XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO
CAPITAL HUMANO NO
DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE
DE INOVAR EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
Ingrid Paola Stoeckicht (UFF)
[email protected]
Carlos Alberto Pereira Soares (UFF)
[email protected]
Wainer da Silveira e Silva (UFF)
[email protected]
Um dos fatores que restringe o desempenho de uma organização
encontra-se nos modelos de gestão de recursos organizacionais
adotados, ainda fortemente arraigados em práticas administrativas
típicas da era industrial. Torna-se imperativo, poortanto, que os
gestores repensem princípios, processos e práticas que se traduzam em
modelos de gestão inovadores e alinhados a uma economia baseada no
conhecimento de forma a alavancar sua capacidade de inovação. Este
trabalho apresenta um estudo realizado com 35 empresas de diversos
portes e setores sobre sua Capacidade de Inovar, a partir de uma
análise de práticas, sistemas e modelos adotadas na gestão de seu
Capital Humano. Por meio da aplicação do Modelo de Avaliação do
Grau de Inovação OrganizacionalÒ, foram analisados 19 indicadores
relacionados às práticas de Gestão do Capital Humano, considerados
importantes para o desenvolvimento da capacidade de inovar de uma
organização. Os resultados parecem indicar haver uma correlação
significativa entre a capacidade de inovar das empresas analisadas e
os modelos de gestão do Capital Humano adotados por estas
organizações.
Palavras-chaves: Inovação, Gestão Organizacional, Capacidade de
Inovar, Capital Humano, Diagnóstico de Inovação
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1.
Introdução
Desde o final do século XX, tem-se verificado uma gradativa transição de uma economia
industrial para uma economia baseada no conhecimento. O termo economia do conhecimento
descreve uma economia na qual a criação e o uso do conhecimento é o aspecto central das
decisões e do crescimento econômico. É uma economia na qual o valor de produtos e
serviços depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e inteligência - de
conhecimento - incorporados a eles, tornando-se uma das mais importantes fontes de
vantagem competitiva sustentável (OCDE, 1996).
As organizações cujo principal fator de produção é o conhecimento e seus subprodutos vão
multiplicar-se mais e mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam,
tornando, consequentemente, a gestão do conhecimento e da inovação áreas de importância
estratégica nas organizações.
Para fins deste trabalho, inovação é definida como um processo estratégico relacionado ao
desenvolvimento e renovação dos produtos, processos e serviços que a organização oferece ao
mercado, e as maneiras como o faz de forma a obter vantagem competitiva. O resultado de
um processo de inovação deverá se traduzir em, pelo menos, um de cinco tipos de iniciativas:
um novo produto ou serviço, um novo processo organizacional, um novo processo de gestão
organizacional, uma nova abordagem de marketing/comercialização, e um novo modelo de
negócios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, além disso, agregar um valor significativo
tangível e/ou intangível quer para um indivíduo, um grupo, uma organização, um mercado ou
para a sociedade como um todo.
A competição global acirrada aliada à continua evolução tecnológica nos mais diversos
setores produtivos, exigem que novos modelos de negócios, de organizações e de gestão
sejam adotados. Nas últimas décadas, houve grande ênfase na inovação tecnológica de
produtos e serviços, mas pouca atenção tem sido dada à inovação em modelos de gestão
utilizados para gerir os recursos organizacionais.
Vários autores atentaram para a necessidade de inovar em tecnologias de gestão. Há quase
duas décadas, Brown (1991) afirmou que a empresa bem sucedida deveria compreender como
as pessoas trabalham e de que forma as tecnologias de comunicação e informação (TCIs)
poderiam ajudá-las a desempenhar suas tarefas com mais eficácia. Drucker (1992) deu ênfase
à importância dos modelos de gestão na administração moderna quando afirmou que qualquer
organização, não importa qual fosse sua função, poderia se organizar para ser empreendedora
e inovadora.
Hamel (2008) afirma que o que restringe o desempenho de uma organização não é seu modelo
de negócios ou operacional, mas fundamentalmente, os modelos de gestão que adota. Cita que
a maior parte das técnicas e ferramentas de administração moderna foi criada por pessoas
nascidas no século XIX, e que estas práticas de gestão pouco mudaram nas últimas décadas.
Segundo o autor, o fato de que estas práticas continuam sendo amplamente utilizadas, acaba
por sufocar a capacidade de inovar das empresas.
No que tange à realidade das empresas brasileiras, segundo um estudo feito com 72 mil
empresas industriais com mais de 10 funcionários, realizado pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada, as empresas inovadoras representam apenas 1,7% da indústria brasileira
(IPEA, 2005). Dados apresentados pela PINTEC 2003 (2005) demonstram uma tendência
preocupante na indústria brasileira. Em relação a 2000, na maioria das atividades industriais
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brasileiras, houve diminuição do esforço inovativo. Entre 1998 e 2000 predominaram
inovações só em processo, enquanto que nos anos 2001-2003, a estratégia das empresas
estudadas era inovar em produto e processo. No entanto, as inovações em produto e processo
para o mercado nacional apresentaram uma queda em todas as faixas de tamanho das
empresas, sugerindo que a maioria das empresas brasileiras ainda não dá a ênfase necessária à
inovação em tecnologias de gestão.
Terra (2001) alertou há quase uma década que a empresa brasileira típica necessita rever
quase todas as suas práticas gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para
sobreviver na economia do conhecimento. Segundo Hamel (2008), as novas realidades
mercadológicas e organizacionais exigem que os gestores repensem princípios, processos e
práticas para que se traduzam em modelos de gestão inovadores e alinhados à uma economia
baseada no conhecimento de forma a alavancar sua capacidade de inovação. Portanto, a
gestão, sob a perspectiva da inovação, demanda que a organização reformule os pressupostos
básicos e tradicionais sobre os seus negócios e explore as necessidades de clientes e
mercados, de forma a reinventar constantemente, o próprio negócio.
2. A importância do Capital Humano para os processos de inovação
De acordo com vários autores (Nonaka et al., 2001; Stewart, 1997 e 2001; Terra, 2001; Allee,
2004; Fleury & Fleury, 1995; Klein, 1998; Jonash & Sommerlatte, 2001; Tidd et al., 1997 e
2008), o conhecimento individual e organizacional de funcionários e colaboradores diretos e
indiretos da rede de valor da organização, composta por clientes internos e externos,
fornecedores, concorrentes, parceiros e outros atores que possam agregar valor ao negócio da
organização, desempenham um papel fundamental para os processos de inovação.
O Capital Humano de uma organização é um ativo intangível pertencente ao próprio
indivíduo, e contempla todos os seus conhecimentos, idéias, aptidões, tecnologias,
competências, expertise, criatividade e outros bens intelectuais, constituindo, portanto, as
mais diversas capacidades manifestas ou potenciais, das diferentes pessoas que integram uma
organização. Refere-se às habilidades, experiências e cultura individuais de funcionários e
gestores da rede de valor da organização e trata, fundamentalmente, da dimensão humana
como fator impulsionador dos processos de inovação organizacional
Uma ênfase maior começa a ser dada à importância do Capital Humano, que passa a ser
considerado uma das principais fontes de inovação organizacional. De acordo com Terra
(2001), o recurso do conhecimento precisa ser constantemente renovado e realimentado, caso
contrário as posições e vantagens adquiridas são rapidamente perdidas para novos e velhos
competidores mais inovadores, criativos e eficientes. Stewart (2002) enfatiza que o
conhecimento recíproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no
processo produtivo é um dos principais processos da gestão da inovação na organização.
Vários autores (Nonaka et al., 2001; Cavalcanti et al., 2001; Druker, 1993; Prahalad, 2004;
Stoeckicht, 2005; Higgins, 1995; Klein, 1998; Rodriguez, 2002; Christensen, 2003 e 2007;
Tidd et al., 2008) concordam que todos os participantes da rede de valor de uma organização
devem trabalhar colaborativamente para desenvolver novas soluções.
Este trabalho colaborativo entre a organização e seus clientes e demais atores da rede de
valor, exige que a empresa os invista de empowerment, dando-lhes fácil acesso às fontes de
conhecimento necessários, além da oportunidade de dar feedback sobre os processos,
sistemas, produtos e serviços na medida em que estão sendo desenvolvidos. Isto, certamente,
exige o questionamento de vários paradigmas que atualmente sustentam a relação da empresa
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com seus clientes, fornecedores e concorrentes, buscando estabelecer maior transparência no
compartilhamento de informações e conhecimentos estratégicos para a sustentabilidade dos
negócios. Jonash e Sommerlate (2001) sustentam que empresas que adotam modelos de
gestão da inovação de geração mais avançada proporcionam o aprendizado dinâmico, baseada
no conhecimento, a construção de competências e o aprimoramento do desempenho. Para tal,
a empresa deve prover um ambiente de contínuo aprendizado por meio da adoção de
ferramentas como redes eletrônicas, programas de educação continuada e de vários modelos
de trabalho, como equipes multifuncionais, multi-culturais e multidisciplinares, com o
objetivo de alavancar a capacidade de aprendizado individual e organizacional. Estas
empresas, de acordo com os autores, estão voltadas para a geração de idéias e
desenvolvimentos de novos conceitos, aceleram o aprendizado organizacional, constroem
redes de comunicação entre pessoas e empresas, e desenvolvem soluções em tempo real.
Neste ambiente organizacional, o conhecimento e capacidades individuais dos colaboradores
são alinhados a desafios específicos; colaboradores são alocados para trabalhar em projetos
que se adaptem às suas aptidões e experiências. Verifica-se que empresas inovadoras adotam
modelos de gestão por competências. Ainda segundo Jonash e Sommerlate (2001), estas
empresas desenvolvem plataformas de Tecnologia, Competências e Talentos que visam
acelerar o crescimento, alavancar a aprendizagem organizacional, aperfeiçoar o desempenho
organizacional e impulsionar o crescimento de determinado portfolio de inovações. A
estratégia destas empresas é conduzir o processo de inovação de forma integrada junto aos
clientes e fornecedores. Requer, portanto, a construção de uma organização altamente
colaborativa, horizontalmente e verticalmente, conectada em rede para que as pessoas possam
se comunicar rapidamente. As interações pessoais são incentivadas por meio de contatos
formais e informais, visando o compartilhamento e disseminação do conhecimento tanto
tácito quanto explícito; estratégicos para o desenvolvimento de inovações. (JONASH &
SOMMERLATE, 2001; NONAKA ET ALL, 2001).
Apesar das organizações reconhecerem a importância do Capital Humano para os processos
de inovação, adotam práticas de Gestão de Pessoas que não exploram o pleno potencial dos
bens intelectuais de seus colaboradores. Stewart (1997) enfatiza que nem todas as habilidades
contidas nas pessoas possuem igual valor para a organização, e que para gerenciar e
desenvolver o capital humano, a empresa deve claramente identificar quais as pessoas que
possuem habilidades proprietárias e cujo conhecimento contribui estrategicamente para a
criação de valor pelo qual os clientes pagam. Assim, os talentos deverão ser cuidadosamente
selecionados considerando as competências que possuem alinhadas às competências
essenciais que sustentam o negócio da organização, sua capacidade empreendedora e
comportamento inovador. Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam
tornar explícito, em nível organizacional, o conhecimento contido nos indivíduos, através de
diversos processos como o mapeamento do conhecimento organizacional e a criação de
mapas de competências. A empresa deve adotar modelos de trabalho como círculos de
qualidade e equipe/forças-tarefas paralelas de solução de problemas e outros grupos
operativos, além de implementar práticas de reconhecimento e recompensa, que possam
promover o compartilhamento do conhecimento ao nível da organização, tornando este capital
menos dependente do indivíduo.
Nonaka et al. (2001) enfatizam a necessidade de promover comunidades de prática e fóruns
de aprendizagem, e adotar práticas de socialização do aprendizado e globalização do
conhecimento que promovem o intercâmbio de informações, com vistas a alavancar a base de
conhecimento organizacional e, conseqüentemente, a capacidade de criação de novos
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conhecimentos e potencial inovador. Esses processos constituem ações estratégicas em
gestão do Capital Humano para fomentar uma cultura de compartilhamento e disseminação do
conhecimento, a criação de novos conhecimentos, e por conseqüência, a inovação.
O principal desafio dos gestores modernos encontra-se em identificar, atrair, reter e
desenvolver os talentos que realmente são ativos para a organização no presente,
considerando-se as competências individuais que detêm e as competências organizacionais
necessárias no futuro. A partir do mapeamento destas competências, a organização pode
desenvolver Mapas do Conhecimento do Capital Humano, Mapas de Relacionamentos e
Mapas de Recursos Estruturais, identificar possíveis lacunas de conhecimento existentes e
desenvolver os recursos necessários para saná-las de forma a atingir suas metas e objetivos
estratégicos no presente e no futuro.
Stewart (2002) ressalta que apesar das organizações necessitarem sempre mais do
conhecimento, expertise e criatividade de seus colaboradores como fonte de inovação e
renovação na organização, estes bens intelectuais não são gerenciados adequadamente, sendo
assim, seu pleno potencial, desperdiçado. Conforme Nonaka et al. (2001), o principal foco de
atenção dos gestores modernos tem sido a gestão do conhecimento, na qual enfatizam o uso
de tecnologia de informação e de ferramentas de captura, mensuração e disseminação, em
detrimento da construção de uma cultura da aprendizagem e da inovação na organização
sustentada por princípios e estratégias, práticas e ferramentas voltadas para o
desenvolvimento do potencial criativo das pessoas e a inovação.
Hamel (2008) confirma estas constatações na medida em que verifica, nas diversas pesquisas
realizadas por ele, que são justamente os modelos de Gestão de Pessoas que menos evoluíram
ao longo das últimas décadas. Ele afirma que os bens intelectuais dos colaboradores, se bem
gerenciados, tornam-se uma ferramenta de gestão crítica para a sustentabilidade e
competitividade da organização.
3. Os principais desafios na gestão do Capital Humano com foco em Inovação
Segundo vários autores (Higgins,1995; Drucker, 1995; Pavitt, 2003), dentro de mercados
caracterizados pela volatilidade e mudanças contínuas, as organizações do século XXI
enfrentam inúmeros desafios no que tange a Gestão do Capital Humano que se traduzem em
problemas gerenciais específicos, tais como:
a) Desenhar uma estrutura organizacional flexível que propicie rapidamente o
compartilhamento, a retenção e disseminação de conhecimento estratégico ao negócio, a
criação do conhecimento, a criatividade, a aprendizagem e a inovação, visando atender às
novas exigências de consumidores, mercados e regulamentações em constante mudança;
b) Desenvolver uma visão organizacional traduzida por sua missão, objetivos e metas
estratégicas, capaz de alinhar os colaboradores da rede de valor da empresa em direção à
aprendizagem organizacional, à criação do conhecimento e à inovação;
c) Desenvolver líderes/gestores capazes de administrar os processos de mudança e gerir os
processos de inovação na rede de valor da empresa;
d) Mapear o desenvolvimento das competências essenciais organizacionais e individuais
necessárias no presente e no futuro, de forma a criar sinergia e complementaridade entre
os diferentes bens intelectuais de colaboradores diretos e indiretos da rede de valor da
organização; e
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e) Gerir o Capital Humano por meio de um processo sistêmico ao longo de toda a rede de
valor da empresa, e desenvolver uma estratégia organizacional de Gestão de Pessoas,
modelos sociais de organização do trabalho, de reconhecimento e motivação, promoção e
capacitação com foco no desenvolvimento da capacidade inovadora organizacional.
Torna-se imperativo, portanto, que os gestores não se limitem a apenas gerenciar o
conhecimento individual e organizacional, mas que o façam de forma a gerar novos
conhecimentos, a partir do aprendizado organizacional As organizações necessitam
desenvolver a competência de gerenciar estrategicamente os bens intelectuais de toda a sua a
rede de colaboradores de maneira a impulsionar a inovação através da sinergia e
complementaridade dos recursos humanos - conhecimentos e talentos - de todos os
participantes diretos e indiretos da empresa.
Verifica-se, portanto, que um dos grandes desafios da administração moderna encontra-se em
inovar nos modelos de gestão de seus recursos organizacionais: a saber, os recursos humanos,
tecnológicos e financeiros. No que tange à gestão do Capital Humano, o desafio é gerenciar
os bens intelectuais de colaboradores por meio de um processo sistêmico ao longo de toda a
rede de valor da empresa, identificar os níveis de interdependência entre as diversas práticas
adotadas, e promover a interação e integração destas visando criar novos conhecimentos que
redundem em inovações.
4. Estudo sobre a Capacidade de Inovar em empresas brasileiras a partir da Gestão do
Capital Humano
Motivado por estes desafios da administração moderna, realizou-se um estudo entre 2006 e
2008 com 35 empresas brasileiras de diversos portes e setores sobre sua Capacidade de
Inovar, a partir de uma análise de práticas, sistemas e modelos adotadas na gestão dos
recursos do Capital Intelectual conforme descritos por Stewart (2002) e Cavalcanti et al.
(2001).
Por meio da aplicação do Modelo de Avaliação do Grau de Inovação
Organizacional, foram analisados 19 indicadores relacionados ao Capital Humano,
considerados importantes para desenvolver a Capacidade de Inovar de uma organização
(Stoeckicht, 2005).
O presente trabalho buscou avaliar de que forma as organizações analisadas promovem o
desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio das práticas organizacionais adotadas
na gestão de seu Capital Humano. Teve como objetivo identificar os principais fatores
restritivos e facilitadores à inovação dentro das realidades organizacionais e mercadológicas
específicas das empresas analisadas, e o propósito de auxiliar os gestores destas organizações
a avaliarem de que forma as práticas adotadas na gestão de seu Capital Humano poderiam
contribuir ou restringir o desenvolvimento de sua capacidade inovadora. Buscou também
avaliar o nível de compreensão dos gestores-respondentes a respeito da relevância dos
sistemas e rotinas adotadas para o desenvolvimento da capacidade de inovação da
organização. Os resultados obtidos parecem indicar haver uma correlação significativa entre a
capacidade de inovar das empresas analisadas e os modelos adotados na gestão de seu Capital
Humano.
O presente trabalho se insere no campo das Ciências da Administração e é de natureza
qualitativa e descritiva, contendo, porém elementos de análise quantitativa. A estratégia de
pesquisa escolhida foi o estudo de caso que, segundo Yin (2001) parece ser a mais indicada
para a investigação de temas relativos ao campo de estudos organizacionais e gerenciais.
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O principal método de coleta de dados se deu por meio de um questionário estruturado e de
entrevistas semi-estruturadas do tipo focal (Yin, 2001), e se concentrou nos processos de
inovação que ocorrem ao nível da empresa individual, e em modelos não lineares e dinâmicos
de inovação, aplicando-se o Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional e de
sua ferramenta diagnóstica o QDI - Questionário Diagnóstico de Inovação (Stoeckicht,
2005). Este Modelo é uma ferramenta diagnóstica de caráter quantitativo-qualitativo,
desenvolvido com base nos fatores críticos para os processos de inovação (Stoeckicht, 2005),
e os modelos de gestão das rotinas básicas do processo de gerenciamento da inovação de Tidd
et al. (1997) e o modelo de gestão da inovação de geração mais avançada, conforme descrito
por Jonash e Sommerlate (2001).
O Q.D.I.® contemplou 64 perguntas acerca de 19 indicadores relacionados ao Capital
Humano, por meio das quais foram analisados modelos, práticas, sistemas e rotinas
organizacionais consideradas importantes para os processos de inovação. Cada indicador foi
avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) até 1,0 (hum) ponto. Os indicadores e sua descrição
encontram-se na tabela abaixo:
Indicadores Analisados
Descrição
Competências Essenciais e
Conhecimentos Críticos
Em que medida a organização identifica as Competências Essenciais e
Conhecimentos Críticos para a condução de suas atividades no presente e no
futuro.
Monitoramento do ambiente
Em que medida a organização monitora o ambiente interno e externo para
acompanhar o desenvolvimento de inovações em sua área de atuação.
Cultura e Valores
Organizacionais
Em que medida a cultura e valores organizacionais promovem a inovação, o
comportamento inovador e a atitude intra-empreendedora na organização.
Aprendizagem Organizacional e Reflete a capacidade de aprendizagem e criação de novos conhecimentos para
Criação de Conhecimento
o desenvolvimento de novas soluções – inovações.
Comunicação Organizacional
Em que medida os sistemas de comunicação internos e T.I. promovem e
sustentam a inovação na organização.
Criatividade e Gestão de Idéias
Em que medida a organização promove a solução criativa de problemas, e
dispõe de sistemas de captura e gestão de idéias de colaboradores da rede de
valor, de forma a desenvolver inovações.
Avaliação de desempenho,
reconhecimento e promoção
Em que medida os sistemas de avaliação de desempenho, reconhecimento e
promoção contemplam o comportamento inovador, os conhecimentos críticos,
as competências individuais e a capacidade de colaboradores contribuírem
para a inovação na organização.
Recrutamento e Seleção
Em que medida o sistema de seleção interna / externa contempla o
comportamento inovador, os conhecimentos críticos, as competências
individuais e a capacidade de colaboradores contribuírem para a inovação na
organização.
Retenção de Talentos
Em que medida a organização adota práticas visando a retenção de
colaboradores e seu conhecimento crítico, com o objetivo de alavancar o
potencial de inovação na organização.
Desenvolvimento de Pessoas
Em que medida os programas de capacitação oferecidos desenvolvem as
competências necessárias para alavancar o potencial de inovação, no nível
individual e organizacional.
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Autonomia para Inovar
Em que medida a organização concede autonomia para que os colaboradores
participem do processo de solução criativa de problemas e geração de novas
soluções - inovações.
Modelos Colaborativos de
Trabalho
Em que medida a organização adota modelos de trabalho colaborativo entre
os colaboradores da rede de valor, de forma a promover a interação necessária
para apoiar os processos de inovação e geração de novas soluções na
organização.
Papel das Lideranças
Em que medida os gestores – lideranças conhecem os processos de inovação,
os promovem e gerenciam adequadamente, de forma a fortalecer a
competência da inovação no nível individual e organizacional.
Rede de Relacionamentos
Em que medida a organização identifica e utiliza os recursos do Capital
Humano disponível na rede de valor da empresa ampliada para desenvolver
inovações.
Gestão de Acordos
Colaborativos
Em que medida a organização estabelece acordos colaborativos com
participantes de sua rede de valor, de forma a desenvolver sua capacidade de
inovar.
Estratégia Organizacional
Em que medida os direcionadores estratégicos promovem e alinham as ações
dos colaboradores de forma a fortalecer a competência da inovação no nível
individual e organizacional.
Estrutura e Infra-estrutura
Organizacional
Em que medida a organização se estrutura de forma a melhor promover o
compartilhamento e criação de conhecimentos e a geração de novas soluções
– inovações.
Geração de Inovações
Em que medida a organização gerou novas soluções – inovações em
determinado período de tempo, por meio da contribuição de seus
colaboradores diretos e indiretos.
Barreiras à Inovação
Identifica em que medida existem barreiras à inovação, e se estas são de
caráter individual (comportamental) e/ou organizacional (estrutural / infraestrutural).
Tabela 1: Indicadores Relacionados ao Capital Intelectual
5.
Aplicação do Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional®
Conforme mencionado, este estudo foi conduzido ao longo de 24 meses, de janeiro de 2006 a
dezembro de 2008, envolvendo 35 empresas, dentre as quais 8 pertenciam ao setor público e
27 do setor privado, distribuídas geograficamente conforme a Figura 1 e de diversos portes,
conforme a Figura 2 abaixo.
Figura 1: Localização geográfica
Figura 2: Porte das empresas analisadas
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Das 35 organizações analisadas, 31% pertenciam ao setor da indústria, 66% ao setor de
serviços e 3% ao setor comercial, e atuavam em uma grande diversidade de segmentos, a
saber: petroquímica, alimentos, distribuidoras de commodities, farmacêutica, siderurgia,
Tecnologia de Informação, educação, energia, confecções, esportes, seguros,
telecomunicações e automotivo.
O Q.D.I.® - Questionário Diagnóstico de Inovação - foi entregue às lideranças e gestores de
nível médio e alto das organizações sob análise, especificamente selecionados de acordo com
as áreas nas quais atuavam e o conhecimento que detinham sobre o negócio.
É importante ressaltar que a fidedignidade dos resultados apresentados neste trabalho tem
forte correlação com a precisão com a qual os gestores-respondentes analisaram as rotinas,
sistemas e práticas adotadas na gestão dos recursos do Capital Humano. Portanto, durante o
período em que o Q.D.I.® foi respondido pelos participantes deste estudo, esclareceu-se
qualquer dúvida acerca do procedimento de aplicação e o conteúdo das questões contidas no
questionário.
6.
Análise dos Resultados Consolidados
A partir da aplicação do Modelo de Avaliação do Grau de Inovação Organizacional e de sua
ferramenta diagnóstica o QDI - Questionário Diagnóstico de Inovação buscou-se obter
dados para responder às seguintes questões:
a)
De que forma os sistemas e práticas organizacionais adotados na gestão do Capital
Humano das empresas analisadas restringem e/ou impulsionam a criação de novos
conhecimentos e o desenvolvimento de atividades e processos inovadores?
b)
De que forma as práticas de Gestão de Pessoas adotadas nos processos de seleção,
promoção, desenvolvimento e retenção de talentos, dentre outros, podem auxiliar a
empresa a promover a sua capacidade inovadora?
c)
A estratégia organizacional pode ajudar a promover uma cultura da inovação e a traduzila em ações práticas inovadoras dentro da organização?
d)
A estrutura e infra-estrutura organizacional favorecem o compartilhamento e
disseminação do conhecimento, a criação de novos conhecimentos, a aprendizagem
organizacional e o desenvolvimento do Capital Humano com foco na inovação?
e)
Qual o nível de compreensão dos gestores sobre os fatores críticos aos processos de
inovação organizacional, considerando-se sua realidade organizacional específica e as
práticas em Gestão do Capital Humano adotadas pela empresa?
Os resultados apresentados nas tabelas abaixo foram separados por setor público, na qual 8
organizações foram analisadas, e setor privado, contemplando as demais 27 empresas
analisadas. Um terceiro gráfico demonstra os resultados consolidados das 35 organizações
estudadas.
6.1
Principais fatores restritivos à inovação nas organizações do setor privado
A Figura 3 apresenta os oito indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange o
desenvolvimento e sustentação da capacidade de inovar nas 27 empresas analisadas do setor
privado. Identifica, portanto, os principais modelos, sistemas e rotinas organizacionais
adotados na gestão dos recursos do Capital Humano que restringem os processos da inovação
e a capacidade de inovar das organizações analisadas.
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Figura 3: Principais fatores restritivos à inovação – Setor Privado
De acordo com os resultados obtidos por meio da aplicação do Q.D.I. verificou-se que
70,3% das empresas analisadas identificam a falta de programas de capacitação para o
desenvolvimento das competências necessárias para a inovação, como o fator de maior
impacto restritivo na capacidade de inovar da organização. A capacidade de Aprendizagem
Organizacional e Criação de Conhecimento foi identificada como o segundo fator restritivo à
inovação em 66,7 % das empresas analisadas, sendo um indício de que estas não adotam
sistemas e rotinas adequadas para favorecer a criação de novos conhecimentos que sustentam
o desenvolvimento de inovações. Criatividade e Gestão de Idéias por meio de sistemas bem
estruturados e gerenciados foi o terceiro elemento restritivo identificado em aproximadamente
63,0% das empresas analisadas. Indica, portanto, que estas não promovem adequadamente os
processos de solução criativa de problemas, e não dispõem de sistemas estruturados de
captura e gestão de idéias de colaboradores da rede de valor, visando desenvolver inovações.
Aproximadamente 60% das empresas indicaram que não é concedida a necessária autonomia
para inovar para os colaboradores da rede de valor da organização. Além disso, não ocorre
uma gestão adequada de acordos colaborativos visando identificar e utilizar estrategicamente
os bens intelectuais para a inovação, existentes na rede de valor da empresa. O
desconhecimento sobre os processos de inovação e a consequente inabilidade das lideranças
em gerenciá-los, também, encontra-se entre os oito principais fatores restritivos identificados,
aliado à falta de estratégias organizacionais voltadas para a inovação, claramente definidas e
divulgadas. Por fim, os gestores-respondentes de 55,5% das empresas analisadas indicaram
que não adotam práticas visando a retenção de colaboradores que detêm conhecimento
crítico para a inovação e a sustentabilidade dos negócios no futuro, comprometendo, assim, a
capacidade de inovar nas suas organizações.
6.2
Principais fatores restritivos à inovação das organizações do setor público
A Figura 4 apresenta os oito indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange a
gestão dos recursos do Capital Humano para a capacidade de inovar nas oito organizações do
setor público analisadas por meio da aplicação do Q.D.I.®.
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Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
Os gestores-respondentes de todas as oito organizações indicaram que as Lideranças
constituem o principal fator restritivo à inovação. A falta de autonomia para inovar e o
desafio da Retenção de colaboradores foram identificados por 87,5% das organizações como
o segundo fator que mais impacta negativamente a capacidade de inovar. É interessante
ressaltar que estes três fatores também foram identificados entre os oito principais fatores
restritivos identificados pelas 27 empresas analisadas pertencentes ao setor privado.
Figura 4: Principais fatores restritivos à inovação – Setor Público
62,5% das oito organizações analisadas indicaram que não identificam adequadamente as
Competências Essenciais e Conhecimentos Críticos para a condução de suas atividades no
presente e sustentar a inovação no futuro. Este mesmo percentual de organizações indicou
que a cultura e valores organizacionais não promovem a inovação, o comportamento
inovador e a atitude intra-empreendedora, assim como os sistemas de comunicação não
promovem e sustentam a inovação na organização. Da mesma forma, os sistemas de
Avaliação de desempenho, reconhecimento e movimentação interna não contemplam o
comportamento inovador, os conhecimentos críticos, as competências individuais e a
capacidade de colaboradores contribuírem para a inovação na organização. Este último fator
restritivo se deve parcialmente às limitações impostas pela Legislação vigente. Por fim,
gestores-respondentes de 50% das organizações estudadas indicaram que não adotam modelos
de trabalho colaborativo para promover a interação necessária para disseminar boas práticas e
lições apreendidas entre os colaboradores da rede de valor, de forma a apoiar os processos de
inovação e a geração de novas soluções na organização.
6.3
Principais fatores restritivos à inovação – Gráfico consolidado dos setores público
e privado
Os resultados consolidados das 35 organizações analisadas encontram-se na Figura 5, que
apresenta os oito indicadores que tiveram pior desempenho no que tange aos sistemas e
rotinas adotadas na gestão dos recursos do Capital Humano visando desenvolver a capacidade
de inovar.
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Figura 5: Principais fatores restritivos à inovação – Consolidação dos Setores Público e Privado
Pelas respostas obtidas, verificou-se que os principais fatores restritivos identificadas nas
organizações, tanto no setor público quanto no setor privado, estão correlacionados aos
modelos de gestão adotados por estas organizações no gerenciamento dos recursos dos ativos
intelectuais. Os resultados deste estudo parecem indicar a necessidade de melhor gerenciar os
recursos do Capital Humano, e em particular, inovar nos modelos de Gestão de Pessoas
aplicados aos colaboradores da rede de valor da organização, adotando práticas mais
alinhadas à uma economia baseada no conhecimento. De forma geral, as organizações
analisadas necessitam gerenciar, de forma mais estratégica, o conhecimento existente em suas
redes de valor, visando promover a aprendizagem individual e organizacional, elementos
estes, críticos para sustentar a capacidade de inovar nestas organizações.
A aplicação do Q.D.I.® nas 35 organizações analisadas permitiu a inferência de alguns dados
complementares. De acordo com os resultados consolidados, as oito organizações do setor
público analisadas neste estudo, indicaram encontrar barreiras altas à inovação, sendo estas de
caráter individual (comportamental) e/ou organizacional (estrutural / infra-estrutural). Por sua
vez, os dados fornecidos pelas empresas do setor privado indicaram existir barreiras de nível
médio à inovação.
Verificou-se que as empresas do setor privado geraram inovações em proporção ligeiramente
superior às organizações do setor público. Com relação ao nível de conhecimento dos fatores
críticos para os processos de inovação, este estudo indicou que os gestores-respondentes das
organizações analisadas do setor público possuem maior nível de conhecimento sobre as
práticas em Gestão do Capital Humano necessárias à inovação, apesar de adotarem somente
44,33% destas práticas. Em contrapartida, os gestores-respondentes das empresas do setor
privado demonstram ter um conhecimento ligeiramente inferior da importância das práticas,
sistemas e modelos importantes para a inovação, apesar de adotarem aproximadamente 53%
das rotinas analisadas para gerar inovações.
7.
Conclusão
De forma geral, os resultados obtidos a partir da aplicação do Modelo de Avaliação do Grau
de Inovação Organizacional® nas 35 organizações analisadas neste estudo parecem indicar
que os sistemas e práticas organizacionais adotadas na gestão dos recursos de seu Capital
Humano não favorecem a criação de novos conhecimentos, a aprendizagem organizacional e/
o desenvolvimento de atividades e processos inovadores. Especificamente, as práticas de
Gestão de Pessoas adotadas nos processos de retenção e desenvolvimento de colaboradores
não estão focadas na manutenção de conhecimentos críticos e o desenvolvimento das
competências necessárias para a inovação de forma a apoiar a sustentabilidade de suas
atividades e negócios no futuro.
Apesar da maioria dos gestores-respondentes
compreenderem a importância da inovação como ferramenta de competitividade, a maioria
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das organizações analisadas não adota uma estratégia organizacional formal que promove
uma cultura da inovação, e apresenta restrições em sua capacidade de traduzir os
conhecimentos e competências de seus colaboradores em ações práticas inovadoras dentro da
organização.
Este estudo indica que as 35 organizações analisadas carecem de conhecimentos mais
específicos sobre como gerir estrategicamente os recursos do Capital Humano existentes nas
suas organizações e em suas redes de valor para que possam redundar em inovações. Apesar
do universo estudado ter-se limitado à 35 organizações, parece haver indícios de que estas
compartilham desafios em comum no que tange à implementação de rotinas, sistemas e
modelos de Gestão de Pessoas que propiciem o desenvolvimento da capacidade de inovar em
suas organizações. Há, certamente, maior compreensão sobre a importância estratégica da
inovação como fator de competitividade e sustentabilidade da organização, mas parece que os
gestores ainda enfrentam restrições para transformar este conhecimento em ações inovadoras
concretas. Confirmou-se, portanto, que as organizações analisadas necessitam inovar em suas
práticas de gestão de forma geral, e mais especificamente, nos modelos de Gestão de Pessoas
para melhor utilizar a base de conhecimentos de seus colaboradores visando desenvolver sua
capacidade de inovar.
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