MODELO INTEGRADO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
DA EMPRESA: CONCEITOS ECONÔMICOS E
ADMINISTRATIVOS QUE FUNDAMENTAM OS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CORPORATIVOS
- Apresentação geral e análise das bases
concretas sobre as quais se assentam os
processos de produção, processamento e
difusão controlada das informações no
interior das organizações
Prof. Luiz Antonio T. Vasconcelos (Vasco) – Instituto de
Economia – Unicamp
Economia das Empresas
Economia Industrial e Tecnologia
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Síntese do processo de Gestão (1)
Fundamento essencial: sustentabilidade
dinâmica do processo de geração e
apropriação do lucro a partir da posição
ocupada no espaço competitivo
Assim, a arquitetura do modelo deve estar
assentada nas variáveis e indicadores que
afetam, em última instância, as dimensões
sustentáveis da taxa de lucro
(rentabilidade) efetiva do Capital, tais
como a margem de lucro (lucratividade)
das Vendas, a rotação (produtividade) dos
Recursos Produtivos
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Ilustração da Taxa de Lucro e sua
decomposição inicial
MARGEM
LAJI / RT
TAXA
DE LUCRO
LAJI / KT
ROTAÇÃO
RT / KT
LAJI = Lucro Total
KT = Capital Total
RT = Receita Total
Capital Total = Conjunto
dos Recursos Produtivos
Utilizados
Receita Total = Conjunto
de Produtos e Clientes
Lucro Total = Próprio, de
Terceiros e Social
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Síntese do processo de Gestão (2)
- A taxa de lucro é resultado de ações concretas
executadas a partir de planejamento prévio e
submetidas, posteriormente, a processo crítico de
avaliação.
- Dessa forma, o modelo deve contemplar a
produção das informações essenciais para todas as
etapas do processo de gestão empresarial
estratégica (planejamento, execução e avaliação
dos resultados) em todos os compartimentos
relevantes da organização, de forma a garantir sua
unicidade (base de dados unificada), integridade e
confiabilidade (base de dados responsabilizada
setorialmente).
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão
Tempo Prévio
Investigação,Concepção,
Projeto
Planejamento Estratégico
Plano de Negócios
Pesq & Desenv
Plan & Contr Resultado
Tempo Real
Operações - Ações
Efetivas (Prod, Vendas,Distrib)
Produção
Geração e
Apropriação
Excedente
(ciclos operacionais)
Tempo Futuro
Avaliações
Análises
Avaliação
de Resultados
e Parâmetros
de Ajuste
[ Tempo "Futuro" ]
[ Tempo "Real" ]
[ Tempo "Prévio" ]
Ajustes e Correções
Efetivação de Alterações
Projeto Alterações
Estratégicos
Operações - Ações
Operacionais
Ciclo de vida da Fração do Capital (da "Empresa" ou do "Investimento")
Ciclo de Vida da Tecnologia 1
Ciclos de Vida dos produtos 1, 2, ..., pt1
Ciclo de Vida da Tecnologia 2
Ciclos de Vida dos produtos 1, 2, ..., pt2
C. V. Tecnologia 3
C. V. produtos 1, 2, ... pt3
----- > Linha de Tempo --->
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (2)
Sistema de Planejamento Estratégico (PN, PCR, P&D Produto)
Tempo "Prévio": Investigação, Concepção (Negócio, Projeto, Operações)
Plano de
Negócios (PN)
Oportunidade
Necessidade
Pesq. Desenv.
Produto
Mercado
Segmento
Mercado
Concorrência
Estratégia
"Análise do
Investimento"
Pesq & Desenv (Prod.
e Tecno.) Nec.& Oport.
Ajuste Estratégico
ao Processo Inovador
- Incremental / Radical
- Proprietário / Não
Ritmo de Geração
de Novos Produtos:
Intenso em mercados
inovadores
Operações efetivas
de Desenvolvimento
Planejamento e Contr.
do Resultado (PCR)
Planejamento e Controle
das Vendas
Planejamento e Controle
da Produção
Planejamento e Controle
Compras e Utilização
de Insumos em Geral
Planejamento e Controle
de Custos: Estrutura,
Nivelamento, etc.
Planejamento e Controle
dos Investimentos
Capital Fixo e Circulante
Implantação
Planejamento e Controle
do Fluxo de Caixa
Avaliação dos Resultados
Montante, Margem e Taxa
de Lucro (Total, Próprio
e Terceiros), Margem de
Contribuição, etc.
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (3) –
Sistema de Produção – Tempo “Real”
Planejamento e Controle de Produção
Determinação das metas quantitativas para o “mix” de produção, ou
seja, elaboração dos programas de produção consolidados, a partir das
vendas efetivas e, dependendo do regime de produção adotado, das
vendas previstas, incluindo a previsão dos estoques de Produtos
Acabados
Planejamento e Controle das Compras e da Utilização
de Matérias Primas e Insumos em geral
Determinação das metas quantitativas de aquisição de suprimentos de
insumos materiais, a partir dos programas de produção estabelecidos e
conforme o regime de produção vigente. As quantidades a serem
adquiridas (para utilização plena ou estocagem parcial e temporária no
período) são obtidas através da "explosão" da quantidade produzida
feita a partir dos respectivos requerimentos unitários de insumos
materiais dos produtos da empresa. Ou seja, a quantidade total a ser
produzida de cada produto no período "explode" a quantidade de
insumos materiais de cada tipo e em seguida, consolida-se o volume de
insumos materiais a ser adquirido por tipo
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (4) –
Sistema de Produção – Tempo “Real”
Planejamento e Controle de Custos
Custos Variáveis Totais
Determinação dos valores monetários unitários dos gastos com
insumos materiais, mão de obra direta, insumos energéticos e com
outros recursos variáveis utilizados no processo produtivo e "explosão"
dos respectivos custos variáveis totais referentes ao "mix" de produtos
produzidos e vendidos no período.
Determinação das taxas de custos diretos de vendas (p.ex., comissões
e fretes) e de tributação (p.ex. ICMS, IPI, PIS e COFINS) e cálculo do
seu valor monetário a partir do valor da receita do período.
Custos Fixos Totais
Determinação dos valores monetários com gastos em depreciação e em
despesas administrativas (geral, de produção, de vendas e de
distribuição) e financeiras e consolidação do total de despesas fixas do
período de planejamento (ou seja, determinação da "carga estrutural
de custos").
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (5) –
Sistema de Produção – Tempo “Real”
Planejamento e controle dos Investimentos em Capital
de Giro. (Fluxo de despesas nos ciclos produtivos e
comercial, estoques, etc.)
Determinação dos requerimentos de capital de giro para o
período, a partir dos fluxos de custos e despesas e dos prazos
relacionados ao ciclo produtivo (prazo médio de produção), ao
ciclo de comercialização (prazo médio de recebimento das
vendas), ao pagamento de agentes (fornecedores, governo,
empregados, etc.) e aos estoques programados conforme os
requisitos do regime de produção utilizado.
Planejamento e Controle do Fluxo de Caixa
Determinação do fluxo de caixa do período a partir da projeção
das entradas e saídas relacionadas ao recebimento das vendas e
ao pagamento das compras e demais despesas e custos
efetuadas no período.
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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (6) – Sistema de
Avaliação de Resultados e Proposição de Ajustes Estratégicos –
Tempo “Futuro”
Lucratividade
Margem de Lucro
Lucro / Vendas
Sistema de Avaliação de Resultados
Rentabilidade
Taxa de Lucro
Lucro / Capital
Lucro do Produto
Produtividade
Rotação do Capital
Vendas / Capital
Rotação do K Fixo
Vendas / K Fixo
Margem de Contribuição = Receitas - Custos Variáveis
Recursos Líquidos Liberados
(EBITDA)
(Lucro Total antes de subtrair os juros
o Imposto de Renda, a Depreciação e
a amortização dos Ativos Diferidos)
Lucro Total
Taxa Total
LAJI / KT
Rotação do K Giro
Vendas / K Giro
Juros
os Lucros de Terceiros
Taxa de Lucro
Terceiros (tx de juros)
Rotação do
Capital de Terceiros
(Juros Pagos pela utilização
Juros / Kg terceiros
Vendas / KGiro Terc.
Taxa
Própria
Lp / Kp
Rotação do
Capital Próprio
Vendas / K próprio
(Lucro antes de Subtrair
os juros e o I. Renda)
Lucro Tributável
(Lucro Total subtraídos os Custos Financeiros
ou Custos do Capital de Giro de Terceiros)
de K Giro de Terceiros)
Lucro Líquido ou Próprio
ou Lucro Líquido
Renda e a Contribuição Social)
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O tempo no processo de Gestão
Estratégica: ciclos relevantes
- Antecedentes: o tempo prévio e o processo
de planejamento
- Ciclo da tecnologia: planejamento,
desenvolvimento, teste, aplicação,
descarte/substituição/derivação (LP)
- Ciclo do produto: planejamento,
desenvolvimento, produção, descarte (MP e
LP)
- Ciclo operacional: planejamento, processo
de produção, vendas, distribuição e fluxo de
caixa (CP)
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Síntese do processo de Gestão (3)
Em suma: as condições de sustentação dinâmica da
taxa de lucro dependem da articulação de um
conjunto amplo de fatores:
a) No plano da inserção da empresa no mercado:
visão de sua rede relações com uma grande
variedade de agentes econômicos
b) No plano intracorporativo: visão das relações
entre os vários compartimentos decisórios e/ou
operacionais que condicionam as possibilidades
concretas de produção de informações de
qualidade, compartilhadas ou não.
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Ilustração dos compartimentos relevantes de
Gestão – Relações em rede e intracorporativas (1)
CUSTOS
FIXOS
CF
1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do
padrão de concorrência e inserção da empresa
2. Estrutura organizacional: grau de complexidade
funcional e decisória
CUSTOS
TOTAIS
CT = CF + CV
EXCEDENTE
PRODUTIVO
LAJI = RT - CT
MARGEM
LAJI / RT
vi
3. Especificação de: produtos, processos, etc.
4. Insumos materiais: volumes e qualidade
5. Insumos energéticos: volumes e qualidade
6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. Salarial
7. Comissões, fretes, impostos
QPi
8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou
sob pedido ("puxado" pelas vendas)
9. Política de estocagem: garantia de suprimento
CUSTOS
VARIÁVEIS
CV = Somatória (vi * QPi)
PREÇO DE VENDA
DO PRODUTO i
PVi
RECEITA TOTAL
RT = Somatória (Qvi * Pvi)
QUANTIDADE
VENDIDA
QVi
10. Política de custeio unitário: Políticas e Sistemas de
Custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.
11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa
12. Estrutura de mercado: grau de competitividade
13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.
14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc.
15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia
16. Sistema de vendas: organização do esforço interno
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Ilustração dos compartimentos relevantes de
Gestão – Relações em rede e intracorporativas (2)
PREÇO DE VENDA
DO PRODUTO i
PVi
RECEITA TOTAL
RT = Somatória (Qvi * Pvi)
QUANTIDADE
VENDIDA
QVi
ROTAÇÃO
RT / KT
10. Política de custeio unitário: Políticas e Sistemas de
Custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.
11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa
12. Estrutura de mercado: grau de competitividade
13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.
14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc.
15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia
16. Sistema de vendas: organização do esforço interno
17. Capacidade de investir em inovações
18. Exigências do padrão tecnológico
19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico
CAPITAL FIXO
KF
CAPITAL TOTAL
ENTRADAS E
KT = KF + KC
DESEMBOLSOS
20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $)
PRAZOS
21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas,
pagamentos das despesas e custos, etc.
ESTOQUES
22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc.
(garantia de suprimento e minimização de custos)
CAPITAL
CIRCULANTE
KC
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Exemplos de questões críticas de Gestão: Ilustração de demandas de
informação por parte de um Sistema Integrado de
Informações para Gestão Estratégica das Empresas – SIIGEE
(ERP) (1)
1. Grau de consecução de metas de mercado e
de resultados, associadas a produtos e
períodos: participação no mercado do produto
A; Volume de Vendas Regionais do Produto A;
Lucratividade efetiva do Produto A, no
segmento S ou no cliente C da região R, etc.
2. Grau de obtenção das metas de utilização dos
recursos produtivos, associadas a atividades,
processos e períodos: volume de produção,
nível de ocupação da capacidade instalada
por máquina, por sistema de produção, etc.
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Exemplos de questões críticas de Gestão: Ilustração de demandas
de informação por parte de um Sistema Integrado de
Informações para Gestão Estratégica das Empresas – SIIGEE
(ERP) (2)
3. Grau de obtenção dos objetivos relacionados ao
uso de recursos financeiros de terceiros para
financiar o capital de giro: determinação dos
custos financeiros, determinação dos recursos
financeiros líquidos liberados, planejamento do
período de substituição dos recursos de terceiros,
etc.
4. Em suma: Estruturar os recursos da empresa e
fundamentar roteiros decisórios completos nos
diversos momentos relevantes: planejamento,
implementação-avaliação tática, obtenção dos
resultados, avaliação estratégica.
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Principais componentes do SIIGEE (ERP)
Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) in Sistemas ERP
(NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada numa@sc.usp.br, 11/02/99)
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Principais impactos da implementação de SIIGEE
na gestão das empresas (1)
1. Estabelecimento de uma base efetiva de geração de
2.
3.
informações, unificada e integrada, que permite otimizar a
qualidade e o ritmo das decisões em todos os níveis,
compartimentos e tempos de gestão
Esta unificação e integração, em geral, não é construída de
forma original, ou seja, as empresas não “nasceram”
dotadas dessa ferramenta. Dessa forma, pode-se falar que
antes de uma integração o que se assiste nas empresas que
adotam os SIIGEE é um processo de “desfragmentação”,
que implica na substituição de “vários sistemas de
informação”, por um único e integrado.
Integrar estruturas pré existentes que exigem mudanças
radicais para se adaptar aos novos formatos de relações
impostos pelos novos sistemas, portanto, é radicalmente
diferente de criar novas estruturas integradas
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Principais impactos da implementação de SIIGEE
nas empresas (2)
4. Os efeitos, contudo, podem sugerir que ambos
processos sejam semelhantes, pois impactam as
relações de trabalho e emprego no mesmo e
complexo sentido: num caso – a empresa que
“nasce integrada” – há exclusão “antecipada” de
potenciais ocupantes de postos de trabalho que
sequer são criados; noutro caso – empresas
“reestruturadas” – eliminam-se postos de
trabalho e há o deslocamento/afastamento de um
grande número de pessoas de seus empregos
produtivos ou altera-se fortemente qualidade e a
intensidade de ocupação dos que permanecem na
nova estrutura
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