UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PROCESSOS, FUNDAMENTAL OU OPCIONAL?
Por: Carla Beatriz de Souza Rabelo
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO ‘LATO SENSU’
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PROCESSOS, FUNDAMENTAL OU OPCIONAL?
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: Carla Beatriz de Souza Rabelo
3
AGRADECIMENTOS
A todos os professores do curso de Logística
Empresarial,
ao
professor
Jorge
Tadeu
pela
orientação e a todos os demais que me auxiliaram
na realização deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Sebastião e
Maribete, que me deram a oportunidade de realizar
esta especialização. Também ao Harllei, meu
namorado, pela paciência e apoio durante a
confecção deste trabalho.
5
RESUMO
A logística se tornou uma ferramenta que proporciona à empresa
vantagem competitiva no mercado. Sua função é, principalmente, ser o elo de
ligação em um processo que pode começar com um fornecedor e encerrar
com um cliente e processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transformam insumos em produtos. Conhecer seus processos é uma
necessidade de toda e qualquer organização de qualquer segmento ou porte.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de
custos e garantia da qualidade. A divisão das atividades da empresa em
processos e a análise destes processos separadamente e interligados, visando
à plena satisfação do cliente é a importância da gestão de processos na
logística empresarial. Para a realização do presente trabalho foi feita uma
grande pesquisa bibliográfica em livros e revistas acadêmicas da área e
pesquisa na internet em sites de empresas de logística e consultoria em gestão
de processos. Para se esclarecer melhor a importância de se utilizar a gestão
de processos na logística empresarial, o trabalho em questão conceitua
processo e gestão de processos e reflete sobre as competências fundamentais
de um profissional de processos e, por fim, chega à conclusão que a gestão de
processos é fundamental para que qualquer empresa se mantenha, com
sucesso, inserida no mercado de trabalho.
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METODOLOGIA
Esta monografia foi desenvolvida utilizando-se pesquisa bibliográfica
em livros e revistas acadêmicas da área, jornais e pesquisa na internet em
sites de empresas de logística e consultoria em gestão de processos.
De início, conceitua processos e Gestão de Processos. Descreve-se o
que é necessário para uma organização implantar a gestão de processos e os
benefícios que este modelo de gestão propicia.
Cita-se, também, o que é necessário para um indivíduo tornar-se um
Profissional de Processos, uma carreira que está em ascensão no momento.
Por fim, é traçado um paralelo entre Gestão de Processos e a
Logística, mostrando que eles estão interligados e que juntos são sinônimo de
sucesso.
É importante citar a biblioteca do Banco do Brasil que disponibilizou
material para consulta e o professor Mauri Gerhardt que esclareceu em suas
aulas algumas dúvidas e curiosidades a respeito do tema deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Conceito de Processo
10
CAPÍTULO II - Gestão de Processos
16
CAPÍTULO III – Profissional de Processos
32
CAPÍTULO IV – Gestão de Processos e a Logística
35
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
38
ANEXOS
40
ÍNDICE
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
49
8
INTRODUÇÃO
Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e desejos a
serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus
produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma
que
seus
clientes
os
possam
consumir
satisfazendo,
assim,
suas
necessidades e desejos.
Acompanhando a evolução das organizações, das tecnologias
disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de ênfase,
desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX, uma
vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente pratica,
sem outra preocupação que não fossem as questões relativas ao transporte e
a logística de suprimentos nos exércitos.
No início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por
mercados, se pôde perceber mais claramente a preocupação com as questões
do espaço (onde alocar produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que
são dois dos objetivos centrais da logística.
Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente
competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas
muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma
gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Tratase de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas
estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de
forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos. E é aí
que entra a gestão de processos.
As empresas estão procurando se organizar por processo para terem
maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço, melhor adaptação à
9
mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de
aprendizado.
A idéia de processo não é nova na administração das empresas, mas
é um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode
ser feito para agradar aos clientes externos. Também é equilibrar o que é
rentável para uma empresa a fim de não quebrá-la agradando aos clientes.
Ao procurar se estruturar por processos, as empresas acabam
descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma
organização fragmentada pelo desenho funcional tradicional. As organizações
estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por
processos. Algumas empresas acabam dando alguns passos e desistem logo
depois, sem saber ao certo como prosseguir.
Identificar o processo como sendo a maneira típica de realizar o
trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas
e dos demais recursos da empresa.
Esta monografia é dividida em quatro capítulos. No primeiro é feita a
definição de processo que é um conceito fundamental no projeto dos meios
pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
serviços aos seus clientes. No segundo explica-se Gestão de Processos que é
uma metodologia que procura integrar as atividades de diversas áreas da
empresa para tornar os processos mais eficientes, melhorando o desempenho
da mesma e reduzindo os custos totais. No terceiro salienta-se que para obter
sucesso neste modelo de gestão, deve-se ter um funcionário qualificado e que
esteja disposto a quebrar antigos paradigmas e investir no novo em busca de
uma gestão com qualidade. E, por fim, no quarto capítulo vemos que a Gestão
de Processos aliada à Logística (área da gestão responsável por prover
recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades
de uma empresa) certamente é receita de sucesso.
10
CAPÍTULO I
CONCEITO DE PROCESSO
‘Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não
existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. ’
(GONÇALVES, 2000, p.6).
Podemos dar inúmeras definições para processo, seguem abaixo
algumas delas:
De acordo com Amin; Champy (1994), processo é um grupo de
atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um
bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Davenport (1994) conceitua um processo como uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um fim, inputs e outputs claramente identificados. Segundo o autor, tais
atividades são estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs,
resultando em um produto para um cliente.
Na abordagem de Oliveira (1996), processo é um conjunto de
atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a
finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico. O autor destaca também a característica de
inter-funcionalidade dos processos, ou seja, a maioria dos processos
empresariais, especialmente os processos-chave ou primários, atravessa as
11
fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só
aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos internos da
empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de
outras organizações).
A abordagem de Gonçalves alinha-se com a de Porter (1992) que
enfatiza, em uma organização, a importância da sua cadeia de valores e do
seu sistema de valores para a criação de vantagem competitiva. A cadeia de
valores é definida como o conjunto de ‘atividades física e tecnologicamente
distintas através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus
compradores’. O sistema de valores representa a integração da cadeia de
valores da organização com as cadeias de valores dos fornecedores e dos
canais de distribuição.
Adair; Murray (1996) citam que um processo consiste em um conjunto
de tarefas executadas seqüencialmente com a finalidade de gerar um
resultado identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados, ou
informações. O resultado do processo é sempre direcionado a um cliente - seja
ele interno ou externo - que é quem define e avalia esse resultado.
Comparando as abordagens dos autores acima citados, podemos
concluir que um processo consiste em um conjunto de atividades executadas
seqüencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais
atividades adicionam valor aos insumos do processo, gerando um resultado
identificável sob a forma de bens, serviços ou informações.
O resultado do processo é sempre direcionado a um cliente, seja ele
interno ou externo.
1.1 – Como enxergar os processos
12
Muitos dos processos das áreas não fabris das empresas não são
prontamente reconhecidos porque são pouco visíveis. O trabalho nos
escritórios, por exemplo, segue fluxos que são conduzidos pelos cabos da rede
informatizada, e não é tão facilmente observável o deslocamento do trabalho
sendo realizado.
A distinção entre os processos de negócio e os processos auxiliares ou
de suporte pode ajudar muito na identificação dos processos essenciais da
empresa.
Geralmente, os processos essenciais estão diretamente associados às
regras básicas do negócio (GONÇALVES, 2000). No caso de uma seguradora,
por exemplo, a empresa propõe-se a garantir cobertura no caso de
determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais
ela faz contrato de seguro. Para isso, ela deverá:
•
Selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles,
•
Reembolsar os pedidos de indenização por motivo de sinistro nos
casos devidos e
•
Manter vínculo contratual com os clientes selecionados.
Esses são os grandes processos essenciais numa seguradora.
A análise dos processos nas empresas implica a identificação das
diversas dimensões desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo),
seqüência das atividades, esperas e duração do ciclo, dados e informações,
pessoas envolvidas, relações e dependências entre as partes comprometidas
no funcionamento do processo.
A idéia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos
essenciais e para a análise sistêmica das organizações. De acordo com essa
idéia, os processos podem ser agregados em macro processos e subdivididos
13
em subprocessos ou grupos de atividades e o nível de agregação mais
adequado, depende do tipo de análise que se pretende fazer.
1.1.1 – O ponto de vista do cliente
As empresas convencionais foram projetadas em função de uma visão
voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A
implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas
praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio. A
adoção de uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar
menos ênfase à estrutura funcional da empresa e, na prática, exige o emprego
de outros modelos organizacionais e de negócios.
Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos
colocar o foco no cliente externo, já que os processos de negócio começam e
terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que começa
com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o
cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.
O cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo
final dessas empresas é oferecer para ele mais valor, de forma mais rápida e a
um custo mais baixo. Nossas organizações atuais são um entrave para isso, e
é necessário aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas.
As pessoas precisam aprender a compreender o negócio, a assumir mais
responsabilidades e a trabalhar em equipe.
A noção de valor para o cliente é baseada na percepção da vantagem
ou do benefício que ele recebe em cada transação com a empresa. O preço
pago é apenas uma parte do esforço para obter o produto ou serviço. O cliente
avalia também a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de
conseguir o que deseja.
14
Nem sempre o valor para o cliente é identificado de maneira clara e
indiscutível, e sua avaliação é difícil, já que existem componentes irracionais e
emocionais.
De uma maneira simplificada, podemos dizer que o comportamento do
cliente e suas expectativas se baseiam em algumas idéias simples. O cliente
avalia cuidadosamente o que ele recebe em função do que paga e não
enxerga aspectos internos da organização, por mais maravilhosos que eles
possam parecer para o pessoal interno. Com raras exceções, o cliente não se
interessa por detalhes de como a empresa produz o que oferece e,
certamente, não compra para melhorar o resultado da empresa fornecedora.
1.2 – Os processos nas empresas
Algumas empresas já exploram o potencial da centralização das suas
prioridades, ações e recursos nos seus processos essenciais (ou de negócio).
São empresas que têm demonstrado desempenho superior em termos de
agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.
Os processos de negócio ou de cliente são aqueles que caracterizam a
atuação da empresa e que são apoiados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da
organização. Eles são típicos da empresa em que operam e são muito
diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte dos sistemas
informatizados que têm sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de
desafios e aperfeiçoamento. São os três ou quatro processos essenciais para
a obtenção dos produtos ou serviços que são oferecidos aos clientes da
empresa. São tipicamente processos de agregação de valor, e seu bom
desempenho é crítico para o resultado da empresa.
15
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas atividades que são
críticas para que sejam atingidos os objetivos da empresa) também podem,
algumas vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos níveis organizacionais e práticas gerenciais.
Assim, elas são os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista.
A importância dos processos essenciais na gestão das empresas vai
da identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de
tais processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo e
chega até a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da
empresa em função dos seus processos básicos.
16
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROCESSOS
2.1 – A organização orientada para processos
Na opinião de Dreyfus (1995), ‘as empresas tradicionais tendem a
fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de
unidades organizacionais delimitadas e estáticas’, cada uma comandada por
‘um chefe’ que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de
organização ‘as atenções estão voltadas para dentro’ de cada ‘célula
organizacional’ e não para a sua ‘cadeia de atividades’ que cria os bens e
serviços para os seus clientes, sejam eles externos ou internos. A Figura 1
representa uma abordagem de organização tradicional.
Entretanto, segundo as opiniões de diversos autores, esse enfoque
tradicional já não se adequa ao novo contexto em que as organizações se
encontram:
Gonçalves (2000) destaca que a ênfase – anteriormente dada aos
departamentos da estrutura e às tarefas isoladas – migrou para um modelo
organizacional mais simples e dinâmico: a visão centrada em processos. A
orientação para os processos do negócio possibilita que a organização seja
vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas como um fluxo
contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente. De
acordo com o autor, entender como os processos funcionam e quais são os
tipos de processos existentes em uma organização é importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo
resultado.
Segundo Davenport (1994), grande parte do sucesso das empresas
japonesas nas décadas de 80 e 90 decorreu da implementação da visão de
17
processos, o que resultou em processos mais rápidos em áreas importantes
como inovação de produtos, logística e vendas.
Morris (1994) ressalta que ‘o processo de trabalho pode ser visto como
a essência da empresa’ pois um dos principais aspectos de diferenciação de
uma empresa em relação aos seus concorrentes e que contribuem para a sua
vantagem competitiva é a forma diferenciada de executar os seus processos.
Segundo Kaplan; Norton (1997) as organizações modernas operam
com processos de negócio inter-funcionais e enfatizam a melhoria contínua
dos produtos e processos visando garantir o sucesso organizacional.
Hammer (1997) enfatiza que a essência do gerenciamento de um
negócio é o gerenciamento de seus processos: garantindo que seu
desempenho esteja de acordo com seu potencial, procurando oportunidades
de aperfeiçoá-los e traduzindo tais oportunidades em realidade.
Assim sendo, a organização centrada em tarefas deve dar lugar à
organização orientada para os processos do negócio (vide Figura 2).
Figura 1: A Organização Tradicional (Adaptado de SLACK, Nigel, 1997,
p. 464)
18
Figura 2: A Organização Orientada para os Processos do Negócio
(Adaptado de SLACK, Nigel, 1997, p. 464)
Para gerir uma organização, com base na gestão por processos, faz-se
necessário investigar entre outras as seguintes variáveis, conforme ilustra a
Figura 3. Inicialmente, as questões, embora não exclusivamente do modelo de
gestão por processos, são:
•
Para que a organização existe, ou seja, qual a sua missão ou
negócio?
•
Quais são os processos críticos de negócio, isto é, aqueles que
mais impactam os negócios e afetam os clientes?
•
Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os
clientes desejam adquirir?
•
O que de essencial a organização oferece para os clientes?
•
Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e
produtos, visando satisfazer os clientes?
19
Figura 3: Modelo de Gestão de Processos, simplificado. (Adaptado de
TAKASHINA, N. Tadachi, 2001).
Outra maneira de entender a Gestão baseada em Processos consiste
em observar a organização de uma perspectiva, ao mesmo tempo, interna e
externa (Figura 4). Com foco nos clientes, a organização faz o levantamento
das suas necessidades e expectativas, definindo os ‘requisitos’ dos produtos e
serviços requeridos para satisfazer os clientes. Esses requisitos serão
transformados
em
‘especificações’,
que
comandarão
o
processo
de
transformação de insumos em produtos ou serviços (P & S), modelando e
orientando esse processo, de modo a que os P & S sejam produzidos de
acordo com o padrão esperado.
Com base nesse contexto, a produção é o resultado do processo de
transformação em ação. Analisando, a Figura 4, nota-se uma ‘cadeia de
processos’, ou cadeia produtiva, constituída por dois conjuntos de processos
20
‘A’ e ‘B’. Nesse caso, cada processo representa uma série de atividades
(subprocessos) que podem ser executadas paralelamente. Cada processo, em
cada conjunto, possui um responsável pela sua execução e controle. Desse
modo, pressupondo uma fábrica de ternos com duas linhas de produção, uma
de paletós e a outra de calças, sendo que o processo ‘A’ representa a linha de
fabricação de paletós e o processo ‘B’, a linha de fabricação de calças. As
letras ‘F’ e ‘C’ representam, respectivamente, ‘fornecedor’ e ‘cliente’. O
funcionário responsável pelo seu processo, pode, em um dado instante, ser o
cliente e, em outro momento, ser o fornecedor.
Por exemplo, quando ele estiver recebendo um trabalho de um colega
para agregar valor, ou continuar este trabalho, nessa hora ele é cliente. Mas,
após terminar a sua parte e estiver passando o trabalho para ser continuado
por outro colega, então nesse instante ele estará sendo o fornecedor desse
colega. E, assim, a produção acontece, de processo em processo, até que
paletós e calças sejam juntados no final da cadeia produtiva para comporem
os ternos.
21
Figura 4: Cadeia de Processos Produtivos (Adaptado de BARBARÁ,
Saulo, 2006 p.143)
Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a
atividade organizacional e que, seguir à risca o que determina a norma ISO
9000:2000, possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, tendo em
vista a execução de tarefas ou tomada de decisão. A verdade é que criar
documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para tudo o que se
faz numa organização pode realmente contribuir para isso.
Contudo, também adotar esse procedimento somente para as
atividades essenciais da organização não resolve o problema. O que fazer
então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regras
com flexibilidade, mantendo sempre o equilíbrio e o bom senso. A Figura 5
auxilia no entendimento dessa questão.
22
Figura 5: Rigidez versus Flexibilidade Organizacional (Adaptado de
Campos, 1998, p. 40)
Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca
flexibilidade conduz a organização para o caos. Muita autoridade, poder e
capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade faz a organização ser
burocrática. Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita
flexibilidade leva a organização para a anarquia; e muita autoridade, poder e
capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras,
cria um ambiente favorável à mudança e criatividade.
Que
conclusão pode-se tirar dessas considerações? Não há
organização que prospere sem que tenha autoridade, poder e capacidade para
criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos e outros) e a
flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria o critério certo para as
regras? O mesmo critério que deve ser usado para criá-las: ‘bom senso e
23
equilíbrio’. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que
estiverem impedindo a mudança, a criatividade a inovação.
Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade
para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento,
execução e controle do desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou
burocratizar as atividades organizacionais.
2.2 – Passos fundamentais para a implantação da gestão
de processos (Business Process Management - BPM)
O ponto de partida para a implantação de uma gestão por processos é
identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com
eficiência.
Questões que podem ajudar nesta análise são:
•
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o
controle dos processos?
•
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
•
Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a
serem utilizados?
•
Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão
abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como
estão relacionados. Essa ‘visão’ é o que chama de uma abordagem de BPM.
Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos
fundamentais:
Tradução
do
negócio
em
processos,
Mapeamento,
detalhamento e redesenho dos processos, Definição de indicadores de
desempenho, Geração de oportunidades de melhoria, Implantação de um novo
modelo de gestão.
24
2.2.1 – Tradução do negócio em processos
É importante definir quais são os processos mais relevantes para a
organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do
entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os
diferenciais atuais e desejados para o futuro.
Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da
Organização.
2.2.2 – Mapeamento (as is), detalhamento e redesenho (to be) dos
processos
A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a
priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado
com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o
potencial de integração e automação possível.
O mapeamento do processo é a descrição gráfica deste, onde devem
ser relacionadas às atividades necessárias para a execução do serviço ou
produto desejado. Ele fornece uma representação gráfica das ações
executadas, evidenciando a seqüência de atividades, os agentes envolvidos,
os prazos e o fluxo de entradas e saídas, informações e documentos em uma
organização ou unidade. Isso permite identificar mais facilmente oportunidades
para a racionalização e aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma
organização
Esta
é
uma
técnica
que
permite
introduzir
melhorias
nos
procedimentos de trabalho, através da análise crítica das atividades, em
fluxograma, permite a simplificação das práticas de trabalho acrescentando
inteligência e mais eficiência ao processo;
25
O redesenho é a proposta de otimização do processo (to be). Esse é
entendido como as melhorias realizadas por meio da racionalização do fluxo
de trabalho. Gera uma base referencial que permite, entre outras aplicações,
criar condições para a construção da estrutura organizacional, a definição e
avaliação de indicadores de resultados de atendimento em nível interno e/ou
institucional, a formulação de planos de sistemas de informações e a aplicação
do Ciclo PDCA - Plan Do Check Action. É também a base para uma
reestruturação organizacional com a elaboração de novo modelo de gestão e
respectivo organograma. Um exemplo de sucesso pode ser observado no
anexo 1.
De forma complementar são identificados os atributos dos processos,
o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que
compõe o processo, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo,
reduzir tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de
entrega etc.
2.2.3 – Definição de indicadores de desempenho
O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa
medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é
definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem
utilizados.
2.2.4 – Geração de oportunidades de melhoria
A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a
retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou
ofereça riscos ao negócio.
26
Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por
sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar,
automatizar ou eliminar.
Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última
busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para
terceiros.
2.2.5 – Implantação de um novo modelo de gestão
O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A
preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se
de uma mudança cultural.
É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse
sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e
integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de
controles mais robustos.
2.3 – Modelagem na Gestão de Processos
Modelo é a representação da realidade através da construção de
diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o
funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreensão de suas
características e simulação do comportamento submetido à ação de eventos
programados.
Na gestão de processos utilizam-se dois tipos de modelos:
•
Modelo de Negócio – É a representação gráfica da estrutura
funcional da organização, com foco na dinâmica de seus processos,
atividades,
recursos
e
procedimentos
operacionais
necessários
27
ao
desempenho de seu core business.
Modelo de Processo - Visão de cada processo através da
•
construção de diagramas com a contextualização funcional do processo em
seu ambiente, descrita em forma de objetos – figuras utilizadas para
diagramação – e seus relacionamentos representados por ‘conexões’ com
outros processos ou entidades internas / externas ao negócio.
2.3.1 – Benefícios do uso de Modelos
O uso de modelos traz uma série de benefícios, dentre eles podemos
citar:
Entendimento conjuntural do negócio – missão, estrutura,
•
políticas,
ambiente,
potencial
de
crescimento,
objetivos
e
estratégia
mercadológica;
•
Facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da
organização;
•
Aderência dos processos à estratégia empresarial adotada;
•
Identificação das interdependências entre processos;
•
Avaliação de requisitos;
•
Promover mudanças do enfoque da gestão permitindo a gestão
por processos;
•
Garantir eficiência funcional à organização;
•
Estruturação da engenharia do negócio;
•
Reforçar a colaboração e a integração entre processos e
pessoas;
•
Identificação
das
unidades
de
negócio
(automatização
operacional);
•
Dar suporte ao Planejamento Estratégico;
•
Fortalecer o vínculo entre processo de gestão e sistemas de
informação.
28
Existem vários de modelos aplicáveis na Gestão de Processos, um
modelo bem objetivo e simples é baseado nos 5W1H, como demonstrado
abaixo:
‘Check List 5W1H para conhecimento do processo’
•
Who (Quem) / Responsabilidades
Quem é o cliente / usuário / beneficiário do processo?
Quem executa?
Quem gerencia?
Quem fornece?
Quem participa das decisões?
•
What (O Que) / Etapas
Quais são as entradas do processo?
Quais são as saídas?
Quais são os indicadores?
Quais são as metas?
Quais são os recursos?
Quais são os problemas?
Quais são os Métodos / Tecnologias empregados?
•
When (Quando) / Tempo
Quando é planejado o processo?
Quando é executado?
Quando é avaliado?
•
Where (Onde) / Local
Onde é planejado o processo?
Onde é executado?
Onde é avaliado?
29
•
Why (Porque) / Justificativa
Porque / Para que esse processo existe?
•
How (Quanto) / Método
Quanto/Como é planejado o processo?
Quanto/Como é executado?
Quanto/Como é avaliado?
O quanto as informações são registradas e disseminadas?
Quanto/Como é avaliada a satisfação do cliente?
Quanto/Como está o desempenho do processo?
2.4 – Por que usar Processos?
A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito
essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo
atualmente uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das
normas da série ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é
um
instrumento
eficaz na
busca
da
satisfação
dos
clientes
e
do
aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade; ajuda e facilita
o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito
na organização e, além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos
os setores da organização.
Os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de excelência do
PNQ são os seguintes:
•
Visão sistêmica da organização;
•
Aprendizado organizacional;
•
Agilidade;
•
Inovação;
•
Liderança e constância de propósitos;
•
Visão de futuro;
30
•
Foco no cliente e no mercado;
•
Responsabilidade social;
•
Gestão baseada em fatos;
•
Valorização das pessoas;
•
Abordagem por processos e
•
Orientação para resultados.
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gestão por Processo visa,
principalmente, assegurar a conformidade. Para IDS-Scheer (1999), tem o
propósito de:
•
Definir os requisitos para o pessoal da organização;
•
Facilitar a condução das atividades;
•
Distribuir a documentação para todos os envolvidos;
•
Envolver as pessoas com foco nas instruções de trabalho;
•
Facilitar um gerenciamento eficaz de mudança;
•
Assegurar a manutenção da continuidade de rotinas, em caso de
alteração no quadro de pessoal – reduzir curva de aprendizagem e
•
Facilitar as atividades de monitoramento (isto é, de auditorias).
Harrington e seus colegas apresentam um modelo desenvolvido pela
International Benchmarking Clearinghouse (IBC), sediada em Houston, no
Texas, e que descreve treze grupos ou categorias de processos. Trata-se de
uma arquitetura destinada a servir de modelo para a classificação de
processos de negócios e facilitar a realização de Benchmarking.
Os grupos, considerados processos de gestão de negócio, são:
Entender mercado e clientes; Desenvolver Visão e Estratégia; Projetar
produtos e serviços; Elaborar plano de venda e vender; Produzir e entregar;
Prestar serviços; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar atividades
de recursos humanos; Gerenciar recursos de informações (TI); Gerenciar
recursos físicos e financeiros; Executar programa de gestão ambiental;
Gerenciar relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudança. Nesse
31
modelo, os processos de gestão de pessoas pertencem à categoria citada no
oitavo lugar.
2.5 – Benefícios da Gestão de Processos
A Gestão de Processos traz à sua organização uma série de
benefícios dentre eles podemos citar:
Visibilidade: controle e transparência do processo de negócio,
permitindo a análise de um processo por meio de dados históricos ou de sua
monitoração em tempo real.
Maior agilidade: processos e tecnologias mais gerenciáveis e flexíveis,
permitindo rápida adaptação às demandas de mercado.
Redução de custos: gestão efetiva dos processos, proporcionando
meios para redução de retrabalho e gastos com materiais.
Aumento de receita: processos mais produtivos e eficientes, além de
melhoria significativa no serviço aos clientes.
Melhoria contínua e inovação: constante refinamento do processo por
meio de melhorias baseadas em métricas extraídas da sua execução.
Compliance: atendimento a políticas internas e a regulamentações
como SOX, ISO e específicas por indústria.
Colaboração e Padronização: compartilhamento do conhecimento e
garantia de execução consistente do processo por meio de uma definição clara
do que deve ser feito, como, quando e por quem.
32
CAPÍTULO III
PROFISSIONAL DE PROCESSOS
A Gestão de Processos é uma metodologia que procura integrar as
atividades de diversas áreas da empresa (vendas, financeiro, logística,
marketing etc.) para tornar os processos mais eficientes. A área funciona como
uma ‘ponte’ entre a Gestão Estratégica da empresa e as suas diversas Áreas
de Negócios, usando como suporte a Tecnologia da Informação (TI) e outros
processos suporte, como os do RH.
De acordo com levantamento realizado pelo Instituto Avançado de
Desenvolvimento Intelectual (Insadi) apenas entre os estados de São Paulo e
Rio de Janeiro o número de profissionais atuando na área passou de 8 mil em
2004 para 19 mil nos últimos 12 meses (divulgado em setembro de 2007).
Os profissionais podem trabalhar em consultorias externas ou em um
escritório de processos específico da própria organização. Diversas empresas
optam ainda em alocar profissionais de processos dentro das unidades de
negócios ou de apoio. A profissão possui, pelo menos, quatro especializações
com salários que podem variar de R$ 2 mil a R$ 15 mil.
O primeiro nível é o de Mapeador e Modelador de Processos, no qual o
profissional fica responsável por ‘desenhar’ todas as etapas e atividades dos
processos da organização, ou seja, como eles funcionam no momento.
Depois está o Arquiteto de Processos, que monta um projeto para
melhorar e otimizar as atividades, eliminar desperdícios, gargalos e
retrabalhos, visando os processos ideais na ‘situação futuro’.
Logo em seguida está o Gestor de Projetos de Processos, que
implementa o que foi projetado e transfere a condução para a área
33
responsável e, por último, o Gestor de Processos quem irá gerenciar e
controlar os principais processos e suas atividades da organização.
Normalmente, nesta posição o profissional é interno da corporação.
Segundo Kelber, do Insadi, não é necessário uma formação
acadêmica específica para atuar na área de Gestão de Processos, o caminho
é traçado por meio de cursos de especialização ou mestrados nas áreas de
Gestão de Processos e afins. No entanto, ele explica que a tendência são os
profissionais de TI, Administração e Engenharia trabalharem nesta área por
conta da proximidade do assunto e por existirem faculdades que já incluíram
na grade curricular dos cursos de graduação e pós-graduação disciplinas
relacionadas ao tema.
Roberto Pereira é um exemplo de profissional que atua na área.
Gerente de contas da IDS-Scheer, ele é responsável pelos novos negócios de
Gestão de Processos da multinacional alemã na América Latina. Formou-se
em Administração com ênfase em Recursos Humanos e antes trabalhava no
setor bancário. Sem nenhuma experiência na área, iniciou sua carreira em
gestão de processos na consultoria Trevisan, atuando na implementação de
processos de qualidade em grandes empresas. ‘A partir daí, foquei na melhoria
contínua e investi em cursos de especialização em processos’, diz. Hoje, atua
também como professor do Insadi e da Fiap (Faculdade de Informática e
Administração Paulista).
3.1 – Como ser um Profissional de Processos?
Especialistas apontam as principais características para quem deseja
atuar na área:
•
Ser questionador, saber fazer a pergunta certa para conseguir a
informação que precisa;
•
interpessoal;
Saber lidar com as pessoas e ter bom relacionamento
•
34
Ser paciente, pois como a profissão lida diretamente com as
pessoas é necessário conquistar a confiança dos que estão envolvidos e que
executam os processos;
•
Conhecimentos em sistemas de informação (como ferramentas
de mapeamento e otimização de processos, ERP, BI, CRM, BPMS etc.) e em
diversas outras ferramentas que são fundamentais para as etapas de
levantamento e proposição de um novo processo (vide anexo 2);
•
Bom inglês
Algumas atribuições funcionais do Profissional de Processos:
•
Identificar e medir os resultados do seu processo;
•
Atender seus clientes;
•
Articular-se / Negociar com seus fornecedores internos ou
externos;
•
Manter o seu processo funcionando;
•
Analisar as variáveis operacionais do seu processo;
•
Coordenar a força de trabalho para atingir os resultados;
•
Motivar ou desafiar sua equipe (metas);
•
Identificar necessidades de treinamento e informar ao RH;
•
Otimizar as variáveis do processo;
•
Articular-se com outras áreas da empresa;
•
Garantir operação segura para sua equipe e empresa /
segurança;
•
Reduzir os impactos ambientais do seu processo;
•
Manter todos informados sobre as limitações do seu processo
(produção, máquinas, pessoal...);
•
Solicitar inspeções e manutenção de máquinas, equipamentos,
instrumentos etc.
35
CAPÍTULO IV
GESTÃO DE PROCESSOS E A LOGÍSTICA
As empresas vivem num cenário caracterizado pela busca por maior
competitividade, maior desenvolvimento tecnológico, maior oferta de produtos
e serviços adequados às expectativas dos clientes e maior desenvolvimento e
motivação de seu capital intelectual (seus recursos humanos). E é neste
cenário que a logística faz-se uma estratégia competitiva bastante eficaz.
Esta é considerada a última fronteira, ainda não explorada, para
redução
de
custos
de
qualquer produto.
Trata-se
do
processo
de
planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias
prima, inventário em processo, produtos acabados e informações correlatas do
ponto de origem ao ponto de consumo em conformidade com os requisitos do
cliente. As empresas planejam e coordenam suas ações gerenciais de uma
forma integrada, avaliando todo o processo desde o fornecimento da matéria
prima até a certeza de que o cliente teve suas necessidades e expectativas
atendidas pelo produto ou serviço entregue.
Através da logística podemos obter uma visão integrada e sistêmica de
todos os processos da empresa evitando com que cada área/departamento da
empresa pense e trabalhe de forma isolada (o que pode gerar conflitos
internos por poder e fazer com que os maiores concorrentes de uma empresa
estejam dentro dela mesma).
A logística nos permite movimentar mais rapidamente materiais e
informações, conseguindo assim otimizar os investimentos em ativos
(estoques); Faz-nos enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte
importante do seu processo, seus fornecedores, colaboradores, comunidade e
clientes são como elos de uma corrente e estão intimamente interligados, por
isso, devemos sempre avaliar se suas necessidades e expectativas estão
36
sendo plenamente atendidas; E obter um melhor planejamento (estratégico,
tático e operacional) e a constante avaliação de desempenho, por meio de
indicadores.
O
sucesso
gerenciamento
da
integrado
integração
dos
logística
diversos
é
sistemas
dependente
internos,
do
bom
eliminando
retrabalhos, e externos, através de parcerias e relacionamentos cooperativos
com os vários participantes da cadeira de suprimentos, baseados na
confiança, capacitação técnica e troca de informações, para reduzir custos,
eliminar duplicidades e acelerar o aprendizado. E podemos conseguir isso
através da utilização da Gestão de Processos.
37
CONCLUSÃO
Gestão de Processos é o conjunto de atividades inter-relacionadas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Falar em processos é
quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade.
Na Gestão de Processos devemos sempre avaliar se as necessidades
e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos, estão sendo
plenamente atendidas.
A Gestão por processos pode ajudar a Organização de vários modos,
tornando ‘público’ o conhecimento inerente ao fluxo do trabalho produtivo,
quebrando a rigidez imposta pela estrutura hierárquica tradicional e
propiciando a integração, interação, e colaboração entre as atividades do ciclo
produtivo.
Através dela temos uma nova forma de analisar e decidir como será o
dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo
ano e assim por diante.
Por sua vez, a logística visa providenciar bens e serviços corretos, no
lugar certo, no tempo exato e na condição desejada pelo cliente ao menor
custo possível.
O inter-relacionamento entre Gestão de Processos e Logística foi
descrito como uma maneira de mostrar que o sucesso de um é praticamente
dependente do correto desenvolvimento do outro. Deve-se aplicar ambos
visando transformar a organização.
Gestão de Processos, fundamental ou opcional? Após todo este
estudo, chega-se a conclusão de que Gestão de Processos é fundamental,
38
visto que o resultado é a superação de todos os desafios e conseqüentemente
um melhor posicionamento no mercado.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ADAIR, C. B.; MURRAY, B. A. Revolução total dos processos. São Paulo:
Nobel, 1996.
BARBARÁ, Saulo et al. Gestão por processos – fundamentos, técnicas e
modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a
gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
COULSON -THOMAS, Colin. Reengenharia dos processos empresariais. Rio
de Janeiro: Record, 1996.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. São Paulo: Campus,
1998.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de
processos. ERA – Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São
Paulo, Vol. 40 No. 1, pp. 6-19. 2000.
___________. A necessidade de reinventar as empresas. São Paulo: Revista
de Administração de Empresas, Abr./Jun. 1998, v. 38, n. 2, p. 6-17.
___________. Processo, que processo? São Paulo: Revista de Administração
de Empresas, Out./ Dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19.
GRAHAM, Morris; LeBARON, Melvin. The horizontal revolution. San Francisco:
Josey-Bass, 1994.
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. HSM Management, n.
9, ano 2, jul./ago. 1998.
40
____________. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HARRINGTON, H. James et al. Business Process Improvement Workbook.
USA: McGraw-Hill, 1997.
KAPLAN, R. ; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
LIN, Fu-Ren et al. A Generic Structure for Business Process Modeling.
Business Process Management Journal, Vol. 8 No.1, pp.19-41, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de
reengenharia para resultados e competitividade: conceitos, metodologia,
práticas. São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TAKASHINA, N. Tadachi. Conceitos e Fundamentos de Gestão. NBQT
doEAD/SENAI. Petrobras/UM-RIO, 2001.
41
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> REPORTAGEM
Lucro do Icatu Hartford subiu 11% em 2009 e atingiu recorde de 106
milhões
Anexo 2 >> ENTREVISTA
A importância da Gestão de Processos
42
ANEXO 1
REPORTAGEM
Jornal O Globo – Caderno Plantão - Rio, 24 de fevereiro de 2010
43
44
ANEXO 2
ENTREVISTA
Fonte: http://profbarcia.com
‘A Importância da Gestão de Processos’ - Entrevista com o
Prof. Luiz Barbieri
O Professor e Consultor Luiz Barbieri é uma autoridade em um dos
temas mais relevantes para as organizações na atualidade: Os Processos
Organizacionais. Seja na sala de aula, cursos in company ou através de seu
trabalho em Consultoria Técnica, realizado por sua empresa INFOBARBIERI,
Luiz está cada vez mais convencido de que os Processos são essenciais para
o ambiente empresarial na atualidade. Nesta entrevista ao site, Luiz Barbieri,
explicou gentilmente as principais novidades nesta área.
Como Definir um Processo?
Prof. Luiz Barbieri- Existem diversas definições de processos por
diversos autores e metodologias de Gestão de Processos. A mais comum e
mais completa, em minha opinião, é a definição da norma NBR ISO 9001:2000
‘ Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos
(entradas) em produtos (saídas).
Por
que
os
Processos
são
importantes
para
todas
as
organizações?
Prof. Luiz Barbieri- É fato que desde as primeiras iniciativas formais
para a organização de agrupamentos empresariais, os pensadores imaginaram
formas de administração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural
das
sociedades
organizadas.
Essas
estruturas
organizacionais
são
representadas pelos famosos organogramas. Na Gestão de Processos é feito
um mapeamento de todas as atividades da organização. Para conhecer seus
processos e após modelagem e otimização dos mesmos, elaborados. Se a
melhor estrutura em uma visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não
a hierarquia, transformando os silos comumentes encontrados em uma
45
estrutura enxuta e integrada capaz de responder as demandas do mercado
com eficiência e eficácia. Logo, por uma questão de sobrevivência e foco no
negócio. Conhecer seus processos é uma necessidade de toda e qualquer
organização de qualquer segmento e porte.
O Que é Redesenho de Processos?
Prof. Luiz Barbieri- Redesenho de Processos é uma etapa após o
mapeamento de processos (AS IS- Denominação da situação atual). Após a
fotografia da situação atual dos processos da empresa, a equipe de analistas
de processos, em conjunto com os responsáveis pelos processos irão buscar o
melhor fluxo de trabalho, a fim de otimizá-lo. Para tal, muitas vezes as
organizações optam por adotar sistemas integrados como o ERP( Enterprise
Resource Planning), que são sistemas de gestão integrados baseados na
Gestão de Processos com funcionamento em módulos capazes de atender
todas as unidades organizacionais da empresa. Em estruturas menores, as
organizações podem optar por uma simples automatização de algum processo
específico, visando ganhos de tempo e produtividade. Logo, para se obter êxito
na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominação para a situação
futura), é fundamental conhecer profundamente o negócio e os processos
atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a
organização na implementação de sistemas e melhorias nem sempre
sistêmicas, mas que podem gerar aumento de produtividade, qualidade e
ambiente de trabalho mais adequado para a execução de atividades.
Quais
os
conhecimentos
necessários
para
consolidar
os
processos de uma empresa?
Prof. Barbieri - É necessário conhecer as técnicas e metodologias
existentes no mercado da antiga disciplina Organização e Métodos e da atual
Gestão de Processos. Dominar alguns dos softwares disponíveis do mercado
para o desenho e redesenho de processos, além das diversas ferramentas
aprendidas na graduação de Administração de Empresas e em cursos de
Gestão de Processos, que são fundamentais para as etapas de levantamento
e proposição de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H,
Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatização, Indicadores de Desempenho e
46
Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de
Verificação, Brainstorming, Diagrama de Contexto, Check List etc.
O mercado neste segmento está crescente e carente de profissionais
que possuam experiência e perfil necessário para atuar como Analista de
Processos. São diversas vagas disponíveis sem profissionais qualificados.
Como perfil necessário, costumo dizer que o profissional da área deve possuir
atitude interrogativa, competência conversacional, criatividade, ser bom
vendedor, ter ética, humildade e saber pelo menos ler e escrever em inglês.
O que é BPM?
Prof. Luiz Barbieri - BPM (Business Process Management) é um
modelo de gestão, porque pretende maximizar o desempenho de um
determinado processo ou processos. Obriga a olhar o Processo de forma
horizontal, independentemente da Organização (unidades de estrutura da
mesma entidade ou mesmo diversas entidades distintas por onde passa o
processo), a representá-lo desde seu estímulo até a entrega final do resultado
ao cliente. O Processo é representado como uma sequência ou árvore de
unidades de trabalho mais elementares, com respectivos caminhos de
execução e registros de informação, todos determinados pelas regras em
vigor.
É uma plataforma tecnológica porque é sobre ela que vão ser
desenhados os processos, seus subprocessos e respectivos fluxos de
informação. É esta plataforma que vai permitir o Workflow e a colaboração dos
diversos intervenientes, quer estejam perto quer estejam geograficamente
distantes.
Como é a atuação da INFOBARBIERI?
Prof. Luiz Barbieri- A Infobarbieri é uma empresa de Consultoria que
desde 2004 atua no desenvolvimento de soluções de Governança de
Processos e Projetos, promovendo a sustentabilidade das organizações de
todos os portes e segmentos. Contamos com uma equipe de Consultores
altamente capacitados nas metodologias de Gestão de Processos e Projetos,
traduzindo as necessidades dos usuários em soluções de qualidade
adequadas à realidade do negócio.
47
Além da Consultoria oferecemos cursos de Gestão de Processos e
Gestão de Projetos com turmas reduzidas para públicos específicos e cursos in
company.
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
CONCEITO DE PROCESSO
10
1.1 - Como enxergar os Processos
12
1.1.1 - O ponto de vista do cliente
13
1.2 - Os Processos nas empresas
14
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PROCESSOS
16
2.1 - A organização orientada para Processos
16
2.2 - Passos fundamentais para a implantação
de gestão de Processos (Business Process
Management – BPM)
2.2.1 - Tradução do negócio em Processos
23
24
2.2.2 - Mapeamento (as is), detalhamento
e redesenho (to be) dos Processos
24
2.2.3 - Definição de indicadores de desempenho
25
2.2.4 - Geração de oportunidades de melhoria
25
2.2.5 - Implantação de um novo modelo de gestão
26
2.3 - Modelagem na Gestão de Processos
26
2.3.1 – Benefícios do uso de modelos
27
2.4 - Por que usar Processos?
29
2.5 - Benefícios da Gestão de Processos
30
49
CAPÍTULO III
PROFISSIONAL DE PROCESSOS
32
3.1 – Como ser um Profissional de Processos
33
CAPÍTULO IV
GESTÃO DE PROCESSOS E A LOGÍSTICA
35
CONCLUSÃO
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
39
ANEXOS
41
ÍNDICE
48
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: