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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
O MODELO DE CICLO DE VIDA DAS
ORGANIZAÇÕES DE GREINER E A
NORMA NBR ISO 9001:2000 - UMA
PERSPECTIVA DE ALINHAMENTO
Marcos Macri Olivera (PPGEP/UFPB)
[email protected]
Aline Cristina de Araújo Florentino Silva (PPGEP/UFPB)
[email protected]
Aurelia Altemira Acuña Idrogo (PPGEP/UFPB)
[email protected]
Núbia Kelly Rodrigues Ribeiro (PPGEP/UFPB)
[email protected]
Constituindo-se em um estudo teórico de cunho exploratório, o
presente artigo relata uma perspectiva de alinhamento entre o modelo
de ciclo de vida das organizações de Larry E. Greiner e os requisitos
da norma NBR ISO 9001:2000. Para tanto,, a partir da realização de
pesquisa bibliográfica, elencagem das características de evolução e
revolução do ciclo de vida das organizações (CVO) de Greiner e
comparação com os requisitos da norma NBR ISO 9001:2000,
evidenciou-se um alinhamento entre esta e as características de
evolução da segunda fase do CVO.
Palavras-chaves: Ciclo de vida das organizações; Modelo de Greiner;
Norma NBR ISO 9001:2000.
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
Atualmente, uma das poucas certezas que se tem nas organizações é que mudanças constantes
farão-se necessárias, seja impulsionando inovações ou promovendo correções de rumo
(DRUCKER, 1996; 1999; 2003; WOOD JR, 1995; HAMEL, 2001). Todavia, a adequação
entre o momento certo e a mudança proposta pode determinar o sucesso desta, assim como a
durabilidade de seus efeitos. Na vanguarda das ferramentas de gestão que se consolidaram
devido aos resultados expressivos e às possibilidades estratégicas, táticas e operacionais que
proporciona, a Norma ISO 9001:2000, que apresenta os requisitos necessários para a
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), popularizou-se no universo
corporativo como uma solução freqüente e rendível. Ainda assim, supõe-se crível que as
características gestoras, estruturais e culturais da organização, ou seja, a configuração
presente desta terminam por influenciar determinantemente o processo de implementação do
SGQ fundamentado na Norma ISO 9001:2000, seu funcionamento e sua longevidade durante
o ciclo de vida da empresa.
Nesse contexto, torna-se imperativo interpretar a existência de uma empresa à luz da teoria do
Ciclo de Vida das Organizações (CVO), com fins de observar as características atuais e
utilizá-las no processo decisório que envolve a adoção do SGQ baseado na Norma ISO
9001:2000, tanto quanto em sua manutenção e melhoramento, visto que a referida teoria
indica que reconhecer em qual fase do CVO a empresa se encontra, possibilita prever qual a
atuação gestora mais adequada para o presente, assim como antever dificuldades próximas.
Postas tais considerações, o objetivo deste artigo é relacionar os requisitos da Norma NBR
ISO 9001:2000 com as características das fases de ciclo de vida das organizações, procurando
identificar um alinhamento entre um dos estágios e a implementação da norma.
2. Ciclo de Vida das Organizações - Modelos
O Ciclo de Vida das Organizações é uma teoria proposta por vários autores, resultante de uma
combinação análoga entre a o ciclo de vida dos seres vivos – nascimento, crescimento e morte
– e a teoria de Piaget para o processo de aprendizagem de crianças, que parte da concepção de
que existem estágios de desenvolvimento que são caracterizados por determinados problemas
e dilemas que precisam serem resolvidos para, assim, se capacitar a entender e tentar resolver
os desafios e indagações dos estágios subseqüentes (CHIAVENATO, 1997). Corroborando,
ao apresentar seu modelo, Adizes (1998) assevera que todos os organismos vivos estão
submetidos ao fenômeno de ciclo de vida e que, da mesma forma, as organizações possuem
um ciclo de vida no qual enfrentam os embates e as dificuldades normais de cada estágio e
também os problemas usuais de transição, ao ingressarem numa nova fase de
desenvolvimento.
A importância de observar as empresas sob a perspectiva do CVO é enfatizada pelos
estudiosos e indica, principalmente, duas vertentes: (a) existe uma relação intima entre CVO e
estratégia competitiva, já que a etapa do CVO em que a empresa se encontra influencia a
preferência por determinada estratégia em detrimento das outras, tanto em nível corporativo
quanto em nível de negócio (PEREZ & SANCHEZ, 2005); e (b) relaciona o modelo de gestão
com o estágio de CVO, já que para avançar as organizações precisam implementar estruturas
conscientemente planejadas que não sejam soluções somente de uma crise atual, mas que
também se encaixam nas próximas fases de crescimento (GREINER, 1998).
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A literatura apresenta várias abordagens e modelos de CVO. Dentre estes, destacam-se
modelos de autores que enfatizam o aspecto funcional, de Scott e Bruce, em 1987; os estágios
de desenvolvimento, de Kaufmann, em 1990; o modelo gerencial, de Mount et. al, em 1993;
os estágios de crescimento, de Adizes, em 1993; o processo empresarial, de Reynolds et al.,
em 1994; e o desenvolvimento organizacional, de Marques, em 1994 – cada um deles
ressaltando variáveis organizacionais condicionadas à lógica do CVO (BORINELLI, 1998).
Não obstante os vários autores e modelos apresentados que tratam sobre o assunto, a obra
precursora do tema foi lançada em 1972 por Larry E. Greiner. O referido autor (1998) afirma
em seu modelo que uma organização percorre cinco fases ao longo de sua existência, na qual
cada fase caracteriza-se por momentos específicos de crise, revolução e evolução que se
repetem ciclicamente ao longo das fases: (1) Fase pioneira – caracterizada por uma evolução
impulsionada pela criatividade e uma conseqüente crise de liderança; (2) Fase de expansão –
caracterizada por uma evolução impulsionada por um esforço de direção e uma conseqüente
crise de autonomia; (3) Fase de regulamentação – caracterizada por uma evolução
impulsionada pela descentralização e uma conseqüente crise de controle; (4) Fase de
burocratização – caracterizada por uma evolução impulsionada pela coordenação de
atividades e conseqüente crise burocrática; (5) Fase de colaboração – caracterizada por uma
evolução impulsionada pela colaboração consciente e uma conseqüente crise não identificável
previamente.
Greiner (1998) indica que os momentos de crise acontecem em instantes determinantes dentro
de cada fase e a evolução da empresa para o próximo estágio depende de uma revolução bem
sucedida, como mostra a figura 1:
Fonte: Adaptado de Greiner (1998)
Figura 1 – Fases do ciclo de vida das organizações
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As principais características de cada uma das fases propostas por Greiner (1998), enfatizando
o foco da gerencia, estrutura da organização, estilo da alta administração, sistema de controle
e ênfase da remuneração gerencial são descritos no quadro 1:
CATEGORIA
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
Foco da
Gerência
Fazer e vender
Eficiência das
operações
Expansão de
mercado
Consolidação
da organização
Solução de
problemas e
inovação
Estrutura da
Organização
Informal
Centralizada
e funcional
Descentralizada
Linhas de staff
e grupos de
produtos
Matrizes de
equipes
Estilo da Alta
Administração
Individualista e
empreendedor
Diretivo
Delegador
Observador
Participativo
Sistema de
Controle
Resultados das
vendas
Padrões e
centros de
custo
Relatórios e
Centros de lucro
Planos e
centros de
investimento
Estabelecimento
de múltiplos
objetivos
Ênfase da
Remuneração
Gerencial
Propriedade
Salário e
aumento por
mérito
Bônus
individuais
Divisão de
lucros e opção
de ações
Bônus para times
(equipes)
Fonte: Greiner (1998)
Quadro 1 – Características das fases do ciclo de vida das organizações
A obra de Greiner contempla importantes constatações à respeito do CVO que encontram-se
referenciadas nos trabalhos de vários estudiosos do assunto. Entre estas, pode-se destacar que
na opinião do autor (1998) as características de gestão e operacionais vigentes nas
organizações representam as soluções de crise das fases anteriores; que as soluções de gestão
de hoje provocarão as crises de gestão de amanhã, citando o conceito de mudança como um
fato que deve ser aceito, entendido e trabalhado pela organização; e a idéia de que não é
conveniente repetir as soluções passadas quando a organização evoluiu dentro do seu CVO,
pois a empresa mudou e junto com ela as variáveis que influenciam no sucesso das soluções.
Tendo em vista o pioneirismo da obra de Greiner, a influencia que esta teve sobre o trabalho
de vários outros autores, como, por exemplo, Adizes e Marques, e a didática acessível de seu
conteúdo, este artigo utilizará seu modelo como base de comparação com os requisitos da
norma NBR ISO 9001:2000, a fim de concretizar o objetivo traçado.
3. A ISO 9001:2000 no Contexto Global
A norma ISO 9001:2000 é parte constituinte da família de normas ISO 9000. Essa família –
composta também pelas normas ISO 9000:2005 e ISO 9004:2000 – é constituída por normas
do tipo procedimento que incluem diretrizes e modelos para o gerenciamento e a garantia da
qualidade (CERQUEIRA; MARTINS, 1998; HUTCHINS, 1994; LAMPRECHT, 1994;
VITERBO JUNIOR, 1996). Nesse conjunto, a ISO 9001:2000 trata dos requisitos do sistema
de gestão da qualidade, sendo a única de natureza contratual e, portanto, a única certificável.
Esse grupo de normas foi criado e é gestionado pela ISO (International Organization for
Standardization), uma organização não-governamental quem tem como membros uma rede de
institutos nacionais de padronização de 157 países e é sediada em Genebra, na Suíça (ISO,
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2006).
Uma empresa, para obter o certificado de qualidade ISO 9001:2000, deve implementar um
sistema de gestão da qualidade que atenda todos os requisitos da norma apresentados, de
forma que o gerenciamento dos processos e atividades enquadrem-se nos padrões mundiais
elaborados pela ISO, habilitando a empresa a estabelecer sistemas de qualidade, manter a
integridade de seu produto ou serviço e satisfazer o cliente.
Dessa forma, pode-se dizer que a ISO 9000 trata, essencialmente, de competitividade, de
como as empresas readquirem, asseguram e aperfeiçoam-na (ROTHERY, 1993). Ponto de
vista compartilhado por Cerqueira (1995) ao afirmar que a ISO 9000 é um caminho para
atender às exigências de organização e flexibilidade requeridas das empresas. Todavia, ao
proceder análise histórica, Rothery (1993) defende uma perspectiva evolutiva da norma e
afirma que a ISO 9000 não é uma norma de qualidade revolucionária, e sim evolucionária,
visto que suas origens remontam à norma militar para qualidade MIL-Q 9858A, à norma de
qualidade da NATO AQAP1 e à norma de qualidade britânica BS 5750, criadas,
respectivamente, nos anos de 1959, 1970 e 1979.
O fruto dessa evolução, materializado por um total de quase 777 mil certificados emitidos em
161 paises (ISO, 2006), é comentado pela própria ISO (2006) ao afirmar que a implementação
dos padrões ISO beneficia não só as empresas, mas também os clientes, governos, países e o
planeta como um todo.
4. Norma ISO 9001:2000 – Requisitos
De acordo com a ABNT (2000) a norma ISO 9001:2000 é constituída por cinco requisitos
auditáveis. Para sua implementação, é necessário que as organizações contemplem todos os
requisitos da norma que forem aplicáveis a seus produtos e serviços. A estrutura da norma
compreende: 0. Introdução; 1. Generalidades; 2. Referencia Normativa; 3. Termos e
Definições; 4. Sistema de Gestão da Qualidade; 5. Responsabilidade da Direção; 6. Gestão de
Recursos; 7. Realização do Produto; 8. Medição, Análise e Melhoria.
Devido à proposta do presente artigo, enfatizar-se-á os cinco requisitos que, de fato,
apresentam maior relevância ao assunto abordado: requisitos auditáveis que indicam
características absorvidas pelas organizações ao implementar a norma.
O requisito 4. Sistema de Gestão da Qualidade aborda a necessidade da implementação de um
sistema da qualidade para dar suporte aos processos de realização da organização. Aponta as
diretrizes para que se opere uma organização que melhore continuamente seu desempenho e
objetiva indicar as informações e evidências necessárias para a eficiência e eficácia do sistema
de gestão da qualidade.
O requisito 5. Responsabilidade da Direção contempla o fundamental comprometimento do
poder executivo da organização que é responsável diretamente pelo sistema de gestão da
qualidade. A direção deve dirigir a organização com base na política da qualidade e deve
participar da avaliação e melhoria do sistema de gestão da qualidade.
O requisito 6. Gestão de Recursos está intimamente ligado ao anterior, pois se refere à gestão
de recursos financeiros, humanos e estruturais, que devem ser garantidos pela alta direção da
organização para a implementação, a manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão
da qualidade.
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A respeito do item 7. Realização do Produto, Mello et al. (2002) comentam que esta seção
oferece as estruturas necessárias para que as organizações e suas operações atinjam resultados
planejados, enfatizando a observação constante da abordagem de processo.
Por fim, o oitavo item trata da Medição, Análise e Melhoria dentro da organização. Para que a
melhoria aconteça é necessário que as decisões sejam baseadas em fatos e dados. Porém estes
fatos e dados, ou seja, as medições devem ser eficazes e eficientes para que as decisões que
refletem diretamente no desempenho da organização também sejam.
5. Relacionando os requisitos da norma ISO 9001:2000 com as características de
evolução e revolução das fases do CVO de Greiner
Tendo em vista concretizar o objetivo deste artigo, os autores, sob a ótica de uma pesquisa
exploratória quanto aos fins, e com um enfoque bibliográfico quanto aos meios, por tratar-se
essencialmente de um estudo teórico, lançaram mão dos seguintes procedimentos de pesquisa:
•
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto, com a finalidade de
compreender os assuntos-chaves do tema, observando sua relevância e destacando suas
características marcantes, de forma que todas as conclusões resultantes encontrem
fundamento na teoria existente.
•
Utilizou-se a técnica de elencar as características de evolução e revolução das fases do
CVO de Greiner, analisando-as e procurando um alinhamento entre estas e os requisitos
de gestão propostos pela norma ISO 9001:2000.
Em decorrência desses passos, observou-se:
Greiner destaca que a fase inicial da vida de uma organização caracteriza-se por uma ênfase
criativa, na qual o(s) fundador(es) orienta(m) suas ações no sentido de criar um produto e
obter uma parcela de mercado. Nesse momento, as atividades de direção são colocadas em
segundo plano ou desconsideradas, a comunicação entre os membros da organização é
freqüente e informal e o controle das atividades fundamenta-se na resposta do mercado, ou
seja, a direção atua segundo a reação do cliente, sem controles mais específicos ou
elaborados. Essa forma de gerenciar resulta inadequada à medida que a organização cresce,
pois a necessidade de produzir mais e melhor, de liderar uma quantidade relevante de
funcionários através de comunicação informal e da sobrecarga de responsabilidades do(s)
fundador (es) acabam por provocar uma crise de liderança e/ou direção. Como resposta à essa
crise, caracterizada como o primeiro momento de revolução da organização, as empresas que
sobrevivem passam à nova fase de desenvolvimento implementando ações de direção.
Segundo Greiner, as características do período evolutivo dessa segunda fase são as seguintes:
(a) Introduz-se uma estrutura organizacional funcional, separando os processos produtivos dos
comerciais, resultando numa maior especialização do trabalho; (b) Adotam-se sistemas de
controle de estoque e procedimentos de aquisição de matéria-prima; (c) Implementam-se
incentivos, premissas e padrões de trabalho; (d) A comunicação é formalizada e torna-se
impessoal; (e) A gerência toma a maioria das responsabilidades, enquanto os supervisores de
nível médio são tratados como especialistas funcionais e não como gestores autônomos
capazes de tomar decisões.
Uma análise comparativa do exposto até esse ponto pelo autor com o conteúdo da norma ISO
9001:2000, evidencia um alinhamento concreto entre o primeiro momento de crise da
organização e as soluções evolutivas da segunda fase do CVO com vários requisitos da
norma, conforme se explica a seguir.
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A mudança do estilo de direção que ocorre da primeira para a segunda fase do CVO,
encontra-se explicitada no requisito 5 da norma (responsabilidade da direção), pois este exige
do fundador (ou gestor) que execute ações gerenciais como garantir a disponibilidade de
recursos ou conduzir a realização de análises criticas, ações estas ignoradas anteriormente,
visto que a preocupação era exclusivamente com a produção e venda. O fato de, segundo
Greiner, o período evolutivo da segunda fase do CVO caracterizar-se também pela
contratação de um gerente ou corpo gerencial, é analogamente proposto pelo requisito 5.5.2
(representante da direção) da norma que trata da indicação por parte da alta direção de um
representante que gerencie o sistema de gestão da qualidade com responsabilidade e
autoridade para garantir seu bom funcionamento. Outra característica desse período evolutivo
alinhado com os requisitos da norma é a adoção de procedimentos para a aquisição de
matéria-prima – tratados na norma através do requisito 7.4 (aquisição) e que propõe
procedimentos para o processo de aquisição, para as informações sobre esta e para a
verificação dos produtos adquiridos. Adiante, observa-se mais um aspecto concordante: a
passagem da comunicação entre os membros da organização de informal para formal, visto
que a norma exige, em seu requisito 5.5.3 (comunicação interna) que a alta direção assegure
que sejam estabelecidos na organização procedimentos de comunicação adequados.
Ainda assim, o ponto de encontro mais claro entre as soluções de crise da 1ª fase, as
características de evolução da 2ª fase do CVO e os requisitos da norma ISO 9001:2000 reside
na criação e implementação de normas, premissas e padrões de trabalho, atributos estes do
período evolutivo da 2ª fase do CVO. De uma forma geral, a norma ISO 9001:2000 exige a
elaboração, implementação e melhoramento de padrões em sua base fundamental.
Primeiramente, evidencia-se tal posicionamento no requisito 4.1 (requisitos gerais), no qual
solicita-se que a organização identifique os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade, determine critérios e métodos necessários para garantir que sua operacionalização
e controle sejam eficazes, assim como implementar ações para a melhoria continua desses
processos, uma clara referência à padronização de processos. Em seguida, a norma explicita
que onde for solicitado um procedimento documentado, um procedimento deve ser
estabelecido, documentado e mantido, outra clara referência à padronização e que abrange os
requisitos 4.2.3 (controle de documentos), 4.2.4 (controle de registros) 8.5.2 (ação corretiva) e
8.5.3 (ação preventiva). Além das referências sobre padronização de processos, a norma ISO
9001:2000 indica em quase todos seus requisitos, premissas e orientações de como o sistema
de gestão da qualidade deve ser gerenciado, exigindo claramente o que a organização deve
fazer sobre aquilo de que tratam os requisitos. Cita-se, inclusive, que a norma exige da
organização a elaboração, implementação e entendimento por parte de todos os membros de
uma premissa maior: a Política da Qualidade (requisito 5.3), assim como a elaboração e
manutenção de um documento que sintetize as demais premissas do sistema de gestão
implementado: o Manual da Qualidade (requisito 4.2.2).
Ao continuar sua explanação, Greiner indica que o período evolutivo da 2ª fase, caracterizado
por um estilo de gestão diretivo, resulta em um período de revolução gerado pela falta de
autonomia administrativa e operacional. As empresas que passam à 3ª fase alcançam um
período evolutivo baseado em um estilo de gestão delegador, exibindo características típicas
como a atribuição de maior responsabilidade a gerencia média. Aponta-se que o requisito 5.6
(análise crítica pela direção) alinha-se com as características dessa fase evolutiva, visto que, é
comum que nesse momento, os executivos passem a tomar decisões baseadas em relatórios de
campo ou das unidades.
Todavia, à medida que a empresa continua a evoluir e crescer, esse estilo de direção delegador
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acaba provocando uma ausência de coordenação entre as diversas atividades organizacionais e
mais uma crise de comando: é o período de revolução da 3ª fase caracterizado pela intenção
da direção de retomar esse comando. Nesse sentido, as organizações que se movem e
ingressam na 4ª fase, evoluem implementando ações que denotam um estilo de direção
coordenador, em que a direção assume um posicionamento observador ou supervisionador,
estabelecendo procedimentos de planejamento e revisando intensivamente os resultados. Um
requisito que tangencia as características desse momento é o 5.4 (planejamento), considerando
que é comum o estabelecimento formal de planejamento.
As novas características, à medida que a organização continua a evoluir e crescer, provocam
uma nova crise, dessa vez fundamentada no sentimento de falta de confiança que aflora dos
níveis inferiores organizacionais e em certa burocratização dos processos e atividades, o que
coloca em declive o poder criativo da organização. Assim, a revolução da 4ª fase inicia-se
com uma mudança de estilo de direção, que agora passa a portar-se de um modo colaborativo,
enfatizando o crescimento interpessoal dos gestores, a autodisciplina e a conscientização da
importância do papel que estes desempenham. Dessa forma, as organizações que ingressam
na 5ª fase, promovem um novo período evolutivo caracterizado por uma atitude mais
participativa da direção, porém mais flexível, baseado na colaboração mutua que resulta em
ações como, por exemplo, a formação de forças-tarefa, com membros de equipes diferentes,
para resolver problemas específicos, neste último caso como sugere o requisito da norma
8.2.2 (auditoria interna).
Segundo Greiner (1998), ainda não existiam evidencias concretas que possibilitassem afirmar
qual a crise e, por conseqüência, que tipo de revolução suceder-se-iam nesse instante,
deixando o leque aberto para futuras pesquisas.
6. Considerações finais
O objetivo deste artigo foi relacionar os requisitos da Norma NBR ISO 9001:2000 com as
características das fases do modelo de ciclo de vida das organizações de Greiner, procurando
identificar um alinhamento entre estes. Executados os procedimentos metodológicos,
caracterizados na seção anterior, verificou-se o resultado apresentado na figura 2:
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Fonte: Proposta dos autores
Figura 2 – Alinhamento da norma ISO 9001:2000 com as fases do CVO
Existe um alinhamento concentrado entre as características de revolução da 1ª fase, as
características de evolução da 2ª fase do CVO de Greiner e os requisitos da norma ISO
9001:2000, visto que, segundo o autor, esse momento do ciclo de vida da organização
caracteriza-se pela mudança de estilo da direção, que passa de ocupar-se apenas com produzir
e vender a assumir responsabilidades diretivas, e pela implementação de uma estrutura
funcional, adoção de procedimentos para a manutenção de matéria-prima, formalização da
comunicação e, principalmente, pelo desenvolvimento e implementação de premissas e
padrões de trabalho. Conforme demonstrado, tais características encontram referencias
explicitas e implícitas nos requisitos da norma ISO 9001:2000, evidenciando que, sob a ótica
do CVO de Greiner, esta pode ser utilizada como solução para a crise de liderança que
acontece a medida que a organização evolui e cresce após seu nascimento, contribuindo com a
formação de uma estrutura gerencial e operacional que dará suporte às próximas etapas do
crescimento organizacional. Quanto às 3ª, 4ª e 5ª fases, evidenciou-se um alinhamento pontual
de suas características com alguns requisitos da norma, alinhamento este condicionado à
intensidade, profundidade e expansão com que os requisitos são tratados pela organização.
Cabe ressaltar que, segundo Greiner, esse período de evolução, impulsionado por ferramentas
de gestão como a norma ISO 9001:2000, resultará em um novo momento de crise,
caracterizado por uma falta latente de autonomia, tanto da gerência média quanto dos níveis
operacionais, indicando que o sistema de gestão da qualidade fundamentado na norma e
implementado deve preocupar-se em criar recursos que permitam participação e flexibilidade,
possibilitando que este também se adapte às mudanças que naturalmente farão-se necessárias
à medida que a organização evolui.
Referencias
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
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