outros entrevistados, quando
destacam que:
[...] iniciou algumas experiências individualizadas, cujos objetivos primordiais
foram a busca pela eficiência organizacional e a racionalização dos processos de
trabalho, com o intuito de melhorar a eficiência no serviço público, com a
otimização dos fluxos de processos de trabalho (ESTRATEGISTA 1).
Provavelmente a visão de que não temos mais recursos ilimitados. Então precisamos
conhecer a administração e tirar eficiência de dentro dos processos e não mais na
ampliação de estrutura e pessoas. Acho que isso é importantíssimo para um órgão
público. Acho que é o principal motivo (ESTRATEGISTA 5).
71
[...] ter um melhor aproveitamento dos recursos humanos que temos disponíveis
(ESTRATEGISTA 4).
Comparando o posicionamento dos estrategistas com os demais servidores do
Tribunal que participaram das etapas de implementação até o presente momento, verifica-se
que as ideias estão alinhadas. Extrai-se que 74% dos servidores que participaram da pesquisa
compartilham da mesma opinião que os estrategistas e, acreditam que um dos motivos mais
relevante que levou a administração a adotar esta ferramenta de gestão foi a busca pela
eficiência organizacional, conforme se observa na Tabela 1.
Tabela 1 – Fatores Motivadores
FATORES
Qtde
%
busca pela eficiência organizacional
37
74
necessidade de otimizar os fluxos de processos de trabalho
necessidade de visualizar, de maneira sistêmica e integrada, os processos de
trabalho da organização
necessidade de externalizar o conhecimento, por meio do mapeamento de
processos, devido a alta rotatividade de pessoal
alta taxa de congestionamento processual
proximidade do limite prudencial para gasto com pessoal
crescimento do número de processos entrados no PJSC
outros. Quais?
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
34
68
32
64
20
40
12
8
2
1
24
16
4
2
Da mesma maneira, a Tabela 1 mostra que 68% dos respondentes consideram que
há uma necessidade premente de otimização dos fluxos de processos de trabalho. Essa visão
também é compartilhada pelo estrategista 1, como visto anteriormente, e nas palavras dos
demais entrevistados: “[...] necessidade de otimizar os fluxos de trabalho” (ESTRATEGISTA
2); “ [...] otimizar como nós fazemos” (ESTRATEGISTA 3); “[...] diminuir o tamanho dos
processos de trabalho” (ESTRATEGISTA 4); “[...] conhecer o próprio fluxo, que acho que
deve ter muito retrabalho que podemos otimizar na hora de desenhar o novo fluxo”
(ESTRATEGISTA 5); “[...] necessidade de otimizar os fluxos de processos de trabalho”
(ESTRATEGISTA 7); “[...] bem como a percepção de que precisamos otimizar os fluxos dos
processos de trabalho, motivaram a administração” (ESTRATEGISTA 8); “[...] necessidade
de otimização dos fluxos dos processos de trabalho, porque nem sempre os problemas
estruturais são resolvidos apenas com o acréscimo de funcionários” (ESTRATEGISTA 9).
Ainda, verifica-se convergência da opinião de alguns estrategistas com 64% dos
servidores que responderam que acreditam ser a necessidade de visualizar, de maneira
sistêmica e integrada, os processos de trabalho da organização, um fator que motivou a
72
administração na decisão de adotar essa ferramenta de gestão, tais como: “observou-se que as
diretorias não trabalham de forma integrada e, esse também foi um fator que levou a
administração, por intermédio da Asplan, a adotar essa ferramenta” (ESTRATEGISTA 1);
“[...] necessidade de visualizar, de maneira sistêmica e integrada, os processos de trabalho da
organização” (ESTRATEGISTA 7); “[...] acredito também, que a necessidade de enxergar a
organização de forma sistêmica e integrada” (ESTRATEGISTA 8); “[...] necessidade de uma
visão sistêmica acerca do funcionamento da instituição” (ESTRATEGISTA 9).
4.2 PADRONIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO
Galbraith (1995) define processo como um conjunto de atividades agrupadas de
forma lógica com o propósito de gerar um (sub) produto ou serviço. Para o mesmo autor, a
padronização de processos além de minimizar ou eliminar desperdícios ou retrabalhos, e
reduzir informações necessárias para a concretização das atividades que compõem o processo,
visa minimizar a necessidade de coordenação para a execução desse conjunto de atividades.
Esse mesmo entendimento é visto nas palavras de um dos estrategistas
pesquisados quando afirma que:
a padronização dos processos também permite delegar a condução dos mesmos às
pessoas que os operam, deixando os gestores com um tempo maior para se
preocuparem com os projetos de melhoria (ESTRATEGISTA 8).
Para Freitas e Guareschi (2012), todo produto ou serviço só se materializa por
meio de um processo e da mesma forma, um processo não ocorre sem um produto ou serviço.
As autoras consideram que quando se padroniza um processo, reduzem-se efetivamente as
perdas, pois a padronização almeja o máximo desempenho das atividades. Assim, “[...] nas
empresas modernas do mundo, a padronização é considerada a mais fundamental das
ferramentas gerenciais” (CAMPOS, 1992, p.1).
Ainda, no que tange o conceito de processo, Cretella (2000) considera um
conjunto sistemático de procedimentos que interagem, transformando recursos tangíveis e
intangíveis em resultados benéficos para partes interessadas ou clientes deste processo. Já
Mendonça (2010) acredita que os processos podem ser realizados por uma única função,
porém, em sua maioria, tendem a assumir características interfuncionais.
73
Portanto, um processo pode existir em um determinado setor ou até ultrapassar
esse limite. Porém, Freitas e Guareschi (2012) acrescentam que o processo deve ser executado
de maneira controlada, sendo monitorado para que venha agregar valor à organização.
A esse respeito, um dos estrategistas do PJSC considera que:
acho que a padronização é muito importante quando se quer qualidade. Ela permite a
previsibilidade e manutenção dos resultados. Quando possuímos um processo
padronizado, temos a estabilidade dos resultados. Isto porque a padronização reduz
as dispersões e os resultados tornam-se previsíveis. Assim, com uma base estável,
temos resultados previsíveis e consequentemente podemos pensar em melhorias.
Pois não conseguimos melhorar o que não conhecemos ou o que se modifica
constantemente (ESTRATEGISTA 8).
Mendonça (2010) lembra que após a padronização, os processos devem ser
documentados. Para o autor, esta é uma decisão que todas as organizações deveriam adotar,
visando à manutenção atualizada dos registros que garantam a sua sobrevivência, e
concomitantemente, permitam a execução de esforços objetivando a sua perpetuação. Em
relação a este assunto um estrategista expõe:
também precisamos ter em mente que quando se busca a eficiência no serviço
público por meio da padronização de processos, não podemos esquecer a elaboração
e do uso de manuais. Ainda podemos afirmar que a padronização é a base para o
treinamento operacional. Quando temos procedimentos definidos, conseguimos
desenvolver mais facilmente nas pessoas, habilidades e conhecimentos necessários
para a execução das tarefas. E a execução das tarefas de acordo com os padrões
garante a manutenção dos resultados (ESTRATEGISTA 8).
A esse respeito, o estrategista 9 acredita que “... os manuais de procedimento
objetivam documentar, de forma organizada e coordenada, as atividades que são realizadas no
cotidiano”. Acrescenta, ainda, que os manuais são úteis para a capacitação de novos
servidores que ingressam na organização ou que mudam de setor, auxiliam na disseminação
do conhecimento entre as diversas áreas e contribuem para a padronização de rotinas.
Verifica-se que, conforme Tabela 2, apenas 24% dos servidores que responderam
o questionário desconhecem alguma forma de padronização dos processos de trabalho na área
em que atuam. Portanto, percebe-se que já existe nas áreas pesquisadas, uma preocupação
com a formalização dos procedimentos operacionais.
74
Tabela 2 – Padronização dos processos de trabalho
FORMAS DE PADRONIZAÇÃO
Qtde
%
manuais na intranet
28
56
Fluxogramas
16
32
manuais impressos
14
28
Desconheço
outra. Qual?
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
12
2
24
4
Menciona-se que as duas outras formas de padronização destacadas pelos
respondentes, como se observou na Tabela 2, são: check list para conferência de processos e
Programa Operacional Padrão (POP).
4.3 INTERAÇÃO DAS ÁREAS QUE ATUAM NO MESMO PROCESSO DE TRABALHO
Para Gonçalves (2000a), a primeira característica importante dos processos é a
interfuncionalidade. Para o autor, apesar de alguns processos serem inteiramente realizados
dentro de uma única unidade funcional, a maioria dos processos importantes das organizações
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Acrescenta ainda, que “uma das mais importantes
aplicações da ideia de processos é a simulação do funcionamento de novas formas
operacionais de obtenção dos resultados da organização” (GONÇALVES, 2000a, p. 14).
Portanto, observa-se a necessidade de interação entre as áreas para auxiliar a
operacionalização do processo e, consequentemente, buscar a otimização dos resultados.
Deste modo, considerando-se que a gestão por processos tem como um de seus
objetivos a interação das áreas organizacionais, questionou-se se esta prática vem ocorrendo
no Tribunal, visando à otimização dos fluxos de trabalho. De acordo com a Tabela 3, percebese que 72% dos servidores que participaram da pesquisa confirmam a existência deste tipo de
ação.
Tabela 3 – Interação com outras áreas que atuam no processo
OCORRÊNCIA
Qtde
%
Sim
36
72
Desconheço
Não
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
14
28
0
0
Segundo os estrategistas 4 e 8, o projeto de implantação da gestão por processos
tem oportunizado mais interação entre as áreas. Estes consideram que as diretorias têm sido
75
participativas e que as oficinas têm sido satisfatórias. “As horas dispensadas nesses encontros
têm sido oportunas para o levantamento de ideias que visam melhorar a performance dos
processos” (ESTRATEGISTA 8).
Os estrategistas também citaram algumas práticas de interação entre áreas que
visam otimizar os fluxos de trabalho. O estrategista 1 exemplifica o processo de recolhimento
de caixas de processos findos nas comarcas, onde a interação com a Divisão de Transportes
da Diretoria de Infraestrutura (DIE) tem ocorrido de forma sistemática e bem coordenada. As
áreas buscaram melhorias que aprimorassem o fluxo do processo e o resultado tem sido
positivo.
O mesmo estrategista revela que tem conhecimento de iniciativas de outras áreas
com o mesmo objetivo. Menciona as reuniões para esclarecimentos sobre elaboração de
projetos básicos, promovidas pela Diretoria de Material e Patrimônio (DMP), bem como
interações entre algumas áreas visando a melhoria do sistema de patrimônio. Citou ainda, as
reuniões de ajuste orçamentário, nas quais interagem Diretoria de Orçamento e Finanças
(DOF), demais diretorias e Asplan.
O estrategista 2 considera que as oficinas de mapeamento têm sido favorável para
troca de conhecimentos entre as áreas. Dessa interação têm surgido ideias e oportunidades de
melhorias que vão de encontro a uma das finalidades da gestão por processos que, de acordo
com De Sordi (2005) é assegurar a melhoria contínua do desempenho da organização por
meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos de trabalho.
Também foi citada a “Mostra de Boas Práticas” que acontece de dois em dois
anos no Tribunal. Expõe que “a ideia é disponibilizar experiências de sucesso, tanto nas
atividades administrativas quanto nas finalísticas, para que o pessoal possa aproveitar essas
boas práticas” (ESTRATEGISTA 2). Isto proporciona o auxílio à melhoria contínua dos
processos organizacionais.
O estrategista 3 acrescentou como prática de interação entre áreas, as reuniões
realizadas pela Asplan para apoiar à instalação de novas varas. Tem-se buscado melhorias
para otimizar o fluxo desse processo e, de forma mais eficiente, “atingir aquele intento, para
ter o produto final que é a vara instalada” (ESTRTEGISTA 3).
Para o estrategista 9, “a adoção da gestão por processos auxiliou a interação da
Diretoria de Recursos e Incidentes (DRI) com outras áreas”. Cita como exemplo de interação
entre áreas para a troca de conhecimentos, a realização de workshops e reuniões para ajustes
de rotinas, tanto entre os setores internos da diretoria, quanto entre setores de outras diretorias,
inclusive, com as vice-presidências e a própria presidência do Tribunal.
76
Já o estrategista 5, revelou que o desenho do fluxo mostrou situações em que a sua
área sofre impacto das demais. Desta maneira, percebeu que necessita ter maior interação com
esses setores para otimizar o processo.
4.4 INDICADORES ASSOCIADOS AOS PROCESSOS DE TRABALHO
Segundo Carregaro (2003), os avanços tecnológicos e a quantidade de
informações que surge a cada dia exigem das organizações um maior compromisso com o
aperfeiçoamento contínuo. E para o autor, uma medida indispensável ao aperfeiçoamento
contínuo é a definição de indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados práticos
dos processos.
Na definição de De Rolt (1998), indicadores de desempenho são elementos que
medem níveis de eficiência e eficácia de uma organização, ou seja, medem o desempenho dos
processos produtivos, relacionados à satisfação dos clientes. No entendimento de Mafra
(1999), serve para saber se estes processos estão apresentando progresso, comparando-os
consigo mesmos num momento anterior ao tempo, ou a partir de um referencial estabelecido.
Por sua vez, Padoveze (1994) conceitua indicador de desempenho como um
número que auxilia no processo de clarificação do entendimento da situação da organização e
objetiva detectar situações, verificar a tendência dos acontecimentos e dar subsídios para que
a administração concentre os esforços corretivos nas direções necessárias.
Por sua vez, Smart, Maddern e Maull (2009), entendem que medição do processo
é a parte de BPM que visa otimizar o desempenho do processo em relação aos requisitos dos
clientes e metas econômicas da organização. Para Nogueira (2012) a análise do contexto
organizacional e do desempenho da organização, bem como dos indicadores chaves dos
processos, visa identificar as lacunas e rupturas dos processos críticos de trabalho. Após,
procura-se estabelecer o foco de projetos de melhorias e alcançar o posicionamento esperado,
bem como verificar quais processos críticos precisam ser remodelados para atingir as metas
de desempenho estabelecidas.
Hammer (2007) acredita que uma maneira de garantir que um sistema de medição
de desempenho seja focado nos devidos processos é enfatizar os processos de trabalho que
criam valor ao cliente. O autor acrescenta que ao focar seu sistema de medição de
desempenho em processos ao invés de funções, uma organização auxilia a criar alinhamento e
um foco comum em todas as unidades. Isso acontece porque os setores são incentivados a
77
trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho dos processos dos quais fazem parte, ao
invés de cada um buscar otimizar a sua própria métrica de forma isolada.
Hammer (2007) ainda afirma que se deve garantir que as métricas corretas sejam
selecionadas para alcançar os objetivos da organização em termos de processos. Para o autor,
a medida de desempenho de processos torna-se um fator fundamental a ser considerado no
trabalho de melhoria e isto deve acontecer por meio do gerenciamento de processos que
proporciona a visão holística de processos. Segundo Smart, Maddern e Maull (2009), muitas
vezes as métricas utilizadas na gestão de desempenho de processos não estão alinhadas com
as metas estratégicas da organização, o que conduz à necessidade de reavaliação das
definições operacionais das métricas de desempenho.
González et al. (2010) entendem que a medição dos processos é importante para
compreender as atividades e riscos envolvidos nestes, controlar estas atividades, gerenciar os
riscos, prever o tempo de conclusão do processo e, ainda, gerenciar de forma pró-ativa para
evitar crises no ambiente organizacional.
Em relação ao exposto, as entrevistas revelaram que a grande maioria dos setores
ainda não possui indicadores de desempenho associados aos seus processos de trabalho.
“Estamos numa fase inicial, com uma consultoria para implantação da gestão por processos, e
os indicadores irão surgir naturalmente” (ESTRATEGISTA 4).
Esses indicadores que representam um determinado fenômeno e que são utilizados
para medir um processo ou seus resultados, “já foram percebidos no desenho do fluxo, mas
ainda não estão sendo coletados e não foram implementados de forma total
(ESTRATEGISTA 5).
O entrevistado 8 observa que os indicadores de desempenho são fundamentais e
devem fazer parte da rotina diária das organizações, pois sinalizam possíveis desvios nos
planos articulados. Ainda acrescenta que:
[...] atuam preventivamente e contribuem para a minimização dos gastos e para
melhoria na eficiência dos processos de trabalho. Então podemos considerar que os
indicadores são instrumentos de planejamento e gerenciamento, pois apresentam
medidas de gestão de processos e resultados, norteando em uma ótica maior, a
realização da missão institucional (ESTRATEGISTA 8).
Outro estrategista revela que na diretoria em que atua, já existem indicadores
acerca do resultado do trabalho desenvolvido, e estes “[...] são obtidos por meio de relatórios
gerenciais nos quais cada setor arrola as suas principais atividades e as quantifica
78
mensalmente” (ESTRATEGISTA 9). Informou ainda, que os relatórios são disponibilizados
dentro da rede de compartilhamento interno da diretoria.
Em síntese, de acordo com Paim et al. (2009), a gestão por processos pode ser
utilizada para auxiliar a definição de indicadores de desempenho de uma organização. E isto
está sendo concretizado no PJSC com a instituição do projeto de implantação da gestão por
processos.
Um dos estrategistas acrescenta que para o alcance de uma gestão efetiva de
processos, o PJSC precisa medir e controlar o desempenho. E para isto é preciso “estabelecer
objetivos, metas e indicadores; mensurar o desempenho atual; e, por fim, revisar a eficiência e
eficácia dos processos de trabalho (ESTRATEGISTA 8).
4.5 A COMUNICAÇÃO DO NÍVEL DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS DE
TRABALHO
"A comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação,
transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização" (FLEURY, 1996,
p.24). Para Bueno (2003), os desafios que a nova economia impõe às organizações, resvalam
sempre em questões afetas ao bom desempenho da comunicação.
Segundo o “Guia referencial para medição de desempenho e manual para
construção de indicadores” publicado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MPOG, a comunicação do desempenho é um fator preponderante para a integração da
organização e o desdobramento dos resultados em todos os níveis. Considera que a interação
entre as equipes e o alinhamento de conhecimentos cria sinergia e um senso comum de
atuação. Ainda, orienta que o processo de comunicação move as ações, estimula a mudança,
gera a consciência e o engajamento, e mantém o ritmo da organização na busca do melhor
desempenho.
A esse respeito, um dos estrategistas do PJSC corrobora que:
um plano de comunicação do desempenho dos processos organizacionais certamente
auxilia no processo de avaliação de resultados, tornando possível analisar o alcance
do que foi planejado e orientar decisões. Desta forma, permite redimensionar ações e
políticas, sempre visando o melhor desempenho da organização (ESTRATEGISTA
8).
79
Na mesma linha de pensamento, os demais entrevistados consideram que
comunicar o nível de desempenho dos processos de trabalho, às áreas e às partes interessadas,
é essencial.
Um plano de comunicação deve existir. É essencial para que a própria área entenda
o que está acontecendo com o processo que ela desenvolve. Mas se o plano deve ser
eventual ou de forma estruturada, acredito que depende muito da nossa estrutura de
mapeamento de processos (ESTRATEGISTA 5).
Certamente tem que ter comunicação. Deve ter comunicação de diferentes níveis de
abrangência, com interessados diferentes. Terão informações mais estratégicas sobre
um determinado processo e terão outras informações mais do dia a dia. Na medida
do possível, acho que a maioria deveria ser estruturada e ter um plano de
comunicação. O gestor que cuida direto do processo deveria ter uma forma de
comunicação periódica do desempenho dos processos da área dele e dos processos
em que a área dele participa. Para isso deve ter um processo de comunicação bem
estabelecido na metodologia, que contemple os níveis de necessidade... E tem que
ter uma informação que não é estruturada que é aquela que não podemos fazer com
que deixe de existir que é a da percepção do gestor (ESTRATEGISTA 6).
Acrescenta-se, ainda, que a área de comunicação “é, por excelência, um elemento
de apoio fundamental para o acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento, já
que estas necessitam da obtenção, acompanhamento e emissão das informações para todos os
interessados e participantes do processo” (CHAVES, 2006, p. 13). Este pensamento é
corroborado pelo estrategista 4 quando afirma que “[...] deve existir um plano de
comunicação muito estruturado, onde as pessoas tenham acesso. Que seja fácil de entender e
que chegue muito rapidamente a todos os setores e servidores” (ESTRATEGISTA 4).
Chaves (2006, p. 29) acrescenta que uma pesquisa feita para o Construction
Industry Institute10 (CII) dos Estados Unidos, “concluiu que a realização de projetos bemsucedidos está diretamente ligada à boa comunicação”. Deste modo, para que o projeto de
implementação da gestão por processos alcance o resultado almejado, entende-se necessário
uma boa comunicação do nível de desempenho dos processos mapeados.
Assim, com o objetivo de garantir a ‘boa comunicação’, sugere-se garantir a
eficiência e eficácia de cada um dos processos apresentados no Quadro 7, empregando
técnicas e ferramentas que potencializarão cada uma das etapas de execução da comunicação
10
O Instituto de Construção Civil tem sede na Universidade do Texas e foi criado em 1983 para melhorar os
projetos de construção e os processos de investimento de capital na indústria da construção civil. É formado por
proprietários, empresas/construtoras, fornecedores e acadêmicos.
80
do projeto. Segundo o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK®)11 (2004) o
gerenciamento das comunicações é composto pelos seguintes processos:
Quadro 7 – Gerenciamento das comunicações do Projeto




GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relatório de Desempenho
Gerenciar as Partes Interessadas
Fonte: PMBOK® (2004).
Concordando com os estrategistas, para 96% dos servidores que participaram
desta pesquisa, a existência de um plano de comunicação é considerada um passo importante
para implantação de um sistema de gestão eficiente. Confirma-se o enunciado na Tabela 4.
Tabela 4 – Como deve ocorrer a comunicação?
NECESSIDADE
um plano de comunicação acerca do desempenho dos processos
as comunicações devem ser eventuais e não estruturadas
não há necessidade de comunicação
Qtde
48
2
0
%
96
4
0
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
Como comenta Marcondes Filho (2004, p.11), “a comunicação em sua essência
deve buscar uma modificação interior no indivíduo”. E com base na pesquisa, por meio da
Tabela 4, reforça-se o enunciado anterior, destacando o significativo percentual de servidores
(96%) que consideram essencial a existência de um plano de comunicação na organização,
onde a informação é disseminada para todos os interessados.
4.6 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Um escritório de processos é responsável por promover e induzir a realização da
gestão por processos numa organização. Formado por um grupo de especialistas, segundo
Paim et al. (2008), o escritório de processos busca auxiliar e garantir que a prática e a lógica
da gestão por processos continuarão internalizadas e atualizadas dentro da organização. De
acordo com Scheer (1994), Vernadat (1996), Rosemann (2006) e Harmon (2003), nos últimos
11
O PMBOK® (2004) apresenta “boas práticas” como sendo um acordo geral das aplicações de habilidades,
técnicas e ferramentas de gerenciamento que propiciem o sucesso do projeto.
81
anos são crescentes o interesse e a efetiva incorporação de tarefas para gerenciar processos
nas organizações.
Para Smith e Fingar (2003) e Davenport (2005), em razão da complexidade e
abrangência destes processos, e a frequência com que a modelagem, melhoria, implantação,
integração e coordenação de processos têm acontecido, muitas vezes de forma isolada, cada
vez mais se torna preciso que as organizações se estruturem para gerenciar seus processos.
“[...] sempre será necessária uma equipe trabalhando essa questão. Trabalhando a questão dos
processos” (ESTRATEGISTA 3). Para o estrategista 5, essa figura central é um catalizador da
gestão por processos. Para ele, um escritório de processos seria um centralizador de comando
das áreas.
O estrategista 4 compartilha da mesma opinião e acrescenta que, uma das
responsabilidades deste setor seria auxiliar a gestão administrativa, minimizando os entraves
burocráticos e o tempo de execução dos processos, e ainda, proporcionando maior
economicidade. Já o estrategista 8 define que um escritório de processos no PJSC abarcaria a
responsabilidade de promover e induzir a realização da gestão por processos na organização.
De acordo com Paim et al. (2008), a visão sistêmica do escritório de processos
sobre os processos permite uma análise mais eficaz, gerando e coordenando sugestões de
melhoria que beneficiem um determinado processo como um todo. Os autores corroboram,
ainda, que a formação de uma unidade relacional, normativa e coordenadora, que prescreve
métodos e ferramentas que orientam o gerenciamento dos processos da organização, e que
atue como um elo de comunicação entre os diversos setores envolvidos nos processos a serem
gerenciados, proporciona à organização uma visão compartilhada dos processos, capaz de
apoiar cada uma das partes envolvidas na gestão de seus processos e no alcance dos resultados
estratégicos definidos.
A esse respeito, indagados sobre a importância de se formalizar um setor no PJSC
para institucionalizar a gestão por processos, 76% dos servidores pesquisados responderam
considerarem fundamental. Apenas 24% acreditam numa mudança cultural sem que seja
preciso a implantação de um escritório de processos. Observa-se o exposto na Tabela 5.
82
Tabela 5 – Escritório de Processos
NECESSIDADE
Qtde
%
considera importante a existência de um Escritório de Processos para
institucionalizar a gestão por processos de trabalho, promovendo iniciativas
isoladas para iniciativas sinérgicas e integradas
acredita que possa existir uma mudança cultural, onde as pessoas passam a
executar suas atividades com uma visão por processos, buscando a melhoria
contínua e melhor performance organizacional, sem a necessidade de
implantação de um Escritório de Processos
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
38
76
12
24
Portanto, mais uma vez, a opinião dos servidores assemelhou-se com a dos
estrategistas, confirmando um posicionamento alinhado. Ambos entendem que a gestão de
processos se estruturada pode dotar a organização da capacitação para efetivamente conseguir
ter um referencial de desenvolvimento e aprimoramento organizacional.
O estrategista 8 considera que se a gestão por processos for estruturada no PJSC,
contribuirá “para integrar e coordenar as atividades e recursos que resultam nos serviços da
organização que são realizados por meio dos processos no dia a dia”. Do mesmo modo, o
entrevistado alegou que uma estrutura formal ajudará na obtenção dos resultados
estabelecidos, pois irá atuar na melhoria do desenho dos processos, auxiliando, assim, a
gestão e operacionalização. O estrategista 2 estende o enunciado, afirmando que deve haver
“um setor para pensar especificamente a forma de operacionalizar o mapeamento, a maneira
como se dará a comunicação e, consequentemente, os passos para a melhoria contínua”.
Para o estrategista 9, é muito difícil ocorrer uma mudança na cultura sem um
direcionamento ou um setor que coordene essa ferramenta de gestão. Considera fundamental a
existência de um escritório de processos ou uma estrutura que dê suporte às áreas.
Na visão do estrategista 1, a existência de um escritório de processos no Tribunal
contribuirá para a mudança da cultura institucional, desde que acompanhado de políticas de
disseminação desse conhecimento. Igualmente, o estrategista 2 acredita que deve haver uma
sensibilização para que ocorra uma mudança cultural suficiente e todos comecem a pensar
uma forma diferente de trabalhar. Caso contrário, o mesmo estrategista considera que o
escritório trabalhando sozinho estará fadado ao insucesso.
Acrescenta-se, ainda, o que o estrategista 7 comenta a esse respeito:
considero necessário o surgimento de uma cultura organizacional voltada à visão por
processos, bem como a criação de um grupo, ou setor, que estimule essa nova
cultura, organize os projetos, estabeleça uma metodologia única, mantenha os
padrões estabelecidos, gerencie os projetos e harmonize as práticas isoladas,
promovendo a troca de informações e estabelecendo uma estreita relação com o
setor de planejamento estratégico e de projetos da instituição, buscando a criação de
83
uma ferramenta informatizada que disponibilize um painel de controle do BSC em
tempo real com os indicadores operacionais extraídos dos processos de trabalho
(ESTRATEGISTA 7).
Em suma, na visão de Zaiden (2013, p. 4), “um indício que reflete a maturidade
da organização que implementa BPM é a existência de um grupo especializado em melhoria
de processos”).
4.7 BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Foram questionados aos atores quais os benefícios podem suceder decorrentes do
projeto de implantação da gestão por processos no Tribunal, sendo assim, solicitado que
apontassem os mais significativos, até o máximo de cinco. Nota-se na Tabela 6 que 36
respondentes, representando 72%, consideraram que esta ferramenta deve proporcionar um
melhor controle de gestão. Dois outros benefícios foram apontados por 60% das pessoas,
quais sejam: contribuir para a visão sistêmica da organização e a integração das áreas e
compartilhamento de conhecimento. Também obtiveram destaque por 52% dos respondentes
os benefícios de redução do tempo de execução dos processos e despertar nas pessoas a ideia
de melhoria contínua.
Tabela 6 – Benefícios sucedidos da implantação da gestão por processos na visão dos demais
atores
BENEFÍCIOS
Qtde
%
melhor controle de gestão
36
72
visão sistêmica da organização
30
60
integração das áreas e compartilhamento de conhecimento
30
60
redução do tempo de execução dos processos
melhoria contínua
maior eficiência dos processos
eliminação e/ou redução das tarefas repetidas ou desnecessárias
redução do custo
aumento da visibilidade para tomada de decisões
melhor divisão de tarefas
medição de desempenho
inovação tecnológica
outros. Quais?
Nenhum
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
26
26
25
24
10
10
8
6
2
0
0
52
52
50
48
20
20
16
12
4
0
0
84
Comparando-se os dados com as entrevistas realizadas com os estrategistas, notase, por meio das Tabelas 6 e 7, que a percepção acerca dos benefícios que tendem a emergir
foram as mesmas para ambas categorias de pesquisados.
Tabela 7 – Benefícios sucedidos da implantação da gestão por processos na visão dos
estrategistas
BENEFÍCIOS
Qtde
%
melhoria contínua
7
78
redução do tempo de execução dos processos
6
67
melhor controle de gestão
5
55
integração das áreas e compartilhamento de conhecimento
5
55
visão sistêmica da organização
4
45
maior eficiência dos processos
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
4
45
Porém, percebe-se que os servidores acreditam que um dos mais significativos
benefícios é a possibilidade de conhecer melhor a organização como um todo e os gestores,
que provavelmente já possuem essa visão sistêmica, deram maior ênfase à melhoria contínua.
Ainda, por meio de entrevista realizada com os consultores externos contratados
pelo PJSC, pode-se vislumbrar o surgimento de outros benefícios, tais como:
o alcance da excelência. Isso significa: redução de custos, satisfação dos
beneficiários, uso parcimonioso de recursos públicos, satisfação dos funcionários,
melhoria nas relações políticas, compromisso conjunto e projetos comuns.
A abertura para novas ideias e incentivos para desenvolvimento de novas
competências internas e de mercado.
A revisão constante da missão organizacional e seus valores e aproximação ao
contexto de sustentabilidade (CONSULTOR EXTERNO 1).
4.8 BARREIRAS DIAGNOSTICADAS NA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR
PROCESSOS
Da mesma forma como no tópico 4.7, foi indagado tanto aos estrategistas, quanto
aos demais atores pesquisados, quais barreiras foram perceptíveis durante as etapas de
implementação da gestão por processos no PJSC, até o presente momento.
Observa-se que 76% dos servidores que responderam o questionário consideram
que a principal barreira diz respeito à resistência a mudanças, e 72% acreditam que a cultura
organizacional também é um obstáculo a ser enfrentado.
85
Porém, ainda duas variáveis foram apontadas por um número relevante de
respondentes: a pouca compreensão da visão de processos pelo nível operacional (60%) e a
falta de monitoramento e controle dos processos (52%). Verifica-se o enunciado na Tabela 8 a
seguir.
Tabela 8 – Barreiras que emergem durante a implantação da gestão por processos
BARREIRAS
Qtde
%
resistência a mudanças;
38
76
cultura organizacional;
36
72
pouca compreensão da visão de processos pelo nível operacional;
30
60
falta de monitoramento e controle dos processos;
carência de tecnologia;
ausência de uma metodologia pré-definida;
outras. Quais?
falta de recursos no orçamento destinados à melhoria de processos;
nenhuma;
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
26
18
6
2
0
0
52
36
12
4
0
0
Confrontando as respostas dos questionários com as entrevistas realizadas,
percebe-se que seguem a mesmo raciocínio. Os estrategistas também vislumbram que a
resistência a mudanças e a cultura organizacional terão que ser enfrentadas e superadas para
que seja alcançado o objetivo traçado. O estrategista 9 revelou que na sua diretoria percebeu
“resistência ao novo”. Veja-se o que ressaltam os demais entrevistados:
a pessoa fica naquela zona de conforto, está acostumada a fazer de determinada
maneira, e naturalmente fica resistente a alguma inovação. O que um grupo de
escritório de processos vai me ensinar o que eu já faço dessa maneira há muitos
anos. E também, que é uma iniciativa de gestão que vai mexer na cultura
organizacional. Seriam os dois principais pontos (ESTRATEGISTA 3 ).
Uma das principais barreiras é a resistência das pessoas. Muitos estão trabalhando
durante longo período da mesma forma e estão confortáveis desse jeito
(ESTRATEGISTA 6).
[...] a resistência a mudanças, pois os colaboradores com o passar do tempo vão se
acomodando (ESTRATEGISTA 4).
A falta de monitoramento e controle dos processos também é considerada uma
dificuldade. Destacam-se alguns pronunciamentos que ilustram a visão dos estrategistas
entrevistados, sobre a referida questão:
começando a trabalhar, trazendo essa questão de gestão de processos, percebemos
que não temos um controle efetivo por falta de monitoramento. Não temos
86
indicadores para dar elementos de forma mais contínua, dar números. O gestor fica
muito no feeling (ESTRATEGISTA 3).
Entendo que a falta de monitoramento e de controle dos processos, e a carência de
informatização dos processos, que dificultará a obtenção de indicadores
operacionais, serão os grandes obstáculos ao sucesso do projeto (ESTRATEGISTA
7).
Ainda, foi mencionada a pouca visão de processos, porém, não somente pelo nível
operacional. Um dos estrategistas revela que:
acho que a pouca compreensão da visão de processo é que é o problema, mas não só
no nível operacional. Alguns diretores, também. Quando as pessoas que estão
participando do projeto, não conseguem ver processos como atividades que agregam
valor e que resultam num benefício com a atuação de várias áreas, nós temos um
problema. E isso é o que mais tem dificultado (ESTRATEGISTA 2).
Ainda foi destacada a “pequena adesão da metodologia por outros setores com
forte relação com a diretoria” (ESTRATEGISTA 9)
É pertinente mencionar ainda, que alguns estrategistas consideram como barreira a
falta de comprometimento da alta administração. E, aqui se destaca a ocorrência de troca de
gestão a cada dois anos. “[...] não conseguir manter o patrocínio para tocar o projeto ao longo
do tempo” (ESTRATEGISTA 5); “[...] a dúvida quanto ao prosseguimento do projeto na
mudança de gestão” (ESTRATEGISTA 8); “[...] e, ainda, a falta de comprometimento da
cúpula do TJSC” (ESTRATEGISTA 1).
A entrevista realizada com os consultores externos também permite ponderações a
esse respeito, veja-se:
variações na postura das lideranças internas. A gestão por processo sugere uma nova
filosofia de gestão e por isso precisa ser encampada pela alta gestão.
(CONSULTOR EXTERNO 1).
A ausência de governança de processo. Ausência de coordenação horizontal e
deficiências no desenvolvimento de líderes de processos desvinculados da hierarquia
de cargos (CONSULTOR EXTERNO 1).
[...] a resistência natural à mudanças, tirando os servidores da zona de conforto.
Porém, penso que a barreira principal seja a falta de apoio da alta administração
(CONSULTOR EXTERNO 2).
87
4.9 FATORES DETERMINANTES PARA O SUCESSO DA IMPLANTAÇÃO DA
GESTÃO POR PROCESSOS
Analisando o resultado da pesquisa de Lopes e Bezerra (2008) apresentada no IV
Congresso Nacional de Excelência em Gestão, alguns fatores foram considerados
determinantes para o sucesso da implantação da gestão por processos, quais sejam:
sensibilização e envolvimento das pessoas que irão atuar no projeto; seleção e capacitação das
pessoas que irão liderar o projeto; divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos,
habilidades e atitudes; envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos;
conhecimento técnico dos processos; disponibilidade de técnicos e gerentes para atuarem nas
fases do projeto; sistema de acompanhamento de resultados funcional.
Confrontando os dados da citada pesquisa com o presente estudo, observa-se que
tanto os estrategistas quanto os demais atores pesquisados, também consideram como fator
determinante para o sucesso da implantação da gestão por processos no PJSC, o envolvimento
e motivação das pessoas que irão operar os processos. Outro fator destacado foi o apoio da
alta administração.
Portanto, a investigação permite dizer que é preciso promover o envolvimento
para gerar a motivação nas pessoas que efetivamente irão operar os processos. Percebe-se que
é importante a participação dos servidores na construção no modelo de gestão a ser adotado.
Desta maneira, de acordo com Herzberg (1997), dá-se responsabilidade com possibilidade de
realização e reconhecimento. Para Maslow (1970), é preciso fornecer meios para que as
pessoas descubram motivos para agirem em direção ao resultado planejado, ou seja, que se
apaixonem pelo que irão realizar e descubram que estão sendo pagas para fazer o que
apaixonadamente adoram fazer. “Os grandes dirigentes organizacionais sabem que os homens
são movidos por paixões, sonhos e desejos, mais do que por necessidades” (FREITAS, 1999,
p.160).
Lopes e Bezerra (2008) observam, neste fator determinante, a importância da
liderança no projeto, a dedicação, o envolvimento, a acessibilidade e o entusiasmo. Os
autores, acreditam que estas são fontes de combustível para não só movimentar as pessoas,
mas principalmente motivá-las no sentido de comprometimento. Na mesma linha de
pensamento, Falconi (2002, p.2) acredita que “são condições vitais para que ocorra de fato um
gerenciamento: Liderança com comprometimento e participação dos gerentes e, Focalização
da emoção, do entusiasmo e dos conhecimentos de todos envolvidos no processo”.
A esse respeito, o estrategista 8 entende que:
88
[...] precisa-se de líderes muito engajados no projeto. O papel do gestor público
passa a considerar a busca constante de capacitação e conhecimentos aplicáveis ao
setor que atua, considerando os métodos fundamentais de administração. ... precisa
ser um agente catalisador de inovações transformadoras, visando implementar
estratégias em busca de melhorias contínuas. Acima de tudo, para que seja um
gestor público merecedor de credibilidade, precisa manter-se atento à conduta ética e
a essência fundamental da esfera pública: atender a sociedade (ESTRATEGISTA 8).
A Tabela 9 revela os principais fatores apontados pelos servidores participantes
da pesquisa.
Tabela 9 – Fatores determinantes para o sucesso da gestão por processos
FATORES
Qtde
%
apoio da alta administração
36
72
envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos
30
60
implantação de um Escritório de Processos
20
40
definição prévia da metodologia
política e diretrizes voltadas para a melhoria contínua dos processos
divulgar noções de gestão por processos para toda a organização
sistema de acompanhamento de resultados
disseminar boas práticas
manter processos atualizados
feedback de desempenho para a equipe
divulgar periodicamente os indicadores de resultados
estimular a cultura organizacional
clima organizacional
18
18
16
16
14
14
12
8
8
4
0
36
36
32
32
28
28
24
16
16
8
0
outras. Quais?
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
Confirma-se a convergência de opiniões, ao observar-se o resumo do Quadro 8,
que revela os principais fatores mencionados pelos estrategistas.
Quadro 8 – Fatores determinantes para o sucesso na visão dos estrategistas
ESTRATEGISTA 1
- apoio da alta administração;
- envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos;
- definição e divulgação da metodologia;
- divulgar conhecimento de gestão por processos para servidores e magistrados;
- implantação de um escritório de processos;
ESTRATEGISTA 2
ESTRATEGISTA 3
ESTRATEGISTA 4
- envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos;
- apoio da alta administração;
- evoluir a cultura organizacional;
- apoio da alta administração;
- divulgação periódica dos indicadores;
- comunicação fácil;
- constante motivação das equipes;
89
ESTRATEGISTA 5
- apoio da alta administração;
- padronização da linguagem e software (metodologia);
- envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos;
- implantação de um escritório de processos;
ESTRATEGISTA 6
ESTRATEGISTA 7
- apoio da alta administração;
- capacitação das pessoas envolvidas no projeto (gerente, equipe e usuários);
- apoio da alta administração;
- desenvolvimento dos gestores e de novos líderes;
- automatização dos processos e a facilidade de extração dos indicadores
ESTRATEGISTA 8
- apoio da alta administração;
- envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos;
ESTRATEGISTA 9 - apoio da alta administração;
- metodologia definida;
- divulgar conhecimento;
- motivar e envolver as pessoas que atuam nos processos;
- estimular a cultura organizacional;
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
O Quadro 8 revela que dos 9 (nove) estrategistas, 8 (oito) consideram o apoio da alta
administração um dos fatores que conduzem ao sucesso da implementação da gestão por
processos. Isto demonstra que as opiniões e visões dos estrategistas estão alinhadas.
4.10 EXPECTATIVAS DOS ESTRATEGISTAS E DEMAIS ATORES
Questionados sobre suas expectativas, tanto os estrategistas quando os gestores
seguiram a mesma linha de pensamento. A perspectiva de ambas as categorias de
entrevistados é de que se efetive na instituição a cultura de repensar processos, ou seja,
despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua. Para o estrategista 9, os servidores
precisam repensar a forma de trabalhar.
“[...] passem a entender o funcionamento da
instituição como um todo e busquem a melhoria contínua das atividades desenvolvidas”
(ESTRATEGISTA 9).
A Tabela 10 demonstra que 76% dos servidores que responderam o questionário
esperam por isso. Porém, 28% destes pesquisados consideram importante a criação de um
escritório de processos.
90
Tabela 10 – Expectativas do público pesquisado
EXPECTATIVAS
Qtde
%
despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua, repensar processos
38
76
formalizar uma estrutura de gestão por processos (escritório de processos)
estruturação de metodologia, pois as iniciativas até o momento não tinham
padrão
não tenho expectativas
14
28
10
20
4
0
8
0
outras. Quais?
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
Na visão dos estrategistas, estas variáveis também se configuram como uma
grande expectativa.
A questão de formalizar a metodologia ou ter um escritório, são meios, faz parte
para alcançar os resultados. Minha expectativa é em relação à mudança da cultura, a
grande maioria pensando em melhoria de seus processos, conseguindo mudar a
visão de setorizada, conseguindo enxergar seus processos de forma integrada,
pensando na entrega do produto final, entendendo a importância dele, trabalhando
de forma cooperativa como os demais colegas das outras áreas, esquecendo a ideia
de setores. Esse é o ganho menos mensurável e mais perceptível. Será o ganho maior
(ESTRATEGISTA 6).
A primeira expectativa é a formalização e criação do escritório de processos e a
segunda é despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua, repensar processos,
para não mais realizar suas tarefas de forma mecânica e “porque sempre foi assim”
(ESTRATEGISTA 1).
Expectativa de formalizar uma estrutura de gestão por processos, construir um
escritório de processos, estabelecer onde ele ficará no organograma, construir uma
metodologia para o Tribunal, como forma de disseminar essa metodologia e de
despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua (ESTRATEGISTA 2).
Novamente, acredito que a formalização de um escritório de processos, a
estruturação de uma metodologia e a melhoria contínua dos processos
(ESTRATEGISTA 5).
Em relação à expectativa, vejo como primordiais uma metodologia mais estruturada,
uma sequencia de padronização de fluxos de processos e despertar nas pessoas uma
visão mais global da instituição (ESTRATEGISTA 4).
Minha expectativa é o TJSC criar um escritório de processos constituído por pessoas
comprometidas com a instituição e com perfil para o tema. Outra expectativa é que,
com esse projeto, ocorra uma renovação em todos os níveis gerenciais da instituição,
quer seja chefe de seção, divisão e diretores. Sem gestores competentes o projeto
estará correndo sérios riscos de insucesso (ESTRATEGISTA 7).
Outras expectativas citadas pelo estrategista 9 foram: a padronização das
atividades das áreas afins; efetivos meios de medição dos processos de trabalho; melhoria da
comunicação com o cliente interno e externo do Tribunal; e, o aumento da celeridade e
eficiência no desenvolvimento das atividades.
91
4.11 RESULTADOS ATÉ O PRESENTE MOMENTO
De uma maneira geral, conforme apontado pelo Estrategista 3, a organização está
passando por um processo de mudança da forma de pensar e agir. E como em qualquer
mudança assemelhada, o processo é lento, pois necessita do amadurecimento da instituição e
das pessoas que nela exercem suas atividades.
No PJSC, antes da instituição deste projeto de implementação da gestão por
processos, ocorreram várias iniciativas isoladas utilizando esta ferramenta, que oportunizaram
conhecimentos a muitos servidores. A partir destas iniciativas, percebeu-se a necessidade de
desenvolver uma metodologia de gestão por processos.
[...] o mercado foi dando sinais de que era um processo consistente. Até que se
despertou a necessidade de que a implantação deveria ser de forma mais abrangente,
mais institucionalizada. Conseguimos dar esse passo, consolidar um projeto
considerado estratégico. Muitas pessoas estão participando, amadurecendo, vendo a
gestão por processos de uma forma diferente. Acho que estamos dando passos bem
consistentes no sentido de consolidar isso (ESTRATEGISTA 3).
Para outro estrategista já ocorreram resultados perceptíveis no que se refere à
rotina equivocada de algumas atividades.
Apontaria como resultado, a padronização das demandas de alterações dos registros
de bens. Nós não teríamos o conhecimento centralizado de onde surgem essas
alterações. Então isso já diretamente nos propiciou a determinar, a fazer algumas
exigências às demais áreas. Não só para facilitar o nosso trabalho, mas para deixar
claras as exigências legais que não estavam sendo cumpridas. Isso vinha de histórias
que “era assim [...]” (ESTRATEGISTA 5).
Para o estrategista 9, a implementação está ocorrendo em fases sucessivas. Iniciou
com um pequeno movimento liderado por alguns entusiastas da metodologia e com pequena
aceitação e participação dos gestores do Tribunal. Aos poucos, a resistência inicial à mudança
em alguns setores foi minimizando. Na visão deste estrategista, atualmente, após algumas
experiências positivas, está havendo uma aceitação mais efetiva da gestão por processos.
Existe um projeto estruturado, com o objetivo de implementar esta ferramenta de gestão em
todo o PJSC, “com um plano de atuação sólido, com uma metodologia pré-definida, com
base, inclusive, na ideia de criação de um escritório de processos” (ESTRATEGISTA 9).
Cabe ainda mencionar, nota publicada no site do PJSC destacando que a Diretoria
de Recursos Humanos (DRH), em cumprimento de etapa proposta no processo de
implementação da Gestão de Processos do Poder Judiciário catarinense, apresentou várias
92
melhorias nos processos de nomeação de servidor para cargo efetivo que, em breve, serão
implementadas.
Além da redução de assinaturas em despachos, as melhorias se estendem à
eliminação de documentos requeridos no ato de nomeação e proposição de novas
funcionalidades aos sistemas informatizados desenvolvidos e em desenvolvimento
pela Diretoria de Tecnologia da Informação, as quais permitirão a eliminação de
controles realizados por meio de planilhas eletrônicas, além de novos procedimentos
para a convocação de candidatos aprovados. De acordo com o diretor da DRH, essas
melhorias aumentarão a performance do processo de nomeação, com a agilização no
provimento dos cargos (SANTA CATARINA, 2014 p.1).
Para o estrategista 4, a determinação dos servidores da DRH, da Diretoria-Geral
Administrativa e da Auditoria Interna, na proposição de melhorias, bem como o empenho e
rapidez na sua implementação, mostram o profissionalismo e comprometimento dessa equipe.
Na percepção do Consultor Externo 1, a implementação da gestão por processos
no PJSC está evoluindo gradativamente com o desenvolvimento de uma metodologia e
ganhos sucessivos de espaço. O consultor acredita que o Judiciário catarinense possui a
cultura do enfrentamento dos desafios de melhoria. Percebe em alguns servidores o
comprometimento e o perfil de capacidade de disseminar a metodologia. Acredita que a
implementação da gestão por processos está se constituindo no PJSC com reconhecimento das
limitações existentes ao avanço do processo de mudança.
Já o Consultor Externo 2, entende que está ocorrendo um aumento da maturidade
para lidar com as metodologias de gestão por processo e ao mesmo tempo ampliando o
conhecimento das pessoas sobre a organização como um todo. Além disso, esse instrumento
de gestão exerce um papel motivacional, porque apoia iniciativas de mudança.
Para os demais atores envolvidos no projeto de implementação a opinião
encontra-se equilibrada. Dos 50 pesquisados, 60% acreditam que está havendo muita
aceitação desta ferramenta, porém, 40% compartilham da opinião de que a aceitação, até o
presente momento ainda é pouca. Confira-se o exposto no Gráfico 1.
93
Gráfico 1 – Processo de Implementação
Aceitação
0%
40%
60%
muita aceitação
pouca aceitação
nenhuma aceitação
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
Por fim, elaborou-se um quadro resumo (vide Quadro 9), com conceitos
apontados pela literatura e fatores destacados tanto pelos estrategistas quanto pelos demais
atores envolvidos no projeto de implantação da gestão por processos no PJSC.
94
Quadro 9 – Quadro conceitual na visão dos estrategistas e demais atores
VARIÁVEIS
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Desempenho
Responsabilidades
Metodologia
Tecnologia da
Informação
O QUE A LITERATURA APONTA
- maneira pela qual a organização trabalha
- crenças, valores e princípios com os quais a
organização está comprometida
- a orientação para processos deve fazer parte da
cultura organizacional
- desenvolver uma cultura: de equipe, inovadora,
comprometimento com a melhoria dos processos,
pensamento interfuncional e orientado para os
resultados dos processos
- as áreas devem atuar de forma integrada e não
como funções isoladas na organização
- a existência de um grupo especializado em
melhoria de processos, reflete a maturidade da
organização que implementa BPM
- o BPM revê a organização em prol de seus
processos, equipes e resultados
- atividades realizadas por equipes de diferentes
departamentos
- a organização é vista como uma série de
processos funcionais interligados
- captura de dados que geram informações e
auxiliam a tomada de decisão
- otimização dos fluxos dos processos
- comunicar periodicamente os indicadores
- fatores que influenciam a mensuração: tempo e
investimento, liderança, resistência a mudanças,
alocação de recursos, métodos de melhorias,
alinhamento estratégico dos objetivos
departamentais, áreas selecionadas
- delegação de responsabilidades para práticas de
BPM
- autoridade às equipes de trabalho interfuncionais,
para examinar, desafiar e mudar os métodos de
trabalho (concebe poder)
- aumento das responsabilidades
- adoção de notações formais
- integração das áreas
- automatização para melhoria dos processos
Recursos Humanos
- as pessoas são a base para os processos de
melhoria e inovação organizacionais
- melhor aproveitamento dos recursos humanos
- o BPM deve ser entendido por todos
- modelos alternativos de gestão de RH
- envolvimento e comprometimento
- forte liderança e apoio da alta administração
- trabalho em equipe e redução do conflito
Conhecimento
- todos precisam ter uma visão sistêmica da
organização
- novas habilidades e conhecimento
- treinamento e aprendizado
VISÃO DOS ESTRATEGISTAS E DEMAIS ATORES EM
RELAÇÃO AO PJSC
- visão departamental
- precisa estimular a cultura organizacional
- busca por uma cultura orientada por processos
- capacitação (compreender a finalidade da mudança)
- pessoas resistentes a mudanças
- a mudança cultural é um obstáculo a ser enfrentado
- identificar uma estrutura que permita a organização
trabalhar em torno dos processos, e não de suas funções
- criação de um grupo ou setor que estimule esta nova
cultura
- tirar eficiência de dentro dos processos e não mais na
ampliação da estrutura e pessoas
- visualizar, de maneira sistêmica e integrada, os processos
de trabalho
- pouca compreensão da visão de processos pelo nível
operacional
- confiabilidade para tomada de decisões
- busca pela eficiência organizacional
- maior eficiência dos processos
- quem opera o processo precisa de informações para
entender o todo
- falta de monitoramento e controle dos processos
- redução do tempo de execução dos processos
- maior autonomia às equipes dos processos
- fortalecer o agir e pensar das pessoas
- melhor controle de gestão
- padronização da linguagem e do software
- sistemas integrados
- necessidade de automatizar os processos
- sistema deve facilitar a extração dos indicadores
- as pessoas precisam sentir-se envolvidas e motivadas
- eficiência organizacional com a mesma quantidade de
recursos humanos
- apoio da alta administração
- compartilhamento do conhecimento (disseminar o
conhecimento por meio do mapeamento de processos)
- disseminar noções de BPM por toda a organização
(capacitação)
- conhecer todo o processo, independente da área em que
atua
Fonte: elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa (2014).
De maneira geral, o estudo aponta que o modo pelo qual a organização pesquisada
desenvolve suas atividades, revela a influência da visão departamental. Todavia, percebe-se
95
que se tem buscado desenvolver uma cultura orientada por processos, estimulando o trabalho
em equipe, o comprometimento com a melhoria contínua e, o pensamento interfuncional
voltado para os resultados.
É perceptível também, a resistência por parte de alguns, o que torna a mudança
cultural um obstáculo a ser enfrentado no Poder Judiciário de Santa Catarina.
Identificou-se a necessidade de existência de um grupo que estimule esta nova
cultura e conduza as áreas da organização atuarem de maneira integrada. Desta forma,
vislumbrar-se-ia a maturidade da organização no que diz respeito à implementação da gestão
por processos.
Observou-se que a busca pela eficiência organizacional, por meio da melhoria dos
processos, é o principal fator que impulsionou a decisão da alta administração adotar o BPM
como ferramenta de gestão. Quer-se a otimização dos fluxos dos processos, a obtenção de
dados que gerem informações e auxiliem a tomada de decisão e um melhor controle
organizacional. Por fim, a necessidade de envolver e motivar as pessoas, a imperativa
capacitação dos servidores e magistrados, o compartilhamento do conhecimento, a integração
dos sistemas e o apoio da alta administração.
96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme visto ao longo desta dissertação, o seu interesse esteve voltado a reunir
os principais aspectos teóricos a respeito da contribuição que a gestão por processos pode
prestar às organizações e, a partir desta literatura, analisar o que se assemelha com o projeto
de implementação da gestão por processos no Poder Judiciário de Santa Catarina. Para tanto,
buscou-se compreender como o processo de implementação se desenvolveu até o presente
momento e identificar os fatores que motivaram a administração da organização investigada,
adotar esta ferramenta de gestão. Procurou-se, ainda, pesquisar os benefícios diagnosticados
durante as fases de implementação e por fim verificar a existência de barreiras no percurso do
projeto.
Tomando por base o primeiro objetivo específico deste estudo, pode-se perceber
um alinhamento nos dados coletados e mencionar que um dos fatores mais significativos que
motivaram a administração do Tribunal procurar uma metodologia que auxiliasse a
implantação do BPM foi a busca pela eficiência organizacional.
No que se refere ao segundo objetivo específico, a pesquisa identificou algumas
variáveis que foram consideradas expressivas tanto na visão dos estrategistas quanto na
percepção dos demais atores envolvidos no aludido projeto. Afirmou-se que a ferramenta de
gestão proporciona redução do tempo de execução e melhoria contínua dos processos de
trabalho. Enfatizou-se, ainda, que melhora o controle de gestão e possibilita visualizar a
organização como um sistema integrado, onde o trabalho é executado por meio de seus
processos.
Em relação ao terceiro objetivo específico, algumas variáveis se destacaram. Os
sujeitos da pesquisa observaram que existe uma resistência a mudanças por parte de alguns
servidores. A pouca compreensão da visão de processos prevalece em grande parte da
organização, o que dificulta a implementação, considerando que ao se adotar o BPM deve
existir uma integração das áreas. Isto deriva de fatores culturais e estruturais inerentes à visão
departamental. Acredita-se, então, que esforços devem ser investidos para modificar a cultura
organizacional. Precisa-se despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua e conseguir
fazê-las enxergar seus processos de forma integrada, atuando sempre de maneira cooperativa
com as demais áreas da organização.
O estudo também apontou a falta de monitoramento e controle destes processos
como uma barreira à implementação. Verificou-se a necessidade de criar mais indicadores
associados aos processos de trabalho do PJSC. Cabe ressaltar que “durante muito tempo, as
97
empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas hoje
as metas são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental de
avaliação de desempenho da organização” (GONÇALVES, 2000a, p. 16).
Aferiu-se do estudo que o sucesso do projeto está diretamente ligado à boa
comunicação, não só dentro da equipe do projeto, mas também com as demais partes
interessadas. Vale ressaltar que apenas a comunicação eficiente não foi considerada fator
suficiente para garantir o sucesso da implementação. Também foram elencados como fatores
determinantes, a interação entre as áreas, o apoio da alta administração, o envolvimento e
motivação das pessoas que irão operar os processos, a definição e divulgação da metodologia
e, por fim, a padronização da linguagem e do software utilizado.
Após compreender como a implementação está ocorrendo e identificar, por meio
da compilação dos dados coletados, as variáveis mais destacadas pelo público pesquisado,
procurou-se reunir, num quadro resumo, os principais conceitos inerentes a cada uma destas
variáveis, o que se constitui o objetivo geral deste estudo. Dentre as variáveis pesquisadas,
pode-se verificar a presença, na organização investigada, tanto daquelas que auxiliam o
alinhamento das atividades e processos aos objetivos estratégicos, quanto das que podem
inviabilizar todo um investimento voltado à concretização da missão organizacional.
Ainda, a bibliografia mostrou que a utilização da gestão por processos como
ferramenta de gestão proporciona que mudanças na estratégia organizacional sejam levadas
diretamente ao processo de maior impacto.
Por fim, conforme Gonçalves (2000a), a gestão por processos traz desafios
inéditos em termos de complexidade, já que é, por exemplo, relativamente simples explicitar a
liderança de tarefa, mas é muito mais complicado tornar explícita a liderança de processo.
Assim, diante da pesquisa realizada, entende-se necessário o comprometimento
dos gestores e, sobretudo, que se adequem aos instrumentos de gestão adotados pela
organização, de modo que a prestação jurisdicional se torne cada vez mais célere e efetiva.
Cumpre-lhe, também, perceber a sua importância na gestão do sistema no qual está inserido,
observando constantemente a estratégia organizacional. Deles se exige ainda, além de uma
conduta orientada pelos princípios éticos, a aplicação de conceitos da Ciência da
Administração, tudo com o escopo de alcançar os melhores resultados na condução do
interesse público.
Em relação às limitações da pesquisa, registra-se que pelo fato de se analisar a
implementação da gestão por processos em uma única organização, e considerando que a
maneira como está sendo conduzida, a implementação é resultante de um contexto
98
organizacional específico, as generalizações e inferências podem não ser adequadas a
qualquer organização. Ainda, cabe salientar que a investigação ocorreu num momento
delimitado, não sendo possível acompanhar a etapa final do projeto. Acredita-se também, que
muitas reflexões sobre o processo de implementação surgem depois de algum tempo de
convívio com a mudança.
Por fim, destaca-se o crescimento e o aprendizado da organização com a
instituição deste projeto de implementação desta ferramenta de gestão. As habilidades e
competências que estão surgindo, subsidiarão a continuidade deste projeto nas próximas
gestões e desafiarão o redirecionamento da visão departamental tradicional para a busca por
uma cultura orientada por processos, dando um novo dimensionamento à organização.
Acrescenta-se, ainda, que o tema abordado poderá suscitar novos estudos. Assim,
como possibilidade de pesquisas futuras, pode-se, a partir da consolidação de um conjunto de
indicadores para acompanhamento dos processos, mapear as competências necessárias à
gestão dos processos, possibilitando que a gestão por processos seja considerada uma área
estratégica para o alcance dos resultados almejados pelo PJSC.
Seria de grande valia, também, buscar explorar mais profundamente as
contribuições aqui apresentadas. As variáveis apresentadas na Tabela 8 podem ser estudadas
com maior detalhes, de forma a trazer elementos adicionais para a discussão aqui iniciada. A
apresentação de soluções, por meio de uma pesquisa descritiva, que contribuíssem com a
eliminação das barreiras enfrentadas num processo de implementação da gestão por processos
em organizações públicas, auxiliaria futuros estudiosos da área que buscam compreender os
processos como elemento básico de análise da qualidade da gestão.
99
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112
APÊNDICE (S)
113
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA (ESTRATEGISTAS)
1. O PJSC instituiu um projeto denominado Gestão de Processos de Trabalho que está em fase
de implementação. Quais fatores você considera que motivaram a administração do Tribunal
na decisão de adotar esta ferramenta de gestão?
2. A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho
sem prejudicar sua flexibilidade. É considerada também, um elemento básico para ter controle
de um processo. Pode servir de material didático para treinamento de um novo servidor, bem
como servir de sistema de informação da organização, preservando o conhecimento. Com a
instituição do projeto de implantação da gestão por processos no PJSC, surgiu alguma prática
de padronização ou de formalização dos processos de trabalho na área em que atua (por
exemplo: manuais impressos, manuais na intranet ou noutro sistema de informatização,
fluxogramas)? Essa documentação é atualizada periodicamente? Com que periodicidade?
Existe um responsável?
3. A adoção da gestão por processos auxiliou de alguma maneira a interação da sua área com
outras da organização que atuam nos seus processos de trabalho, com vistas à melhoria
contínua desses processos? Você conhece, no Tribunal, práticas de interação entre áreas para
a troca de conhecimentos, visando à otimização dos fluxos de trabalho?
4. Existem indicadores associados aos processos de trabalho na área em que atua? Os dados
são coletados periodicamente? São coletados de forma automatizada ou manual? Estão
disponíveis de forma on-line?
5. A gestão por processos também deve contemplar a comunicação do nível de desempenho
dos processos de trabalho. Nesse sentido, em sua opinião, como deve ocorrer a comunicação
nass áreas e partes interessadas no desempenho dos processos? Deve existir: a) um plano de
comunicação acerca do desempenho dos processos? b) as comunicações devem ser eventuais
e não estruturadas? Ou ainda, c) não há necessidade de comunicação?
6. Existem práticas de mercado associadas à implantação de um Escritório de Processos, que
vêm sendo adotadas em organizações que acreditam na gestão por processos como um
diferencial na otimização dos resultados e na melhoria de performance. Os papéis de um
114
Escritório de Processos vêm evoluindo gradativamente dentro das organizações, desde uma
área de apoio à gestão de operação, até se tornar um suporte da alta administração para
implementação, desdobramento e controle de suas estratégias.
Você considera importante a existência de um Escritório de Processos no PJSC para
institucionalizar a gestão por processos de trabalho ou acredita que possa existir uma mudança
cultural, onde as pessoas passam a executar suas atividades com uma visão por processos,
buscando a melhoria contínua e melhor performance organizacional, sem a necessidade de
implantação formal de um Escritório de Processos?
7. Na sua visão, quais os principais benefícios podem suceder da implantação da gestão por
processos no PJSC?
8. E em relação às barreiras que naturalmente surgem durante um processo de implantação,
quais você destacaria nesse projeto de implantação da gestão de processos no PJSC?
9. O que você considera fator determinante para o sucesso da implantação da gestão por
processos no PJSC?
10. Quais as suas expectativas em relação à implantação da gestão por processos de trabalho
no PJSC?
11. Em sua opinião, de maneira geral, como está se constituindo a implementação da gestão
por processos no PJSC?
115
APÊNDICE B – ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO
1. O PJSC instituiu um projeto denominado Gestão de Processos de Trabalho que está em fase
de implementação. Quais fatores você considera que motivaram a administração do Tribunal
na decisão de adotar esta ferramenta de gestão?
( ) necessidade de visualizar, de maneira sistêmica e integrada, os processos de trabalho da
organização
( ) necessidade de otimizar os fluxos de processos de trabalho
( ) crescimento do número de processos entrados no PJSC
( ) alta taxa de congestionamento processual
( ) proximidade do limite prudencial para gasto com pessoal
( ) necessidade de externalizar o conhecimento, por meio do mapeamento de processos,
devido a alta rotatividade de pessoal
( ) busca pela eficiência organizacional
( ) outros. Quais? _________________________________________________
2. A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho
sem prejudicar sua flexibilidade. É considerada elemento básico para um controle mais
eficiente de um processo, auxiliando, consequentemente, a tomada de decisão. Pode servir de
material didático para treinamento de um novo servidor, bem como servir de sistema de
informação da organização, preservando o conhecimento. Você conhece alguma prática de
formalização dos processos de trabalho na área em que atua?
( ) manuais impressos
( ) manuais na intranet
( ) fluxogramas
( ) outra. Qual? ______________________________
( ) desconheço
3. A adoção da gestão por processos auxiliou de alguma maneira a interação da sua área com
outras da organização que atuam nos seus processos de trabalho, com vistas à melhoria
contínua desses processos?
( ) sim
( ) não
( ) desconheço
116
4. Existe indicadores de desempenho associados aos processos de trabalho da área em que
você atua?
( ) sim. Quais? _______________________________________________________
( ) não
( ) desconheço
5. A gestão por processos também deve contemplar a comunicação do nível de desempenho
dos processos de trabalho. Nesse sentido, em sua opinião, como deve ocorrer a comunicação
nas áreas e partes interessadas no desempenho dos processos? Deve existir:
( ) um plano de comunicação acerca do desempenho dos processos
( ) as comunicações devem ser eventuais e não estruturadas
( ) não há necessidade de comunicação
6. Existem ferramentas e práticas de mercado associadas à implantação de um Escritório de
Processos, que vêm sendo adotadas em organizações que acreditam na gestão por processos
como um diferencial na otimização dos resultados e na melhoria de performance. Os papéis
de um Escritório de Processos vêm evoluindo gradativamente dentro das organizações, desde
uma área de apoio à gestão de operação, até se tornar o braço direito da alta administração
para implementação, desdobramento e controle de suas estratégias.
Qual a sua opinião acerca de um Escritório de Processos no PJSC?
( ) considera importante a existência de um Escritório de Processos para institucionalizar a
gestão por processos de trabalho, promovendo iniciativas isoladas para iniciativas sinérgicas e
integradas
( ) acredita que possa existir uma mudança cultural, onde as pessoas passam a executar suas
atividades com uma visão por processos, buscando a melhoria contínua e melhor performance
organizacional, sem a necessidade de implantação de um Escritório de Processos
7. Na sua visão, quais os principais benefícios podem suceder da implantação da gestão por
processos no PJSC? (assinalar no máximo 5 itens)
( ) visão sistêmica da organização
( ) melhor controle de gestão
( ) integração das áreas e compartilhamento de conhecimento
( ) redução do custo
117
( ) redução do tempo de execução dos processos
( ) aumento da visibilidade para tomada de decisões
( ) melhoria contínua
( ) inovação tecnológica
( ) maior eficiência dos processos
( ) medição de desempenho
( ) melhor divisão de tarefas
( ) eliminação e/ou redução das tarefas repetidas ou desnecessárias
( ) outros. Quais? ______________________________________________________
( ) nenhum
8. Em sua opinião, quais as principais barreiras ou dificuldades podem ser percebidas na
implantação da gestão por processos no PJSC? (assinalar no máximo 4 itens)
( ) resistência a mudanças
( ) pouca compreensão da visão de processos pelo nível operacional
( ) falta de monitoramento e controle dos processos
( ) ausência de uma metodologia pré-definida
( ) carência de tecnologia
( ) falta de recursos no orçamento destinados à melhoria de processos
( ) cultura organizacional
( ) outras. Quais? _______________________________________________________
( ) nenhuma
9. O que você considera fator determinante para o sucesso da implantação da gestão por
processos no PJSC? (assinalar no máximo 5 itens)
( ) definição prévia da metodologia
( ) apoio da alta administração
( ) política e diretrizes voltadas para a melhoria contínua dos processos
( ) divulgar noções de gestão por processos para toda a organização
( ) divulgar periodicamente os indicadores de resultados
( ) disseminar boas práticas
( ) feedback de desempenho para a equipe
( ) envolvimento e motivação das pessoas que irão operar os processos
( ) estimular a cultura organizacional
118
( ) clima organizacional
( ) sistema de acompanhamento de resultados
( ) manter processos atualizados
( ) implantação de um Escritório de Processos
( ) outras. Quais? _______________________________________________________
10. Quais as suas expectativas em relação à implantação da gestão por processos de trabalho
no PJSC?
( ) formalizar uma estrutura de gestão por processos (escritório de processos)
( ) estruturação de metodologia, pois as iniciativas até o momento não tinham padrão
( ) despertar nas pessoas a visão de melhoria contínua, repensar processos
( ) não tenho expectativas
( ) outras. Quais? _______________________________________________________
11. Em sua opinião, como está se constituindo a implementação da gestão por processos no
PJSC?
( ) nenhuma aceitação
( ) pouca aceitação
( ) muita aceitação
Obrigada por responder. Sua opinião é muito importante.
119
APÊNDICE C – ROTEIRO DA ENTREVISTA (CONSULTORES EXTERNOS)
1. O PJSC instituiu um projeto denominado Gestão de Processos de Trabalho que está em fase
de implementação. Quais fatores você considera que foram motivadores para a decisão da
administração do Tribunal optar pela adoção desta ferramenta de gestão?
2. A gestão por processos também deve contemplar a comunicação do nível de desempenho
dos processos de trabalho. Nesse sentido, em sua opinião, como deve ocorrer a comunicação
nas áreas e partes interessadas no desempenho dos processos? Deve existir: a) um plano de
comunicação acerca do desempenho dos processos? b) as comunicações devem ser eventuais
e não estruturadas? Ou ainda, c) não há necessidade de comunicação?
3. Existem práticas de mercado associadas à implantação de um Escritório de Processos, que
vêm sendo adotadas em organizações que acreditam na gestão por processos como um
diferencial na otimização dos resultados e na melhoria de performance. Os papéis de um
Escritório de Processos vêm evoluindo gradativamente dentro das organizações, desde uma
área de apoio à gestão de operação, até se tornar um suporte da alta administração para
implementação, desdobramento e controle de suas estratégias.
Você considera importante a existência de um Escritório de Processos em uma organização
pública para institucionalizar iniciativas de gestão por processos? Por que?
4. Na sua visão, quais os principais benefícios podem suceder da implantação da gestão por
processos no PJSC?
5. E em relação às barreiras que naturalmente surgem durante um processo de implantação da
gestão por processos, quais você destacaria nesse projeto de implantação da gestão de
processos no PJSC?
6. O que você considera fator determinante para o sucesso da implantação da gestão por
processos no PJSC ?
7. Na sua opinião, como está se constituindo a implementação da gestão por processos no
PJSC?
120
ANEXO (S)
121
ANEXO A – ORGANOGRAMA DO PJSC
122
ANEXO B – CADEIA DE VALOR DO PJSC
123
ANEXO C – DESCRIÇÃO DOS OBJETOS DA CADEIA DE VALOR DO PJSC
Reconhecimento da Demanda
Descrição: Abrange os processos que viabilizam o acesso do cidadão à justiça, relacionados
ao atendimento aos usuários. Inicia com a solicitação ou recebimento da demanda e termina
com a definição da forma como será atendida.
Instrução Processual
Descrição: Abrange os processos envolvidos na preparação do processo para o julgamento.
Inicia com a formação do processo e termina com o processo preparado para o julgamento.
Mediação ou Conciliação
Descrição: Abrange os processos envolvidos para viabilizar o acordo entre as partes
permitindo o julgamento por homologação. Inicia com o agendamento da audiência
conciliatória (fórum ou mutirão) e termina com o acordo entre as partes para homologação
pelo magistrado ou prosseguimento do processo.
Mediação e Conciliação Pré-processual
Descrição: Abrange os processos envolvidos na promoção do acordo entre os interessados
permitindo a homologação. Inicia com o pedido da intermediação e termina com o acordo ou
não entre as partes, podendo o acordo ser homologado pelo magistrado.
Julgamento e Publicação
Descrição: Abrange os processos envolvidos nas decisões de 1º e 2º Graus e homologação de
acordo, tornando-as públicas. Inicia com o processo instruído e termina com a decisão do
magistrado publicada.
Cumprimento da Decisão
Descrição: Abrange os processos envolvidos nas atividades de cumprimento da decisão do
magistrado no que concerne a parte dispositiva. Inicia com o recebimento da decisão do
magistrado e termina com o cumprimento das definições contidas na decisão.
124
Serviços de Sustentação aos Processos Primários
Descrição: Abrange os processos de suporte envolvidos na realização das atividades
finalísticas.
Inicia conforme a necessidade de cada processo envolvido e termina com o atendimento dessa
necessidade.
Acompanhamento Orçamentário e Gestão Financeira
Descrição: Abrange os processos da gestão dos recursos orçamentários e financeiros da
instituição, registros dos fatos contábeis, bem como a gestão de depósitos judiciais. Inicia com
o recebimento das Leis Orçamentárias e finaliza com a publicação dos relatórios contábeis e
prestação de contas aos órgãos de controle.
Gestão de Bens, Serviços e Convênios
Descrição: Abrange os processos necessários à contratação de bens ou serviços ou a
celebração e controle da execução de convênios. Inicia com a identificação da necessidade e
termina com a execução do contrato/ convênio ou a sua rescisão.
Gestão de Serviços Compartilhados
Descrição: Abrange os processos envolvidos no atendimento à demanda de infraestrutura de
serviços necessários a execução das atividades do Poder Judiciário.
Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação
Descrição: Abrange os processos necessários à Inovação Tecnológica, Provimento e
Manutenção de sistemas computacionais, Provimento e Manutenção de Infraestrutura
Tecnológica e Atendimento/Suporte aos Usuários.
Gestão do Capital Humano
Descrição: Abrange os processos envolvidos na alocação de pessoal e no acompanhamento da
vida funcional de magistrados, servidores e demais colaboradores. Inicia com a sua captação e
termina com o estágio de inatividade.
Gestão Patrimonial e Logística
Descrição: Abrange os processos envolvidos na gestão patrimonial de bens permanentes, a
gestão de estoque e de transporte de bens e pessoas.
125
Gestão Predial e de Obras
Descrição:
Abrange
os
processos
necessários
ao
planejamento
da
execução
e
acompanhamento de obras e manutenções prediais.
Governança
Descrição: Abrange os processos envolvidos à implementação do modelo de governança
adotado pelo Poder Judiciário.