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COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
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Central de Relacionamento
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www.sebraemg.com.br
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© 2008 Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais
Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas as fontes.
F3831c
AMARAL, WILLER FERREIRA
Como elaborar um planejamento de Recursos
Humanos. / Willer Amaral Ferreira ; organização, Marli
Aparecida Menezes Simões Queiroz, Renata Duarte Foscarini, Vera Helena Lopes. - Belo Horizonte : SEBRAE/MG,
2008.
88 p. (Manuais Como Elaborar)
1. Planejamento de Recursos Humanos. I. Queiroz,
Marli Aparecida Menezes Simões. II. Foscarini, Renata
Duarte III. Lopes, Vera Helena. IV. Serviço de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. V.
FATEC/CDL-BH
CDU: 331.101.262
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SEBRAE-MG
Presidente do Conselho Deliberativo
Roberto Simões
Diretor Superintendente
Afonso Maria Rocha
Diretor Técnico
Luiz Márcio Haddad Pereira Santos
Diretor de Operações
Matheus Cotta de Carvalho
EQUIPE TÉCNICA
Unidade de Atendimento Coletivo Comércio, Serviços e Artesanato Sebrae/MG
Gerente
Agmar Abdon Campos
Coordenação
Marli Ap. Menezes Simões Queiroz
Vera Helena Lopes
Unidade de Atendimento Individual Empreendedor Sebrae/MG
Gerente
Mara Regina Veit
Organização
Renata Duarte Foscarini
Revisão
Armando Basile Filho
Assessoria de Comunicação Sebrae/MG
Lauro Diniz
Fernanda Almeida Ruas
Márcia de Paula da Fonseca
FATEC/CDL-BH
Coordenação
Alexandre Dolabella França
Colaboração
Bruna Natália de Oliveira Fróes Verdi
Sérgio Henrique Marchetti
Fernando Tercius Batista Sasso
Autor
Amaral, Willer Ferreira
Editoração Eletrônica
Autêntica Editora
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Informações sobre o Sebrae Minas
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais (Sebrae Minas) é
uma entidade civil sem fins lucrativos, que funciona como Serviço Social Autônomo. Criado pela Lei nº 8.209, de 12 de abril de 1990, e regulamentado pelo Decreto nº 99.570,
de 9 de outubro de 1991, a instituição está vinculada ao Sistema Sebrae, que tem ramificações em todo o Brasil.
O Sebrae Minas atua na busca da redução e racionalização da carga tributária e da burocracia. Em consonância com as políticas nacionais, regionais e estaduais de desenvolvimento, oferece uma variada gama de serviços aos empresários e a pessoas interessadas em iniciar o próprio negócio.
Por meio de parcerias com municípios, instituições e entidades empresarias, o Sebrae
Minas define e elabora estratégias de desenvolvimento, apoiando setores que precisam
se tornar mais competitivos. Com programas específicos, estimula a cultura da cooperação, além de orientar as melhores formas de acesso às tecnologias e ao crédito.
Para orientar o empresário no processo de gestão e obtenção de melhores resultados
empresariais, o Sebrae Minas dispõe de técnicos de atendimento especializados em diversas áreas, entre as quais finanças, custos, produção, marketing, pesquisa de mercado, recursos humanos, qualidade e jurídico-tributária.
Estímulos aos negócios
O Sebrae Minas também apóia projetos desenvolvidos em incubadoras de empresas, em
parceria com institutos de pesquisas, universidades e iniciativa privada.
Para gerar novos negócios, parcerias e intercâmbios, o Sebrae promove inúmeros eventos, como feiras, encontros e missões empresariais, rodadas de negócios, seminários
técnicos e comerciais, aproximando quem quer comprar de quem precisa vender, viabilizando parcerias, ampliando e otimizando oportunidades.
Oferece soluções em educação empreendedora, por meio de treinamentos, atendimentos individualizados, presenciais e a distância e programas para melhoria dos processos
gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do comportamento empreendedor. E na preparação de futuros gerentes e empresários, a entidade mantém escolas
de formação gerencial de Ensino Médio, com habilitação técnica em Administração.
Todos esses produtos e serviços estão à disposição dos empresários e empreendedores por
meio da Rede Sebrae de Atendimento, presente em todo o Estado, via internet
(www.sebraemg.com.br) ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.
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Apresentação
O Sebrae atua há mais de 30 (trinta) anos em todo o País, sempre com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas de micro e pequeno portes.
Baseado nessa experiência, o Sebrae Minas lança uma série de manuais com temas gerenciais diversificados e abrangentes, buscando orientar os empreendedores quanto às
suas dúvidas mais freqüentes no processo de gestão de um pequeno negócio.
A série é formada pelos seguintes manuais:
Como Elaborar um Plano de Negócio
Como Elaborar um Plano de Marketing
Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado
Como Elaborar Controles Financeiros
Como Elaborar Estratégia de Comercialização
Como Elaborar Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança
Como Elaborar Plano de Vendas
Como Elaborar Campanhas Promocionais
Como Elaborar o Preço de Venda
Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos
Estes manuais foram produzidos com o intuito de dar uma visão ampla e prática das ferramentas de gestão existentes, contribuindo para o aprimoramento da gestão dos pequenos empreendimentos, sem contudo esgotar os temas abordados. Os empreendedores e
empresários poderão, a partir da leitura destes manuais, implantar as ferramentas de gestão apresentadas, sem maiores dificuldades.
Para dar suporte à implantação dos modelos sugeridos, os empreendedores e empresários interessados poderão, a qualquer momento, contatar a Rede Sebrae de Atendimento, de forma presencial nos Pontos de Atendimento, ou a distância na Consultoria On-line,
por meio do site www.sebraemg.com.br ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.
Agmar Abdon Campos
Mara Regina Veit
Sebrae Minas
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Sumário
Introdução........................................................................................................................ 10
Conhecendo a estrutura do Manual................................................................................ 12
Entendendo a estrutura do Manual................................................................................. 13
1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas......................... 14
1.1 Recrutamento............................................................................................................ 14
1.2 Fontes e Método de Recrutamento.......................................................................... 16
1.3 Mercado de Trabalho................................................................................................ 23
1.4 Seleção de Pessoas................................................................................................. 24
1.5 Avaliação e Controle................................................................................................ 28
2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas................................................ 31
2.1 O Treinamento no contexto da empresa................................................................. 31
2.2 Diagnóstico................................................................................................................ 35
2.3 Como levantar as necessidades de treinamento...................................................... 38
2.4 Modelos de sistemas de treinamento....................................................................... 40
2.5 As deficiências de treinamento................................................................................. 48
2.5.1 Deficiências de conhecimento............................................................................... 48
2.5.2 Deficiências de habilidade..................................................................................... 49
2.5.3 Deficiências de atitude........................................................................................... 50
3ª Parte – A remuneração............................................................................................... 53
3.1 A responsabilidade da remuneração........................................................................ 53
3.1.1 Composição da remuneração................................................................................ 57
3.1.2 A importância da remuneração.............................................................................. 61
3.2 Sumário para um plano de política salarial............................................................... 62
3.2.1 Objetivos do plano salarial..................................................................................... 62
3.2.2 Referências............................................................................................................ 63
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos........................................................................... 63
3.3 Fases de implantação do plano de cargos e salários.............................................. 71
Considerações Finais ..................................................................................................... 75
Referências bibliográficas............................................................................................... 76
Formulários Planejamento de Recursos Humanos....................................................... 77
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Introdução
Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido
à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.
A base dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao
longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em resultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos humanos.
Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a
administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. A função de gerir pessoas,
geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e
preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma
de melhorar os seus resultados.
Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estrutura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos humanos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o planejamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e a remuneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as
ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orientação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança,
saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o
foco deste manual.
Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos, foi preparado
para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em
pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de
desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio.
Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes:
1ª Parte: Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e selecionar pessoas.
2ª Parte: Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessidade de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na empresa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores
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são alguns dos assuntos a serem trabalhados.
3ª Parte: Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios diretos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos
mais aplicados e suas tendências no Brasil.
O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos é uma ferramenta de
apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas decisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e de como remunerar seu colaborador.
Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas!
Bom proveito!
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Conhecendo a estrutura do manual
Para facilitar seu entendimento, cada tópico deste Manual foi estruturado conforme
descrito:
O que é e como fazer
Neste tópico você aprende o conceito do assunto, seu significado.
Fique de olho
Aqui você recebe dicas sobre determinado assunto, alertando você para pontos importantes.
Exemplo
Com o intuito de reforçar o aprendizado, utilizaremos um modelo de empresa de vendas
a varejo de material elétrico do Sr. Silva, que nos acompanhará durante todo o Manual.
Hora de praticar
Nesse tópico você é quem faz. Realize os exercícios propostos de acordo com o seu negócio; é a melhor maneira de você testar o que aprendeu.
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ENTENDENDO A ESTRUTURA DO MANUAL
No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüência
do Manual.
1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS
1.1 RECRUTAMENTO
1.2 FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO
1.3 MERCADO DE TRABALHO
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE
2ª PARTE: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA
2.2 DIAGNÓSTICOS
2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES
DE TREINAMENTO - L.N.T.
2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO
2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO
2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE
2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE
3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO
3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO
3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL
3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL
3.2.2 REFERÊNCIAS
3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS
3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
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1ª Parte – Recrutamento, mercado de
trabalho e seleção de pessoas
As pessoas formam o diferencial
por meio do qual uma empresa
aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente,
reduzindo custos e proporcionando
a satisfação dos proprietários e dos
seus clientes.
Também colocamos neste manual, alguns modelos de formulários normalmente usados nas empresas para controlar, organizar e definir os processos
de recrutamento, seleção e treinamento.
Ressalvamos que fica a critério de sua empresa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a
quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.
1.1 RECRUTAMENTO
O que é e como fazer
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas.
É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado
de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago.
Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde
buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento.
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Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ
CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localização da pessoa no mercado.
Estas características citadas são, por exemplo:
A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade,
estrutura familiar, vida social, dentre outras.
Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para suprir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno.
Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comunidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou
até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.
A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizarse do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das
vagas existentes.
Fique de olho
Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:
Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal).
Aumento dos custos de recrutamento e treinamento.
Ambiente de trabalho fica desmotivante.
Equipe insatisfeita, entre outros.
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1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO
Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso
analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.
MÉTODOS
INTERNO
FONTES
Divulgação por meio de
quadros de aviso internos.
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Aproveita melhor o colaborador que já trabalha na empresa.
Impede a entrada de pessoas
diferentes e, conseqüentemente,
de novas idéias e experiências.
Traz maior motivação
interna.
Favorece a rotinização, não há
mudança, as pessoas já estão
acostumadas com a empresa.
Não renova o quadro de empregados.
Por meio do “boca a boca”.
Pela apresentação direta.
Por indicação do colega de
trabalho.
Estimula a permanência do empregado e sua
fidelidade à empresa.
Entre outras.
Mostra a perspecitiva
de carreira na empresa.
Cria rivalidade interna, gerando
"ciúmes" do candidato escolhido.
Favorece o protecionismo
EXTERNO
Ficha de proposta de emprego, folha padrão da empresa.
Currículo (simples).
Anúncios em jornais.
Agências de recrutamento
(custo maior).
Headhunters – Caça-talentos (também de custo elevado).
Cartazes/anúncios/outdoors.
Apresentação por indicação.
Consulta no banco de dados da empresa.
Internet, etc.
Traz novos talentos
para a empresa.
Renova as aspirações
(da empresa e das pessoas), porque o novato chega com novas
idéias.
Afeta o RH interno, gerando insatisfação e “ciúmes” do novato
que chega.
Pode reduzir a fidelidade por
parte dos colaboradores antigos.
- Requer melhor seleção.
É mais oneroso e demorado.
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No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos internos e externos.
Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se realizar esse processo.
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:
Urgência do preenchimento da vaga.
Custo do recrutamento.
Orçamento disponível para o recrutamento.
Tipo do cargo a ser preenchido.
Tipo de profissional que a empresa quer.
Situação do mercado (oferta e procura).
Mercado local.
Concorrência.
Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.
Fique de olho
A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado
são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma
vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que
seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo
de recrutamento.
Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados fundamentais, como:
O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos.
O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver.
O horário de contato.
Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o principal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a formação desejada, etc.
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Exemplo
Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompanhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um empresário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.
A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m2, localizada no
centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permitirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.
A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma
equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e
opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro,
recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.
O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores.
Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez
que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse
cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do
preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e
mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elaborou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:
Anúncio:
EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com
experiência de um ano em varejo, com curso básico de informática. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadastro de clientes.
Enviar currículo para Rua XX, Centro, Cep 30000-000, BH-MG.
O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor
seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma
quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes.
Considerando que o mercado de recursos humanos encontra-se na condição de
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"oferta", ou seja, há muitas
pessoas se oferecendo, o
Sr. Silva, como recrutador,
precisou decidir qual seria
a melhor forma de sua empresa recrutar esse vendedor. Para isso, foi necessário que ele respondesse às
seguintes perguntas:
A - Qual o primeiro passo
para se fazer o recrutamento?
B - O que é preciso para definir o
perfil do vendedor a ser recrutado?
No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos
acima foi a seguinte:
A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento?
Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a ficha abaixo:
FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP
Data de Emissão: 01/01/07
Para: recrutamento e seleção
Data de Recebimento: 10/01/07
Titulo do cargo vago: vendedor balconista
Código do cargo: 0001
Para substituir:
Número: 00001
Qtde. de vagas: 01
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NOME
REGISTRO
CARGO
Calixto Costa
19134
Vendedor
DATA SAIDA
12/12/06
Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto
PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:
Iniciativa
Liderança
Sociabilidade
Comunicação clara
Faixa etária: 20 anos
Sexo: indiferente
Experiência mínima: 1 ano
Autorizado por: Sr. Silva
Cargo: sócio proprietário
Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007
B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?
Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se encaixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos
candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago.
Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providenciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua
empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para
ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias
para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa.
DESCRIÇÃO DE CARGO
Titulo do cargo
Data
Data de revisão
Vendedor
30-01-07
30-06-07
Responsável
Sr. Silva
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Descrição sumária do cargo
(É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes)
Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados
e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas
vendas internas da empresa.
Descrição detalhada da atividade
(Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica analisar e valorar – representar financeiramente – o cargo)
Atender os clientes da empresa na loja e por telefone.
Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador.
Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes.
Controlar vendas efetuadas diariamente.
Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos.
Emitir notas fiscais de vendas realizadas.
Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos.
Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja.
Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.
ANÁLISE DO CARGO
FORMAÇÃO
ACADÊMICA OU NÍVEL
DE ESCOLARIDADE
Curso técnico ou similar
Data:
Aprovado por:
EXPERIÊNCIAS
REQUISITOS
RESPONSABILI-
PROFISSIONAIS
FÍSICOS
DADES
EXIGIDAS
1 ano de experiência
em vendas e curso
básico de
informática.
Ter condições
físicas para
Cuidar de valores,
equipamentos e
trabalhar, em pé,
em horário integral.
segurança da loja
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Hora de praticar
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?
A - Qual é o primeiro passo?
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?
D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa ou mista?
E - Como será o anúncio?
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1.3 MERCADO DE TRABALHO
O que é e como fazer
Mercado de trabalho é onde se
encontram as vagas existentes,
as pessoas disponíveis e até
mesmo as pessoas empregadas. Assim sendo, definimos
mercado de trabalho como sendo o local onde estão as vagas
disponíveis, as pessoas interessadas nestas e a comunidade
onde está localizada sua empresa
e até mesmo as empresas prestadoras de serviços de contratação e seleção
de mão-de-obra.
Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa
análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis
no mercado.
O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades,
vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em
situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.
Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos
que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e muitas pessoas). Essa
situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no mercado, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.
Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empresa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em
um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.
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Fique de olho
No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da
empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS
O que é e como fazer
Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada
para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requisitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos.
Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é
preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação.
O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes,
a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também
analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das características pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do cargo versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o
candidato oferece.
É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas
que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se
elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se
existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo
com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos
de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.
Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de
levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu
quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.
No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja,
compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos
processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de colaboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.
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O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o próprio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o
candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser subdividido em técnicas, relacionadas a seguir:
Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que
confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a empresa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de capacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista.
É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimento requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os testes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um recrutador ou o próprio empresário treinado).
Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que serão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido.
As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada
cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:
A - Entrevistas
Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é feita uma entrevista preliminar,
que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois,
poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos.
A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o candidato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de
ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergunta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir informações sobre a empresa.
O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um estímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que
favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às
respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações
com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de
currículo.
As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas",
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ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já
mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüência das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias
para avaliação e comparação de candidatos.
O que se deve perguntar em uma entrevista
O histórico profissional do candidato.
Os conhecimentos e as habilidades específicas.
A vida social e familiar.
Seus hobbies e interesses.
Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.
Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.
Outras perguntas de seu interesse.
Vantagens da entrevista
Permite o contato pessoal.
É uma interação direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar comportamento/reações.
Desvantagens da entrevista
Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro.
Deixa o candidato tenso.
Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos.
Exige treinamento por parte do entrevistador.
Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago.
Como avaliar uma entrevista
É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista.
O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na:
Impressão geral que o candidato causou.
Forma de o candidato responder às perguntas.
Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se.
Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.
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B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades
Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades
dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade.
Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação,
etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, expositivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).
C – Testes psicométricos
Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvimento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão
individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente.
As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua capacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).
D – Testes de personalidade
Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos
tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos
– que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são característicos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.
E – Técnicas de simulação ou dramatização
Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato individualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompanhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos.
O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treinadas, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.
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Fique de olho
É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o
candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma
entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se
o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE
O que é e como fazer
Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empresa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados
desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura,
para que você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você
leva para finalizar cada etapa.
Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e seleção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os
valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas cotações de preço para obter menor custo para a sua empresa.
Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que
lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos:
Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido.
Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários
envolvidos e acrescentam-se os encargos.
Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.).
Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádios, etc.
Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de
candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato
aprovado.
Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessário, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado.
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Fique de olho
Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as
anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível.
Exemplo
Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considerando que
ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor.
Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção.
Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do recrutamento:
"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica"
Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candidato para sua empresa, procedeu da seguinte forma:
Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a
capacidade que ele havia solicitado no anúncio:
"boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal
e que seja capaz de organizar documentos"
Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu
verificar o que desejava aplicando os testes abaixo:
Simulação de um atendimento telefônico para que os
candidatos mostrassem no ato
da ação (atender) suas habilidades de comunicação.
Pediu a eles que organizassem
vários documentos que ele pudesse levar para a sala de teste, verificando assim a capacidade de organização dos candidatos.
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Colocou-os (um a um) para trabalhar na própria loja de atendimento de sua empresa e observou-os por algumas horas para avaliar comportamento e postura
perante clientes e colegas.
Solicitou que eles elaborassem uma redação sobre um motivo que ele mesmo
pôde definir – Por que gostariam de trabalhar nesta empresa? –, para verificar raciocínio lógico e coordenação das idéias e intenções.
A partir desses testes, ele comparou os candidatos e selecionou o que melhor lhe
atendeu.
Hora de praticar
Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para
escolher um vendedor externo para sua empresa.
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2ª Parte – Treinamento e
desenvolvimento de pessoas
Vimos como identificar e atrair
pessoas para a empresa. Agora
estudaremos os métodos para
treiná-las e desenvolvê-las.
A velocidade no avanço tecnológico vem exigindo das pessoas
(capital humano de uma empresa) constante aperfeiçoamento
de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, levando-as a novos comportamentos para realizarem suas atividades.
As habilidades manuais estão cada vez menos
freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, interpessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais exigidas. O que
veremos a seguir são métodos de lidar com atribuições novas, com melhor desempenho
e menor esforço físico.
2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA
O que é e como fazer
Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas
que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto
ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro
do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.
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O QUE AS EMPRESAS BUSCAM
RESULTADOS
EMPRESA
Satisfação dos clientes internos e externos
Incremento de vendas
Incremento de participação de mercado
Maior lucratividade
A razão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. A satisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo
como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro.
O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO
das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empresa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e comprometidas.
Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e
a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes
todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio.
Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja
comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empresa e motivação constante.
Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições
para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a
motivação sejam constantes.
Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros disponíveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas
para apoiá-lo.
Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É
necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem-se desafios, haja
orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback (retorno) sobre o desempenho de cada PESSOA.
Como se pode ver, o BOM DESEMPENHO das pessoas, fundamental para o alcance
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dos resultados, depende de uma série de fatores, e o TREINAMENTO é apenas um
deles.
Mas o que acontece quando os resultados esperados não são alcançados?
Bom, quando os resultados esperados não são alcançados, existe um PROBLEMA, e
a nossa tendência imediatista é achar uma SOLUÇÃO rapidamente, raciocinando
mais ou menos da seguinte forma: se os resultados são ruins, é porque o desempenho das pessoas foi ruim; portanto, essas pessoas precisam ser treinadas ou,
pior ainda, substituídas.
A conseqüência de uma solução precipitada é que ela normalmente não é a mais eficaz
nem a mais simples nem a de menor custo nem a mais rápida de ser implementada. O
treinamento, muitas vezes, é utilizado desta forma: como A SOLUÇÃO, sem se conhecer muito bem as causas do problema.
Como se pode verificar, o desempenho das pessoas reflete diretamente nos resultados
obtidos pela empresa. Nesse caso, é preciso descobrir o que CAUSOU o mau desempenho das pessoas.
Se, após analisar, ficar entendido que o mau desempenho foi causado por falta de treinamento, pode-se então prescrever um. Porém, é preciso, antes, ter o diagnóstico de que
a CAUSA do problema é a falta de treinamento.
Para diagnosticar corretamente as necessidades de treinamento, ou seja, quando o
treinamento deve ser utilizado como solução para um problema, é preciso conhecer melhor o conceito de diagnóstico.
Fique de olho
Para que a empresa consiga resultados de satisfação dos clientes internos e externos e
incremento de vendas, por exemplo, um novo funcionário deve passar por um treinamento de adaptação, de introdução à empresa.
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Exemplo
Vale ressaltar que até
aqui foi descrito como
elaborar um treinamento complexo, inteiro, porém existem treinamentos mais simples. O introdutório,
como citado acima, é
um deles. Quando as
pessoas iniciam seu trabalho na empresa, devem passar por um treinamento inicial de orientação sobre a empresa.
Assim sendo, o Sr. Silva colocou o novo colaborador em companhia
dos antigos vendedores para, juntos, trabalharem durante uma semana com o intuito de o novo aprender com o mais
antigo as formas de trabalho, onde estão as mercadorias, qual o nome técnico delas e conhecer um pouco sobre os clientes que procuram a empresa. Assim ele
acredita que o novo colaborador desempenhará melhor suas atividades e assimilará mais rapidamente os detalhes das vendas.
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Hora de praticar
Agora descreva como você irá fazer para adaptar seu novo funcionário considerando os resultados que a sua empresa espera.
2.2 DIAGNÓSTICO
O que é e como fazer
O diagnóstico é o resultado da análise de problemas como citado anteriormente. Se você,
ao analisar, percebeu que o problema é a falta de treinamento, então você deverá elaborar um "pacote" de treinamento para sanar a deficiência.
Fique de olho
Treinamento não deve ser confundido com uma simples realização de cursos e proporcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho almejado por meio de desenvolvimento e controle contínuos.
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Exemplo
O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu
que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um
problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamento de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse diagnóstico (resultado da análise).
O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um
diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na elaboração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento
(2-A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a situação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A).
AÇÃO
RESULTADO
1. Análise de
problemas
1-A. Diagnóstico
de necessidades
2. Plano de ação
2-A. Plano do
treinamento
3. Aplicação do
treinamento
3-A. Aprendizagem /
retenção
4. Acompanhamento/conseqüências
4-A. Generalização/Transferência para
a situação de trabalho
Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas maneiras. A primeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade
de melhorar as habilidades e competências do treinando. A segunda são os treinamentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elaborados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento.
A seguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um pacote de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, vamos praticar.
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Hora de praticar
Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus funcionários e percebeu que
seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma
deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que
deverá ser um treinamento para seus funcionários sobre como atender os clientes de sua loja.
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2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se melhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise do
ambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessidades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministrar
o treinamento.
Fique de olho
O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores precisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas não
andam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento.
Exemplo
O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do número de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinar
os vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formulário abaixo e registrar as deficiências.
MODELO – FORMULÁRIO PARA DIAGNÓSTICO
DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
PROBLEMA: MAL ATENDIMENTO DOS VENDEDORES
CAUSAS
Deficiências de
conhecimento
Deficiências de
habilidades
POPULAÇÃO-ALVO: O NOVO VENDEDOR E OS ANTIGOS
Deficiências de
atitude
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Hora de praticar
Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que
você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu
funcionário necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.
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2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
O modelo a seguir não é padrão. Assemelha-se ao fluxograma anterior, podendo ser
adaptado de acordo com a empresa. O importante é que ele
esclarece uma seqüência para
a tomada de decisões, a qual
está dividida em quatro partes.
1ª. Parte: Avaliação das
necessidades – diagnóstico.
Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análise de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvidas no processo e seus resultados.
As principais causas para um treinamento são:
Avaliação do desempenho – se a empresa possui um sistema de avaliação, é possível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para os pontos fracos.
Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões – a empresa pode receber solicitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mínimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento.
Modificação do trabalho – se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de
novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças.
Relatórios periódicos – se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça,
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de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas
no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc.
Entrevistas de desligamento – as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento.
Resultados não satisfatórios – atendimento inadequado, falta de motivação, faltas
constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.
2ª Parte: Estruturação do treinamento.
Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas
que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre outras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do
curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo.
MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO
PLANO DO CURSO
NOME DO CURSO: ATENDIMENTO
PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES
OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS
Conteúdo
Como atender
Detalhamento
do conteúdo
Metodologia
Recursos
Duração
Aulas
praticas
Vídeo
24 hrs
3ª Parte: Implementação do programa de treinamento
Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se verificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o instrutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.).
É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento.
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O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer transmitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo.
O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O planejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteúdos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc.
Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a
função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca
e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de
questionamento e de reflexão.
As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os métodos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo.
As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção
de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém,
ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior.
O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é
fundamental para garantir maior aprendizagem.
Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibilitar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes.
O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi ensinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho.
Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção.
Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis
por esse resultado.
Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de
aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas
aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementoschave do conhecimento com que se está trabalhando. A repetição auxilia a fixar o que foi
aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto
pode ser feito da seguinte forma:
Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentes situações de trabalho
(perguntas-relâmpago).
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Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo.
Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando-os para que cada
um os rememore individualmente.
Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode
ajudar a provocar essa repetição positiva.
Mas atenção! Use esses procedimentos apenas para conceitos ou cuidados
realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em
geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o processo ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem
pouco significado.
4ª Parte: Avaliação do treinamento
Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve
ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são,
entre outros:
Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados.
Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho
depois do treinamento.
Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício).
Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai
verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvido pelo treinando.
No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimento, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem
com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir
um sistema de acompanhamento eficiente.
É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o
mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias,
como talvez redirecionar treinamentos.
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MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
ITENS DE AVALIAÇÃO
1 Conhecimento adquirido
2 Aplicabilidade do conhecimento à
realidade da empresa
3 Qualidade do material didático
4 Seu aproveitamento pessoal
5 Intercâmbio de experiências
6 Desempenho do instrutor
7 Sugestões para melhoria
8 Anote o que desejar
9 Indique outros temas que você
deseja para o próximo treinamento
FRACO REGULAR
BOM
MUITO BOM
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Fique de olho
O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo:
Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso.
Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o
tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes,
eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de relacionamentos, etc.
Exemplo
O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou
uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para
o novo vendedor, preenchendo o formulário para planejamento do curso, bem
como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja
para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se informar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho.
Assim o Sr. Silva projetou as ações diagnosticadas com o intuito
de treinar e desenvolver os vendedores.
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MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO
PLANO DO CURSO
NOME DO CURSO: CONHECIMENTO
PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES
BÁSICO DE COMPUTAÇÃO
OBJETIVO: MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA
DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS
Detalhamento
do conteúdo
Metodologia
Recursos
Duração
Sistema de aplicação
Manuseio e aplicações
Digitação e formas
Aulas
praticas e
expositivas
Computador
Idem
Idem
8 hrs
8 hrs
8 hrs
Conteúdo
Windows
Excel
Word
Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo vendedor, providenciando as sugestões colhidas.
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
ITENS DE AVALIAÇÃO
FRACO REGULAR BOM
1 Conhecimento adquirido
OK
2 Aplicabilidade do conhecimento à
OK
MUITO BOM
realidade da empresa
3 Qualidade do material didático
OK
4 Seu aproveitamento pessoal
OK
5 Intercâmbio de experiências
OK
6 Desempenho do instrutor
7 Sugestões para melhoria
8 Anote o que desejar
9 Indique outros temas que você deseja
para o próximo treinamento
OK
colocar mais um terminal na loja
___
Atendimento ao cliente
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Hora de praticar
Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treinamento de seu funcionário (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando
o formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.
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2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
O que é e como fazer
As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a:
Conhecimento C
Habilidade
H
Atitude
A
Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de
atitude?
Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e corrigir essas deficiências.
2.5.1 Deficiências de conhecimento
As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da língua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir
quando entra na empresa – ou a conhecimentos específicos sobre a empresa – qual o seu negócio, seu
produto, etc.
No primeiro caso, não há muito
o que fazer, a não ser observar
na seleção de candidatos os critérios e pré-requisitos para a
admissão de funcionários.
No segundo caso, cabe à empresa
fornecer todos os conhecimentos específicos que o profissional precisa
ter para poder desempenhar bem sua
função.
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O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que
podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em treinamentos.
Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos necessários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado.
2.5.2 Deficiências de habilidades
Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que
não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO
necessário).
Nesse caso, o primeiro passo para a solução do problema é fornecer os conhecimentos básicos necessários,
antes de se treinar as habilidades. Portanto, o treinamento deve focar CONHECIMENTOS e HABILIDADES.
O segundo tipo é o da pessoa
que possui os conhecimentos necessários, mas não sabe o que fazer com eles. Como exemplo, o
funcionário que sabe o preço à vista e a prazo. Decorou, mas não sabe
como calcular, como mostrar isso ao
cliente.
A deficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz
de responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exemplos de solução para o problema.
Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito,
utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionário experiente deverá fazer uma
DEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os
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participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que os
funcionários treinandos simularão uma nova situação.
2.5.3 Deficiências de atitude
Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMENTO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situação muito comum de ser encontrada.
Esse problema também pode ser facilmente diagnosticado: as pessoas sabem responder a perguntas sobre o assunto, sabem executar a tarefa, mas não o fazem no dia-adia de trabalho. Outro caso é o
do funcionário que executa
toda a rotina básica quando
acompanhado pelo empresário
ou pelo avaliador, mas não o faz
rotineiramente, no seu dia-a-dia
de trabalho, longe da vigilância.
Embora a formação de atitudes deva
ser incluída em todo treinamento, o
treinamento não é a melhor solução
para deficiências de atitude. Para formar ou mudar atitudes, é necessário criar
motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode
ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau desempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento.
A contribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização,
mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem
seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apresentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação.
Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser escolhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados,
a três perguntas.
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A população-alvo possui o CONHECIMENTO necessário para o bom desempenho?
A população-alvo possui a HABILIDADE necessária para o bom desempenho?
A população-alvo possui a ATITUDE necessária para bom desempenho?
Fique de olho
O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ação ou as ações
propostas, mas não como solução. As causas podem estar em alguns outros fatores que
afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na supervisão deficiente ou mesmo serem as já citadas em recrutamento e seleção.
Exemplo
A essa altura, a empresa do Sr. Silva continua evoluindo, e ele sentiu a necessidade de fazer uma avaliação de desempenho do novo vendedor comparando-a com
os demais vendedores. Veja como ele elaborou essa avaliação.
Procedimentos:
1ª Parte: Avaliação das necessidades
Levantou o diagnóstico, avaliando as deficiências de conhecimentos, habilidades e
atitudes do novo vendedor.
2ª Parte: Elaboração do projeto
De posse do diagnóstico, elaborou um plano de treinamento, conforme o fluxograma já visto. Como já se sabe que ele quer melhorar o desempenho, a estrutura foi
elaborada a partir desse problema.
3ª Parte: Implementação do treinamento
Aplicou o treinamento conforme o planejado.
4ª Parte: Avaliação do treinamento
Após a sua realização, avaliou os resultados, comparando-os com os dos demais
colaboradores.
Bom, agora é a sua vez de verificar o aprendizado sobre o processo de treinamento e desenvolvimento.
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Hora de praticar
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu funcionário recém-contratado.
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3ª Parte – A remuneração
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO
O que é e como fazer
O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre
o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe a você ter uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Você também é responsável e impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores)
e da empresa.
Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de você conhecer profundamente cada
atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que
você possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no mínimo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com
segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financeira e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.
Fique de olho
A – Requisitos são exigências necessárias que os ocupantes dos cargos devem manter.
B – Valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de cargos em conseqüência da avaliação ou classificação que se faz, ou seja, é a hierarquia de cargos, qual é mais responsável que o outro.
C – Valor absoluto é o valor nominal do salário pago ao ocupante do cargo.
Exemplo
Considerando a estrutura de cargos da empresa (conf. abaixo), onde ele é o proprietário-gerente responsável pelas vendas e ainda tem dois vendedores internos,
dois externos, um comprador e um responsável pelo financeiro/administrativo (con-
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tas a receber, a pagar, caixa e recursos humanos), O Sr. Silva definiu quais seriam
os requisitos mínimos de cada cargo, seu valor relativo (hierarquia) e seu valor absoluto (salário).
Veja no quadro abaixo como ficou.
A- QUADRO DE VALORES
MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
CARGOS
GERENTE
REQUISITOS
VALOR
VALOR
MÍNIMOS
RELATIVO
ABSOLUTO
Iniciativa
Cargo superior hie-
Retirada em forma
Liderança
rarquicamente
de pró-labore
Sociabilidade
Comunicação Clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco no cliente
Conhecimento em
técnicas de vendas
VENDEDOR
Iniciativa
Cargo situado
Salário da classe
INTERNO
Sociabilidade
abaixo do gerente
mais comissão
Comunicação clara
responsável pelas
conforme produtos
Organização
vendas (Sr. Silva)
e prêmios de
Boa apresentação
metas
Interesse
Foco no cliente
VENDEDOR
Iniciativa
Cargo situado
Salário da classe
EXTERNO
Liderança
abaixo do gerente
mais comissão
Sociabilidade
responsável pelas
conforme produtos
Comunicação clara
vendas (Sr. Silva)
e prêmios de
Organização
Boa apresentação
Interesse
metas
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MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL
CARGOS
REQUISITOS
VALOR
VALOR
MÍNIMOS
RELATIVO
ABSOLUTO
Foco no cliente e no
mercado
COMPRADOR
Iniciativa
Cargo no nível de
Salário da classe
Sociabilidade
gerência situado no
mais comissão
Comunicação clara
segundo escalão da
sobre compras
Organização
empresa
Boa apresentação
Interesse
Foco na empresa
Conhecedor de
fornecedores
Noções de
custo/benefício dos
produtos
FINACEIRO
Iniciativa
Cargo no nível de
Salário da classe
/ADMINIST.
Sociabilidade
gerência situado no
mais comissão
Comunicação clara
segundo escalão da
sobre metas
Organização
empresa
Boa apresentação
Interesse
Foco na empresa
Conhecimentos
financeiros e
matemáticos
Noções de contabilidade
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B- ESTRUTURA DA EMPRESA SILVA ELÉTRICA LTDA.
GERENTE
VENDAS
INTERNA
COMPRAS
FINAN/ADM
EXTERNA
Hora de praticar
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu vendedor recém-contratado.
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3.1.1 Composição da remuneração
O que é e como fazer
Sabe o que vem a ser remuneração? Remuneração é um conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está
o salário. O salário pode ser:
Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia,
semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com
o órgão representativo da classe de cada colaborador.
Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais
como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo
de contratação.
Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos
diretos e indiretos. Remuneração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais
a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas, etc.). Já a indireta é a constituição dos benefícios sociais (planos de saúde, odontológicos, descontos de farmácias, supermercados).
Para você definir o salário
ou o plano de salário de sua
empresa é importante observar que diversos são os
fatores que incidem nesse
resultado. Um dos fatores
mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é
essencial.
O equilíbrio dos fatores internos consiste na preocupação
da empresa em manter a correta
avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os
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colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos
demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os cargos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as divergências e insatisfações ocorrem com mais freqüência dentro da empresa. E isso é possível de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.
Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao mercado de trabalho. É importante que sua empresa acompanhe o salário do mercado local ou
os mais próximos de seu ambiente. Você precisa conhecer o salário pago nos cargos similares pelo seu concorrente, pelas outras empresas da localidade, visando a justa
valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário implantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspectos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Observando esses fatores de equilíbrio,
sua empresa tende a reduzir em muito a insatisfação gerada por salários.
Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a eqüidade interna. Abaixo estão alguns que devem ser considerados visando o equilíbrio interno.
Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a
empresa.
Sabe-se que é uma tarefa difícil, mas é importante para a empresa e para o empresário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário
necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.
Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.
Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e
traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn-over),
que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos
adequados.
Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos)
pela empresa e pela própria pessoa. )
Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é eqüitativo interna e externamente.
Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem
ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.
É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remuneração.
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Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas
possam compreendê-los e ter acesso a eles.
É necessário que todos os colaboradores, órgãos representativos, empresários e
outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.
Fique de olho
Os salários devem ser de acordo com os salários pagos no mercado de sua categoria;
não devem ser inferiores nem muito acima da média desse mercado. Assim sua empresa fica dentro das possibilidades de suprir vagas que porventura venham a surgir.
Exemplo
O Sr. Silva, observando o mercado varejista de material elétrico, percebeu que as
demais empresas possuíam critérios para remunerar seu quadro de pessoal; portanto, ele resolveu criar também para o seu pessoal os critérios que definiriam o
seu plano de remuneração. Assim ele estabeleceu juntamente com seu grupo
quais seriam os objetivos desses critérios básicos. Veja como ficou.
OBJETIVOS
1. Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na estrutura funcional da empresa (formulário anexo de descrição de cargos).
2. Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos e as habilidades requeridos para cada cargo (idem).
3. Determinar o valor relativo de cada cargo, com base fatores de avaliação (conforme exercício anterior, quadro de valores).
4. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e
responsabilidades de cada um dos cargos.
5. Fornecer informações para que os empregados conheçam com clareza as suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
6. Estimular os empregados para a busca de desenvolvimento constante.
7. Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção definidos pela empresa.
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Hora de praticar
Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remuneração da sua empresa. Vamos lá...
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3.1.2. A importância da remuneração
O que é e como fazer
Como você observou pelos critérios, essa atividade precisa ter igualdade de direitos, fazer a diferença para reter talentos, conhecer os cargos, as capacidades individuais, pois
cada um é diferente do outro. Afinal, estamos diariamente esbarrando em pessoas, não
é mesmo? Na sua empresa, se você não for uma pessoa conhecedora do assunto remuneração, é preciso que haja um técnico que conheça ou um setor responsável pelo assunto ou, quando possível, busque apoio, uma vez que essa atividade é dependente de
todo o processo da empresa.
O texto abaixo, que foi extraído da revista Veja (2005), é um comentário da empresária
Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas Magazine Luiza. Ela resume a importância desta atividade:
"Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre vendas. Mas eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a capacidade de vender a qualquer custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro
do produto, sobre o volume de vendas e também sobre o recebimento da
carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de
adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de
vender, sozinha, não basta... Na nossa empresa cerca de 20% do salário total do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem poucas, toda loja perde. É tudo amarrado."
Fique de olho
O empresário que precisa lidar com recursos humanos deve pensar como a empresária
acima, deve visualizar o estratégico, o financeiro e os objetivos individuais. Existindo
oportunidade, todos devem participar do crescimento da empresa. A motivação precisa
ser generalizada de forma a conter todos os objetivos da empresa e os individuais.
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3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL
O que é e como fazer
Para facilitar a estruturação de um plano de política salarial, relacionamos um sumário básico para o roteiro da composição desse plano. Esse sumário é somente um modelo/exemplo, deve ser modificado conforme sua estrutura empresarial. Ele é um condutor
de roteiro que deve ser alinhado com o seu sistema financeiro, suas políticas de regulamento interno, sua missão e sua visão empresarial.
3.2.1 Objetivos do plano salarial
A descrição desses objetivos (conforme item anterior) visa realçar a importância do plano salarial para a empresa.
Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na
estrutura funcional da empresa, elaborando a descrição dos cargos conforme descrito em recrutamento e seleção.
Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as aptidões (CHA) requeridos para cada cargo, conforme explicado em
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Determinar o valor relativo de cada cargo, com base nos fatores de avaliação.
Pode ser adotado o modelo descrito anteriormente, basta você avaliar suas necessidades.
Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos
e responsabilidades de cada um dos cargos.
Fornecer informações para que os colaboradores conheçam com clareza as suas
atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
Estimular os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.
Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção definidos pela empresa.
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3.2.2. Referências
Segue abaixo conceitos de referencias citadas no manual para facilitar e padronizar
o entendimento.
I. TAREFA – é uma ação ou atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo. Essa ação, ou conjunto de ações, leva a um resultado imediato,
observável. Por exemplo: conferir mercadorias, guardar mercadorias e vender.
II. FUNÇÃO – é o conjunto de atividades de natureza e níveis semelhantes atribuído a um ocupante de determinado cargo. Exemplo: receber mercadorias. Em
um cargo existem várias atividades.
III. CARGO – posto de trabalho existente na estrutura funcional da empresa, com
denominação própria, funções e responsabilidades específicas. Exemplo: caixa,
balconista, estoquista, etc.
IV. DESCRIÇÃO DE CARGO – é o processo que consiste em enumerar, de forma
organizada, as atividades ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na empresa.
V. ANÁLISE DE CARGO – é o levantamento dos requisitos, conhecimentos, habilidades e aptidões exigidas e/ou desejáveis para o cargo.
VI. AVALIAÇÃO DE CARGO – é o processo que estabelece o valor relativo de
cada cargo individual. Além de ordenar os cargos, a avaliação permite o desenvolvimento da estrutura salarial.
VII. PERFIL DE CARGO – é construído pela descrição, análise e avaliação do cargo.
VIII. FATORES DE AVALIAÇÃO – são fatores que servem para mensurar as diferenças entre os cargos. São comuns à maioria dos cargos e ao mesmo tempo demonstram as peculiaridades de cada um, devido aos diferentes graus de
exigência.
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos
Ao avaliar um cargo, os fatores de avaliação devem ser considerados conforme a complexidade das atividades de sua empresa. Aqui relacionamos um modelo; você pode
adaptá-lo de acordo com sua estrutura de cargos e atividades.
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FATOR 1 – ESCOLARIDADE
Este fator avalia o grau de escolaridade requerido para o desempenho do cargo.
GRAU
DESCRIÇÃO
1
Exigível 4ª série do 1º grau completo.
2
Exigível 1º grau completo.
3
Exigível ensino médio ou técnico completo.
3
Exigível curso superior em andamento.
4
Exigível curso superior completo.
5
Exigível curso superior completo e desejável pós-graduação.
FATOR 2 – EXPERIÊNCIA
Este fator avalia o tempo de experiência requerido para o desempenho das funções
inerentes ao cargo.
GRAU
DESCRIÇÃO
0
Não exige experiência anterior.
1
Experiência de 1 a 12 meses.
2
Experiência de 12 a 24 meses.
3
Experiência de 24 a 48 meses.
4
Experiência mínima de 48 meses.
FATOR 3 - COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE
POR ERROS/IMPACTO NO FUNCIONAMENTO
Este fator avalia o grau de complexidade das funções inerentes ao cargo e a possibilidade
de ocorrência de erros que possam impactar negativamente o funcionamento da empresa.
GRAU
DESCRIÇÃO
1
Tarefas mais simples, em geral padronizadas.
O trabalho exige atenção e exatidão normais, e o impacto de erros no funcionamento da operação será pequeno. A detecção de erros demanda
pequena perda de tempo.
Tarefas diversificadas e de pequena complexidade.
O trabalho exige consideráveis níveis de atenção e exatidão. A detecção de
erros demanda considerável perda de tempo e retrabalho, impactando diretamente o funcionamento do processo.
2
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GRAU
DESCRIÇÃO
3
Tarefas diversificadas e de complexidade mediana.
O trabalho exige elevado nível de atenção e exatidão, cujos erros apresentarão
dificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retrabalho e tendo impacto negativo no funcionamento e nos resultados da empresa.
Tarefas diversificadas e de elevada complexidade.
O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e
exatidão. Os erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção,
ocasionando grande perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito
negativo no funcionamento e nos resultados da empresa,
podendo, até, prejudicar a sua imagem.
4
FATOR 4 – RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES
Este fator avalia a responsabilidade exigida para manusear ou controlar equipamentos e
valores, além da responsabilidade exigida para a comunicação de fatos/erros.
GRAU
DESCRIÇÃO
0
O trabalho não exige responsabilidade por equipamentos, valores e
documentos.
O trabalho contempla manuseio de equipamentos e controle financeiro.
O trabalho contempla manuseio ou controle de equipamentos e preservação
da segurança.
O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores,
documentos e preservação da segurança.
O trabalho exige responsabilidade por equipamentos, valores, documentos
e preservação da segurança individual, coletiva e da empresa.
1
2
3
4
FATOR 5 – CONTATOS
Este fator avalia a responsabilidade pelos contatos externos necessários ao
desenvolvimento do trabalho.
GRAU
DESCRIÇÃO
0
1
Não exige contatos externos.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores para esclarecimento de
assuntos padronizados.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros, os quais requerem
tato, bom senso, conhecimento técnico e certo grau de independência.
2
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GRAU
DESCRIÇÃO
3
Exige contatos com os clientes, os quais requerem conhecimentos técnicos,
capacidade de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo
com sua alçada.
Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros e/ou órgãos públicos, os quais requerem capacidade de comunicação e negociação, autonomia para tomar decisões e conhecimento/visão global da empresa.
4
FATOR 6 – AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA
Este fator avalia a habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções
específicas, incluindo os vários graus de decisão.
GRAU
DESCRIÇÃO
1
O ocupante do cargo recebe todas as instruções necessárias para a realização do seu trabalho.
O ocupante do cargo recebe algumas instruções de sua chefia e desenvolve
algumas tarefas por iniciativa própria.
As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia. O ocupante do cargo tem
a autonomia de julgar os processos mais adequados.
As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do
cargo adaptá-las às situações em que não exista padrão preestabelecido,
exigindo condições para interpretar resultados e tomar decisões.
2
3
4
Fique de olho
Você deve incluir ainda no plano de salário o regulamento interno com os critérios para
acessar os níveis salariais estabelecidos.
Exemplo
Neste exemplo o Sr. Silva percebendo a necessidade de ter os critérios e objetivos do plano de remuneração, usou o formulário de descrição de cargo para colocar todos os itens básicos para auxiliar na definição da remuneração do novo
vendedor contratado, lembra? E assim, posteriormente, ele elaborou para todos
os demais cargos da empresa. Veja como ficou.
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CARGO: VENDEDOR INTERNO
DESCRIÇÃO DO CARGO
DESCRIÇÃO SUMÁRIA:
Responsável pela venda de mercadorias, executando todos os procedimentos
estabelecidos pela empresa, primando pela ética e visando a satisfação e o bem
estar do cliente e o alcance de resultados da empresa.
DESCRIÇÃO DETALHADA:
Atender ao cliente, visando a sua máxima satisfação.
Identificar as necessidades do cliente e promover as informações sobre
as características do produto, bem como as devidas orientações, visando
à criação de um elo de confiança e credibilidade para com a empresa.
Realizar a venda de mercadorias priorizando a satisfação do cliente pelo
do atendimento de suas solicitações, desejos e necessidades, como também visando alcançar as metas de vendas da empresa.
Realizar a venda de produtos por meio do sistema de encomendas para
entregas posteriores, objetivando satisfazer e fidelizar o cliente.
Realizar o pedido de material, considerando os procedimentos da empresa.
Zelar pela organização da loja como um todo, objetivando um ambiente
propício ao conforto da equipe e que contribua para a satisfação do cliente.
Efetuar anotações de falta de mercadorias, objetivando auxiliar o responsável pelas compras, com a finalidade de reabastecimento em tempo hábil.
Fazer anotações dos produtos faltantes no livro de compras.
Realizar televendas seguindo as normas da empresa, objetivando a satisfação do cliente e a efetivação de vendas.
Preencher as planilhas criadas pela empresa e outras exigidas por órgãos
fiscalizadores, assegurando maior controle e qualidade nos serviços.
Zelar pelas ferramentas e pelos instrumentos de trabalho, mantendo-os
em boas condições de funcionamento, objetivando a preservação dos
mesmos, providenciando os reparos necessários comunicando sempre ao
responsável.
Providenciar serviços de motoboy visando sempre à satisfação do cliente e à agilidade no processo de venda.
Primar pela assertividade do estoque, registrando sempre as divergências
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encontradas entre o estoque físico e o do computador; verificar também o
motivo que ocasionou tais divergências.
Efetuar o remanejamento de produtos com sobras a fim de evitar perdas.
Fazer abertura de crédito para novos clientes obedecendo aos critérios estabelecidos pela empresa.
Atender fornecedores e encaminhá-los quando necessário ao responsável
pelas compras.
Preencher formulários de venda com clareza para promover uma venda de
sucesso e maior assertividade do estoque.
Executar outras tarefas compatíveis com o cargo, mediante determinação superior.
ANÁLISE DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS:
Informática
Conhecimento técnico referente a mercadorias
HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:
Iniciativa
Sociabilidade
Comunicação clara
Organização
Boa apresentação
Interesse
Foco na satisfação
do cliente.
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AVALIAÇÃO DO CARGO
1. ESCOLARIDADE – GRAU 3
Exigível ensino médio
2. EXPERIÊNCIA – GRAU 3
Experiência de 24 a 48 meses.
3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE POR ERROS – GRAU 4
Tarefas diversificadas e de elevada complexidade.
O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e exatidão. Os
erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção, ocasionando grande
perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito negativo no funcionamento
e nos resultados da empresa, podendo até, prejudicar a sua imagem.
4. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES – GRAU 3
O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores, documentos e preservação da segurança.
5. CONTATOS – GRAU 3
Exige contatos com os clientes, que requerem conhecimentos técnicos, capacidade de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo com sua alçada.
6. AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA – GRAU 4
As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do cargo
adaptá-las a situações em que não exista padrão preestabelecido, exigindo condições para interpretar resultados e tomar decisões.
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Hora de praticar
Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a
definição da remuneração do colaborador.
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3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
O que é e como fazer
Observações
Fases
Etapas
PRIMEIRA
FASE: PLANEJAMENTO E
DIVULGAÇÃO
DO PLANO
Elaboração do plano.
Discussão do plano com todos
os colaboradores.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos colaboradores.
Manter o equilíbrio dos objetivos.
SEGUNDA
FASE: ANÁLISE
DOS CARGOS
Coleta de informações.
Descrição dos cargos conforme modelo anexo.
Nomeação dos cargos.
Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais.
Hierarquização dos cargos.
Ouvir e envolver todos os colaboradores.
Definição de critérios para avaliar os cargos, dando-lhes grau
de importância conforme suas
atividades e responsabilidades.
A importância dos cargos é determinada pela função/tipo de sua empresa.
Qual cargo é mais importante que o
outro?
Definição dos cargos, escolha
das empresas para pesquisa ou
do mercado de pesquisa, coleta
de dados (salários, benefícios,
gratificações, etc.), comparação desses dados, análise e
conclusão.
Dar retorno às empresas pesquisadas e envolver os seus gerentes imediatos, se existirem.
Definição da estrutura salarial,
do formato de sua escala salarial.
Utilizar os valores médios da pesquisa realizada e atentar para as políticas governamentais, não as infringindo.
TERCEIRA
FASE: AVALIAÇÃO DOS
CARGOS
QUARTA FASE:
PESQUISA
SALARIAL
QUINTA FASE:
ESTRUTURA
SALARIAL
Observar a área de trabalho, o ambiente e as responsabilidades de
cada cargo.
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Fases
Etapas
SEXTA FASE:
POLÍTICA
SALARIAL
Elaboração e definição da forma de acesso aos cargos e salários, podendo ser pelo caminho
horizontal, pelo vertical ou por
mérito/experiência.
O caminho deve ser definido por regras claras e compatíveis com o perfil dos colaboradores.
Formatação da estrutura da remuneração total, incluindo os demais benefícios e a elaboração
do manual com todos os pré-requisitos e necessidades (regras
internas, políticas de promoção,
etc.).
Depois de formatado, esse manual,
não obrigatoriamente, deve ser divulgado e acordado com os órgãos representativos dos colaboradores.
SÉTIMA FASE:
CONCLUSÃO
Observações
Fique de olho
Não necessariamente sua empresa precisa seguir essa ordem descrita, mas é importante que todos os colaboradores de sua empresa conheçam o objetivo, os detalhes e os critérios do plano que pretende implantar, só assim ele terá credibilidade e transparência.
Exemplo
Agora que o Sr. SiIva já tem em seu quadro efetivo um vendedor com bom desempenho, já criou os objetivos da remuneração, já definiu a descrição de cargos, já tem
descritos os pré-requisitos e o grau de importância desse cargo na empresa, cabelhe implantar a mesma sistemática para os demais cargos. Sendo assim, ele se utilizou das fases para implantação do plano de remuneração e definiu o plano para todos os cargos de sua empresa, ficando assim a seqüência do trabalho:
I – Primeiramente, o Sr. Silva, visando manter o equilíbrio dos objetivos empresariais e individuais, participou aos demais colaboradores sua intenção de alterar o salário do vendedor.
II – Em seguida, fez uma análise de todos os cargos, coletando informações
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com os colaboradores de cada cargo, descrevendo-os e classificando-os conforme seu grau de responsabilidade para a empresa. Para isso, ele observou
também as áreas de trabalho, o ambiente e a responsabilidade maior de cada
cargo. Assim, o Sr. Silva conseguiu avaliar cada cargo, dando-lhes a responsabilidade conforme a função ou o tipo de cada um.
III- De posse das atividades de cada cargo, o Sr. Silva elaborou uma pesquisa
de mercado junto às empresas similares à sua, até mesmo concorrentes, coletou dados, tabulou, analisou e concluiu o salário que ele adotou para sua empresa.
IV- Definida a forma de salário, o Sr. Silva elaborou uma estrutura salarial (ordem hierárquica ou crescente de cargos e salários) conforme o formato e a responsabilidade dos cargos. Para isso, ele manteve regras claras e compatíveis
com o perfil de seus colaboradores.
V- Após essas etapas, o Sr. Silva elaborou um manual com todos os pré-requisitos e necessidades (regras internas, políticas de promoção, etc.) e divulgou
para todos os colaboradores e para os órgãos representativos dos colaboradores (sindicatos).
VI - Como vantagens, o Sr. Silva:
Facilitou o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos e responsabilidades de cada um dos cargos.
Forneceu informações para que os colaboradores conhecessem com clareza as
suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.
Estimulou os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.
Estabeleceu parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção definidos pela empresa, dentre outros.
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Hora de praticar
Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcionários, seguindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, selecionou, admitiu e treinou. Bom trabalho.
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Considerações Finais
Vimos no decorrer deste manual as ferramentas para implantar e ou desenvolver as
técnicas de administração de recursos humanos de sua empresa.
Utilizando as três principais ferramentas clássicas abordadas, você estará apto a recrutar e selecionar, treinar e desenvolver pessoas, bem como remunerá-las de forma eficiente e eficaz.
Este manual não visa encerrar aqui todos os conhecimentos de gestão de recursos humanos; entretanto, acreditamos ter abordado as principais ferramentas e técnicas que
possibilitarão o aumento dos resultados da empresa por intermédio das pessoas.
Desejamos a você empreendedor ou empresário sucesso!
Continue na busca pelo seu desenvolvimento e da sua empresa.
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Referências bilbliográficas
ARAUJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas. Estratégias e integração organizacional. São Paulo, Editora Atlas. 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Recrutamento e seleção. Coleção Empresarial, v. 28, p.
9. São Paulo: Editora IOB.
CARVALHO, Antonio Vieira de. & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Editora Pioneira. v. 1, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos na
organização. 11. Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio
de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. XIII.
VEJA. n. 1889. 26 de Jan. de 2005.
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Formulários Planejamento de Recursos Humanos
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1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e
seleção de pessoas
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?
A - Qual é o primeiro passo?
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?
D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa, ou mista?
E - Como será o anúncio?
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1.2 AVALIAÇÃO E CONTROLE
Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para
escolher um vendedor externo para sua empresa.
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2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
2.1 Agora, descreva como você irá fazer para adaptar seu novo vendedor considerando os
resultados que a sua empresa espera.
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2.2 DIAGNÓSTICO
Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu que
seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma
deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que
deverá ser um treinamento para seus vendedores de como atender os clientes de sua loja.
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2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que
você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu
vendedor necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.
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2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO
Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treinamento de seu vendedor (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando o
formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.
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2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu vendedor recém-contratado.
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3ª parte – A remuneração
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO
Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu vendedor recém-contratado.
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Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remuneração da sua empresa. Vamos lá...
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3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL
Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a
definição da remuneração do colaborador.
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3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcionários, seguindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, selecionou, admitiu e treinou. Bom trabalho.