XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
INDÍCIOS DA INFLUÊNCIA DO FATOR
SALÁRIO NO CLIMA
ORGANIZACIONAL DE UM INSTITUTO
PÚBLICO DE PESQUISAS
Fernanda Maria Guadalupe Nunes (Unitau)
[email protected]
Jorge Luiz Knupp Rodrigues (Unitau)
[email protected]
Vivemos em uma era de valorização do capital humano onde as
pessoas são consideradas determinantes para o sucesso ou fracasso
das organizações e a produtividade também é vista como um fator
resultante da motivação e do estado de espírito doos indivíduos que
delas fazem parte. Esse entendimento tem aumentado cada vez mais o
interesse dos administradores em zelar pelos trabalhadores como
forma de atingir os objetivos organizacionais e a produção
esperada. Partindo do pressuposto que os salários praticados nas
organizações podem influenciar significativamente o grau de
satisfação e o desempenho dos indivíduos, este trabalho tem o objetivo
de fazer um estudo do impacto que o fator salário exerce sobre a
motivação dos trabalhadores e levantar indícios da influência desse
impacto no Clima Organizacional de um Instituto Público de Pesquisas
(IPP), por meio de análise de dados salariais e de resultados de
Pesquisa de Clima de Organizacional de uma Instituição Pública de
Pesquisas.
Palavras-chaves: Salário, Clima Organizacional, Instituto Público de
Pesquisas
1. INTRODUÇÃO
No mundo cada vez mais competitivo dos negócios é indispensável que as organizações
mantenham seus funcionários com altos níveis de motivação, uma vez que funcionários
motivados na realização de seus trabalhos, individuais ou em grupo, oferecem melhores
resultados (GIL, 2001).
A organização requer dois tipos de comportamentos dos funcionários: a motivação para
participar e a motivação para produzir (MARCH; SIMON, 1981 apud MAZZILLI;
CARVALHO NETO, 1999).
Segundo Luz (2003) a pesquisa de clima organizacional revela as percepções e as atitudes dos
indivíduos que nela trabalham, com relação a diferentes fatores ligados ao trabalho. O autor
conclui dizendo que salário é um dos principais fatores de avaliação de clima organizacional,
em função do grau de satisfação observado nos funcionários.
Albuquerque (1982) ressalta que as organizações devem administrar seus salários
cuidadosamente, incluindo a adoção de técnicas, métodos, regras e políticas para a elaboração
de um adequado plano salarial que garanta uma remuneração justa em retribuição ao trabalho
dos empregados.
Diante do exposto, este estudo apresenta um levantamento teórico e conceitual sobre a
influência do fator salário na motivação dos trabalhadores e consequentemente no Clima
Organizacional de um Instituto Público de Pesquisas.
2. METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido por meio de uma revisão bibliográfica em artigos, teses e web
sites, bem como por meio de levantamento de dados em um Instituto Público de Pesquisas.
3. SALÁRIO, MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser entendido como as impressões gerais ou as percepções dos
funcionários sobre a organização e seu ambiente de trabalho. As percepções e aspirações são
um bom diagnóstico da organização, sobretudo para a definição de novas políticas e adoção
de novas estratégias administrativas (SOUZA, 1978).
Segundo Luz (2003) a pesquisa de clima organizacional revela o retrato da empresa,
mostrando as percepções e as atitudes dos indivíduos que nela trabalham, com relação a
diferentes fatores ligados ao trabalho que impactam diretamente no clima, causando a
satisfação ou insatisfação dos trabalhadores.
Luz (2003) ressalta a importância do salário como um dos principais fatores de uma pesquisa
de clima, em função do grau de satisfação observado nos funcionários. A variável analisa a
percepção dos funcionários em relação aos salários praticados na empresa e os salários de
mercado; ao equilíbrio entre salários de cargos de mesma importância; à possibilidade de
aumentos salariais e de viver dignamente com o salário; à atração de talentos; à justiça na
prática dos aumentos salariais concedidos; à clareza quanto aos critérios do plano de cargos e
salários da empresa.
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Na Administração científica de Taylor adotou-se a crença de que dinheiro seria a principal
fonte de incentivo à motivação, onde a escolha do emprego, por parte da maioria dos
trabalhadores era feita com base nas perspectivas de remuneração, e não pelo tipo de trabalho
ou pelas expectativas do cargo, ou seja, as pessoas eram influenciadas exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas e materiais (AMORIM, FERREIRA; ABREU, 2008).
Stoner e Freeman (1995) dizem que por outro lado a Teoria de Maslow evidencia que salário
é uma necessidade básica para que os empregados possam se alimentar, abrigar e proteger a si
mesmo e as suas famílias de maneira satisfatória. Os autores complementam citando que,
Herzberg em sua teoria dos dois fatores, classifica salário como fator higiênico, ou seja, como
um fator que previne a insatisfação.
Segundo Bergamini (1997) fatores extrínsecos ao trabalhador como: salários, segurança,
política, relacionamento interpessoal e condições do ambiente de trabalho, fazem com que as
pessoas apenas se movimentem para buscá-los ou se disponham a lutar por eles quando os
perderem, onde se conclui que não é a presença destes fatores que motiva.
Vroom (1997) comenta que a motivação de cada indivíduo depende de suas necessidades
particulares. Alguns indivíduos acham mais atraentes as recompensas materiais outros
preferem as sociais. Isto não significa que não queiram receber mais pelo trabalho executado,
mas tais incentivos acabam adquirindo importância de acordo com a idade, ambições e
necessidades.
Lawler III (1981 apud BERGAMINI, 1997), tenta demonstrar em seus estudos que a
satisfação com o salário é uma função de quanto se recebe com quanto se percebe que os
outros recebem, ou seja, trata-se de uma medida comparativa, fruto da percepção daquilo que
se acredita que deveria receber.
O salário é utilizado para controlar ou reter um indivíduo, mas mesmo recebendo um salário
muito bom os funcionários depois de certo tempo o incorporam ao seu orçamento e passam a
vê-lo como algo normal e rotineiro (TERRIBILI FILHO, 2007).
Desta forma, Lawler III (2000 apud REIS NETO, 2006) considera necessário que as
organizações delimitem uma filosofia sobre o papel do salário no conjunto das recompensas,
caso contrário mesmo se tratando de organizações onde são adotadas as melhores práticas de
remuneração e salários, ainda assim ocorrerão altos níveis de insatisfação atrelados à
remuneração. A organização seja ela pública ou privada, deve ter a compreensão de que a
motivação não é estática, já que o mesmo fator motivacional não costuma motivar por muito
tempo os indivíduos. Por isso a importância do acompanhamento constante do grau de
satisfação dos trabalhadores por meio de pesquisa do clima organizacional.
4. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
O objetivo de um sistema de remuneração segundo Milkovick e Boudreau (2000, p. 379), é:
“[...] motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo
em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados”.
As recompensas podem ser identificadas como intrínsecas e extrínsecas. Segundo Vroom
(1997) as recompensas intrínsecas são resultantes da própria execução da tarefa e incluem a
satisfação pela sua conclusão ou a sensação de poder. As recompensas extrínsecas são as
concebidas pela empresa sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos
supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento.
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Segundo Mazzilli; Carvalho Neto (1999) salário é o principal elemento da remuneração
direta. Considerando uma visão econômica das relações de troca entre empregado e
empregador, salário é o preço que a organização paga para obter a utilização de um fator de
produção.
No sistema funcional, a remuneração é definida pelo conjunto de atividades de um cargo.
Essa abordagem supõe que o valor de um cargo pode ser determinado pelos valores praticados
no mercado, proporcionando uma equidade externa, facilitando a atração e retenção dos
funcionários. Para evitar injustiças ou desequilíbrios internos, as organizações seguem
princípios de hierarquização de cargos e de igualdade salarial para cargos equivalentes,
causando um distanciamento entre remuneração e estratégias empresariais. Os aumentos
salariais são feitos de maneira coletiva e paternalista, o que resulta em um desperdício do
potencial da remuneração, como elemento motivador para a obtenção de melhores índices de
produtividade (MAZZILLI; CARVALHO NETO, 1999).
Martins (1997) observa que em contraponto surgem os modelos de gestão participativa, que
ficaram em evidência a partir do sucesso dos produtos japoneses na competição com os
americanos e europeus. Juntamente à gestão participativa ganharam peso os sistemas salariais
compostos por uma parte fixa e outra variável, sendo esta última dependente da
produtividade, lucratividade e de sugestões que possibilitem melhorias nos produtos e
processos.
Wood Jr.; Picarelli Filho (1996) classificam a remuneração variável em dois grupos: a
participação nos lucros e a remuneração por resultados. A participação nos lucros está
diretamente relacionada com o desempenho global da empresa, ou seja, se há lucro ou não,
não havendo indicadores de desempenho e a remuneração por resultados vincula o
recebimento de bônus ou prêmios ao cumprimento de metas preestabelecidas e pactuadas.
Para Drucker (1981 apud MAZZILLI; CARVALHO NETO, 1999), não há barreira mais
eficaz à motivação que a insatisfação com o salário quando comparado ao dos colegas. Os
conceitos da teoria da equidade são muito importantes para motivar os empregados a
tornarem-se e manterem-se membros da organização.
A organização deve ser capaz de proporcionar a cada grupo de trabalho uma relação de
recompensa-contribuição equilibrada, de forma que esse grupo considere essa relação justa,
desta forma poderá contar com a continuada afiliação de seus funcionários, (BELCHER, 1974
apud MAZZILLI; CARVALHO NETO, 1999).
Bergue (2005) ressalta que a gestão da remuneração nas organizações do setor público, possui
particularidades que a distingue dos modelos geralmente utilizados na esfera privada.
Segundo Dussault (1992 apud PIRES; MACEDO, 2006), as organizações públicas por serem
geridas pelo poder público, tendem a depender de decisões políticas e de flutuações da
capacidade econômica do Estado para obter recursos, portanto são sujeitas às políticas
públicas.
Enquanto o mercado de trabalho privado apresenta um leque salarial amplo e a inexistência de
estabilidade no emprego, estimulando o trabalho e a produtividade; o mercado de trabalho
público apresenta um leque reduzido de salários e a estabilidade dos funcionários, que é um
fator decisivo para a baixa produtividade do setor público. Com isso o funcionário público se
mantém com uma prática constante de estabilidade, ineficiência e baixa remuneração
(BRESSER PEREIRA, 1997).
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5. LEVANTAMENTO DE DADOS
5.1 Remuneração em um Instituto Público de Pesquisas - IPP
O Instituto Público de Pesquisas analisado neste trabalho foi beneficiado pela reestruturação
da composição remuneratória de sua carreira, estabelecida pela Medida Provisória 441, de
agosto de 2008, transformada na Lei 11.907, de fevereiro de 2009 e implementada na folha de
pagamento de setembro de 2009, com efeitos financeiros a partir de julho de 2009.
Para um melhor entendimento dos conceitos de Vencimento e de Remuneração, a Lei nº 8.112
de 11 de dezembro de 1990 que instituiu o Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos,
Civis da União, das Autarquias e das Fundações Públicas Federais, define da seguinte
maneira:
Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em
lei.
Remuneração é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias
permanentes estabelecidas em lei.
Na Tabela 1, apresenta-se um demonstrativo dos percentuais de aumento da Remuneração,
concedido em 2009, aos funcionários do IPP.
Tabela 1: Percentual de aumento da remuneração dos servidores de um IPP – período de 2008
a 2009
Nível
Cargos
Reajuste de
salário para o
cargo de maior
remuneração %
Reajuste de
salário para o
cargo de menor
remuneração %
NS
Pesquisador, Tecnologista, Analista em
C&T
68%
69%
NI
Técnico, Assistente em C&T
68%
70%
NA
Auxiliar Técnico, Auxiliar C&T
91%
92%
Elaborada pelo autor
Fonte: Sistema Integrado de Administração de Pessoal - Siape, 2009
Para a elaboração da tabela 1 tomou-se por base as tabelas salariais com a posição de julho de
2008 e julho de 2009. A tabela demonstra os percentuais de aumento do maior e do menor
salário de cada uma das tabelas de nível superior, médio e auxiliar do IPP.
5.2 Pesquisa de Clima Organizacional em um IPP - 2008 e 2009
Conforme dados disponibilizados pela Gestão de Comunicação Institucional (2009), o
Instituto Público de Pesquisas em estudo considera muito importante o mapeamento do clima
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organizacional e coloca como prioridade a realização de ações que corrijam as deficiências e
fortaleçam os pontos positivos mostrados pela pesquisa. Esta postura do Instituto favoreceu a
inclusão da Pesquisa de Clima Organizacional em seu Planejamento Estratégico, revisado em
2006/2007.
Sendo assim, com o objetivo de atender à Ação Estratégica do Plano Diretor que prevê o
monitoramento do Clima Organizacional, o Instituto analisado participa desde 2008 da
Pesquisa de Clima Organizacional promovida pela Revista Você S/A e Exame, com intuito de
definir anualmente as melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
A avaliação foi realizada pela primeira vez utilizando esse instrumento em 2008. Em 2009
houve uma segunda participação do Instituto, com o objetivo de avaliar o contexto do ano de
2009 em relação ao ano de 2008, como também de obter subsídios que colaborem na
elaboração do plano de ações para o fortalecimento de aspectos favoráveis da gestão e na
busca de soluções para os aspectos considerados desfavoráveis.
Esse estudo analisa os comparativos das Pesquisas de Clima 2008 e 2009 disponibilizados
pelo Instituto, com enfoque nos resultados que relacionam a satisfação dos funcionários com a
política salarial vigente.
As análises comparativas das Pesquisas de Clima de 2008 e de 2009 identificaram três
categorias como sendo as de maiores variações positivas, conforme podemos observar na
Figura 1.
Figura 1 – Maiores variações entre as Pesquisas de Clima 2008 e 2009
Fonte
: Gestão de Comunicação Institucional – GCI, 2009
Entre as três categorias identificadas como de maior variação nos resultados das pesquisas
2008/2009, a primeira demonstrada no gráfico é relacionada diretamente com a satisfação dos
funcionários com os salários pagos no Instituto e apresentou uma variação positiva entre as
pesquisas, aumentando a satisfação de 16,55% em 2008 para 69,02% em 2009, conforme
figura 1.
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A terceira categoria, que trata de “promoção e carreira”, também pode estar associada às
questões salariais.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O levantamento de dados revelou indícios de que o aumento na remuneração dos funcionários
no período de 2008 e 2009 pode estar relacionado à variação positiva dos resultados da
Pesquisa de Clima Organizacional aplicadas no IPP no mesmo período de 2008 e 2009.
Os resultados obtidos na afirmação “Considero justo o salário pago por esta empresa aos
funcionários” podem estar relacionados à percepção dos funcionários em relação aos salários
praticados no órgão e no mercado, como também no equilíbrio entre salários de cargos de
mesma importância e na coerência dos valores pagos com as atividades exercidas.
Em 2008, 16,55% dos funcionários estavam satisfeitos com os salários. Após a reestruturação
da carreira, ou seja, após o aumento dos salários em 2009, o resultado da pesquisa de Clima
revelou que a percepção dos funcionários com relação aos salários alterou-se positivamente, o
que foi demonstrado pela satisfação de 69,02% dos funcionários respondentes. Esta categoria
da pesquisa obteve uma das maiores variações observada entre as duas pesquisas.
Esta questão analisada se relaciona claramente à satisfação dos funcionários com os salários
praticados na Instituição.
Outra afirmação analisada neste estudo é “Considero justo os critérios de promoção e carreira
adotados nesta empresa”, que pode estar relacionada à percepção dos funcionários quanto à
justiça dos aumentos salariais concedidos, como também a clareza dos critérios do plano de
carreira da Instituição.
Nesta afirmação também foi observado um aumento favorável no resultado da pesquisa
passando de 28,38% em 2008 para 45,1% em 2009, demonstrando um aumento na satisfação
dos funcionários.
Entre as três maiores variações observadas nas pesquisas de 2008 e 2009, duas relacionam-se
a salários e parecem ter ocorrido por influência do aumento salarial no período, o que
demonstra a pertinência dos estudos dos autores referenciados na revisão de literatura que
consideram salário um dos fatores mais importantes da pesquisa de clima, relacionando-os
diretamente à motivação.
Conclui-se que a pesquisa atingiu o objetivo e as análises comprovaram a relevância de
estudos relacionados aos impactos da Política Salarial sobre a satisfação e motivação dos
funcionários e consequentemente sobre o clima das organizações
Mais importante que monitorar o Clima das organizações é saber utilizar os diagnósticos,
sendo fundamental a adoção de ações administrativas e estratégicas.
Analisando o fato das organizações públicas não possuírem autonomia nas decisões
relacionadas à Política Salarial, observamos mesmo assim a relevância dos estudos e
acompanhamento das percepções e da satisfação dos indivíduos, pois com esse diagnóstico
podem ser tomadas medidas estratégicas que minimizem os efeitos causados pela insatisfação
com salários, reforçando outros pontos, criando um ambiente de trabalho favorável como
forma de compensação.
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