UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE QUALIDADE
Por: Amanda Paiva de Lima
Orientador
Prof. Professora Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE QUALIDADE
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade
Por: . Amanda Paiva de Lima
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AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos, Marcio Moreira,
Luana Nogueira, Giuliana de Luca,
Vanessa de Araújo, Wagner e a minha
amiga de trabalho Thais. Agradecer a
minha familia, e ao meu namorado pela
compreenção e ajuda na elaboração
desse trabalho, e a Profª Fabiane
Muniz pela compreensão e paciência.
Em especial ao Criador por mais está
oportunidade de evoluir.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos que sempre
confiaram em minha vitória, minha mãe
Aldizia, minha tia Salvelina, ao meu
namorado Bartolomeu por sua ajuda no
desenvolvimento desse trabalho, minhas
irmãs Thuany e Alexandra, e a minha
sobrinha Fernanda.
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RESUMO
As constantes mudanças de mercado tem exigido tomadas de medidas
drásticas por parte das empresas e de seus profissionais. Programas como
Marketing de relacionamento e Endomarketing surgiram e tem facilitado na
relação entre profissionais, colaboradores e o mercado, como garantia de uma
satisfação mútua entre as ambas partes “Empresa e Mercado”.
A facilidade de o Endomarketing, ajuda na relação entre profissionais e
colaboradores e assim ambos compreendem melhor os benefícios que uma
boa relação promove para o bem-estar do ambiente de trabalho.
O Marketing de Relacionamento ou pós-marketing, consiste em uma
estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos
duradouros entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento
do desempenho desta e para resultados sustentáveis.
Diante de tudo isso, profissional de Gestão de qualidade desempenha
um papel primordial na garantia desse serviço e na elaboração de metas que
vão dar suporte de qualidade na execução dessas tarefas.
Além desses, outros programas também surgem com o mesmo foco,
porém a presença do profissional de Gestão de Qualidade em todos eles, é
indispensável para a perfeita execução e acompanhamento.
Desenvolver serviço de qualidade deve ser um compromisso de toda a
empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar
valor para o cliente.
Por mais sofisticada que seja a tecnologia da informação, é
simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do serviço.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
07
CAPÍTULO I - EMPRESA E CLIENTE
09
CAPÍTULO II - GESTÃO DE QUALIDADE
21
CAPÍTULO III – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
31
CAPÍTULO IV – TOTAL QUALITY MANAGENEMT
37
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA
46
WEBGRAFIA
47
ÍNDICE
48
7
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo, mostrar como a boa administração
pode melhorar a gestão da qualidade e tornar as empresas ainda mais
competitivas em seus mercados. Para este trabalho, buscaremos informações
que de forma significativa irão contribuir para o esclarecimento deste tema que
ocupa nos dias de hoje a atenção de muitas empresas e profissionais da área,
uma vez que o mercado esta em constante mudança e a concorrência atenta
as mesma.
O profissional ou empresa que aplica uma boa administração, significa
que a posta numa boa gestão de qualidade e como conseqüência torna-se
uma referencia no mercado. O Resultado desse esforço é recompensado com
o reconhecimento por parte dos clientes, funcionários, sócios e a concorrência,
traduzidos em dinamismo, comprometimento profissional e a valorização dos
esforços empreitados.
Todo o esforço relatado lá em cima, tem como objetivo, oferecer um
serviço essencial ao desenvolvimento dos negócios, e a satisfação do cliente e
a conquista de mercado. Atender, satisfazer e encantar, formão uma escala de
excelência. Uma empresa só alcança qualidade quando surpreende,
surpreender exige percepção e imaginação, pois o que surpreende hoje pode
se tornar rotina quando muitos passam a oferecer a "surpresa"
A maioria dos serviços está associada mais a necessidades psicológicas
do que propriamente essenciais ou básicas. Os exemplos são bastante
simples. Mas podem levar você a explorar o potencial da psicologia e da
imaginação humanas diante do serviço de qualidade. Será que o seu serviço
não possui um valor agregado de impacto psicológico ou emocional ao
mercado? É claro que sim. Ponha a imaginação para funcionar, tendo por base
as "fraquezas" humanas. Necessidade de reconhecimento, conforto, status,
personalização, intelectuais, de prestígio, de exclusividade e refinamento. Seu
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serviço pode prometer mais do que você imagina. Pense nisso e deixe que os
profissionais façam a sua parte, na busca por um serviço impecável com foco
na Gestão de qualidade, aonde será visível a valorização do trabalho e
mercado.
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CAPÍTULO I
EMPRESA E CLIENTE
Sem sombra de dúvidas, as empresas hoje vivem em função do
movimento do mercado, para se orientarem. Vender hoje em dia já não é mais
o objetivo principal das empresas. Além disso, as empresas procuram se
relacionar com o mercado e clientes, como forma de garantir a venda de hoje e
sempre.
Mas isso não tem sido fácil para elas, uma vez que a concorrência
também está de olho nesse mesmo mercado e cliente. Sai na frente nessa luta
desenfreada pela fidelidade do cliente, quem melhor estiver preparado. Manter
um cliente é mais barato do que conquistar novos. No entanto é preciso ser
assertivo na necessidade do cliente. Manter a base atualizada, e mais que
isso, utilizá-la de forma inteligente e analítica que faça com que o cliente sintase plenamente atendido pela organização.
O comprador de hoje, é repleto de informações que ele usa como forma
de defesa na hora de ir às compras. Exigente, veloz, poderoso, disseminador,
vingativo, sem tempo e multi-antenado. Ciente das suas certezas, o cliente não
se deixa levar pela conversa de quem vende, de primeira, quer saber logo os
benefícios e garantias que o produto lhe concede. Caso contrário, outro na
esquina estará disposto a oferecer o mesmo que a sua empresa, mas com
todas as garantias e preço que o cliente quer.
Conhecer o cliente é fundamental para ter acesso a ele em todos os
momentos decisivos de compra. O grande ponto é oferecer algo do seu
interesse na hora certa. O relacionamento baseado no diálogo é o principal
caminho para sustentar essa relação. (Richard L. Willians e Marsahall Sashkin,
1992)
10
O cliente quer ser ouvido, quer dar sua opinião, quer ter um canal de
comunicação com a empresa. Na verdade o cliente quer com isso ganhar
tempo. Tempo é, na verdade, um novo valor que precisa ser totalmente
compreendido pelas empresas. Para se ter uma idéia, algumas pessoa,
principalmente mulheres, segundo pesquisas, dizem que para ganhar tempo
estão dispostas a pagar mais no total da compra. Por isso, é fundamental fazer
uma comunicação integrada, voltada para o consumidor, e ligada nas
tendências do mercado.
1.1 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
De acordo com conceitos de Peter Wright (2000) o âmbito e o
andamento da implementação da estratégia dependem, em grande parte, dos
objetivos da estratégia de nível corporate e dos tipos de problemas que a
estratégia tem de resolver. Cada uma depende do tamanho do problema
enfrentado pela organização e do tempo disponível para resolvê-lo. Quanto
maior e mais imediato o problema, claro, mais difícil a tarefa do administrador.
As intervenções evolucionárias acontecem quando os problemas da
organização são pequenos e há relativamente pouca pressão para resolvê-los.
Essas intervenções consistem em decisões rotineiras dos administradores,
comumente relativas ao pessoal, tomadas numa resposta direta aos problemas
ou numa tentativa de melhorar o desempenho de uma unidade.
Não envolvem uma grande virada na estratégia organizacional ou em
procedimentos operacionais básicos, e em geral não são percebidas como
mudanças estratégicas. O processo pode ser ineficiente, mas geralmente é
tolerado, já que gera mudanças.
Problemas pequenos que tenham de ser resolvidos imediatamente
pedem intervenções gerenciais. Já que a situação é basicamente estável, o
administrador pode concentrar-se na área problemática e ignorar os efeitos de
11
decisões tomadas em outras partes da organização. Esses efeitos secundários
são pequenos, e são, portanto absorvidos sem dificuldades pela organização.
Por outro lado, os problemas sérios exigem intervenções planejadas em
mais de uma área da organização: os administradores devem reconhecer e
preservar as inter-relações entre as diferentes áreas mesmo durante o
processo de introdução de mudanças. Se tiver bastante tempo, um
administrador pode subdividir o problema e abordar uma parte de cada vez,
num processo chamado de intervenção seqüencial.
Num período de anos ele pode realizar metodicamente uma série de
mudanças. Quando o tempo é curto, os administradores são forçados a fazer
grandes mudanças simultaneamente, de acordo com um processo de
intervenção complexa. A negociação e a coordenação dessa teia de decisões
interdependentes geralmente exigem uma força tarefa ou algum outro
mecanismo para juntar todas as partes interessadas. É comum que uma
mudança drástica no ambiente exija uma intervenção complexa. Além disso, à
medida que o meio ambiente fica mais turbulento, as intervenções complexas
podem ser necessárias com a maior freqüência. A mudança pode efetivamente
destruir uma organização, se não tiver sido prevista. (Richard L. Willians e
Marsahall Sashkin, 1992)
1.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sóciotécnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos,
recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma
estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um
mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais
para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e
promoção do bem-estar social.
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A administração convencional enfoca o presente pela análise dos
indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela
atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto
que a estratégica visa à vantagem competitiva futura para melhor
posicionamento frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências
de vanguarda
A
administração
estratégica
é
um
desafio
constante
para
os
administradores. Os ambientes e suas mudanças constantes exigem rapidez e
assertividade
para enxergar as mudanças, tendências e adotar um
posicionamento estratégico. Isso determinará o sucesso ou insucesso da
organização, independente de a organização ter ou não fins lucrativos.
Não se trata apenas de se estabelecer objetivos e imputá-los às
equipes, uma vez que, são muitos os fatores a considerar. A análise dos
ambientes, dos pontos fracos e fortes da empresa alinhada à missão, aos
objetivos gerais e seus Stakeholders, ou seja, outras empresas, clientes,
fornecedores, funcionários, credores e comunidades, fazem do planejamento e
a adoção da estratégia uma tarefa ainda mais desafiadora. (Peter Wright, J.
Mark Kroll e John Parnell, 2000)
1.3 DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
J. Mark Kroll (2000) explica que estratégia refere-se aos planos da Altaadministração para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização. A administração estratégica pode ser vista
como uma série de passos em que a Alta-administração deve realizar as
seguintes tarefas:
1. Analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno:
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3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais:
4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócio e no nível funcional) que permitam à organização combinar os
seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente:
5. Implementar as estratégias:
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos.
A interpretação das tarefas demonstra que o processo é seqüencial e
que estão diretamente inter-relacionadas. “Cada estágio do processo de
administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais
porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do
processo”.
A administração estratégica é um processo constante e a organização
deve promover adaptações articuladas entre seus pontos fortes e fracos com o
ambiente para se manter competitiva. A organização é afetada por forças
ambientais externas. Mas as organizações também causam impactos sobre
seu ambiente externo.
A elaboração do projeto reveste-se de importância capital, pois uma
parcela significativa da realização de planos estratégicos redunda em fracasso
por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project
Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de
projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais
utilizada na orientação e implementação do planejamento.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima
organizacional propício para a implementação do plano a partir do
envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando
sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que
somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma
14
vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o
passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e
conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta
etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e
importante em qualquer esforço de planejado.
Resumidamente poderíamos conceituá-la como sendo a administração
voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da
vantagem competitiva ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para
vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por faturar o
ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna
à empresa. No cenário externo estão os atores com os quais a organização se
relaciona e outros ainda, que a influenciam indiretamente: clientes,
concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a
sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meioambiente), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem
governança, mas que necessita conhecer o como, o porque e o quando dos
acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para
organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva”
neste sitio.
Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas
inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e
a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que
consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica
táticas eficazes de ataque. Na dimensão interna temos a inteligência
organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas
forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de
aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz,
nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um
passivo!).
15
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização,
assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade
por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado
com atitudes pró-ativas (auto-estimulação) com posturas de crescimento
(conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura
de oportunidades x forças). Seu grande foco é a estruturação da organização
com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um
planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior
competitividade
e
conseqüente
vantagem
no
mercado
de
inserção.
Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos
permanentes),
diretrizes,
políticas,
análise
do
ambiente
externo
(oportunidades, fraquezas, concorrência), do ambiente interno (forças,
fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano
estratégico. A elaboração do projeto reveste-se de importância capital, pois
uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em
fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI
(Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no
desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta
como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do
planejamento.
Seu grande foco é a estruturação da organização com o
objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento
estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e
conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as
premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes,
políticas,
análise
do
ambiente
externo
(oportunidades,
fraquezas,
concorrência.), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as
variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
Com a mesma ótica, porém, de forma mais abrangente esclarece: “A
legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o
ambiente
ecológico
pode
ser
melhorado
por
meio
de
ações
de
responsabilidade social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser
influenciado via propaganda e promoções de vendas; varejistas grandes e
16
economicamente poderosos podem afetar as ações de fornecedores; e
estratégias de preço e melhorias no produto certamente influenciam as
atividades dos concorrentes.
Estratégia e a sua importância são muitos os fatores que
justificam a importância da “estratégia”, principalmente para o mundo
globalizado. A organização vivencia constantes ameaças por meio das
concorrências, sejam regionais, nacionais ou internacionais e o governo é uma
influência constante. Com isso, entende-se a importância do “líder” numa
organização. “Em administração estratégica, pode-se argumentar que o
executivo ideal do futuro será um líder, não um mero administrador”. (Richard
L. Willians e Marsahall Sashkin, 1992)
1.4 A QUEM COMPETE AS DECISÕES ESTRATÉGICAS
As decisões estratégicas são responsabilidade da Alta-administração da
organização, embora, o porte e o tipo da empresa diferenciarão os envolvidos
nas decisões. “Além de envolver mais de uma área da organização, as
decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação dos
recursos dimensionados (humanos organizacionais e físicos). E depois, as
decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns
anos até uma década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são
orientadas para o futuro, com ramificações em longo prazo. Em outras
palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento. (Peter Wright,
J. Mark Kroll e John Parnell, 2000)
1.5 CRIANDO UM DIFERENCIAL E RIQUEZAS POR MEIO DA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
É evidente que se esperam bons resultados com a implementação da
administração estratégica, no entanto, conforme mencionado é importante
17
entender que esse é um processo contínuo e que necessita de aferições
constantes.
“Ocasionalmente,
é
claro,
a
estratégia
pretendida
pela
administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a
estratégia realizada (o que a administração implementa na realidade) diferem.
A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais
não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida.
Portanto, a administração estratégica começa com a determinação de
fatores que podem ser estabelecidos por meio da análise de S.W.O.T.,
determinando a missão e os objetivos de uma empresa, identificando os
pontos
fortes,
pontos
fracos,
oportunidades
e
ameaças.
Após
a
implementação, a ênfase e os esforços são direcionados para o controle
estratégico como forma de garantir que as estratégias tenham sucesso para se
atingir os objetivos. A administração estratégica é um grande diferencial para
competitividade entre as organizações. (Peter Wright, J. Mark Kroll e John
Parnell, 2000)
1.6 MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Já ouvimos a frase “o que não se mede não se gerencia” várias vezes e
através de diversos autores e fontes. A conseqüência de não se gerenciar é
que sem gestão não há execução. E quando tratamos de estratégia, falta de
execução é um desastre.
A disciplina da gestão é o ponto fundamental para garantir a boa
execução da estratégia. Assim sendo, é importante:
- Definir um modelo de gestão estratégica onde a responsabilidade de
execução esteja clara;
- Ter momentos específicos de análise e tomada de decisão;
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- Ter uma solução tecnológica para automatizar e sistematizar a gestão da
estratégia. (Peter Wright, J. Mark Kroll e John Parnell, 2000)
Modelo de Organização Focada em Estratégia
Fonte: Kaplan & Norton,
A Organização orientada para Estratégia
1.7 MAPEAMENTO ESTRATÉGICO
A difícil tarefa de executar a estratégia exige que se criem instrumentos
que a traduzam em uma linguagem comum a todos da organização,
19
possibilitando ainda a sua gestão. O Balanced Scorecard é, atualmente, a
ferramenta mais eficaz para o mapeamento da estratégia. Um bom mapa
estratégico possibilita a correta definição de indicadores e metas estratégicas e
seleção e priorização dos projetos estratégicos.
O Balanced Scorecard, quando utilizado como parte de um modelo de
gestão estratégica abrangente com foco na execução da estratégia, é um
poderoso instrumento de alinhamento, gestão e comunicação da Estratégia.
Qualquer tipo de organização pode utilizar o BSC e desfrutar de seus
benefícios.
“Se você examinar a lógica Scorecard, verá que todas
as setas acabam em aspectos financeiros, porém
começam em aspectos como habilidades, tecnologias e
desenho de processos. É isso que precisamos medir
hoje, para influenciar os resultados futuros...” (Norton,
2001)
1.8 ALINHAMENTOS ORGANIZACIONAIS
Não adianta ter um carro veloz, se a estrada é ruim. Alinhar processos,
estrutura e tecnologias às necessidades da estratégia garantem perfeitas
condições à estrada que são necessárias ao se percorrer para chegar à visão
de futuro. Este é um dos vetores para que a estratégia seja executada de
forma eficaz e eficiente.
Para que a operação consiga atender às demandas impostas pela
estratégia, é preciso ter:
- Processos modelados e alinhados à estratégia;
- Estrutura organizacional compatível com a estratégia;
20
- Conexão via Fatores Críticos de Sucesso das operações com a estratégia;
- Contribuições estratégicas das equipes identificadas e reconhecidas. (Peter
Wright, J. Mark Kroll e John Parnell, 2000)
1.9 COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA E REMUNERAÇÃO
“Envolver” significa “comprometer-se”, “tomar parte”. É justamente esse
um ponto fundamental para a execução da estratégia. Se o conjunto de
pessoas que compõe uma organização não se sentir parte da estratégia, sua
implementação dificilmente será concretizada.
Como todos os funcionários de uma organização podem se envolver e
executar algo que não conhecem? A estratégia precisa se tornar familiar a
todos. Porém, assim como em qualquer grupo de pessoas, existem diferenças
entre os funcionários de uma organização que tornam o desafio de comunicar
a estratégia algo complexo, mas extremamente importante.
Outro ponto fundamental é garantir que as pessoas sejam devidamente
recompensadas pela boa implementação da estratégia. Assim sendo, o
modelo de remuneração variável deve garantir o estímulo à implementação da
estratégia. (Peter Wright, J. Mark Kroll e John Parnell, 2000)
21
CAPÍTULO II
GESTÃO DE QUALIDADE
Gestão de qualidade é uma estratégia empresarial, bastante difundida,
que visa associar qualidade a todas as etapas e processos de uma empresa
ou organização. A gestão de qualidade não só apenas afeta a gestão da
empresa, mas também os fornecedores e todos aqueles que trabalharem junto
à empresa.
Segundo a Universidade Vanderbilt "a área de qualidade tem suas
raízes na agricultura". Uma pesquisa estatística realizada por R.A Fischer na
Inglaterra, no início deste século, inspirou W. Edward Deming a devotar sua
vida ao ensino e à melhoria dos métodos de qualidade. Depois da 2ª Guerra
Mundial, Deming não encontrava interesse algum nas metodologias de
qualidade nos Estados Unidos. Então, ele foi para o Japão, onde encontrou um
público receptivo para suas idéias.
Os japoneses (toyota) abraçaram totalmente as idéias e metodologias
de qualidade, e começaram a integrar os conceitos à sua base industrial. Uma
definição fundamental de qualidade é o atendimento aos requisitos. O termo
qualidade tem diferentes significados para diferentes pessoas. J.M Juran
(1988) diz que "Qualidade é adequação para o uso" e Gitlow et al, (1989),
afirma que "a qualidade inclui a expectativa que o produto ou serviço exceda
às expectativas do cliente". Um produto ou serviço que exceda à nossa idéia
pré-concebida
da
qualidade
do
produto
ou
serviço
a
ser recebido
provavelmente será chamado de um produto ou serviço de qualidade.
22
2.1 SURPREENDENDO O CLIENTE
Richard L. Williams e outros especialistas acreditam que atender,
satisfazer e encantar forma uma escala de excelência. Uma empresa só
alcança qualidade quando surpreende os clientes.
Surpreender exige percepção e imaginação, pois o que surpreende hoje
pode se tornar rotina quando muitos passam a oferecer a "surpresa".
A maioria dos produtos e serviços está associada mais às necessidades
psicológicas do que propriamente essenciais ou básicas. Os exemplos são
bastante simples. Mas podem levar a explorar o potencial da psicologia e da
imaginação humanas diante do consumo. Será que o seu produto não possui
um valor agregado de impacto psicológico ou emocional ao consumidor? É
claro que sim. Ponha a imaginação para funcionar, tendo por base as
"fraquezas" humanas. Necessidade de reconhecimento, conforto, status,
personalização, intelectuais, de prestígio, de exclusividade, refinamento.
“Manter um cliente exige o estabelecimento de um
relacionamento
tênue
entre
dois
pontos de vista
diferentes, porém não diferentes: o do cliente e do
vendedor”. Vavra (1993 m.r pg 32)
2.2 A IMAGEM DA EMPRESA
Peters (1982) salientava que a importância da satisfação total do cliente
depende de vários pontos de contato do cliente com a empresa. São os
"momentos da verdade". Representam todo e qualquer episódio que transmita
alguma impressão sobre a empresa, seu produto ou serviço, e que contribui
para a formação da imagem.
23
Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de contato com o
cliente, é oportunidade de atendê-lo bem e, naturalmente, de conservá-lo. É a
forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva.
2.3 NA DIREÇÃO CERTA
Segundo Peters (1982) muitas são as vantagens de direcionar uma
empresa para a satisfação dos clientes:
•
Aquisição
de
vantagem
competitiva
duradoura
em
relação
à
concorrência
•
Garantia de sobrevivência a estabelecimento de condições favoráveis
ao crescimento e desenvolvimento da empresa
•
Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e necessidades
se tornam alvos para os quais a sua empresa empenha esforços a vigor
•
Encantamento do cliente por inovações que atendam expectativas e
necessidades até então desconhecidas por ele próprio
•
Maior lucratividade, vendas e mercado redução dos custos da nãoqualidade
Além disso, programas de relacionamentos são adotados para garantir o
relacionamento eficaz e de confiança entre a empresa, seus clientes e
fornecedores.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Marketing de relacionamento ou pós-marketing, significa construir e
sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos
clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos
24
industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de
negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre
a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho
desta e para resultados sustentáveis.
Peter Drucker elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do
marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva.
•
O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa.
Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por
uma falha empresarial.
•
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para
facilitar e melhorar a vida de seus clientes.
•
Conhecer profundamente o cliente.
•
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele
não deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus
problemas adequadamente.
•
Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja,
proporcionar atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da
empresa têm acesso.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de
garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que
são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser
identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relação à satisfação
e respondidos. Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da
satisfação dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas
em relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração externa por
uma ou todas as razões seguintes:
•
Satisfação de clientes é frequentemente equiparada a qualidade.
25
•
O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra
liderança em uma categoria de negócios.
•
Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser inadequadas
ou impróprias.
•
Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser
voz ativa no mercado.
•
Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que
nada vai ser feito.
•
Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta para
estimular a melhoria dos produtos ou serviços.
2.5 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
O QUE SIGNIFICA FIDELIZAR CLIENTES?
Segundo alguns dicionários, fiel é aquele que é digno de fé, cumpre
aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, verdadeiro, íntegro e amigo. No
mundo empresarial, cliente fiel é aquele que esteja envolvido, satisfeito, ou
melhor, encantado com um fornecedor a ponto de manter um consumo
freqüente, optando por uma empresa em particular, sempre que necessitar de
um determinado produto ou serviço.
No campo do consumo, nem os gestores de marcas tradicionais podem
se sentir como antes: a adesão dos clientes a concorrentes novatos começa
com uma pequena traição chamada experimentação. Com tanto potencial de
volubilidade, não surpreende que as grandes empresas proclamem a
fidelização como sua prioridade número 1.
Num levantamento da publicação Meio & Mensagem, especializada em
publicidade, 40% dos 20 maiores anunciantes do país consultados declararam
26
que o principal objetivo de suas campanhas neste ano será dirigido para
resultados que consolidem os vínculos com os clientes, em maior proporção do
que aqueles que visam reforçar a imagem institucional ou mesmo aumentar as
vendas e sua participação de mercado.
Segundo o estudo internacional da consultoria McKinsey, os esforços
que estimulam os clientes fiéis a gastarem mais compensam as perdas dos
desertores. A McKinsey investigou como os moradores de 1200 lares se
relacionavam com 16 diferentes setores que vendem desde cartões de crédito
e seguros de vida à celulares e itens de consumo rotineiro. Constatou que
existem, nesse universo, seis segmentos de consumidores. Três deles podem
ser considerados leais: mantêm ou ampliam continuamente seus gastos com
as empresas. Os demais grupos tendem a ser volúveis: gastam cada vez
menos e estão constantemente reavaliando as opções de compra. Por quê?
Mudaram seu estilo de vida ou estão descontentes com os produtos e
serviços. Uma descoberta foi à existência de um grupo predominante, que a
McKinsey chamou de "ponderados". Representam, em média, 40% dos
clientes de cada um dos 16 setores estudados. Estes costumam avaliar suas
compras pelos quesitos de preço, desempenho do produto e atendimento.
Para eles, apelos emocionais pouco contam.
O prêmio para quem influenciá-los a gastar mais são resultados
duplamente superiores aos obtidos com os emotivos. Mas, como são teimosos,
convencer esses consumidores é sempre complicado.
Outra surpresa do estudo é que, na maioria dos setores, a insatisfação
representa
uma
pequena
proporção
das
causas
da
migração
dos
consumidores. Tome o exemplo de um banco que decidiu investir toda a sua
verba para corrigir falhas de atendimento. Conseguiu, sim, reduzir o número de
contas fechadas. Entretanto, o efeito disso no balanço foi marginal.
Os correntistas estavam depositando menos porque suas necessidades
haviam mudado. Muitos clientes estavam, por exemplo, sustentando os filhos
27
em faculdades caras. Os padrões que influenciam a lealdade variam de setor
para setor.
As empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de
clientes classificaram assim algumas lições importantes sobre fidelização.
•
Um bom serviço ou produto será sempre a base para o desenvolvimento
da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o
relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem sucedido.
•
As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de
acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o
que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de
acordo com aquilo que acham que os clientes querem.
•
Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a
empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo
de criar valor para o cliente.
•
Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada
que seja a tecnologia da informação, é simplesmente um instrumento
para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender as
necessidades individuais dos clientes.
•
O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente
torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a
avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para
se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de
fidelização.
Sem
avaliação,
uma
empresa
pode
perder
permanentemente o seu foco na fidelidade do cliente.
•
Nunca percam de vista as atividades dos seus concorrentes.
O bom relacionamento com clientes é o resultado de uma somatória de
fatores positivos: atendimento prestativo, serviços eficientes e uma política de
valorização de clientes dentro do negócio.
28
Quando estes fatores andam em linha, e com padrões definidos de
qualidade,
tem-se
com
os
clientes
o
sentimento
de
satisfação
e
reconhecimento, que pode derivar para reputação – a certeza dos clientes
sobre a qualidade da empresa, ou seja, a confiança.
Com isso, as empresas (algumas) que conseguiram com alguns
clientes o que muitos chamam de fidelidade, sabem que manter um cliente é
mais barato do que conquistar novo.
A lição é que ações para fidelizar clientes não devem ser automáticas. É
preciso primeiro conhecê-los a fundo e só então agir.
“Cliente satisfeito é a alma de qualquer negócio de
sucesso!
O grande desafio de vendas é conquistar
clientes absolutamente fiéis. Entendo que o papel do
vendedor profissional é fundamental nesse processo e a
cultura da empresa em valorizar a área de vendas
também é vital para que esse cliente seja seu segundo
vendedor”. Gilclér Regina
Disponível em: http://www.administradores.com.br
Acessado em 19/01/2009 ás 18:42hs
2.6 ENDOMARKETING
O Endomarketing é utilizado como recurso estratégico para melhoria da
produtividade. E o que vem a ser Endomarketing? Segundo Saul Bekin,
(Bekin,Saul,1995:XVII), Endomarketing, são ações de Marketing voltadas para
o público interno ( Funcionários) das empresas e organizações.
29
Tem como objetivo, desenvolver com os funcionários noções da
importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter
a capacidade de responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia, e
isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e, principalmente,
qualificação dos funcionários, visando assumir responsabilidades e iniciativas,
conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam.
O grande desafio do Endomarketing é proporcionar aos empregados
uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia,
afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em
crescimento e desenvolvimento dos empregados e conseqüentemente, em
ganhos de produtividade.
Ao se analisar as grandes empresas que implantaram o processo de
endomarketing, é possível analisar que os ganhos de produtividade e a
satisfação do cliente quando observou a mudança, foram enormes. Nesse
caso, percebe se que o que muda realmente é o seguinte: a comunicação fica
mais clara, os empregados adquirem mais liberdade para expor suas idéias,
chegam aos seus gerentes com mais facilidade.
Com esse contato com seus gerentes, os empregados sentem-se mais
seguros para tomar iniciativas, pois estão certos de que entenderam muito
bem a filosofia adotada pela empresa, a missão, visão, enfim, estão mais
preparados para fazer a empresa crescer e crescerem com ela, uma vez que
de agora em diante, não mais serão chamados de empregados, mais sim
colaboradores.
“O Endomarketing por si só não é capaz de trazer
resultados positivos para a empresa.
Ele é resultado de uma filosofia criada para tratar os
relacionamentos
do
empregado
com
a
empresa,
30
reforçando condições de motivação e participação, agindo
mais ao nível de cultura organizacional.
O sucesso ou fracasso de um modelo estratégico
fundamentado na participação e no engajamento dos
empregados dependerá, em muito, da congruência dos
interesses desses com os da empresa e do retorno que
ambos obterão”.
Disponível em:
htt:///www.mundomarketing.com.br/matéria.asp/codmateria
=1588
Visitado em 30-12-2008 ás 18 h
31
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A ação de planejamento é essencial á Gestão da Qualidade. Juran
considera, por exemplo, que a definição mais adequada de TQM envolve,
exatamente, a função do planejamento como elemento básico do conceito
(Juaran e Gryna, 1991). A importância do planejamento não é questão que se
possa colocar em dúvida. É o processo de definição da relação desejada da
organização com seu ambiente; é um processo de determinação de objetivos.
Para a realização de uma administração estratégica é necessária a
compreensão dos seguintes pontos:
Uma estratégia é uma ação que uma empresa/organização toma para
alcançar um ou mais de seus objetivos;
Um objetivo fundamental de administração estratégica é identificar
porque algumas empresas/organizações são bem sucedidas e outras
sucumbem;
As definições tradicionais de estratégia enfatizam que uma estratégia
organizacional é o resultado de um processo racional de planejamento.
Por estar centrando sua análise no ambiente externo, o planejamento
estratégico pressupõe que as condições internas da empresa não sofrerão
alterações, o que leva a uma eficácia limitada na resolução de problemas
globais. Já a administração estratégica apresenta-se como uma evolução das
idéias
iniciais
do
planejamento
empresarial,
buscando
considerar
a
variabilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a configuração
interna da empresa, as condições ambientais e as relações que se
estabelecem entre a empresa e o ambiente.
32
Embora a administração estratégica atribua significativa relevância aos
aspectos internos da organização, não se perde de vista que o objetivo maior
da empresa é fornecer produtos e serviços adequados ao seu ambiente.
A
administração
estratégica
recebe
mais
usualmente
a
crítica
relacionada com a dificuldade de se prever a melhor estratégia de longo prazo,
num ambiente com alto nível de turbulência ambiental. Se por um lado á
dificuldade de se prever a melhor estratégia de longo prazo é uma crítica, o
planejamento estratégico surgiu exatamente como uma ferramenta para
enfrentar os desafios de um ambiente em turbulência tanto política quanto
social ou econômica.
Para ser usada, essa ferramenta requer, também, novas competências
e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica.
Toda Empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis
mais baixos (operacional) da empresa estão relacionados com os seus
aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (estratégico) é estudar e
mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a empresa.
Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o
processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre
a empresa e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus
propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura,
recursos, planos, programas, projetos, procedimentos e etc.
E para alcançar os resultados desejados é necessário que a empresa os
decomponha até que sejam transformados em ações e resultados. Toda
empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos, macroestratégias, macro-políticas, objetivos, estratégias, políticas projetos.
Entender os concorrentes é muito importante na administração
estratégica,
precisamos:
avaliar
os
produtos/serviços
ofertados,
as
características diferenciais, sua produção, os pontos de venda existentes, a
33
qualidade, qual a imagem após a venda, quais as estratégicas operacionais,
entre outras características.
Normalmente os empresários, se defrontam com a dificuldade em
determinar os objetivos do negócio, o quanto pretende produzir, quais os
mercados querem atingir, onde serão vendidos os produtos, custos, qualidade.
Traduzir a Estratégia em termos operacionais
Fonte: Kaplan & Norton, A Organização orientada para Estratégia
34
3.1 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE RELACIONAMENTO
A implantação de um programa de gerenciamento de relacionamento
com clientes tipo CRM, TQM, TCM, deve observar alguns aspectos
importantes:
- Vender a todos os funcionários a importância do relacionamento com o
cliente para o futuro da empresa;
- Identificar sempre os casos de sucesso e utilizá-los para motivação da
equipe, e como modelo de ação futura;
- Prever o controle completo da pós-venda;
- Criar um sistema eficaz de atendimento, encaminhamento e solução
de reclamações de clientes;
- Medir o sucesso para que os resultados sejam tangíveis e possam ser
medidos e acompanhados em termos de melhorias contínuas.
Contudo, qualquer tipo de programa de qualidade visa melhorar os
processos operacionais, os produtos e os serviços. Todos eles são compostos
por uma série de atividades planejadas que agregam valor à entrega ou
prestação de um determinado produto/serviço, reduzindo o risco de falhas. A
Qualidade Total deve estar integrada à missão, aos objetivos e aos planos
gerais da organização.
É por isso que uma recomendação é a adoção de padrões internos de
qualidade. Segundo a US Small Business Administration (Administração de
Pequenas Empresas dos Estados Unidos) "Para obter uma certificação ISO
9000, uma empresa deve atender a certos padrões de garantia de qualidade
em suas operações, certificados por uma agência independente de
certificação. O sistema de garantia de qualidade, e não o produto ou serviço
por si, obtêm a certificação.
35
Qualquer certificação ISO 9000 informa aos clientes: Esta empresa
possui um sistema em funcionamento para assegurar que qualquer produto ou
serviço que ela venda atenda consistentemente aos padrões internacionais de
qualidade. As empresas que obtêm a certificação ISO 9000 geralmente se
beneficiam de custos operacionais reduzidos e de uma maior demanda por
seus produtos ou serviços." Não há dúvidas que qualquer organização que
adote padrões internacionais ganha uma vantagem competitiva sobre sua
concorrência.
3.2 ENTENDER AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE
Relacionada à importância de medir a satisfação do cliente está a
avaliação das expectativas do cliente. Ao medir as expectativas do cliente, os
gerentes das empresas devem levar em consideração diversas questões,
como cultura, estruturas sociais dominantes, condições de concorrência
existentes, a situação econômica local e aspectos legais e regulamentares que
orientam aquela determinada atividade econômica, apesar de as expectativas
não serem muito facilmente mensuráveis, pois há uma mistura de conceitos
subjetivos e objetivos.
Normalmente, seu cliente terá mais dificuldade para avaliar um serviço
do que um produto. A opinião sobre qualidade em um serviço prestado vem da
comparação que o cliente faz entre sua expectativa de um serviço e o serviço
prestado.
Qualquer empresa atinge a gestão de qualidade e uma satisfação total
do cliente quando consegue inovar. A inovação nos serviços ao cliente requer
criatividade e percepção do que surpreenderia a empresa cliente. A maioria
dos produtos e serviços necessários está mais relacionada a necessidades
psicológicas do que a necessidades básicas. O mix de negócios deve agregar
o valor do impacto psicológico sobre seus serviços de suporte.
36
Reconhecer que as pessoas são o recurso mais importante e que os
funcionários têm conhecimento e experiência para contribuir. Toda a equipe da
empresa, sem restrições, deve se envolver quando ela decide implementar um
programa de garantia de qualidade. Mude os padrões se sua empresa ainda vir
os funcionários meramente como "executores de tarefas". Realmente dê
poderes ao funcionário.
Valorize a iniciativa e o pensamento árduo em apoio às suas empresas
clientes, o interesse, a integração, a criatividade e a dedicação dos
funcionários aos padrões e metas previamente propostos. As decisões sempre
devem contar com o consenso entre a equipe, o que leva mais à liderança do
que à hierarquia.
- Indicadores e Metas
- Nível de satisfação das empresas clientes.
- Nível de satisfação dos interessados.
- Crescimento e desenvolvimento da empresa.
- Resultados
Alcançar padrões internacionais de excelência organizacional. A
melhoria dos processos operacionais, procedimentos e satisfação do cliente,
reduzindo o risco de falhas, adotando padrões internacionais. (Marshall
Sashkin e Kenneth J. Kuiser, 1993)
37
CAPÍTULO IV
TOTAL QUALITY MANAGENEMT
A TQM teve sua origem a partir de uma criação japonesa denominada
círculos da qualidade (QCs – quality Circles), algumas vezes chamada de
círculos de controle da qualidade. A idéia embutida nesses círculos era reunir
os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o
ambiente e a qualidade do seu trabalho.
Os trabalhadores eram estimulados a identificar os problemas potenciais
da qualidade e a seguir discuti-los e apresentar suas próprias soluções. Os
primeiros círculos da qualidade começaram a funcionar no Japão em 1962 e,
por volta de 1980, eles já eram mais de 100 mil em organizações japonesas.
Esses círculos foram levados para os Estados Unidos em 1970 e nos
anos 80 estavam bem difundidos. Seu incontestável sucesso no Japão fez com
que eles se disseminassem pelas atividades norte-americanas, nas quais
todos esperavam resultados imediatos e em grande escala.
Eles se tornaram tão comuns que em 1986 a Business Week os
descreveu como a “febre” dos anos 80. Embora funcionassem com sucesso no
Japão e exercesse um impacto positivo na melhoria da qualidade das
atividades daquele país, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado.
Em determinadas situações, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo
negativo. No final dos anos 80, sua aplicação tornou-se, em grande parte,
praticamente esquecida, para depois desaparecer tão rapidamente como
surgiu. Seu fracasso deveu-se mais a forma como eles eram utilizados do que
a qualquer motivo inerente a técnica. (Bussiness Week, 20 de janeiro 1986)
Desde o surgimento do TQM (Total Quality Management) têm sido
amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se
total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais
38
também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
O TQM é composto de estágios tais como: planejamento, Organização
controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de
total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela
realização dos objetivos da empresa. E segundo W. Edwards Deiming
considerado o pai da produção e do controle da qualidade, ele reconheceu que
os trabalhadores eram as únicas pessoas cuja posição realmente tornava
possível o controle do processo da produção. Ele desenvolveu o que é hoje
conhecido como o Ciclo de Deming: Planejar, Executar, Verifivar e Agir
(PDCA), acreditando que a TQM devia constituir o fundamento, as verdadeiras
bases de uma empresa.
No TQM os funcionários possuem uma maior gama de qualificações.
Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-se uma peça
chave da estrutura da empresa. No fordismo, ao contrário do TQM, esta
responsabilidade é limitada à gerência.
A Toyota (Japão), por exemplo, foi primeira a empregar o TQM. Esse
conceito de gestão de qualidade vem do toyotismo, que é um modo de
produção japonês, do qual a Toyota foi à precursora. O toyotismo foi à solução
encontrada para a produção no Japão pós segunda guerra. A situação que
eles tinham era bem diferente da americana, por isso o fordismo (modelo de
produção em massa) não pode ser usado no Japão. O método japonês era um
sistema flexível.
A mão de obra não era extremamente segmentada como a de Henry
Ford, e era multifuncional, dando flexibilidade para a produção japonesa da
época que era pequena, e tinha recursos escassos. O modelo de Toytota
valorizava a capacitação dos profissionais e a eficiência. Esta é a sua
semelhança com a gestão de qualidade. (Chiavenato, 1896)
39
4 .1 A IMPLEMENTA DA GESTÃO DE QUALIDADE
Segundo Richard L. Williams, para que a TQM seja implementada com
sucesso, é necessário um esforço calculado, coordenado e abrangente de toda
a empresa. O esforço deve ser calculado, no sentido de ser intencional, e não
conseqüência de algum outro programa gerencial. Os objetivos da empresa e
de sua liderança devem ser suficientemente calculados a ponto de serem
óbvios a todos os gerentes, empregados, fornecedores e clientes.
“Os esforços da TQM devem ser coordenados entre
empregados, supervisores, gerentes e assessores. E
deve circular pela empresa de maneira sistemática e
coordenada; talvez surjam se for o caso, alguns
obstáculos isolados de resistência à mudança. E o
esforço da TQM deve ser abragente no sentido de incluir
não apenas uma ou duas técnicas ou ferramentas, mas
tantas quantas forem necessárias.” (Richards L. Williams,
1995, pg.102, 103)
Por outro lado, a gestão de qualidade leva muitos empresários a se inibir
na hora de implantar, estas sendo normalmente de pequeno ou de médio
porte, isso acontecem por que muita gente pensa que são necessários
processos caros e trabalhosos. Mas isto não é verdade. Claro que em grandes
empresas o processo acaba sendo feita de maneira mais complexa e com
investimentos maiores. Mas a gestão de qualidade pode ser levada para dentro
das empresas sem grandes gastos. Os métodos utilizados são tão variados
como as próprias organizações e dependem de habilidade, conhecimento e
experiência das pessoas envolvidas. Por ser um processo complexo, as
técnicas diferem. Não há norma ou processo perfeito, nem há apenas uma
forma de se chegar á TQM.
40
A gestão de qualidade tem uma série de conceitos que precisam ser
absorvidos por cada um dos profissionais que trabalham dentro da empresa. O
segredo para utilização eficaz das ferramentas consiste em permitir que os
trabalhadores vejam os resultados de seu esforço. Com um feedback
adequado, as ferramentas podem ser uma parte importante da filosofia da
TQM. E para isto não são gastos financeiros que precisamos, e sim liderança
e motivação para fazer com que todos mudem a sua maneira de pensar para a
empresa como um todo poder melhorar. (Marshall Sashkin e Kenneth J. Kiser,
1993)
4.2 RESISTÊNCIAS Á MUDANÇA
É natural que as pessoas resistam ás mudanças, todos nós atuamos
bem em uma “zona de segurança”, e nos sentimos em perigo quando somos
solicitados a agir fora dela. Quando ameaçadas, geralmente as pessoas
resistem em mudar e muitos se esforçam ao maxímo para evitar que aquela
mudança se instale em sua empresa. Essa resistência pode ser um problema,
porque o sucesso da implementação da TQM em geral requer mudanças
significativas tantos de idéias como de ação. Se os trabalhadores não
estiverem
propensos
a
aceitar
a
mudança,
quaisquer
tentativas
de
implementação a TQM terão poucas chances de funcionar.
A maioria das pessoas recebe as mudanças de uma maneira
egocêntrica de acordo com os seus próprios interesses. E elas estão mais
preocupadas com a forma como aquela mudança as afetará pessoalmente, do
que com os benefícios que poderá trazer para a organizção.
Mas quando os empregados confiam na administração, eles ficam mais
propensos a aceitar transformações na empresa. Há quatro formas de um
gerente transmitir confiança e “vender” a importancia de aceitar a mudança.
Primeiro, explicando os benefícios específicos que virão com a mudança, e as
consequencias de se agarrar ás condições atuais. Segundo, explicar sempre
por que as coisas acontecem de tal forma, em vez de limitar-se a dizer como
41
tudo deveria ser feito. Terceiro, ser franco; o subterfúgio é facilmente
reconhecido pela maioria das pessoas. Quarto, dedicar certo tempo para se
relacionar com os empregados; quanto mais o gerente os conhecer, mais eles
sentirão propensos a aceitar novas idéias.
4.3 PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Conforme conceito de Deming a gestão de qualidade total, como às
vezes é chamada, tem alguns princípios básicos, listados abaixo:
- Qualidade é algo que pode e deve ser gerenciada;
- Problemas devem ser prevenidos, não remediados;
- Processos e não pessoas são os frutos dos problemas;
- Todo mundo tem um fornecedor e um cliente;
- Cada empregado da empresa é responsável por manter a qualidade;
- A qualidade precisa ser medida;
- A melhora da qualidade precisa ser contínua;
- Objetivos são baseados em necessidades, não são negociados;
- O padrão de qualidade é livre de defeitos;
- Planejar e organizar para melhorar a qualidade;
- O gerenciamento deve liderar e estar envolvido diariamente no processo.
A gestão de qualidade é uma filosofia empresarial. Uma empresa que
trabalha efetivamente com ela tem as suas fundações baseadas na busca pelo
melhor a cada dia que passa. Uma placa dourada, pendurada na parede, com
os princípios da empresa em baixo relevo é bonito, mas se cada um dentro da
organização não acreditar e viver aquilo, de nada adianta.
42
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores
preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de
produtos ou de serviços. A conscientização para a qualidade e o
reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de
gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de
todo o mundo.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança
dos clientes, reduzirem custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a
imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos
mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas
pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normais.
Fazer a TQM funcionar talvez seja uma tarefa complexa, mas, com
certeza, não é impossível, especialmente para uma média empresa. Isso não
significa, entretanto que a TQM não funcione em pequenas ou grandes
organizações.
Para que a TQM funcione, ela precisa tornar-se parte integrante da
cultura da organização. Ela não se origina a partir de esforço de algumas
pessoas compromissadas. Ela acontece somente quando a grande maioria, se
não todos, do pessoal de uma empresa demonstra compromisso diário com
seus princípios.
A TQM não é uma um acessório de uma organização; ela é o
fundamento sobre o qual repousa a própria organização.
O desenvolvimento inicial da TQM enfatizou três conceitos básicos:
ferramentas, treinamentos e técnicas. As ferramentas eram os sistemas de
avaliação que possibilitavam melhorar a resistência dos produtos fabricados; o
treinamento envolvia o nível da qualidade pretendida por todos na empresa; e
as técnicas eram os métodos para melhorar a qualidade dos produtos e
serviços.
43
Segundo W. Edwards Deming, a TQM não pode ser “instalada’’ em uma
organização, como se “instala um carpete em uma nova casa”. Se não pode
ser desse modo, então deverão ser outras as formas de se proceder a uma
implementação bem-sucedida da TQM.
“Primeiro, um bom conhecimento do funcionamento da
empresa, como as coisas de fato acontecem, quem faz
as coisas acontecerem, e o que precisa acontecer para
que as metas sejam cumpridas. Em segundo lugar, o
pessoal deve conhecer bem a TQM, o que é o que não
é, e como funciona”. (W. Edwards Deming, 1981)
Desse modo, TQM não significa que uma organização deva buscar a
perfeição de todos os seus produtos e serviços. Significa alcançar os mais
altos padrões possíveis da qualidade, em serviços e produtos, de acordo com
o contexto da organização. A filosofia da TQM diz que a qualidade não é uma
meta fixa a ser alcançada, celebrada e depois esquecida; ao contrário, ela é
um alvo em movimento, e a meta é a melhoria contínua.
44
CONCLUSÃO
O profissional de gestão da qualidade vive momentos em que a toda ora
são colocados a prova sua capacidade. O mercado brasileiro está em
constante mudança, fruto da dependência das economias exterior. Essas
mudanças afetam direitamente o mercado nacional, tranformando de forma
brusca todas as politicas de mercado existentes e ditando novas regras, que
vai exigir do profissional habilidade extrema, capacidade de adaptação e uma
visão apurada de mercado para fazer frente a essas variações. Sai na frente o
profissional que num curto de espaço de tempo, conseguir adaptar a política
da sua instituição e colocar de forma magistrada no rumo que a nova lei de
mercado dita.
Esse tipo de mudança em muito afeta também na forma de trabalho
desses profissionais, as condições mudam, uma vez que o mercado muda
também. As ferramentas outro ora necessárias para o desenvolvimento de
suas atividades, hoje não servem mais, pois a indústrias da tecnologia não
para de invadir o mercado com novidades. Se outro dia você precisava de uma
máquina de escrever, hoje quem não tem um computador ´´ para não falar em
notebook e outras ferramentas de última geração que estão chegando``, para
desenvolver o seu plano elabora, perde espaço para a concorrência e prestígio
diante da do mercado.
A formação contínua do profissional vai ajudá-lo a enfrentar, entender e
viver o dia-a-dia do seu ambiente de trabalho, fazendo dele um ninho aonde
sempre brotará novas ideias e projeções de um futuro repleto de glória para os
homens que buscam a excelência na gestão da qualidade
45
Esperamos que este trabalho tenha enriquecido este tema muito
oportuno nos dias de hoje. Queremos com isso suscitar a consciência de que,
a valorização do profissional é de extrema importância, uma vez que são os
esforços deste, em conjunto com a instituição, que vão valorizar a atividade da
sua empresa, conquistar novas metas e garantir a continuidade dos seus
negócios. Pois a valorização do homem muito contribui para o fortalecimento
de laços que garantem vantagem competitiva e destaque perante a
concorrência.
46
BIBLIOGRAFIA
WRIGHT,
Peter;
KROLL,
Mark
J;
PARNELL,
John.
Administração
Estratégica. São Paulo: Atlas S.A, 2000.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas S.A, 2000
WILLIAMS, Richard L. Como implementar a qualidade total na sua
empresa. Rio de Janeiro: Campos, 1998.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. São
Paulo, Atlas S.A, 2008.
47
WEBGRAFIA
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http://www.administradores.com.br – acessado em 19/01/2009 as 18:42h
http://www.endomarketing.com – acessado em 30/12/2008 as 18:15h
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http://www.guiarh.com.br – acessado em 15/11/2008 as 12:17hs
http://www.poolonline.com - acessado em 20/01/2009 as 17:45hs
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
SUMÁRIO
6
INTRODUÇÃO
7
CAPÍTULO I
EMPRESA E CLIENTE
09
1.1 – Implementação da Estratégia
12
1.2 – Administração Estratégica
11
1.3 – Definição de Administração Estratégica
12
1.3 – A quem compete as decisões Estratégica
16
1.5 – Criando um diferencial e riquezas por meio da
Administração Estratégica
17
1.6 – Modelo de Gestão Estratégica
17
1.7 – Mapeamento Estratégico
18
1.8 – Alinhamento Organizacionais
19
1.9 - Comunicação da Estratégia e Remuneração
20
49
CAPÍTULO II
GESTÃO DE QUALIDADE
21
2.1 – Surpreendendo o Cliente
22
2.2 – A imagem da empresa
22
2.3 – Na direção certa
23
2.4 – Marketing de Relacionamento
23
2.5 – Fidelização de clientes:
O que significa fidelizar clientes?
2.1 – Endomarketing
25
28
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
31
3.1 – Implementação do programa de relacionamento
34
3.2 – Entender as expectativas do cliente
35
CAPÍTULO IV
TOTAL QUALITY MANAGENEMT
37
4.1 – A implementação da Gestão de Qualidade
39
4.2 – Resistência á mudança
40
4.3 – Princípios da Qualidade
41
50
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
46
WEBGRAFIA
47
ÍNDICE
48