Estratégia
O que está acontecendo com a Coplana?
José Arimatéa Calsaverini
A história da economia, desde o
início, é uma história de mudanças.
Estas mudanças são induzidas por
vários fatores. Um bom exemplo
é a evolução tecnológica (desde a
descoberta do fogo e a invenção
da roda, passando pela “revolução
verde” da tecnificação da agricultura, até chegarmos hoje à internet
e o mercado financeiro globalizado
“online” e de decisões instantâneas). Outros fatores de mudança são
as grandes transformações climáticas, hidrográficas, demográficas,
políticas, etc.
Estas mudanças acontecem em
ambiente de competição entre
os agentes, sejam eles dois caçadores pré-históricos perseguindo
a mesma presa, várias empresas
disputando um espaço no mercado, ou mesmo uma cooperativa de
produtores agrícolas, procurando
as melhores condições de custo e
financiamento para seus insumos e
o melhor preço para seus produtos,
para competir em melhores condições.
Quando as mudanças acontecem, provocam desequilíbrios nas
relações entre estes competidores,
e quem se adapta melhor consegue
tirar partido da nova situação, seja
defendendo-se melhor dos aspectos negativos, ou aproveitando as
oportunidades que surgem. Quem
não consegue compreender a mudança de cenário e se aferra ao passado, fatalmente sucumbe, porque
tenta dar as mesmas respostas, que
foram úteis no cenário antigo, mas
que se tornaram inadequadas para
a nova realidade.
4 - Revista Coplana - Outubro 2008
A diferença da nossa época para
os tempos passados é que a velocidade e a multiplicidade das mudanças tornaram-se vertiginosas,
atingindo quase todos os aspectos
de nossas vidas e atividades.
Quando olhamos do ponto de
vista dos que perderam o bonde,
parece uma injustiça inaceitável. E
de fato, não é nada desejável. Ninguém gosta de risco, da insegurança
dos cenários em mutação. Mas não
há nada que se possa fazer indivi-
“
...é nosso
dever repensar
constantemente a
natureza dos nossos
negócios, e buscar o
máximo de adaptação
ao dinamismo da
realidade...
”
dualmente para deter este ciclo de
mudanças (que nem sempre vêm
para o bem; tomem como exemplo
a atual crise econômica mundial).
Ele ocorre independente de nossa
vontade. Cabe a nós entendermos
o novo cenário, e criar respostas
efetivas que garantam a sustentabilidade e a prosperidade do nosso
negócio.
cias oriundas destas mudanças. Por
isso, é nosso dever repensar constantemente a natureza dos nossos
negócios, e buscar o máximo de
adaptação ao dinamismo da realidade, fortalecendo a cooperativa e
preparando-a para prosperar diante dos desafios e oportunidade que
se apresentam.
Um ponto importante, e que
tem suscitado dúvidas, é a venda de
ativos improdutivos, como o galpão
de Guariba, o terreno de Taquaritinga, ou o terreno onde tínhamos um posto de combustível em
Dumont. Tratam-se de bens, que
podem ter sido úteis no passado,
mas que hoje são fontes de despesas, ou então não contribuem em
nada para a rentabilidade dos negócios e para melhor atendimento
ao cooperado. No entanto, com a
venda destes imóveis, poderemos
dispor de mais recursos para financiamento de insumos, construir
uma nova sede mais adequada em
Taquaritinga, e ampliar o espaço
físico da Unidade de Grãos. Estes
sim são usos de recursos capazes
de atender melhor o cooperado, e
impulsionar nossos negócios.
Com o laboratório de solos, a
melhor opção foi terceirizar. Vejam
em uma matéria nesta mesma edição de nossa revista, os resultados
obtidos.
A cooperativa numa
economia de mercado
Atenção ao foco
A Coplana é uma entidade econômica como as demais, inserida
numa economia de mercado e sujeita às pressões de uma economia
competitiva e a todas as turbulên-
Gostaria de citar também a decisão do conselho de repensar os negócios de postos de combustíveis.
São postos excelentes e rentáveis,
não há dúvida. Mas, representam
um desvio de foco e energia. Nós
não somos especialistas neste mercado, e o varejo de combustíveis
não faz parte de nosso FOCO DE
NEGÓCIO, que é atender o cooperado em suas necessidades de insumos e comercialização da safra.
Vale lembrar que devido às características deste mercado, jamais
conseguiremos oferecer o menor
preço do mercado para o cooperado, mantendo os padrões de qualidade necessários. Avaliando racionalmente, concluímos que o fato
da cooperativa não ser proprietária
dos postos não faria com que nossos
cooperados deixem de ter acesso a
combustível de qualidade a preços
competitivos. Ou seja, o fato da cooperativa não ser proprietária dos
postos não causaria nenhum prejuízo ao cooperado. Por outro lado,
o valor auferido em uma eventual
venda dos postos seria significativo
e traria inúmeros benefícios: teríamos um reforço de caixa muito
importante para alavancar ainda
mais nossa capacidade de oferecer
oportunidades de compra de insumos em excelentes condições para
o nosso cooperado, e para investir
na redução de custos nos processos produtivos, propiciando maior
renda para o produtor.
Com relação à frota de veículos,
ocorreu algo parecido. Tínhamos
42 veículos leves, e com a abertura das filiais de Catanduva e Colina,
teríamos que ir para 44. Reunimos
a equipe e decidimos racionalizar
o uso de veículos, reduzindo a frota para 37 veículos (pretendemos
chegar a 35). Com isso, conseguimos trocar os 10 veículos mais antigos por novos, e ainda reduzimos
o custo de operação da frota.
Quanto às Lojas de Peças, sabemos que precisamos agir, melhorar
muito o atendimento, a disponibilidade de itens e os controles. No
entanto, não decidimos ainda o
que fazer, ou como fazer. Mas já
sabemos que precisamos repensar
radicalmente o modelo.
Claro que todas estas medidas
são tomadas com o máximo critério e respeito pelos colaboradores
envolvidos, membros dedicados de
nossa equipe que merecem toda
consideração.
Conhecimento como
estratégia
Outro item que acreditamos ser
de importância crucial, é o desenvolvimento de conhecimento e
“
...apesar de todo
este tenebroso quadro
de crise financeira
mundial, estamos
cada vez mais
sólidos...
”
habilidades das pessoas para lidar
com os novos cenários. Para isso,
iniciamos a nova etapa do nosso
programa EDUCAÇÃO COOPERATIVA COPLANA, com o curso de
Aperfeiçoamento em Gestão de
Agronegócios com a parceria da
FUNDACE e do SESCOOP, voltado
para os cooperados e suas famílias. Este é só o começo. Nós acreditamos em educação e difusão do conhecimento, e pretendemos ampliar
a oferta de atividades desse tipo.
Finalmente, gostaria de responder à pergunta estampada no título deste texto: a Coplana está indo
muito bem! A despeito das agruras
pelas quais está passando o setor
sucroalcooleiro, apesar de todo
este tenebroso quadro de crise financeira mundial, estamos cada vez
mais sólidos e evoluindo. Teremos
faturamento recorde este ano, com
um bom nível de sobras, e todos
os nossos indicadores, como liquidez, endividamento e geração de
caixa (LAJIDA) estão em patamares
melhores que nos anos anteriores.
Atentos e sintonizados com as restrições geradas pela crise, estamos
dando ênfase em nossa gestão à
liquidez e segurança do caixa. Também estamos investindo fortemente em capacitação de pessoas e em
nossa estrutura, para oferecermos
um serviço cada vez melhor aos
nossos cooperados e ampliar nossa
capacidade de apoiar seus negócios
para crescermos juntos.
José Arimatéa Calsaverini
Superintendente da Coplana
[email protected]
Revista Coplana - 5