UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA
GABRIELLE DE ASSIS GARÓFALO
ORIENTADOR:
VILSON SERGIO DE CARVALHO
RIO DE JANEIRO
2004
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS – GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
MARKETING - 611
O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA
OBJETIVOS:
Este
estudo
procura
identificar
e
analisar
fatores
estratégicos de uma organização bancária limitando-se a
analisar alguns fatores do processo estratégico de trabalho,
partindo do prisma de que, o endomarketing é uma das
ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima
organizacional, facilitando as relações entre patrão e
funcionário.
3
AGRADECIMENTOS
As pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram
para a confecção deste trabalho acadêmico.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe Luzia e minha tia
Ana Maria, que foram exemplos vivos de como o Itaú,
é uma empresa que concilia interesses e objetivos do
publico interno, com as expectativas do publico
externo.
E aos mais de 100 mil homens e mulheres que
participam da construção diária do Banco Itaú.
5
RESUMO
O presente estudo se propõe a discutir, conceitos e técnicas de
endomarketing aplicado à organização bancária. Com o objetivo de
investigar mais profundamente a relação existente entre a empresa e
funcionários, empreendeu-se pesquisa naquele que é um dos maiores
bancos privados do país, o Banco Itaú. Realizado através de um estudo
conceitual seguido de um estudo de caso, este foi escolhido, por responder
aos requisitos fundamentais desse tipo de endomarketing, com sucesso no
mercado.
6
METODOLOGIA
Este trabalho, teve o enfoque nos métodos de comunicação interna, que
visam a valorização do cliente interno, dentro de uma organização bancária.
Desta forma vários pontos foram abordados entre eles a estrutura
organizacional bancária, bem como a importância no Marketing Interno e a
relação entre colaborador e empresa. Como exemplo de estrutura, foi
abordado o Banco Itaú, que conta com excelente processo de comunicação.
Baseando-se em pesquisas literárias, assim como experiências pessoais e
diárias, o propósito principal deste trabalho é apresentar um composto de
dados, onde possa ser observados tanto a estruturação quanto o
desdobramento de serviços elaborados e implementados para a melhoria,
não só de funcionários, mas como de resultados expressivos de evolução
estratégica.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAÍTULO I – O Endomarketing
10
1.1
– A importância do Endomarketing
11
1.2
– Conhecer para Satisfazer – A conquista do público interno
12
CAPÍTULO II – Desafios da Organização Bancária
14
2.1 – A estrutura de uma Organização
15
2.2 – A Organização Bancária
15
2.3 – Uma organização chamada Banco Itaú
17
CAPÍTULO III – Endomarketing na Organização Bancária
18
3.1 – O endomarketing como estratégia para a qualidade no atendimento do
cliente interno
19
3.2- – Comunicando para gerar resultados
20
3.3 – Implantando o Endomarketing no Banco
21
3.3.1 – Comunicação Interna e Apoio de Informação
21
CAPÍTULO VI – Estudo de Caso - Itaú Feito Por Nós
22
4.1 -FEITO POR NÓS
23
4.2 – Visão e Valores da marca Itaú
23
4.3 – Como nasceu o banco do futuro
24
4.4- Evoluir sempre
24
4.5 - Política de Gestão de Pessoas
25
4.6 – Endomarketing no Banco
27
CONCLUSÃO
29
BIBLIOGAFIA
32
WEBGRAFIA
33
8
INTRODUÇÃO
Busca-se de todas as maneiras possíveis criar e cultivar uma sustentável
política de relacionamento entre funcionários e empresa. Objetivando a
satisfação de seus colaboradores, por acreditar que o relacionamento
interno de valorização das pessoas que nela trabalham, leva a diferenciação
de sua marca assim como um forte resultado com o cliente externo, muitas
instituições estão recorrendo ao Marketing Interno ou Endomarketing,
preocupadas com sua comunicação interna. Como estratégia introduzem
práticas e aprimoram a organização com o objetivo de elevar o
comprometimento de seus funcionários.
Para Kotler –(1998) , tal conceito define-se como uma tarefa bem sucedida
de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam atender bem
os consumidores. A opinião do cliente interno (funcionários) tem influência
direta no público externo (correntistas), afinal funcionários insatisfeitos com
os produtos e condições de trabalho são certamente uma propaganda
negativa, gerando prejuízo. Em contra partida, funcionário satisfeito vende
melhor a empresa.
O endomarketing funciona hoje como ferramenta indispensável para o
sucesso de uma empresa. De forma ampla, é um elemento de ligação entre
empresa e empregado, fortalecendo a importância e responsabilidade de
cada funcionário sobre o resultado final. Não há como medir o
comprometimento e a motivação dos funcionários, porém aquele que é bem
informado sente-se extensão da empresa e em geral, as pessoas sentem-se
importantes
pelo grau de informação que recebem, e assim o
endomarketing pode e deve ser utilizado como estratégia de gestão
determinante na organização.
9
Nesta área, marketing e recursos humanos trabalham envolvidos de forma
que juntos elaboram ações dirigidas, garantindo que a empresa possua um
conjunto talentoso, identificado com a visão da organização e disposto a
ajudá-la a atingir seus objetivos.
Apesar de ser conhecido como o Banco Eletrônico, o Banco Itaú, acredita
que as pessoas são a base da construção do capital intelectual da
organização e através do endomarketing desenvolvem e retem talento
humano, sendo este princípio sua prioridade superior.
Assim sendo este estudo pretende mostrar como um dos maiores bancos
privados do país possui uma estrutura complexa que resulta na qualidade
diferenciada em todas as suas operações. Abordaremos então a importância
dos milhares de colaboradores espalhados em centenas de pontos de venda
e órgãos administrativos que visão um crescimento contínuo e sustentado da
marca Itaú.
Com esse objetivo, o 1º capítulo visou apresentar as diretrizes do
Endomarketing e sua importância como comunicação entre empresa e
empregado. Já o 2º capítulo aborda os desafios de uma organização, assim
como sua estrutura. Enfoca também a organização bancária e exemplifica
com o Banco Itaú. No 3º capítulo vinculamos o endomarketing na
organização bancária, tanto nas estratégias como busca de qualidade,
quanto na prioridade da comunicação interna para gerar resultados. No 4º e
último capítulo, usamos o projeto “ Itaú Feito Por Nós” para fins de estudo de
caso, onde pode-se estudar a real importância deste meio, para que um
banco funcione interligado aos interesses de seu público interno.
Assim,
conclui-se que o desenvolvimento das atividades de endomarketing na
organização bancária e sua integração com os demais centros funcionais da
em,presa, só serão possíveis à medida que todos estiverem convictos da
missão do banco, assim como sua vocação. Entretanto, não basta isso para
se realizar este trabalho. Essa tarefa, requer uma base, no sentido de que é
necessário um estado de espírito favorável junto aos funcionários dos vários
níveis hierárquicos da organização.
Para isso, a adoção deste conceito
acarreta em uma série de vantagens, já percebidas e absorvidas por muitos
que militam neste setor.
10
CAPÍTULO I
O Endomarketing
Um relacionamento de confiança
entre empregador e empregados
é o alicerce de um excelente lugar
para se trabalhar
– Leverning , 1997
11
Endomarketing
O endomarketing estabelece processos e condições para que as
estratégicas tanto de marketing quanto de recursos humanos sejam
utilizadas como elemento de ligação entre empresa, empregado e cliente.
De acordo com Kotler – (1997)- a organização deixa de se concentrar em
transações para se preocupar com a construção de relacionamentos
lucrativos de longo prazo com o cliente oferecendo-lhes maior valor e
satisfação.
Antes da empresa estabelecer-se para o mercado externo, ela tem que
submeter-se a uma série de procedimentos, ações e medidas que devem
acontecer no nível interno. Quanto maior a integração da empresa, maiores
as chances de sucesso no atendimento ao cliente. O comprometimento gera
a necessidade de envolvimento e participação dos colaboradores internos.
Já Rafiq, M e Ahmed, P K –(2000)- identificaram cinco elementos principais
sobre endomarketing: A motivação e satisfação do empregado; Orientação e
satisfação do cliente; Coordenação e integração interfuncional; Enfoque de
marketing
para
os
itens
anteriores;
implementação
de
estratégias
corporativas e funcionais específicas.
1.1 A importância do Endomarketing
“O marketing faz a promessa; o endomarketing cumpre”
Saul F Bekin
A idéia de comunicação interna criada em 1975 e registrada em 1995 por
Saul Faingaus Bekin, explica que a empresa é um organismo vivo e o
primeiro público que a empresa deve se reportar é o público interno. Para
Saul, o maior especialista nesta área no país, o endomarketing é um
elemento indispensável para o sucesso de qualquer empresa. “ O
12
marketing interno é algo ainda pouco aplicado no Brasil, mas deveria ser
comum em todas as grandes empresas. A confiança do público, tanto o
interno como externo, é uma conseqüência do endomarketing” afirma.
Philip Kotler popularizou o termo quando convidou Saul para debater o
tema numa palestra de um seminário da HSM em 1989. Esse debate
serviu para clarear as idéias e aprimorar os conceitos já existentes do
marketing tradicional, visando um público mais específico . Para Saul, esta
estratégia faz com que o funcionário tenha a sensação de realização
profissional, de fazer parte do sucesso da empresa, mesclando seus
objetivos profissionais com os da empresa e com isso ela torna-se mais
competitivas, afinal, sua competitividade está no diferencial de seus
funcionários.
“ O endomarketing tem que ser algo autêntico na empresa, não pode ser
imitado. As empresas têm funcionários diferentes, como mentalidades
diferentes, com uma diretoria diferente. Cada caso é um caso e algo tão
específico como o endomarketing não pode ser imitado “ explica Saul
Bekin (1995).
1.2 Conhecer para Satisfazer – A conquista do público
interno
No ambiente interno, devem ser desenvolvidos, detalhados e aplicados
métodos que compatibilizem os interesses do cliente interno e da
organização de forma eficiente e duradoura.
A opinião dos funcionários de uma grande empresa tem sem dúvida
influência direta nas perspectivas do público externo. As grandes
organizações
cada
vez
mais
investem
no
endomarketing
como
conhecimento das corporações para atrair e reter seu primeiro cliente o
funcionário, visando com isso obter significativos resultados para a empresa
e como conseqüência atrair e reter clientes externos.
Como atitude estratégica ele visa dar aos funcionários uma noção da
importância de um serviço orientado, fazendo-os ter a capacidade de
13
entender a organização e isso inclui um comprometimento, envolvimento e
valorização da qualificação do funcionário. O funcionário deve saber a
importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois só
assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe.
A capacidade dos colaboradores de funcionarem como parte integrante dos
interesses da empresa, sendo responsáveis incondicionais pela satisfação
do cliente depende do apoio e do encorajamento que recebem de seus
líderes diretos. Neste caso o endomarketing entra como estratégia de
envolvimento no quadro de funcionários.
Procurando contextualizar o objeto de estudo, segue-se uma síntese sobre a
origem do banco Itaú e um relato de sua história enquanto instituição que
teve seu desenvolvimento intimamente ligado à história do país. Tal
definição permite compreender aspectos culturais (simbólicos) formadores
da imagem que as pessoas têm do Banco do Itaú e conseqüentemente a
imagem que os funcionários tem de sua empresa. Dentre todos os bancos
atualmente operantes no nosso meio, ele é aquele que através dos anos tem
sido visto como confiável, sólido, transparente e cujos clientes são
popularmente identificados como clientes “estrela”. Esta imagem parece
estar associada com fatores histórico-culturais que se refletem na maneira
como as pessoas vêem e relacionam-se com a entidade "banco",
materializada nas agências de atendimento.
14
CAPÍTULO II
DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA
15
DESAFIOS DA ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA
2.1 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
As organizações vivem num ambiente no qual mudanças ocorrem tão
rapidamente, que a gestão do processo estratégico deve preocupar-se
continuamente com o equilíbrio entre o contexto, a estrutura, as formas de
gestão e processos e seus históricos, visando à manutenção das condições
de sobrevivência. O ciclo de vida organizacional é descrito em cinco fases:
nascimento, crescimento, maturidade, renovação e declínio. Muitos autores
identificam
que,
em
cada
estágio,
as
organizações
apresentam
complementaridade entre suas variáveis ambientais, estratégia, estrutura e
modos de tomada de decisão. As organizações na mudança e no
desenvolvimento, segundo seguem padrões previsíveis que podem ser
caracterizados por estágios de desenvolvimento. Várias transições são
esperadas com o tempo: a organização jovem, pequena e simples até a
antiga, grande e mais complexa .
2.2 - A ORGANIZAÇÃO BANCÁRIA
Os sucessivos planos econômicos que se seguiram no fim da década de 80
e início da de 90, destinados principalmente a conter a inflação, fizeram com
que os bancos tivessem que se adaptar rapidamente às mudanças no
sistema financeiro. Acompanhando a evolução da economia, os bancos
aplicam seus serviços de intermediação a parcelas cada vez maiores da
população economicamente ativa: salários, contas de serviços públicos,
impostos, empréstimos, financiamentos e uma gama de outras operações
são efetuadas via bancos.
16
Além dos diversos serviços prestados, os bancos possuem um papel ativo
na economia, influenciando nas taxas de juros e no processo de acumulação
capitalista, assim como outros setores produtivos, mesmo nada produzindo
materialmente. Os aspectos fundamentais da evolução do sistema bancário
brasileiro são: crescimento (pela formação de conglomerados financeiros),
dispersão geográfica (unidades localizadas em diversas regiões do país) e
diversificação de serviços (ampliado a partir da década de 60). Para
viabilizar o controle das atividades desenvolvidas em um número elevado de
agências
dispersas
geograficamente,
as
empresas
intensificam
a
padronização das rotinas e atividades. Esta padronização abriu campo para
a instalação de processamento eletrônico das movimentações da agência,
rompendo algumas características do trabalho nos anos 40/50, quando se
exigia até diploma de contabilidade para o ingresso na carreira bancária .
Entendendo os bancos como atuando através da captação /aplicação de
recursos, encontramos a figura do cliente como peça fundamental para os
negócios. É ao mesmo tempo fonte (depósitos à vista, poupança, seguros,
etc.) e tomador de recursos (empréstimos pessoais, programas especiais de
crédito imobiliário, etc.), desencadeando com sua chegada todo o processo
de trabalho. Daí decorre a importância da função de atendimento. Atrair
clientes, diminuir filas, oferecer conforto, é condição necessária para efetivar
o objetivo da instituição: captação/ aplicação dos recursos.
As tarefas oriundas das funções administrativas têm uma relação com a
organização, enquanto que as tarefas das funções operativas estão
relacionadas com a execução do próprio serviço. Embora as funções
executadas dentro de uma agência sejam principalmente operacionais, a
influência das decisões organizacionais, como a compra de mobiliário para
os caixas, as mudanças de caráter físico nos postos ou nos horários de
trabalho, por exemplo, são fundamentais nas funções operativas de um
banco, quando se estuda a interação homem(s)-tarefa(s). Como a maioria
das operações realizadas na agência estão concentradas nos movimentos
de contas bancárias e na cobrança de títulos, as áreas de maior fluxo de
pessoas são as de atendimento ao público. Atualmente alguns serviços são
realizados
em
máquinas
automáticas
como
os
terminais
17
"on-line"
(substitutos das registradoras antigas), os terminais de consulta e os de
saque.
2.3 - Uma organização chamada Banco Itaú
Como um dos maiores bancos privados do país, o Itaú possui milhares de
colaboradores, espalhados em centenas de pontos de vendas e órgãos. Por
isso, sua estrutura, é bastante complexa. Sua estruturação, divide-se em
administração superior, administração central e unidades de atendimento.
Ambos, trabalham interligados visando uma atuação na gestão de controle
das operações do banco.
O banco Itaú é uma organização estritamente direcionada para atuar em
todos os segmentos do mercado financeiro brasileiro. Destaca-se nos
segmentos de carteiras de investimentos, de crédito, leasing, custódia,
corretagem de valores mobiliários, administração de fundos, recursos de
terceiros, seguros, capitalização, previdência privada, financiamento ao
comércio exterior além de operações na América do Norte, Mercosul e na
União Européia. Os investimentos de US$ 1,9 bilhão qualificam o Itaú na
integração das empresas nacionais no cenário internacional.Com patrimônio
ativo de R$ 74,6 bilhões, ele é o banco de maior capitalização do mercado
latino-americanos – Assessoria Itaú (2000).
Reconhecimentos recentes:
Marca mais valiosa do Brasil – US$ 970 milhões – 2004;
Uma das 10 empresas mais admiradas no Brasil – 2004 Carta Capital ;
Melhor banco da América latina 200/1999 – Revista América Econimia;
Melhor banco brasileiro 2000/ 1999/ 1998 – Revista Euromoney -Revista
Bovespa – Nível 1 de Governança Corporativa – 01/07/2001.
18
CAPÍTULO III
Endomarketing na organização bancária
19
3.1 – O endomarketing como estratégia para a qualidade no
atendimento do cliente interno
O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a
melhoria do clima organizacional, facilitando as relações entre patrão e
funcionário.
Os
colaboradores
fazem
parte
do
processo
de
conquista,
encantamento e fidelização dos clientes externos (consumidores). E tudo
que é feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo.
Por isso é importante o endomarketing, afinal, se o cliente interno
(funcionário) está satisfeito, ele poderá fazer bem o seu trabalho, que é a
engrenagem principal para o êxito da empresa.
O empreendedor vende seu produto quando o conhece e acredita
nele, caso contrário não possui argumentos favoráveis à sua venda. No
entanto, se conhece e se sente satisfeito com o produto que vende,
conseguirá com facilidade transmitir inconscientemente ao seu cliente,
fazendo-o se entusiasmar e comprar seu produto.
O endomarketing conta com um composto de processos, atividades e
instrumentos voltados à compreensão e à satisfação das necessidades do
público interno da organização, tendo como orientação o cumprimento dos
objetivos organizacionais. Realizar um programa de endomarketing com
sucesso é garantir o comprometimento, a verdadeira adesão interna dos
membros da organização com os objetivos organizacionais e com a
satisfação das necessidades dos clientes externos.
O processo de endomarketing, no entanto, requer mudanças na
cultura organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar
conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos
empregados.
Cultura é o acúmulo de experiências, de formas de pensar e de regras
de interação com os outros e com o meio ambiente. Cultura Organizacional
20
corresponde a um caso particular de cultura cujos componentes básicos
incluem valores, papéis e normas.
O grande desafio do endomarketing é, portanto, conciliar os objetivos
e interesses do público interno com as necessidades e expectativas do
público externo da organização. É entender a satisfação das necessidades
do público externo como uma condição para a satisfação das necessidades
do seu público interno.
3.2 – Comunicando para gerar resultados
A organização bancária, em seu sistema de comunicação, deve
sempre se reger por princípios básicos, como o conhecimento das
necessidades reais de seus funcionários para com a empresa, e a partir
dela, elaborar e aplicar um código de circulação dos diferentes tipos de
comunicação, permitindo aos executivos do banco fixar uma política de
informação, onde a clareza e a compreensão sejam uma definição dos
objetivos perseguidos pela instituição.
A comunicação interna envolve um sistema de informações capaz de
dar instrumentos para que com eficiência todos os funcionários possam
cumprir suas tarefas, tornando-se parte integrante do processo da empresa,
colaborando para a conquista de um mesmo objetivo. Além disso, o
endomarketing assume uma posição de gerenciamento de caráter educativo
e formador de uma cultura empresarial, onde atua como um importante
aliado nos modelos de qualidade total. Assim de forma contínua, a empresa
pode melhorar seu relacionamento tanto com seus colaboradores quanto
com seus clientes. Uma liderança gerencial deve definir na Missão, os rumo
e metas que devem ser seguidas por seu público interno.
21
3.3
- Implantando o Endomarketing no Banco
A estrutura organizacional e a estrutura da empresa devem suportar o
estabelecimento de uma cultura de serviços. Para isso, métodos de gestão,
assim como um estilo de gerência e uma cultura de liderança devem ser
quesitos, para que todas as tarefas de endomarketing sejam bem-sucedidos.
Para tanto, o endomarketing deve ser considerado parte integrante de uma
gestão estratégica, onde a visão e a missão da empresa são transparentes e
todos, sintam-se envolvidos com seus objetivos.
A visão ,flui na
organização, de modo que todos se põem comprometidos com a empresa.
3.3.1 – Comunicação interna e apoio de informação
Muitos supervisores reconhecem a idéia de que é preciso informar seu
subordinados, quanto as estratégias de serviços, assim como as intenções
da organização. Por isso, é importante o desenvolvimento de materiais, que
venham a acrescentar a informação, servindo como suporte para aplicar a
comunicação
interna.
Vídeos,
jornais,
revistas,
são
maneiras
de
desempenhar facilmente o endomarketing entre os colaboradores. Mas é
preciso que sejam todas, usadas como ferramentas ativas de marketing, ou
então tais objetivos podem até ser
alcançados, mas jamais praticados.
Quando todos, compreendem que são importantes no processo e que são
capazes
de
desenvolver
melhorias
e
se
põem
dispostos
ao
comprometimento com a empresa, os resultados são alcançados . Portanto,
o endomarketing deve funcionar como uma filosofia gerencial enfatizando a
importância dos funcionários para a excelência dos serviços.
22
CAPÍTILO IV
Estudo de Caso - Itaú Feito Por Nós
23
4.1 - FEITO POR NÓS
O fortalecimento de uma marca, a forte e consistente política de qualidade, a
consolidação de uma imagem de liderança em inovação e tecnologia devese a percepção de talentos que constroem ao longo de suas carreiras um
modelo de governança e serenidade.
O talento de pessoas envolvidas nesta empresa e principalmente o trabalho
em
equipe
contribuem
para
o
desenvolvimento
da
organização,
conquistando a cada dia um ambiente de trabalho ainda mais justo.
Tal resultado deve-se aqueles que escrevem e compartilham os valores
desta marca e revelam em números o que tem feito de melhor: Evoluir.
Banco ITAÚ feito por nós pra você.
4.2 – Visão e Valores da marca Itaú
O Banco Itaú consolidou há quase uma década a sua Visão estratégica, de
modo a disseminar para todos os colaboradores sua estratégia e seus
objetivos, permitindo assim a concentração dos esforços. A Visão deixa claro
o que o Itaú quer conquistar e quais são seus diferenciais para alcançar o
desempenho desejado.
“Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável,
destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por
equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e satisfação dos
clientes”.
O respeito à legalidade, o respeito ao ser humano, a vocação para o
desenvolvimento assim como soluções racionais de problemas, são valores
que desde 1945 acompanham o banco Itaú.
24
4.3 – Como nasceu o banco do futuro
Conhecer a sua história significa conhecer a evolução dos bancos no país,
desde os tempos das cadernetas do cliente, das chapinhas de metal para
desconto de cheques, do livro-caixa, das maquininhas manuais de calcular,
da época em que se conhecia o banco pelo nome dos gerentes ou diretores,
até a informatização total dos dias de hoje, onde o banco opera dentro da
casa do cliente, atendendo 24 horas, como uma revolução total no conceito
das agências.
Fundado em 1945, inicialmente como o Banco Central de Crédito, foi em
1990 que com um novo ciclo organizacional, o banco Itaú delineou
modificações no ambiente competitivo, criando uma liderança interna, que
estende-se até hoje. Consolidando sua visão estratégica e numa
concentração de esforços de todos os seus colaboradores ele age, incluindo
ações que visam dar aos colaboradores a consciência da importância do
envolvimento e comprometimento para valoriza- los
e qualifica – los na
empresa
4.4- Evoluir sempre
A evolução do banco está em constante movimento e o que garante seu
crescimento e rentabilidade para os acionistas são os colaboradores que
estão preocupados com o crescimento e fortalecimento de nossa
rentabilidade,
visto
que
ela
nos
permite
ampliar
operações
e
conseqüentemente atuar de forma mais ampla nos importantes segmentos
de negócios. Internamente muitas ações no âmbito da gestão têm sido
implementadas. Acreditar nas iniciativas que atestam nossa capacidade de
evoluir nos negócios e aprimorar cada vez mais os processos de gestão de
pessoas é que fazem desta organização a mais admirada no mercado. As
conquistas traduzem os resultados de uma equipe talentosa, aplicada e
25
comprometida.
Apesar de ser reconhecido como o Banco Eletrônico, o Itaú acredita que as
pessoas são a base da construção do capital intelectual da organização.
Desenvolver e reter talento humano têm sido prioridade superior.
4.5 - Política de Gestão de Pessoas
“ Um dos fatores que nos leva a ter sucesso, é nossa permanente crítica
interna e
necessidade de estarmos evoluindo e procurando fazer ainda
melhor o que agente está fazendo” Roberto Setúbal – 2003
O Itaú sempre acreditou que, além da tecnologia, são as pessoas que fazem
a diferença. Acredita ainda que pode contar no seu cotidiano, com pessoas
que crêem na sua visão, personificando e contribuindo para torná-las cada
vez mais esta vocação em realidade. Na busca de um bom atendimento aos
clientes externos, o Itaú investe continuamente na capacitação de seus
funcionários, que em geral refletem no aprimoramento constante da
qualidade do atendimento.
Tais iniciativas, são possíveis não só pelo
sucesso enquanto banco, mas sim pelo comprometimento no aprimoramento
de seus colaboradores, firmando um compromisso entre a organização e
seus funcionários, baseado na idéia de que é possível e necessário
melhorar, mas antes de tudo porém, é preciso acreditar e assumir que lhe
dar com pessoas, é seu papel fundamental.
“ O funcionário Itaú, tem em primeiro lugar por trás dele, uma empresa
sólida... É muito importante ele ter esta convicção...” Roberto Setúbal / 2000.
O banco estabelece programas onde pode acompanhar o desenvolvimento
das estratégias traçadas e concretizadas por seus funcionários.
- Desenvolvimento de Pessoas e Carreira
26
O Banco busca criar condições para a capacitação das pessoas envolvidas
com a empresa e estimular o seu desenvolvimento, viabilizando um
crescimento profissional e ampliando oportunidades de carreira.
- Avaliação de Desempenho e Potencial
Ele assegura aos colaboradores uma avaliação e uma orientação
permanente de seus desempenho, definindo metas e orientando-os quanto
ao alinhamento com os valores e ética do banco.
- Atração e Integração
Ele busca atrair, integrar e reter pessoas que se identifiquem com os valores
do banco, e com competência e potencial, tenham um excelente
desempenho.
- Remuneração e Benefícios
Assegura
aos
colaboradores,
uma
remuneração
com
base
em
desempenhos, potencial, alinhamento cultural e condições de mercado, bem
como a divulgação e acesso de benefícios definidos.
- Ambiente de Trabalho
Conduz um ambiente agradável e motivado, profissional e produtivo.
- Comunicação Interna
Assegura a comunicação efetiva e transparente, incentivando a troca de
informações e idéias visando a orientação das atividades operacionais e o
alinhamento cultural e estratégico.
- Relações do Trabalho
Constrói um relacionamento com seus colaboradores, pautado pelo diálogo,
cooperação, credibilidade, ética, transparência e respeito mútuo.
27
- Atuação Social
Valoriza o exercício da cidadania na atuação social de seus colaboradores,
incentivando-os no apoio as iniciativas do banco.
Por fim, num alinhamento organizacional, ele busca assegurar que todos os
funcionários entendam a contribuição do seu trabalho, para melhor
desempenho do banco e satisfação dos clientes.
4.6 – Endomarketing no Banco Itaú
Dentro de sua filosofia de gestão de pessoas, o Itaú, cria programas de
incentivo e remuneração, valorizando o empregado, além de participação os
lucros e resultados, reconhecendo e recompensando o desempenho de suas
equipes. A prioridade do banco, na atração, desenvolvimento e retenção de
talentos, permeia as relações de trabalho da organização. Para proporcionar
que seus colaboradores, participem de forma pró-ativa na construção da
organização, ele coordena programas do âmbito de recursos humanos
facilitando a comunicação interna. Um dos programas de sucesso é o Portal
RH, onde o funcionário tem acesso direto as estruturas gerenciais do banco,
facilitando a interação e agilizando a relação entre empregador e
empregado.
Além disso, pesquisas regulares, avaliam a satisfação dos funcionários e
redirecionam os desapontamentos para prioritárias melhorias. Assim
acontece anualmente com o programa Fale Francamente, um estudo interno
que permite conhecer melhor as equipes, assim como suas opiniões, sobre
os aspectos fundamentais no dia-a-dia no trabalho. Em 2003 a pesquisa
apontou um índice de satisfação de 78% no que diz respeito a organização
como um todo.
28
Outra forma de comunicação interna é o suplemento diário, conhecido como
Bom Dia, onde os funcionário são informados quanto a todos os projetos e
atitudes do banco. Um outro programa de gerenciamento das equipes é o
AGIR ( Ação Itaú para Resultados), uma espécie de mix de incentivos e
estratégias oferecidos pelo banco, para alcançar uma maior produtividade,
gerando aos funcionários prêmios em folha de pagamento, bem como
viagens internacionais e vouchers de compra.
Em 2002, objetivando
aprimorar seus serviços, o Itaú implantou o programa Atendimento Estrela,
que envolve iniciativa e premia os funcionários que se superam na busca por
soluções para os clientes, tendo como objetivo que cada funcionário aprenda
com os problemas apresentados. “ O AGIR, tem como objetivo fazer com
que os objetivos do banco, sejam atingidos” Roberto Setúbal.
Ouvir e aprender. Com estes projetos, os funcionários podem contribuir cada
vez mais no crescimento e desenvolvimento, aprimorando a qualidade de
seus serviços. Ou seja, respeito ao cliente interno, para construir uma
empresa sólida. Assim sendo, o Itaú assegura que o relacionamento com
seus colaboradores e entidades que o representam, seja pautados pelo
diálogo, cooperação e credibilidade, ética, transparência e respeito mútuo.
29
CONCLUSÃO
Estabelecer objetivos ambiciosos é um grande começo. Mas é só isso. O
verdadeiro sucesso só ocorre quando se é persistente até alcançá-lo. Isso
significa prestar atenção, todos os dias nos pequenos detalhes que acabam
transformando seu objetivo em realidade.
Uma empresa não se faz de números e um banco não se faz apenas com
capital. Ele é construído, acima de tudo, por homens e idéias. Esses dois
são a maior moeda sobre o qual reflete-se o sucesso desta instituição. A
história do Itaú,é na verdade a história de cada homem, de cada bancário
que em diversos pontos do país trouxeram sua contribuição. O Itaú foi um
banco de São Paulo, hoje é o Banco do Brasil e prepara-se para ser um
banco do mundo.
Isso foi possível graças ao esforço de milhares de trabalhadores que
enfrentam dificuldades de implementação, superam crises econômicas,
mantém-se à tona em mares tempestuosos provocados por furacões
constantes do mercado brasileiro.
O Itaú cresceu através da criatividade de um grupo de pessoas que
mantém um desafio: Fazer diariamente um banco ágil, moderno, sólido e
líder disposto a prestar serviços e estar ao lado do cliente.
A história que teve início em 1945, no final da Segunda Guerra,
atravessando décadas, crescendo e se ampliando continua situando-se
numa posição ímpar, seguindo firme devido a capacidade, ao trabalho, a
imaginação de pessoas que procuram fazer dele algo mais que um simples
banco. Gente que procura erguer uma instituição, que colabore para tornar a
vida mais fácil dando sua parcela para o desenvolvimento do país.
O propósito principal do presente trabalho, foi identificar como uma
organização bancária, atua qualificando seus funcionários, de forma a fazer
com que eles, estejam em constante ligação com os objetivos da empresa,
estando sempre aptos a desenvolver seu trabalho, de forma qualificada em
30
todas as áreas.
Para tanto, a comunicação interna e o atento valor aos seus colaboradores,
é peça fundamental para o sucesso de uma empresa. As organizações
devem cumprir adequadamente com sua função social, tendo sempre a
consideração por seus parceiros internos. A adoção do Endomarketing,
conduz a retenção de pessoas e a satisfação no trabalho. Pessoas
desmotivadas e infelizes, contribuem para o fracasso de qualquer
instituição. Esta forma de atuação de marketing, constitui-se com um meio
eficaz pelo qual administradores, podem lidar satisfatoriamente com
processos,
fluxos,
trocas
e
relações
entre
os
colaboradores.
O
endomarketing deve avançar nessa direção, incorporando as tendências de
marketing, tornando-as, ajustáveis ao conjunto de colaboradores e parceiros
das empresas, enriquecendo as possibilidades de aprimoramento de
relacionamento interno e externo.
Diante destas considerações, a organização estuda, reconhecer a
importância do Endomarketing na empresa, como instrumento e eficaz para
o desenvolvimento diário e a valorização para com o banco. Contudo, ela
reconhece que a eficácia não está só nos instrumentos utilizados, mas
também no gerenciamento do processo como um todo.
O Itaú, busca na atuação transparente de sua equipe, uma capacitação
através de esforço e treinamento, mostrando-se qualificados para um
mercado competitivo.
Para ser referência de futuro, uma empresa deve se destacar por sua
liderança, performance e gestão. Além do desempenho sistematicamente
positivo de seus funcionários, praticando um profundo respeito pelo ser
humano.
Os resultados do Banco Itaú, decorrem da obsessão de seus funcionários
em fazer cada dia um banco melhor, buscando qualidade de forma integrada
em todas as áreas.
“ A vocação para o desenvolvimento é um dos valores integrantes da nossa
cultura, que nos coloca sempre prontos para o futuro, e com condições de
atender bem as necessidades dos clientes. A tecnologia é e continuará
sendo instrumento fundamental para viabilizarmos essa vocação, e
31
alcançarmos a satisfação dos nossos clientes, mas é o calor humano, a
simpatia e o agir com transparência e respeito ao consumidor, que devem
refletir o nosso jeito de ser ” Fundação Itaú – 2000 .
32
BIBLIOGRAFIA
BEKIN , Saul F. Conversando Sobre Endomarketing. SP : Makron Books,
1995.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing : Educação e Cultura Para Qualidade.
Rio de Janeiro : Qualitymark , 1994.
KEM, Mario Penich . Marketing Biruta: Como (re) Orientar as Empresas, os
Negócios e A Si Próprio em Tempos de Rápidas e Bruscas Mudanças.
Salvador: Casa da Qualidade, 1997.
Kotler,
Philip.
Administração
de
Marketing:
Análise,
Planejamento,
Implementação e Controle. 2 ª. ed. Sp; ATLAS. 1998.
LEVERNING, R. Um excelente lugar para se trabalhar . Rio de Janeiro.
Qualitymark Editora , 1997.
NICKLES, Willian G; WOOD, Marian B.
Marketing de Relacionamentos,
Qualidade e Valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. Conceitos,
Cases e Estratégias. 4 ª. ed . São Paulo. Makron Books, 1999.
RAFIQ, M; AHMED, P.K. The Scope ot International Marketing: Jornal de
MKT e Negócios, 1993.
TOLEDO, Geraldo Luciano, Marketing Bancário. SP. Atlas, 1999.
33
WEBGRAFIA
Site : httpp:// www.itaú.com.br – acessado em 01/12/2004 -
34
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós – Graduação “Lato Sensu”
MARKETING - 611
ALUNA: Gabrielle de Assis Garófalo
ORIENTADOR: Vilson Sérgio de Carvalho
Título : O Endomarketing na Organização Bancária
Data de Entrega:
AVALIAÇÂO: