UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA GABRIELLE DE ASSIS GARÓFALO ORIENTADOR: VILSON SERGIO DE CARVALHO RIO DE JANEIRO 2004 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE MARKETING - 611 O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA OBJETIVOS: Este estudo procura identificar e analisar fatores estratégicos de uma organização bancária limitando-se a analisar alguns fatores do processo estratégico de trabalho, partindo do prisma de que, o endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. 3 AGRADECIMENTOS As pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a confecção deste trabalho acadêmico. 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha mãe Luzia e minha tia Ana Maria, que foram exemplos vivos de como o Itaú, é uma empresa que concilia interesses e objetivos do publico interno, com as expectativas do publico externo. E aos mais de 100 mil homens e mulheres que participam da construção diária do Banco Itaú. 5 RESUMO O presente estudo se propõe a discutir, conceitos e técnicas de endomarketing aplicado à organização bancária. Com o objetivo de investigar mais profundamente a relação existente entre a empresa e funcionários, empreendeu-se pesquisa naquele que é um dos maiores bancos privados do país, o Banco Itaú. Realizado através de um estudo conceitual seguido de um estudo de caso, este foi escolhido, por responder aos requisitos fundamentais desse tipo de endomarketing, com sucesso no mercado. 6 METODOLOGIA Este trabalho, teve o enfoque nos métodos de comunicação interna, que visam a valorização do cliente interno, dentro de uma organização bancária. Desta forma vários pontos foram abordados entre eles a estrutura organizacional bancária, bem como a importância no Marketing Interno e a relação entre colaborador e empresa. Como exemplo de estrutura, foi abordado o Banco Itaú, que conta com excelente processo de comunicação. Baseando-se em pesquisas literárias, assim como experiências pessoais e diárias, o propósito principal deste trabalho é apresentar um composto de dados, onde possa ser observados tanto a estruturação quanto o desdobramento de serviços elaborados e implementados para a melhoria, não só de funcionários, mas como de resultados expressivos de evolução estratégica. 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAÍTULO I – O Endomarketing 10 1.1 – A importância do Endomarketing 11 1.2 – Conhecer para Satisfazer – A conquista do público interno 12 CAPÍTULO II – Desafios da Organização Bancária 14 2.1 – A estrutura de uma Organização 15 2.2 – A Organização Bancária 15 2.3 – Uma organização chamada Banco Itaú 17 CAPÍTULO III – Endomarketing na Organização Bancária 18 3.1 – O endomarketing como estratégia para a qualidade no atendimento do cliente interno 19 3.2- – Comunicando para gerar resultados 20 3.3 – Implantando o Endomarketing no Banco 21 3.3.1 – Comunicação Interna e Apoio de Informação 21 CAPÍTULO VI – Estudo de Caso - Itaú Feito Por Nós 22 4.1 -FEITO POR NÓS 23 4.2 – Visão e Valores da marca Itaú 23 4.3 – Como nasceu o banco do futuro 24 4.4- Evoluir sempre 24 4.5 - Política de Gestão de Pessoas 25 4.6 – Endomarketing no Banco 27 CONCLUSÃO 29 BIBLIOGAFIA 32 WEBGRAFIA 33 8 INTRODUÇÃO Busca-se de todas as maneiras possíveis criar e cultivar uma sustentável política de relacionamento entre funcionários e empresa. Objetivando a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que o relacionamento interno de valorização das pessoas que nela trabalham, leva a diferenciação de sua marca assim como um forte resultado com o cliente externo, muitas instituições estão recorrendo ao Marketing Interno ou Endomarketing, preocupadas com sua comunicação interna. Como estratégia introduzem práticas e aprimoram a organização com o objetivo de elevar o comprometimento de seus funcionários. Para Kotler –(1998) , tal conceito define-se como uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem os consumidores. A opinião do cliente interno (funcionários) tem influência direta no público externo (correntistas), afinal funcionários insatisfeitos com os produtos e condições de trabalho são certamente uma propaganda negativa, gerando prejuízo. Em contra partida, funcionário satisfeito vende melhor a empresa. O endomarketing funciona hoje como ferramenta indispensável para o sucesso de uma empresa. De forma ampla, é um elemento de ligação entre empresa e empregado, fortalecendo a importância e responsabilidade de cada funcionário sobre o resultado final. Não há como medir o comprometimento e a motivação dos funcionários, porém aquele que é bem informado sente-se extensão da empresa e em geral, as pessoas sentem-se importantes pelo grau de informação que recebem, e assim o endomarketing pode e deve ser utilizado como estratégia de gestão determinante na organização. 9 Nesta área, marketing e recursos humanos trabalham envolvidos de forma que juntos elaboram ações dirigidas, garantindo que a empresa possua um conjunto talentoso, identificado com a visão da organização e disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos. Apesar de ser conhecido como o Banco Eletrônico, o Banco Itaú, acredita que as pessoas são a base da construção do capital intelectual da organização e através do endomarketing desenvolvem e retem talento humano, sendo este princípio sua prioridade superior. Assim sendo este estudo pretende mostrar como um dos maiores bancos privados do país possui uma estrutura complexa que resulta na qualidade diferenciada em todas as suas operações. Abordaremos então a importância dos milhares de colaboradores espalhados em centenas de pontos de venda e órgãos administrativos que visão um crescimento contínuo e sustentado da marca Itaú. Com esse objetivo, o 1º capítulo visou apresentar as diretrizes do Endomarketing e sua importância como comunicação entre empresa e empregado. Já o 2º capítulo aborda os desafios de uma organização, assim como sua estrutura. Enfoca também a organização bancária e exemplifica com o Banco Itaú. No 3º capítulo vinculamos o endomarketing na organização bancária, tanto nas estratégias como busca de qualidade, quanto na prioridade da comunicação interna para gerar resultados. No 4º e último capítulo, usamos o projeto “ Itaú Feito Por Nós” para fins de estudo de caso, onde pode-se estudar a real importância deste meio, para que um banco funcione interligado aos interesses de seu público interno. Assim, conclui-se que o desenvolvimento das atividades de endomarketing na organização bancária e sua integração com os demais centros funcionais da em,presa, só serão possíveis à medida que todos estiverem convictos da missão do banco, assim como sua vocação. Entretanto, não basta isso para se realizar este trabalho. Essa tarefa, requer uma base, no sentido de que é necessário um estado de espírito favorável junto aos funcionários dos vários níveis hierárquicos da organização. Para isso, a adoção deste conceito acarreta em uma série de vantagens, já percebidas e absorvidas por muitos que militam neste setor. 10 CAPÍTULO I O Endomarketing Um relacionamento de confiança entre empregador e empregados é o alicerce de um excelente lugar para se trabalhar – Leverning , 1997 11 Endomarketing O endomarketing estabelece processos e condições para que as estratégicas tanto de marketing quanto de recursos humanos sejam utilizadas como elemento de ligação entre empresa, empregado e cliente. De acordo com Kotler – (1997)- a organização deixa de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com o cliente oferecendo-lhes maior valor e satisfação. Antes da empresa estabelecer-se para o mercado externo, ela tem que submeter-se a uma série de procedimentos, ações e medidas que devem acontecer no nível interno. Quanto maior a integração da empresa, maiores as chances de sucesso no atendimento ao cliente. O comprometimento gera a necessidade de envolvimento e participação dos colaboradores internos. Já Rafiq, M e Ahmed, P K –(2000)- identificaram cinco elementos principais sobre endomarketing: A motivação e satisfação do empregado; Orientação e satisfação do cliente; Coordenação e integração interfuncional; Enfoque de marketing para os itens anteriores; implementação de estratégias corporativas e funcionais específicas. 1.1 A importância do Endomarketing “O marketing faz a promessa; o endomarketing cumpre” Saul F Bekin A idéia de comunicação interna criada em 1975 e registrada em 1995 por Saul Faingaus Bekin, explica que a empresa é um organismo vivo e o primeiro público que a empresa deve se reportar é o público interno. Para Saul, o maior especialista nesta área no país, o endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. “ O 12 marketing interno é algo ainda pouco aplicado no Brasil, mas deveria ser comum em todas as grandes empresas. A confiança do público, tanto o interno como externo, é uma conseqüência do endomarketing” afirma. Philip Kotler popularizou o termo quando convidou Saul para debater o tema numa palestra de um seminário da HSM em 1989. Esse debate serviu para clarear as idéias e aprimorar os conceitos já existentes do marketing tradicional, visando um público mais específico . Para Saul, esta estratégia faz com que o funcionário tenha a sensação de realização profissional, de fazer parte do sucesso da empresa, mesclando seus objetivos profissionais com os da empresa e com isso ela torna-se mais competitivas, afinal, sua competitividade está no diferencial de seus funcionários. “ O endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser imitado. As empresas têm funcionários diferentes, como mentalidades diferentes, com uma diretoria diferente. Cada caso é um caso e algo tão específico como o endomarketing não pode ser imitado “ explica Saul Bekin (1995). 1.2 Conhecer para Satisfazer – A conquista do público interno No ambiente interno, devem ser desenvolvidos, detalhados e aplicados métodos que compatibilizem os interesses do cliente interno e da organização de forma eficiente e duradoura. A opinião dos funcionários de uma grande empresa tem sem dúvida influência direta nas perspectivas do público externo. As grandes organizações cada vez mais investem no endomarketing como conhecimento das corporações para atrair e reter seu primeiro cliente o funcionário, visando com isso obter significativos resultados para a empresa e como conseqüência atrair e reter clientes externos. Como atitude estratégica ele visa dar aos funcionários uma noção da importância de um serviço orientado, fazendo-os ter a capacidade de 13 entender a organização e isso inclui um comprometimento, envolvimento e valorização da qualificação do funcionário. O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe. A capacidade dos colaboradores de funcionarem como parte integrante dos interesses da empresa, sendo responsáveis incondicionais pela satisfação do cliente depende do apoio e do encorajamento que recebem de seus líderes diretos. Neste caso o endomarketing entra como estratégia de envolvimento no quadro de funcionários. Procurando contextualizar o objeto de estudo, segue-se uma síntese sobre a origem do banco Itaú e um relato de sua história enquanto instituição que teve seu desenvolvimento intimamente ligado à história do país. Tal definição permite compreender aspectos culturais (simbólicos) formadores da imagem que as pessoas têm do Banco do Itaú e conseqüentemente a imagem que os funcionários tem de sua empresa. Dentre todos os bancos atualmente operantes no nosso meio, ele é aquele que através dos anos tem sido visto como confiável, sólido, transparente e cujos clientes são popularmente identificados como clientes “estrela”. Esta imagem parece estar associada com fatores histórico-culturais que se refletem na maneira como as pessoas vêem e relacionam-se com a entidade "banco", materializada nas agências de atendimento. 14 CAPÍTULO II DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA 15 DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA 2.1 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO As organizações vivem num ambiente no qual mudanças ocorrem tão rapidamente, que a gestão do processo estratégico deve preocupar-se continuamente com o equilíbrio entre o contexto, a estrutura, as formas de gestão e processos e seus históricos, visando à manutenção das condições de sobrevivência. O ciclo de vida organizacional é descrito em cinco fases: nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio. Muitos autores identificam que, em cada estágio, as organizações apresentam complementaridade entre suas variáveis ambientais, estratégia, estrutura e modos de tomada de decisão. As organizações na mudança e no desenvolvimento, segundo seguem padrões previsíveis que podem ser caracterizados por estágios de desenvolvimento. Várias transições são esperadas com o tempo: a organização jovem, pequena e simples até a antiga, grande e mais complexa . 2.2 - A ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA Os sucessivos planos econômicos que se seguiram no fim da década de 80 e início da de 90, destinados principalmente a conter a inflação, fizeram com que os bancos tivessem que se adaptar rapidamente às mudanças no sistema financeiro. Acompanhando a evolução da economia, os bancos aplicam seus serviços de intermediação a parcelas cada vez maiores da população economicamente ativa: salários, contas de serviços públicos, impostos, empréstimos, financiamentos e uma gama de outras operações são efetuadas via bancos. 16 Além dos diversos serviços prestados, os bancos possuem um papel ativo na economia, influenciando nas taxas de juros e no processo de acumulação capitalista, assim como outros setores produtivos, mesmo nada produzindo materialmente. Os aspectos fundamentais da evolução do sistema bancário brasileiro são: crescimento (pela formação de conglomerados financeiros), dispersão geográfica (unidades localizadas em diversas regiões do país) e diversificação de serviços (ampliado a partir da década de 60). Para viabilizar o controle das atividades desenvolvidas em um número elevado de agências dispersas geograficamente, as empresas intensificam a padronização das rotinas e atividades. Esta padronização abriu campo para a instalação de processamento eletrônico das movimentações da agência, rompendo algumas características do trabalho nos anos 40/50, quando se exigia até diploma de contabilidade para o ingresso na carreira bancária . Entendendo os bancos como atuando através da captação /aplicação de recursos, encontramos a figura do cliente como peça fundamental para os negócios. É ao mesmo tempo fonte (depósitos à vista, poupança, seguros, etc.) e tomador de recursos (empréstimos pessoais, programas especiais de crédito imobiliário, etc.), desencadeando com sua chegada todo o processo de trabalho. Daí decorre a importância da função de atendimento. Atrair clientes, diminuir filas, oferecer conforto, é condição necessária para efetivar o objetivo da instituição: captação/ aplicação dos recursos. As tarefas oriundas das funções administrativas têm uma relação com a organização, enquanto que as tarefas das funções operativas estão relacionadas com a execução do próprio serviço. Embora as funções executadas dentro de uma agência sejam principalmente operacionais, a influência das decisões organizacionais, como a compra de mobiliário para os caixas, as mudanças de caráter físico nos postos ou nos horários de trabalho, por exemplo, são fundamentais nas funções operativas de um banco, quando se estuda a interação homem(s)-tarefa(s). Como a maioria das operações realizadas na agência estão concentradas nos movimentos de contas bancárias e na cobrança de títulos, as áreas de maior fluxo de pessoas são as de atendimento ao público. Atualmente alguns serviços são realizados em máquinas automáticas como os terminais 17 "on-line" (substitutos das registradoras antigas), os terminais de consulta e os de saque. 2.3 - Uma organização chamada Banco Itaú Como um dos maiores bancos privados do país, o Itaú possui milhares de colaboradores, espalhados em centenas de pontos de vendas e órgãos. Por isso, sua estrutura, é bastante complexa. Sua estruturação, divide-se em administração superior, administração central e unidades de atendimento. Ambos, trabalham interligados visando uma atuação na gestão de controle das operações do banco. O banco Itaú é uma organização estritamente direcionada para atuar em todos os segmentos do mercado financeiro brasileiro. Destaca-se nos segmentos de carteiras de investimentos, de crédito, leasing, custódia, corretagem de valores mobiliários, administração de fundos, recursos de terceiros, seguros, capitalização, previdência privada, financiamento ao comércio exterior além de operações na América do Norte, Mercosul e na União Européia. Os investimentos de US$ 1,9 bilhão qualificam o Itaú na integração das empresas nacionais no cenário internacional.Com patrimônio ativo de R$ 74,6 bilhões, ele é o banco de maior capitalização do mercado latino-americanos – Assessoria Itaú (2000). Reconhecimentos recentes: Marca mais valiosa do Brasil – US$ 970 milhões – 2004; Uma das 10 empresas mais admiradas no Brasil – 2004 Carta Capital ; Melhor banco da América latina 200/1999 – Revista América Econimia; Melhor banco brasileiro 2000/ 1999/ 1998 – Revista Euromoney -Revista Bovespa – Nível 1 de Governança Corporativa – 01/07/2001. 18 CAPÍTULO III Endomarketing na organização bancária 19 3.1 – O endomarketing como estratégia para a qualidade no atendimento do cliente interno O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. Os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo que é feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é importante o endomarketing, afinal, se o cliente interno (funcionário) está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu trabalho, que é a engrenagem principal para o êxito da empresa. O empreendedor vende seu produto quando o conhece e acredita nele, caso contrário não possui argumentos favoráveis à sua venda. No entanto, se conhece e se sente satisfeito com o produto que vende, conseguirá com facilidade transmitir inconscientemente ao seu cliente, fazendo-o se entusiasmar e comprar seu produto. O endomarketing conta com um composto de processos, atividades e instrumentos voltados à compreensão e à satisfação das necessidades do público interno da organização, tendo como orientação o cumprimento dos objetivos organizacionais. Realizar um programa de endomarketing com sucesso é garantir o comprometimento, a verdadeira adesão interna dos membros da organização com os objetivos organizacionais e com a satisfação das necessidades dos clientes externos. O processo de endomarketing, no entanto, requer mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados. Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras de interação com os outros e com o meio ambiente. Cultura Organizacional 20 corresponde a um caso particular de cultura cujos componentes básicos incluem valores, papéis e normas. O grande desafio do endomarketing é, portanto, conciliar os objetivos e interesses do público interno com as necessidades e expectativas do público externo da organização. É entender a satisfação das necessidades do público externo como uma condição para a satisfação das necessidades do seu público interno. 3.2 – Comunicando para gerar resultados A organização bancária, em seu sistema de comunicação, deve sempre se reger por princípios básicos, como o conhecimento das necessidades reais de seus funcionários para com a empresa, e a partir dela, elaborar e aplicar um código de circulação dos diferentes tipos de comunicação, permitindo aos executivos do banco fixar uma política de informação, onde a clareza e a compreensão sejam uma definição dos objetivos perseguidos pela instituição. A comunicação interna envolve um sistema de informações capaz de dar instrumentos para que com eficiência todos os funcionários possam cumprir suas tarefas, tornando-se parte integrante do processo da empresa, colaborando para a conquista de um mesmo objetivo. Além disso, o endomarketing assume uma posição de gerenciamento de caráter educativo e formador de uma cultura empresarial, onde atua como um importante aliado nos modelos de qualidade total. Assim de forma contínua, a empresa pode melhorar seu relacionamento tanto com seus colaboradores quanto com seus clientes. Uma liderança gerencial deve definir na Missão, os rumo e metas que devem ser seguidas por seu público interno. 21 3.3 - Implantando o Endomarketing no Banco A estrutura organizacional e a estrutura da empresa devem suportar o estabelecimento de uma cultura de serviços. Para isso, métodos de gestão, assim como um estilo de gerência e uma cultura de liderança devem ser quesitos, para que todas as tarefas de endomarketing sejam bem-sucedidos. Para tanto, o endomarketing deve ser considerado parte integrante de uma gestão estratégica, onde a visão e a missão da empresa são transparentes e todos, sintam-se envolvidos com seus objetivos. A visão ,flui na organização, de modo que todos se põem comprometidos com a empresa. 3.3.1 – Comunicação interna e apoio de informação Muitos supervisores reconhecem a idéia de que é preciso informar seu subordinados, quanto as estratégias de serviços, assim como as intenções da organização. Por isso, é importante o desenvolvimento de materiais, que venham a acrescentar a informação, servindo como suporte para aplicar a comunicação interna. Vídeos, jornais, revistas, são maneiras de desempenhar facilmente o endomarketing entre os colaboradores. Mas é preciso que sejam todas, usadas como ferramentas ativas de marketing, ou então tais objetivos podem até ser alcançados, mas jamais praticados. Quando todos, compreendem que são importantes no processo e que são capazes de desenvolver melhorias e se põem dispostos ao comprometimento com a empresa, os resultados são alcançados . Portanto, o endomarketing deve funcionar como uma filosofia gerencial enfatizando a importância dos funcionários para a excelência dos serviços. 22 CAPÍTILO IV Estudo de Caso - Itaú Feito Por Nós 23 4.1 - FEITO POR NÓS O fortalecimento de uma marca, a forte e consistente política de qualidade, a consolidação de uma imagem de liderança em inovação e tecnologia devese a percepção de talentos que constroem ao longo de suas carreiras um modelo de governança e serenidade. O talento de pessoas envolvidas nesta empresa e principalmente o trabalho em equipe contribuem para o desenvolvimento da organização, conquistando a cada dia um ambiente de trabalho ainda mais justo. Tal resultado deve-se aqueles que escrevem e compartilham os valores desta marca e revelam em números o que tem feito de melhor: Evoluir. Banco ITAÚ feito por nós pra você. 4.2 – Visão e Valores da marca Itaú O Banco Itaú consolidou há quase uma década a sua Visão estratégica, de modo a disseminar para todos os colaboradores sua estratégia e seus objetivos, permitindo assim a concentração dos esforços. A Visão deixa claro o que o Itaú quer conquistar e quais são seus diferenciais para alcançar o desempenho desejado. “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”. O respeito à legalidade, o respeito ao ser humano, a vocação para o desenvolvimento assim como soluções racionais de problemas, são valores que desde 1945 acompanham o banco Itaú. 24 4.3 – Como nasceu o banco do futuro Conhecer a sua história significa conhecer a evolução dos bancos no país, desde os tempos das cadernetas do cliente, das chapinhas de metal para desconto de cheques, do livro-caixa, das maquininhas manuais de calcular, da época em que se conhecia o banco pelo nome dos gerentes ou diretores, até a informatização total dos dias de hoje, onde o banco opera dentro da casa do cliente, atendendo 24 horas, como uma revolução total no conceito das agências. Fundado em 1945, inicialmente como o Banco Central de Crédito, foi em 1990 que com um novo ciclo organizacional, o banco Itaú delineou modificações no ambiente competitivo, criando uma liderança interna, que estende-se até hoje. Consolidando sua visão estratégica e numa concentração de esforços de todos os seus colaboradores ele age, incluindo ações que visam dar aos colaboradores a consciência da importância do envolvimento e comprometimento para valoriza- los e qualifica – los na empresa 4.4- Evoluir sempre A evolução do banco está em constante movimento e o que garante seu crescimento e rentabilidade para os acionistas são os colaboradores que estão preocupados com o crescimento e fortalecimento de nossa rentabilidade, visto que ela nos permite ampliar operações e conseqüentemente atuar de forma mais ampla nos importantes segmentos de negócios. Internamente muitas ações no âmbito da gestão têm sido implementadas. Acreditar nas iniciativas que atestam nossa capacidade de evoluir nos negócios e aprimorar cada vez mais os processos de gestão de pessoas é que fazem desta organização a mais admirada no mercado. As conquistas traduzem os resultados de uma equipe talentosa, aplicada e 25 comprometida. Apesar de ser reconhecido como o Banco Eletrônico, o Itaú acredita que as pessoas são a base da construção do capital intelectual da organização. Desenvolver e reter talento humano têm sido prioridade superior. 4.5 - Política de Gestão de Pessoas “ Um dos fatores que nos leva a ter sucesso, é nossa permanente crítica interna e necessidade de estarmos evoluindo e procurando fazer ainda melhor o que agente está fazendo” Roberto Setúbal – 2003 O Itaú sempre acreditou que, além da tecnologia, são as pessoas que fazem a diferença. Acredita ainda que pode contar no seu cotidiano, com pessoas que crêem na sua visão, personificando e contribuindo para torná-las cada vez mais esta vocação em realidade. Na busca de um bom atendimento aos clientes externos, o Itaú investe continuamente na capacitação de seus funcionários, que em geral refletem no aprimoramento constante da qualidade do atendimento. Tais iniciativas, são possíveis não só pelo sucesso enquanto banco, mas sim pelo comprometimento no aprimoramento de seus colaboradores, firmando um compromisso entre a organização e seus funcionários, baseado na idéia de que é possível e necessário melhorar, mas antes de tudo porém, é preciso acreditar e assumir que lhe dar com pessoas, é seu papel fundamental. “ O funcionário Itaú, tem em primeiro lugar por trás dele, uma empresa sólida... É muito importante ele ter esta convicção...” Roberto Setúbal / 2000. O banco estabelece programas onde pode acompanhar o desenvolvimento das estratégias traçadas e concretizadas por seus funcionários. - Desenvolvimento de Pessoas e Carreira 26 O Banco busca criar condições para a capacitação das pessoas envolvidas com a empresa e estimular o seu desenvolvimento, viabilizando um crescimento profissional e ampliando oportunidades de carreira. - Avaliação de Desempenho e Potencial Ele assegura aos colaboradores uma avaliação e uma orientação permanente de seus desempenho, definindo metas e orientando-os quanto ao alinhamento com os valores e ética do banco. - Atração e Integração Ele busca atrair, integrar e reter pessoas que se identifiquem com os valores do banco, e com competência e potencial, tenham um excelente desempenho. - Remuneração e Benefícios Assegura aos colaboradores, uma remuneração com base em desempenhos, potencial, alinhamento cultural e condições de mercado, bem como a divulgação e acesso de benefícios definidos. - Ambiente de Trabalho Conduz um ambiente agradável e motivado, profissional e produtivo. - Comunicação Interna Assegura a comunicação efetiva e transparente, incentivando a troca de informações e idéias visando a orientação das atividades operacionais e o alinhamento cultural e estratégico. - Relações do Trabalho Constrói um relacionamento com seus colaboradores, pautado pelo diálogo, cooperação, credibilidade, ética, transparência e respeito mútuo. 27 - Atuação Social Valoriza o exercício da cidadania na atuação social de seus colaboradores, incentivando-os no apoio as iniciativas do banco. Por fim, num alinhamento organizacional, ele busca assegurar que todos os funcionários entendam a contribuição do seu trabalho, para melhor desempenho do banco e satisfação dos clientes. 4.6 – Endomarketing no Banco Itaú Dentro de sua filosofia de gestão de pessoas, o Itaú, cria programas de incentivo e remuneração, valorizando o empregado, além de participação os lucros e resultados, reconhecendo e recompensando o desempenho de suas equipes. A prioridade do banco, na atração, desenvolvimento e retenção de talentos, permeia as relações de trabalho da organização. Para proporcionar que seus colaboradores, participem de forma pró-ativa na construção da organização, ele coordena programas do âmbito de recursos humanos facilitando a comunicação interna. Um dos programas de sucesso é o Portal RH, onde o funcionário tem acesso direto as estruturas gerenciais do banco, facilitando a interação e agilizando a relação entre empregador e empregado. Além disso, pesquisas regulares, avaliam a satisfação dos funcionários e redirecionam os desapontamentos para prioritárias melhorias. Assim acontece anualmente com o programa Fale Francamente, um estudo interno que permite conhecer melhor as equipes, assim como suas opiniões, sobre os aspectos fundamentais no dia-a-dia no trabalho. Em 2003 a pesquisa apontou um índice de satisfação de 78% no que diz respeito a organização como um todo. 28 Outra forma de comunicação interna é o suplemento diário, conhecido como Bom Dia, onde os funcionário são informados quanto a todos os projetos e atitudes do banco. Um outro programa de gerenciamento das equipes é o AGIR ( Ação Itaú para Resultados), uma espécie de mix de incentivos e estratégias oferecidos pelo banco, para alcançar uma maior produtividade, gerando aos funcionários prêmios em folha de pagamento, bem como viagens internacionais e vouchers de compra. Em 2002, objetivando aprimorar seus serviços, o Itaú implantou o programa Atendimento Estrela, que envolve iniciativa e premia os funcionários que se superam na busca por soluções para os clientes, tendo como objetivo que cada funcionário aprenda com os problemas apresentados. “ O AGIR, tem como objetivo fazer com que os objetivos do banco, sejam atingidos” Roberto Setúbal. Ouvir e aprender. Com estes projetos, os funcionários podem contribuir cada vez mais no crescimento e desenvolvimento, aprimorando a qualidade de seus serviços. Ou seja, respeito ao cliente interno, para construir uma empresa sólida. Assim sendo, o Itaú assegura que o relacionamento com seus colaboradores e entidades que o representam, seja pautados pelo diálogo, cooperação e credibilidade, ética, transparência e respeito mútuo. 29 CONCLUSÃO Estabelecer objetivos ambiciosos é um grande começo. Mas é só isso. O verdadeiro sucesso só ocorre quando se é persistente até alcançá-lo. Isso significa prestar atenção, todos os dias nos pequenos detalhes que acabam transformando seu objetivo em realidade. Uma empresa não se faz de números e um banco não se faz apenas com capital. Ele é construído, acima de tudo, por homens e idéias. Esses dois são a maior moeda sobre o qual reflete-se o sucesso desta instituição. A história do Itaú,é na verdade a história de cada homem, de cada bancário que em diversos pontos do país trouxeram sua contribuição. O Itaú foi um banco de São Paulo, hoje é o Banco do Brasil e prepara-se para ser um banco do mundo. Isso foi possível graças ao esforço de milhares de trabalhadores que enfrentam dificuldades de implementação, superam crises econômicas, mantém-se à tona em mares tempestuosos provocados por furacões constantes do mercado brasileiro. O Itaú cresceu através da criatividade de um grupo de pessoas que mantém um desafio: Fazer diariamente um banco ágil, moderno, sólido e líder disposto a prestar serviços e estar ao lado do cliente. A história que teve início em 1945, no final da Segunda Guerra, atravessando décadas, crescendo e se ampliando continua situando-se numa posição ímpar, seguindo firme devido a capacidade, ao trabalho, a imaginação de pessoas que procuram fazer dele algo mais que um simples banco. Gente que procura erguer uma instituição, que colabore para tornar a vida mais fácil dando sua parcela para o desenvolvimento do país. O propósito principal do presente trabalho, foi identificar como uma organização bancária, atua qualificando seus funcionários, de forma a fazer com que eles, estejam em constante ligação com os objetivos da empresa, estando sempre aptos a desenvolver seu trabalho, de forma qualificada em 30 todas as áreas. Para tanto, a comunicação interna e o atento valor aos seus colaboradores, é peça fundamental para o sucesso de uma empresa. As organizações devem cumprir adequadamente com sua função social, tendo sempre a consideração por seus parceiros internos. A adoção do Endomarketing, conduz a retenção de pessoas e a satisfação no trabalho. Pessoas desmotivadas e infelizes, contribuem para o fracasso de qualquer instituição. Esta forma de atuação de marketing, constitui-se com um meio eficaz pelo qual administradores, podem lidar satisfatoriamente com processos, fluxos, trocas e relações entre os colaboradores. O endomarketing deve avançar nessa direção, incorporando as tendências de marketing, tornando-as, ajustáveis ao conjunto de colaboradores e parceiros das empresas, enriquecendo as possibilidades de aprimoramento de relacionamento interno e externo. Diante destas considerações, a organização estuda, reconhecer a importância do Endomarketing na empresa, como instrumento e eficaz para o desenvolvimento diário e a valorização para com o banco. Contudo, ela reconhece que a eficácia não está só nos instrumentos utilizados, mas também no gerenciamento do processo como um todo. O Itaú, busca na atuação transparente de sua equipe, uma capacitação através de esforço e treinamento, mostrando-se qualificados para um mercado competitivo. Para ser referência de futuro, uma empresa deve se destacar por sua liderança, performance e gestão. Além do desempenho sistematicamente positivo de seus funcionários, praticando um profundo respeito pelo ser humano. Os resultados do Banco Itaú, decorrem da obsessão de seus funcionários em fazer cada dia um banco melhor, buscando qualidade de forma integrada em todas as áreas. “ A vocação para o desenvolvimento é um dos valores integrantes da nossa cultura, que nos coloca sempre prontos para o futuro, e com condições de atender bem as necessidades dos clientes. A tecnologia é e continuará sendo instrumento fundamental para viabilizarmos essa vocação, e 31 alcançarmos a satisfação dos nossos clientes, mas é o calor humano, a simpatia e o agir com transparência e respeito ao consumidor, que devem refletir o nosso jeito de ser ” Fundação Itaú – 2000 . 32 BIBLIOGRAFIA BEKIN , Saul F. Conversando Sobre Endomarketing. SP : Makron Books, 1995. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing : Educação e Cultura Para Qualidade. Rio de Janeiro : Qualitymark , 1994. KEM, Mario Penich . Marketing Biruta: Como (re) Orientar as Empresas, os Negócios e A Si Próprio em Tempos de Rápidas e Bruscas Mudanças. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. Kotler, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 2 ª. ed. Sp; ATLAS. 1998. LEVERNING, R. Um excelente lugar para se trabalhar . Rio de Janeiro. Qualitymark Editora , 1997. NICKLES, Willian G; WOOD, Marian B. Marketing de Relacionamentos, Qualidade e Valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. Conceitos, Cases e Estratégias. 4 ª. ed . São Paulo. Makron Books, 1999. RAFIQ, M; AHMED, P.K. The Scope ot International Marketing: Jornal de MKT e Negócios, 1993. TOLEDO, Geraldo Luciano, Marketing Bancário. SP. Atlas, 1999. 33 WEBGRAFIA Site : httpp:// www.itaú.com.br – acessado em 01/12/2004 - 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós – Graduação “Lato Sensu” MARKETING - 611 ALUNA: Gabrielle de Assis Garófalo ORIENTADOR: Vilson Sérgio de Carvalho Título : O Endomarketing na Organização Bancária Data de Entrega: AVALIAÇÂO: