Maturidade é benéfica para a gestão de projetos
Mercado vive um “boom” da profissão e discute metodologias que
definem o nível de maturidade das organizações para gerir projetos
O nível de maturidade das organizações
para a gerência de seus respectivos
projetos pode ser comparado ao ciclo de
vida das pessoas, em que a relação
saudável com o tempo traz inúmeros
benefícios. Em se tratando de
administração de projetos, o tempo pode
representar uma melhor performance da
organização, mais envolvimento das
pessoas direta ou indiretamente ligadas à
empresa, ganhos financeiros, entre
André Barcaui, da ESI International
outros. Mas para alcançar os resultados
da maturidade existem conceitos que precisam ser repensados,
paradigmas a serem quebrados. Na medida em que as
organizações estão se “projetizando”, fica evidente a necessidade
de se estabelecer metodologias de gestão que as conduzam
continuamente ao sucesso. “A vida da empresa depende disso”,
afirma André Barcaui, diretor de Desenvolvimento de Negócios da
ESI International, especializada em gestão de projetos. O também
professor do MBA Administração de Projetos da Fundação Instituto
de Administração (FIA) ressalta a importância do tempo na
administração de projetos: “a construção da maturidade é
gradativa”, reitera Barcaui. No dia 10 de abril, o executivo
apresentou a palestra “Project Management Maturity” para
executivos e alunos do MBA Administração de Projetos da FIA, na
FEA.
“Gerenciar projetos é, em última análise, gerenciar pessoas, por
meio de testes de competências, conhecimentos, uso de
ferramentas e processos, essencialmente. Tudo isto feito dentro da
ética levará aos objetivos desejados”, afirma o executivo.
Por mais que as pessoas nas organizações resistam a teorias
metodológicas e conceitos, Barcaui ressalta que eles trazem
resultados práticos. O professor afirma que é preciso abandonar a
gestão dos projetos baseada no “feeling” e implementar os
conceitos de maturidade. Um dos desafios está em equacionar a
relação entre o tempo e os investimentos envolvidos no projeto,
até que os resultados sejam alcançados. Dados do Standish Group
(2000) mostraram que os projetos internos em todo o mundo
tiveram apenas 16% de sucesso total, 32% parcial e 52%
falharam.
Existem dezenas de modelos de maturidade. O que se constata é a
adoção do modelo Organization Project Management Maturity
Model (OPM3), criado pelo Project Management Institute (PMI)
como padrão institucional. O PMI é um órgão certificador da
administração de projetos sediado nos Estados Unidos e que
congrega cerca de 100 mil profissionais de todo o mundo.
Uma pesquisa feita pelo professor da Universidade de Beckerley,
William Ibbs, demonstra o quadro real de maturidade das
organizações em seus projetos. O levantamento feito com 52
empresas em 2002 aponta que os prazos de conclusão são
ultrapassados em 222% e somente 61% das organizações
pesquisadas mantêm o escopo original dos respectivos projetos.
Por meio deste estudo, ressalta o palestrante, Ibbs criou índices de
performance dos projetos organizacionais
O estágio de maturidade dos projetos são medidos numa régua,
criada por Ibbs, com escala de 1 a 5. Abaixo do nível um, a
empresa está muito ruim. O primeiro estágio é chamado de
“linguagem comum”, aquele em que as empresas têm gestão
informal dos projetos. O nível dois é dos “processos comuns”. Já
no terceiro nível a organização aplica uma “metodologia singular”,
em que as fases do projeto são respeitadas. O nível quatro é o do
“benchmarking”, no qual as empresas são referência no mercado.
O último estágio da maturidade é denominado, segundo Barcaui, o
“nirvana” da gestão de projetos. Nele, afirma o professor, há
melhorias contínuas e raras empresas o
alcançam.
“A pesquisa aponta que a maturidade
está positivamente associada com a
performance”, ressalta Barcaui. O
professor mostra que este é um ciclo de
melhoria contínua em gerência de
projetos. “A vantagem de mensurar sua
maturidade é ser mais preciso. Você atinge um nível de
previsibilidade, diferente da maturidade”, acrescenta.
Antonio Amaru Maximiano, professor da FEA e vice-coordenador
do MBA Administração de Projetos concorda com a adoção de
modelos que estruturam os projetos, defendendo a certificação.
Mas, alerta o docente, é preciso que não seja criada uma “camisa
de força”. Segundo ele, toda organização passa ou passará pela
experiência em gerenciar projetos e pessoas. No entanto, se ela
acabar se restringindo a desenvolver um modelo de maturidade, a
organização obterá apenas a certificação na gerência de projetos,
desvalorizando a competência. E “apesar de toda competência,
historicamente passa-se pelas fases de desenvolvimento do
projeto até chegar ao nirvana do aprendizado contínuo que não
termina nunca”, completa Maximiano.
Barcauí enfatiza a importância tanto da adoção da metodologia
como a mensuração de todos os estágios de maturidade dos
projetos. No entanto, completa Barcauí, é indispensável o apoio e
envolvimento da alta gestão da empresa. “Sem ela, de nada
adiantará as melhores práticas de gestão”.