UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADELAR GERVÁSIO
ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA
RURAL
Balneário Camboriú
2008
ADELAR GERVÁSIO
ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA
RURAL
Monografia apresentada como requisito
parcial para obtenção do título de
Bacharel
em
Administração
com
Habilitação
em
Marketing,
na
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc Roberto Hering.
Balneário Camboriú
2008
ADELAR GERVÁSIO
ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DA FEIRA DA INDÚSTRIA CASEIRA
RURAL
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Habilitação em
Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Administração da Produção
Balneário Camboriú, ____ de Novembro de 2008.
___________________________________
Prof. MSc Roberto Hering
Orientador
____________________________________
Prof.
Avaliador
___________________________________
Prof.
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Adelar Gervásio
Área de Estágio: Administração da Produção
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisora da empresa: Vânia Vicente Amandio
Professor Orientador: MSc Roberto Hering
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Vânia Vicente Amandio ME
Endereço: Rua José Francisco Bernardes, nº 62
Bairro Centro, Camboriú/SC
Setor de desenvolvimento do Estágio: Administração da Produção
Duração do estágio: 240 horas
Nome e Cargo da Supervisora da Empresa: Vânia Vicente Amandio
Proprietária
Carimbo e CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Camboriú, 10 de Novembro de 2008.
A empresa Vânia Vicente Amandio ME, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Adelar Gervásio.
_________________________________
Vânia Vicente Amandio
“O trabalho de qualidade, seja ele de
que natureza for, faz brilhar na fronte
do homem a luz da sua inteligência e a
força de sua vontade e o eleva acima
da criação, garantindo-lhe a nobre
missão de ordenar a natureza.”
VITOR MATURE COLENGHI (2003)
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela realização do sonho em concluir a faculdade.
Aos meus pais, pelos ensinamentos e exemplo de vida.
À minha irmã, pelo apoio incondicional e por me fazer não desanimar.
Aos meus colegas de curso, pelos momentos que passamos juntos na faculdade.
Ao prof. Hering, pela paciência e conhecimento passado durante o estágio.
RESUMO
O desempenho das atividades produtivas de uma empresa decorre da administração
da produção. Desse modo, a produção precisa ter acesso às vendas para poder
produzir, bem como, conhecer seu processo de produção. O objetivo geral desse
trabalho é propor sugestões para melhorar a produtividade, reduzindo as faltas na
Feira da Indústria Caseira Rural. Para sua realização, foram traçados os seguintes
objetivos específicos: identificar os produtos faltantes na empresa; verificar os
motivos da falta; mapear os processos para identificar os pontos de possíveis
melhorias; elaborar um plano de ação propondo melhorias. A metodologia do
trabalho teve um caráter qualitativo, através do método estudo de caso. Os dados
foram coletados através da observação do acadêmico e de documentos da empresa,
sendo apresentados através de quadros e textos. Buscou-se mapear o processo de
fabricação dos pães, bolos e cucas, e visualizado através do Diagrama de Causa e
Efeito, sendo propostas melhorias através da Ferramenta 5W1H.
Palavras-chave: Processo de produção; Produtividade; Plano de Ação.
ABSTRACT
The performance of the productive activities of a company derives from the
administration of production. Thus, the production must have access to sales to
produce and, knowing their production process. The aim of this work is to propose
suggestions for improving productivity, reducing absenteeism in the Industry
Exhibition Rural questions. For their achievement, were outlined the following specific
goals: identify the missing products in the company and check the reasons for failure;
map the processes to identify the points of possible improvements, develop an action
plan proposing improvements. The methodology of the study was a qualitative
character, as a case study. Data were collected through observation of academic and
documents of the company, being presented through pictures and texts. The aim was
to map the manufacturing process of breads and cakes, and viewed through the
diagram of Cause and Effect, and proposed improvements through 5W1H Tool.
Key Words: Production process; Productivity; Plan of Action.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Exemplos de JIT ...........................................................................
40
Quadro 2: Uso de ferramentas gráficas ........................................................
43
Quadro 3: Controle do produto bolacha ........................................................
49
Quadro 4: Controle do produto bolinho de carne ..........................................
49
Quadro 5: Controle do produto bolos ............................................................
50
Quadro 6: Controle do produto conservas ....................................................
50
Quadro 7: Controle do produto cuca .............................................................
51
Quadro 8: Controle do produto doce de leite ................................................
51
Quadro 9: Controle do produto empadão ......................................................
52
Quadro 10: Controle do produto farinha de mandioca ..................................
52
Quadro 11: Controle do produto geléias .......................................................
53
Quadro 12: Controle do produto lasanhas ....................................................
53
Quadro 13: Controle do produto nata ............................................................
54
Quadro 14: Controle do produto panquecas .................................................
54
Quadro 15: Controle do produto pão .............................................................
55
Quadro 16: Controle do produto queijinho ....................................................
55
Quadro 17: Controle do produto queijo .........................................................
56
Quadro 18: Controle do produto risolis ..........................................................
56
Quadro 19: Controle do produto tortei ...........................................................
57
Quadro 20: Ferramentas 5W1H ....................................................................
69
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Produtos comercializados pela empresa .......................................
17
Figura 2: Local da Feira da Indústria Caseira Rural ......................................
18
Figura 3: Principais áreas de decisão da manufatura ...................................
27
Figura 4: Mão-de-obra das colaboradoras que participam da Feira .............
59
Figura 5: Maquinários e equipamentos da empresa .....................................
60
Figura 6: Fabricação de pães ........................................................................
61
Figura 7: fabricação de bolos e cucas ...........................................................
62
Figura 8: Estoque de conservas e geléias ....................................................
63
Figura 9: Estoque de produtos congelados e refrigerados ............................
64
Figura 10: Diagrama de Causa e Efeito da Feira da Indústria Caseira Rural
67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................
14
1.1 Tema de pesquisa ...................................................................................
15
1.2 Problema de Pesquisa ............................................................................
15
1.3 Objetivos do trabalho ...............................................................................
15
1.4 Justificativa do trabalho ...........................................................................
15
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ...............................................
16
1.6 Organização do trabalho .........................................................................
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................
20
2.1 Administração ..........................................................................................
20
2.2 Administração de Produção ....................................................................
23
2.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP) .........................................
28
2.3.1 Capacidade produtiva ...........................................................................
31
2.3.2 Demanda e oferta .................................................................................
36
2.4 Just in Time (JIT) ……………………………………………………………..
38
2.5 Qualidade ...............................................................................................
41
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................
45
3.1 Tipologia de abordagem ..........................................................................
45
3.2 População e amostra ...............................................................................
45
3.3 Instrumentos de pesquisa .......................................................................
46
3.4 Coleta de dados ......................................................................................
46
3.5 Análise de dados .....................................................................................
46
3.6 Limitações da pesquisa ...........................................................................
47
4 RESULTADOS OBTIDOS .........................................................................
48
4.1 Produtos faltantes ....................................................................................
48
4.2 Processos de pães, bolos e cucas ..........................................................
65
4.3 Plano de ação ..........................................................................................
68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................
71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................
72
14
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado com consumidores cada vez mais exigentes, que buscam
qualidade, preços competitivos e bom atendimento, a empresa que conseguir ter um
eficiente processo produtivo e alcançar um resultado final que atenda a estes
requisitos, estará competindo no mercado.
Verifica-se que não basta apenas chegar a um produto final condizente com
as necessidades do mercado se a empresa não possui em seu processo produtivo
um bom planejamento, um baixo índice de falhas e desperdícios, funcionários
treinados e maquinário que suporte a demanda de fabricação e não tenha quebras
constantes, parando a produção.
Ou seja, a cada dia percebe-se um maior número de concorrentes, que
entram no mercado com produtos que apresentam certa qualidade e preços
reduzidos. Assim, as empresas precisam achar maneiras de entrar ou continuar no
mercado com um produto competitivo, combinando qualidade e preço que atenda à
necessidade dos seus clientes.
Assim, as organizações devem atingir esse propósito com a melhoria de sua
produção, tentando ao máximo diminuir as falhas, paradas e interrupções no setor
de produção, otimizando seus processos e operações.
Não havendo desperdícios e paradas, a empresa passa a alocar seus custos
em produtos que trarão o retorno desejado.
Deste modo, torna-se fundamental a administração de produção para
melhorar o desempenho das atividades de produção da Feira da Indústria Caseira
Rural, procurando mapear os processos para identificar os pontos de possíveis
melhorias.
Tem-se ainda que a empresa fabrica produtos perecíveis, por se tratar de
alimentos, e sua produção deve estar voltada a uma previsão de vendas e de
demandas anteriores, para que não fabriquem produtos que ultrapassem seu prazo
de validade e tenham que ser descartados, gerando em prejuízo. De uma forma
geral, existe sempre a função de planejar e controlar a produção, a fim de serem
realizadas projeções.
15
1.1 Tema de pesquisa:
O desempenho das atividades produtivas de uma empresa decorre da
administração da produção. Através da gestão eficaz dessas atividades, busca-se
atingir os objetivos de curto, médio e longo prazo. Para que isso ocorra, as
atividades precisam estar interligadas umas com as outras. Desse modo, a produção
precisa ter acesso às vendas para poder produzir, bem como, conhecer seu
processo de produção.
1.2 Problema de Pesquisa:
A Feira da Indústria Caseira Rural possui um sistema de produção capaz de
atender à demanda do mercado de Camboriú?
1.3 Objetivos do trabalho:
Objetivo geral
Propor sugestões para melhorar a produtividade, reduzindo as faltas na Feira
da Indústria Caseira Rural.
Objetivos Específicos
Identificar os produtos faltantes na empresa.
Verificar os motivos da falta.
Mapear os processos para identificar os pontos de possíveis melhorias.
Elaborar um plano de ação propondo melhorias.
1.4 Justificativa do trabalho:
O trabalho é de extrema importância para a Feira da Indústria Caseira Rural,
visto que é formada por um grupo de pessoas que apenas desempenham suas
atividades sem utilizar qualquer ferramenta de controle de produção.
16
O trabalho foi viável de ser realizado porque a empresa cedeu seu espaço
para o estudo realizado pelo acadêmico.
O trabalho foi muito importante para o acadêmico, que busca ampliar seu
conhecimento, principalmente na área de produção, favorecendo assim a
organização em estudo.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A inauguração da Feira da Indústria Caseira Rural aconteceu em 17 de março
de 1993, na cidade de Camboriú, em Santa Catarina, sendo considerada
inicialmente uma cooperativa formada por mulheres que fabricavam produtos
alimentícios.
Mas, em 29 de março de 2005, a cooperativa foi transformada em uma micro
empresa, com a razão social de “Vânia Vicente Amadio ME”, tendo como principal
atividade econômica o comércio varejista de produtos alimentícios.
Os principais produtos industrializados eram o excedente das frutas
produzidas nas propriedades das famílias rurais da cidade, com a orientação técnica
da EPAGRI, através de cursos, reuniões e visitas.
Atualmente, pode-se relacionar a oferta de produtos que inclui: geléias, mussi,
conservas, licores, sucos, leites e derivados, tortéis, bolos, doces, cucas, broas,
bolachas, cuscus, biju e outros produtos de panifício, salgados, milho verde, arroz,
feijão, colorau, massas.
A Figura 1 visualiza os produtos comercializados na empresa.
17
Figura 1: Produtos comercializados pela empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
No início de suas atividades, a Feira da Indústria Caseira Rural
comercializava seus produtos somente nas sextas-feiras, passando, a partir de
1996, a atender também nas terças-feiras.
A Figura 2 mostra o local onde a Feira da Indústria Caseira Rural está
instalada, sendo este local cedido pela Prefeitura Municipal de Camboriú.
18
Figura 2: Local da Feira da Indústria Caseira Rural.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
O atendimento é realizado pelo próprio grupo que fabrica os produtos que são
comercializados. Este grupo de produção é formado por dez agricultoras da cidade
de Camboriú e contam também com o apoio e colaboração da Prefeitura Municipal
de Camboriú, Secretaria de Agricultura e Meio Ambiente e Secretaria de
Planejamento, Indústria, Comércio e Turismo.
1.6 Organização do trabalho:
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da
apresentação da Feira da Indústria Caseira Rural, localizada na cidade de Camboriú,
em Santa Catarina.
O segundo capítulo apresenta as principais teorias da área de Administração,
Administração da Produção, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Just in
Time e Qualidade.
19
O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo
acadêmico através da técnica da observação, preenchimento de formulários e
documentos da empresa.
O quinto capítulo apresenta as conclusões do acadêmico acerca do estudo
realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram alcançados
durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica abordou temas referentes à administração,
administração de produção, planejamento de produção e qualidade.
2.1 Administração:
Conforme Chiavenato (1999), administrar é interpretar os objetivos propostos
pela empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento da
organização, da direção e do controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir os objetivos.
A administração é fundamental para a existência, sobrevivência e sucesso
das organizações.
Destaca Drucker (1997), que a tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo
ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de
supermercados, uma escola, um hospital ou uma empresa de consultoria.
Percebe-se que a administração está inserida no dia-a-dia, de uma maneira
geral, e é a função de se conseguir fazer as coisas mediante as pessoas, com
melhores resultados.
Na visão de Chiavenato (1998), a tarefa da administração é a de interpretar
os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional
por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar
tais objetivos da maneira mais adequada à situação.
Maximiano (1995) identifica que este ato de organizar compreende as
decisões que têm como finalidade dividir uma tarefa em tarefas menores e atribuí-las
a indivíduos e grupos que tenham compromissos específicos, que contribuam para a
realização de uma tarefa maior. Quando se juntam as pequenas contribuições de
cada um, geram-se produtos e serviços que seriam mais difíceis de serem criados
ou realizados sozinhos. Nesse momento, percebe-se que a divisão do trabalho
permite a superação das limitações individuais.
Na visão de Megginson, Mosley e Pietri (1998), a administração pode ser
definida como o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para atingir
21
objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar,
organizar, liderar e controlar.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização,
seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma empresa
prestadora de serviços ou uma instituição pública.
Stoner e Freeman (1985) afirmam que as organizações não devem ser
confundidas apenas como empresas, uma vez que ao refletirem os valores e
necessidades culturalmente aceitos, servem à sociedade organizando a vida e
transformando o mundo num lugar mais seguro e mais agradável de se viver. Nas
organizações, a realização de objetivos é um fator primordial, desta forma torna-se
claro que estas pessoas e as pessoas que as administram realizam esta função
essencial: coordenam os esforços de diferentes indivíduos; as organizações nos
permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até
mesmo impossíveis de serem atingidas.
Percebe-se que a administração está inserida no dia-a-dia, de uma maneira
geral, e é a função de se conseguir fazer as coisas mediante as pessoas, com
melhores resultados.
As organizações existem dentro de muitos ambientes que influenciam seu
funcionamento, sendo considerados fatores ambientais amplos, tais como o
ambiente legal, as forças econômicas, sociológicas, tecnológicas, entre outras, além
do ambiente interno e externo da organização.
Segundo Montana e Charnov (2003), há também forças mais específicas no
ambiente externo que exercem impacto imediato, tais como: acionistas, bancos,
sindicatos, fornecedores e clientes.
Uma empresa deve se relacionar cuidadosamente com cada um desses
fatores fundamentais. Esses fatores externos à organização são chamados de
ambiente externo e influenciam não só a organização, como também as forças entre
si.
Afirma Chiavenato (1999), que a administração deve mapear o ambiente
externo e dar condições de eficiência à tecnologia utilizada através da estratégia
empresarial, integrando os recursos e os esforços em todas as áreas e níveis da
empresa.
22
Já o ambiente interno, conforme Montana e Charnov (2003), consiste nos
fatores dentro de uma organização que constituem os recursos organizacionais,
principalmente os recursos financeiros, físicos, humanos e tecnológicos.
Deve-se notar que a finalidade da administração é estabelecer e alcançar o
objetivo, ou objetivos, da organização. Ao fazê-lo, desempenham-se funções de
administrador a planejador, e manipulam-se recursos humanos, recursos financeiros
e recursos materiais.
O administrador é exigido pelo mercado a buscar conhecimentos, e tem que
ter por rotina o aprendizado constante, para não dispersar o foco da organização em
que está inserido.
Para Chiavenato (1999), o administrador necessita de três habilidades
básicas: habilidade técnica, humana e conceitual para executar as atividades,
obtendo bons resultados:
•
habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por
meio da experiência e educação. É muito importante para o nível
operacional;
•
habilidade humana: consiste na capacidade e facilidade para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar
grupos de pessoas;
•
habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a
complexidade da organização como um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de
acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo
imediato. É muito importante para o nível institucional.
A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada
organização requer tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a
condução de pessoas, a avaliação de desempenho dirigido a objetivos
determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc. Numerosas
atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltado
para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organização (CHIAVENATO, 1999).
23
2.2 Administração de Produção:
Desde o período pós-guerra, o setor de produção e seu pessoal passaram
anos sendo isolados do processo decisório global da empresa. As decisões
estratégicas eram tomadas e apenas comunicadas ao setor de produção para o
cumprimento das quantidades desejadas.
Destaca Corrêa e Gianesi (1996), que a tecnologia envolvida no processo de
produção foi, por longo período, vista pelos outros setores da organização como um
mistério insondável e desinteressante, escondido por trás das paredes da fábrica,
aquela parte da empresa sem carpete, barulhenta, muitas vezes, onde trabalhavam
pessoas de pouco glamour, resistentes à mudança, com aparência cansada e
sempre apressadas em resolver o último problema ou, no jargão das empresas,
apagar o último incêndio.
Nos últimos anos, entretanto, este panorama tem mudado. Ao redor do
mundo, principalmente o mundo ocidental, há hoje um movimento crescente de
revalorização do papel da manufatura no atingimento dos objetivos estratégicos da
organização.
A administração da produção é a área que comanda a linha de produção,
pela utilização dos meios de produção e dos processos administrativos, buscando
elevação de produtividade.
A administração da produção, conforme Slack et al. (1997), trata da maneira
pela qual as organizações produzem bens e serviços. O modelo geral da
administração da produção inicia-se com a entrada dos recursos que devem ser
transformados, passando por processos a fim de que atinjam o objetivo da empresa
que é a fabricação de produtos.
Na produção são identificados o que vai ser produzido, o planejamento e
controle e as melhorias que serão feitas para que se finalize com a saída de bens ou
serviços.
Conforme Ritzman e Krajewski (2004), a administração de operações lida
com processos que produzem bens e serviços que as pessoas usam todos os dias,
sendo que estes processos são atividades fundamentais para que as organizações
possam realizar suas tarefas e atingir suas metas.
Assim, toda empresa possui a função da produção, visto que reúne recursos
destinados à transformação de bens ou de serviços.
24
Para Moreira (1998), a administração da produção e operações preocupamse com o planejamento, a organização, a direção e o controle das operações
produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa, que são
definidos como as funções gerenciais, cujos aspectos são definidos como:
•
planejamento: consiste na base para todas as atividades gerenciais
futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer
os objetivos estabelecidos, estipulando o momento em que essas ações
devem ocorrer;
•
organização: pode ser definida como o processo pelo qual os recursos
produtivos são combinados: pessoal, matérias-primas, equipamentos e
capital. Eles são essenciais à realização das atividades planejadas, mas
devem ser organizadas coerentemente para maior eficiência do processo;
•
direção: é o processo de transformar os planos que se encontram no papel
em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas
aos membros da organização, motivando-os e coordenando seus esforços;
•
controle: envolve a avaliação do desempenho dos membros da
organização, de setores específicos e dela própria, como também a
conseqüente aplicação de medidas corretivas, se necessário.
A administração de produção pode ser considerada a principal parte do
trabalho dentro da organização, pois toda organização é formada para produzir
alguma coisa: máquina, material, roupas, alimentos, serviços, entre outros.
Segundo Kwasnicka (1987), produção consiste em transformar bens ou criar
utilidades. Por ser um conceito amplo, mesmo uma empresa que não tenha um
processo de transformação, tem uma função produção, pois tem um produto a ser
oferecido a um público consumidor.
De acordo com Mayer (1990, p.15), na produção, necessita-se da obtenção
da utilização de fatores que incluem “a mão-de-obra, materiais, edifícios e
equipamentos. Já para a comercialização, necessitam-se de outras atividades como
pesquisa de mercado, promoção, vendas e distribuição”.
Destaca Moreira (1998), que distingue-se no sistema de produção alguns
elementos constituintes fundamentais:
25
•
insumos: são os recursos a serem transformados diretamente em
produtos, como as matérias-primas; os recursos que movem o sistema,
como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as
instalações, o conhecimento técnico dos processos, entre outros;
•
processo de conversão: muda o formato das matérias-primas ou muda a
composição e a forma dos recursos. Salienta-se que em serviços não há
propriamente transformação, a tecnologia é mais baseada em conhecimento
do que em equipamentos;
•
sistema de controle: consiste em uma designação genérica que se refere
ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam
cumpridas, padrões seguidos, além de recursos usados de forma eficaz e
que a qualidade desejada seja obtida. Ele promove a monitoração dos três
elementos do sistema de produção; insumos, processo e produtos e/ou
serviços.
Na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em
produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor
ao produto final, constitui objetivo da administração da produção a gestão eficaz
destas atividades.
Na visão de Corrêa e Gianesi (1996, p.43), a administração da produção tem
a função de gerenciamento de algumas atividades gerenciais típicas, que são:
•
planejar as necessidades futuras de capacidade (qualitativa e
quantitativamente) do processo produtivo, de forma que haja disponibilidade
para atender ao mercado com os níveis de serviço compatíveis com as
necessidades competitivas da organização;
•
planejar os materiais comprados, de modo que eles cheguem no
momento e nas quantidades certas, necessárias a manter o processo
produtivo funcionando sem rupturas prejudiciais aos níveis pretendidos de
utilização de seus recursos;
•
planejar níveis apropriados de estoques de matérias-primas, semiacabados e produtos finais nos pontos corretos, de forma a garantir que as
incertezas do processo afetem o menos possível o nível de serviços aos
clientes e o funcionamento da fábrica;
•
programar atividades de produção, de forma que as pessoas e os
equipamentos envolvidos no processo estejam, em cada momento,
trabalhando nas coisas certas e prioritárias, evitando, assim, dispersão
desnecessária de esforços;
•
ser capaz de saber da situação corrente das pessoas, dos
equipamentos, dos materiais, das ordens e de outros recursos produtivos da
fábrica, de modo a poder informar e, de modo geral, comunicar-se de forma
adequada com clientes e fornecedores;
26
•
ser capaz de reagir eficazmente, reprogramando atividades com
rapidez, quando algo correr mal no processo ou quando situações
ambientais inesperadas ocorrerem;
•
prover informações a outras funções a respeito das implicações
físicas e financeiras das atividades, presentes e prospectivas, da
manufatura, contribuindo para que os esforços de todas as funções possam
ser integrados e coerentes;
•
ser capaz de prometer prazos com precisão aos clientes e, depois,
cumpri-los, mesmo em situações ambientais dinâmicas e, muitas vezes,
difíceis de prever.
Quanto aos objetivos da produção, o importante é assimilar a nova
mentalidade que o pensamento estratégico da manufatura incorpora e que deve se
traduzir em questões continuamente formuladas pelos administradores da produção,
conforme destacado por Corrêa e Gianesi (1996)
•
Quais os objetivos que vão fazer com que a organização, por um lado, se
qualifique e, por outro, ganhe pedidos no mercado?
•
Como conseqüência do ponto anterior, quais são os objetivos
estratégicos da manufatura hoje e no futuro?
•
Em quais critérios competitivos a manufatura deve buscar níveis mínimos
de desempenho e em quais deve buscar superioridade clara em relação aos
concorrentes?
•
Como é que a manufatura deve reorganizar seus recursos humanos,
tecnológicos e infra-estruturais (sistemas de informação, gerenciais, entre
outros) para que possa responder (a tempo) às necessidades atuais e
futuras do mercado?
•
Como deve ser o padrão de decisões em relação às principais áreas de
decisão a seguir, de modo que a manufatura cumpra seu papel estratégico?
Capacidade de produção: que nível, que tipo, como e com que
rapidez incrementar.
Instalações: arranjo físico, tamanho, localização, especialização,
políticas de manutenção.
Tecnologia:
quais
equipamentos,
que
grau
de
automação,
flexibilidade e versatilidade.
Integração vertical: em que direção e com qual extensão.
Força de trabalho: quais níveis de especialização, que políticas
salariais e planos de carreira.
27
Qualidade: que mecanismos de prevenção de falhas, quanta
monitoração,
que
nível de
intervenção, quais
padrões,
quais
mecanismos de benchmarking.
Fluxo de materiais: que políticas quanto aos fornecedores, que
Sistemas de Administração da Produção, qual o papel dos estoques,
que sistema de distribuição.
Novos produtos: qual o foco, como garantir a freqüência e a rapidez
necessárias na introdução de novos produtos.
Medidas de desempenho: quais critérios têm prioridades, que
medidas os representam, que padrões adotar, quais métodos utilizar,
com que freqüência controlar.
Organização: que nível de centralização, qual estilo de liderança,
como prover a comunicação em níveis necessários, que processo de
tomada de decisão.
•
Como é que a manufatura pode influenciar as decisões da organização
como um todo e particularmente de marketing, no sentido de permitir que
suas capacitações atuais e potenciais sejam exploradas ao máximo pela
organização, para que esta utilize todo seu potencial como uma arma para
competir?
Principais áreas de decisão
Capacidade
Os níveis de desempenho
desejados nos diversos
critérios competitivos
condicionam as decisões da
manufatura.
Instalações
Tecnologia
Integração vertical
Força de trabalho
Gestão de qualidade
Gestão de fluxo de materiais
Gestão de novos produtos
Medidas de desempenho
Organização
Figura 3: Principais áreas de decisão na manufatura.
Fonte: Corrêa e Gianesi (1996, p.29).
28
A resposta a estas perguntas é o resultado de um processo de planejamento
abrangente e participativo a que a empresa deve dedicar-se para que possa
preparar-se para a nova realidade competitiva, que será o processo de formulação
da estratégia de produção.
2.3 Planejamento e Controle de Produção (PCP):
De uma forma geral, existirá sempre a função de planejar e controlar a
produção, a fim de serem realizadas projeções.
Para Martins e Laugeni (2006), o sistema de PCP é uma área de decisão da
manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos
recursos do processo produtivo, a fim de gerar bens e serviços.
O planejamento e controle são as atividades de se decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi
previsto.
Na visão de Russomano (1995), o Planejamento e Controle da Produção é o
setor responsável pela coordenação dos vários departamentos da organização, com
vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são encaminhadas,
cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidades
exigidos.
A programação da produção determina para a área de fabricação o que
cada elemento deve fazer, em que momento e com que equipamento, através da
ordem de produção. Para que isso seja possível, e necessário que a programação
da produção tenha disponíveis materiais, ferramentas e administração dos
almoxarifados. Assim, de acordo com Nogueira e Antunes (1998), o PCP mantém
relacionamento íntimo com as áreas de vendas e compras e cabe ressaltar que
muitas vezes a programação da produção serve de intermediária das áreas de
fabricação e vendas, cujos interesses quase sempre conflitantes, levam a impasses
sobre o volume de produção ideal e os prazos de entrega para os clientes, como
também, na solução de impasses entre fabricação e compras, quando os prazos de
entrega do fornecedor passam a assumir prioridade em relação aos preços de
compra.
29
Segundo Pires (1995), o PCP pode ser definido como sendo um conjunto de
atividades gerenciais a serem executadas e que são fundamentais para que se
concretize a produção de um item ou produto qualquer.
Pode-se verificar como uma fábrica irá funcionar, como também é possível
verificar a necessidade de matérias-primas que se deseja para um determinado
processo, bem como, pode-se controlar toda as paradas das máquinas.
Cita Zaccarelli (1990, p.30) “o PCP essencialmente é um conjunto de
funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e
coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa”.
O planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e
organizam informações que permitem a programação da produção.
De acordo com Erdmann (2000), o planejamento e controle da produção
determinam:
•
o que vai ser produzido;
•
quanto vai ser produzido;
•
como vai ser produzido;
•
onde vai ser produzido;
•
quem vai produzir; e
•
quando vai ser produzido.
Os objetivos básicos do planejamento e controle da produção, em geral, são
atender em quantidade e prazos à demanda dos produtos solicitados pelo
departamento de vendas.
O planejamento da produção compõe-se de procedimentos que preparam e
organizam informações que permitem a programação da produção. É nesta etapa
que o gerenciamento da produção se apóia para definir seus parâmetros mais
amplos, sejam eles de ordem técnica, mercadológica ou financeira. Determina quais
tipos e quantidades deverão ser produzidas, através de listas de operações ou
roteiros, mas também se obtém a quantidade e data de entrega de um determinado
produto conforme a necessidade do cliente.
Pode-se verificar como uma fábrica irá funcionar, como também é possível
verificar as necessidades de matérias-primas que se deseja para um determinado
processo, bem como, pode-se controlar todos os set-up das máquinas.
30
Para Erdmann (2000), o Planejamento e Controle da Produção (PCP) pode
ser entendido como um sistema processador de informações que recebe
informações como entradas e fornece outras, processadas, como saídas. Os
objetivos básicos do Planejamento e Controle da Produção, em geral, são atender
em quantidade e prazos a demanda dos produtos solicitados pelo departamento de
vendas.
Ainda para Erdmann (2000), a programação da produção é o ato de
estabelecer antecipadamente as atividades da produção e fundamenta-se em
determinados princípios, que são operacionalizados através de diferentes técnicas.
O problema de programação em organização produtiva é determinar
quando, onde e quanto produzir. Como a capacidade de produção é
limitada e muitas vezes geograficamente dispersa, prover as mercadorias
certas no instante e local necessário para a manufatura é uma preocupação
crítica (BALLOU, 1993, p.237).
Tendo determinado a seqüência em que o trabalho será desenvolvido,
algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em quais
momentos os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar.
Na visão de Slack et al. (1997), as atividades de planejamento e controle
definem sistemas, procedimentos e políticas que determinam a forma como a
operação realmente atuará na prática. Tratam da forma como é feita a alocação de
recursos e de como são tomadas as decisões de programação e como a operação
lida com as circunstâncias nas quais opera. As estratégias na área de decisão de
planejamento e controle podem ser classificadas em:
•
estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação
ajusta sua capacidade em resposta a mudanças ou previsão de mudanças da
demanda por seus produtos e serviços;
•
estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a
operação escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores;
•
estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja,
monitora e controla o fluxo de materiais através de seus processos;
•
estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e
prática da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento
e controle.
31
2.3.1 Capacidade produtiva:
Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma
responsabilidade fundamental da administração de produção. Conforme Slack et al.
(1997), um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros
e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio errado pode ser potencialmente
desastroso.
O uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico do
volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Este significado da
palavra é usado por gerentes de produção.
Assim, definem Slack et al. (1997) que a capacidade de uma operação é o
máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo,
que o processo pode realizar sob condições normais de operação.
A capacidade produtiva consiste na quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de
tempo (MOREIRA, 1998).
De acordo com Erdmann (2000, p.68), “a capacidade de produção de uma
empresa decorre da sincronia entre os recursos disponíveis e a eficiência de sua
utilização”.
Destacam Ritzman e Krajewski (2004) que a capacidade pode ser medida de
duas maneiras:
•
medidas de produção: constituem a escolha usual para processos
envolvendo grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto ou
prestam mais de um serviço. À medida que a customização e a variedade do
mix do produto tornam-se excessivas, as medidas de capacidade de
produção baseadas em produto tornam-se menos úteis. As medidas de
produção são mais bem utilizadas quando a empresa oferece um número
relativamente pequeno de produtos e serviços padronizados, ou quando são
aplicadas para processos que atendem clientes no comércio eletrônico e uma
outra medida para clientes atendidos nas instalações tradicionais das
empresas;
•
medidas de insumo: constituem a escolha usual para os processos
flexíveis e de volume reduzido. Do mesmo modo que o mix do produto pode
complicar as medidas de capacidade de produção, a demanda pode
32
complicar
igualmente
as
medidas
de
insumos.
A
demanda,
que
invariavelmente é expressa como uma medida de produção, precisa ser
convertida a uma medida de insumo. Somente após fazer a conversão, um
gerente pode comparar as exigências da demanda e a capacidade em uma
base equivalente.
O planejamento da capacidade exige um conhecimento da capacidade atual
de um processo e de sua utilização. Para Ritzman e Krajewski (2004), a utilização ou
o grau pelo qual o equipamento, o espaço ou a mão-de-obra estão sendo
atualmente utilizados, é expressa como uma porcentagem:
Utilização = índice de produção média x
100%
Capacidade máxima
Este índice indica a necessidade de agregar capacidade extra ou eliminar
capacidade desnecessária.
Para Ritzman e Krajewski (2004, p.143), a produção máxima que um
processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condições normais é
sua capacidade efetiva.
Assim, a capacidade é o maior nível de produção que uma empresa pode
manter razoavelmente empregando horários de trabalho realistas dos funcionários e
o equipamento atualmente instalado.
Para Gaither e Frazier (2002), as decisões de planejamento da capacidade
normalmente envolvem as atividades relacionadas a seguir:
•
Estimar as capacidades das instalações atuais: a capacidade de produção
é o valor máximo que a produção da organização produz. Essa medição
agregada da capacidade deve permitir que os índices de produção dos vários
produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medição da
produção. No planejamento da capacidade para serviços, é especialmente
difícil a realização de medições da produção. Nesses casos, medidas da
capacidade de entrada podem ser usadas; e as medições da porcentagem de
utilização da capacidade relacionam medidas da produção com as entradas
33
disponíveis.
•
Prever as necessidades de capacidade futura de longo prazo para todos
os produtos e serviços: fornecer capacidade de longo prazo significa tornar
instalações
de
produção
disponíveis
–
terras,
prédios,
máquinas.,
ferramentas, materiais, pessoal e utilidades. As atividades de planejamento,
compras, construção, início e treinamento necessárias para a nova
instalações de produção poderiam tomar de 5 a 10 anos, e normalmente se
esperaria que essa instalação permanecesse economicamente produtiva por
outros 15 a 20 anos. A previsão da demanda para os produtos ou serviços
que essa instalação vai produzir, portanto, necessariamente deve cobrir de 10
a 30 anos. Previsões que cobrem esses longos períodos de tempo são
difíceis porque podem ocorrer mudanças fundamentais na economia,
mudanças nas preferências de consumo, desenvolvimentos tecnológicos,
deslocamentos demográficos, mudanças nas regulamentações do governo,
eventos políticos e militares e outros desenvolvimentos. A previsão da
capacidade de produção de um produto ou serviço normalmente envolve
quatro passos. Primeiro, a demanda total por um produto ou serviço em
particular de todos os fornecedores é estimada. Segundo, a fatia de mercado
(porcentagem da demanda total) para uma única empresa é estimada.
Terceiro, a fatia de mercado é multiplicada pela demanda total para se obter a
demanda estimada. Finalmente, a demanda por produto ou serviço é
convertida nas necessidades de capacidade. Assim que uma empresa obtém
suas melhores estimativas da demanda para seus produtos e serviços, ela
deve determinar quanta capacidade de produção deve ser fornecida para
cada produto ou serviço.
•
Identificar e analisar fontes de capacidade para atender necessidades de
capacidades futuras: assim que as necessidades de capacidade de longo
prazo forem estimadas através de previsões de longo prazo, existirão muitos
caminhos para fornecer a capacidade. As empresas podem se ver, elas
próprias, numa situação de escassez de capacidade, em que a capacidade
atual é insuficiente para cumprir a demanda prevista para seus produtos e
serviços, ou podem ter uma capacidade atual excessiva das necessidades
das capacidades futuras esperadas. Um caminho normalmente preferido
pelos gerentes de operações para manterem níveis elevados de utilização
34
das instalações, apesar da demanda em queda no longo prazo para seus
produtos e serviços atuais, é a introdução gradual de novos produtos para
substituir os antigos e os que estão em queda.
•
Escolher dentre as fontes alternativas de capacidade: para determinadas
empresas, há um volume anual de saídas que resulta no menor custo unitário
médio. Esse nível de saída é chamado melhor nível operacional. Escolher
entre expandir a capacidade de uma só vez ou incrementalmente não é uma
opção clara para a maioria das empresas. Nos casos de produtos maduros
com padrões de demanda estáveis e previsíveis, as empresas são mais
receptivas a construir a instalação definitiva agora. Com novos produtos,
entretanto, elas se voltam para uma estratégia de expansão incremental
devido ao risco das previsões e à natureza imprevisível de suas demandas de
longo prazo. A escolha final diferirá de empresa para empresa devido à
natureza de seus produtos, à disponibilidade de fundos de investimento e
suas atitudes em relação ao risco, e outros fatores.
Destacam Gaither e Frazier (2002) que uma parte essencial do planejamento
agregado é um entendimento abrangente de cada uma das capacidades do sistema
de produção. De especial importância são as respostas às seguintes perguntas:
•
Quanto de cada recurso de produção está disponível? A capacidade de
produção em cada período de tempo pode ser restrita por fatores como o
número de trabalhadores ou o número de máquinas.
•
Quanta capacidade cada tipo de produto fornece? A quantidade de
recursos necessários para produzir um único produto permite a transformação
da demanda em necessidade de capacidade de produção. Padrões de
trabalho (horas de trabalho por produto) e padrões de máquina (horas de
máquina por produto) comumente são usados para transformar a demanda no
número de trabalhadores e máquinas necessários.
•
Em qual etapa de produção determina-se a capacidade? Na produção
focalizada no produto, a capacidade pode ser determinada pela operação de
entrada, ou a primeira operação numa linha de produção. Na produção
focalizada no processo, a capacidade pode ser determinada por uma
operação gargalo, ou a operação que tem a menor capacidade por produto.
Em outros tipos de produção, a capacidade pode ser determinada pelo
35
número de horas de trabalho ou horas de máquina num departamento de
produção em particular ou numa fábrica inteira.
•
Quanto custa ajustar a capacidade para cima ou para baixo? O custo de
contratar, demitir e reconvocar empregados, por exemplo, pode afetar os
planos para fornecer capacidade de produção.
Essas complexidades da capacidade de produção levaram os sistemas de
produção a identificar diversas fontes práticas de fornecimento de capacidade de
produção de médio prazo.
Na visão de Slack et al. (1997), as decisões tomadas por gerentes de
produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetará diversos
aspectos de desempenho, entre eles:
•
os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou
nível de produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à
demanda podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo
unitário;
•
as receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e
demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à
demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja
atendida e não haja perda de receitas;
•
o capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de
bens acabados antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à
demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido;
•
a qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento
de capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade,
através da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e
a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade
de ocorrência de erros;
•
a velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja
pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos
diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricação
dos itens) ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar
filas;
36
•
a confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade
dos níveis de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda
estiver da capacidade máxima da operação, tanto menos capaz será para
lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus
fornecimentos de bens e serviços;
•
a flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por
capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em
equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos
inesperados da demanda.
2.3.2 Demanda e oferta:
Conforme Slack et al. (1997), as etapas de planejamento e controle são o
processo de conciliar demanda e fornecimento, então a natureza das decisões
tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão tanto da
natureza da demanda como da natureza do fornecimento nessa operação.
A demanda se refere aos produtos que a organização fornece, expressa em
pedidos de clientes, previsões de vendas, reabastecimento de centros de
distribuição, transferências entre fábricas e assim por diante. Já a oferta se refere
aos recursos disponíveis para suprir aquela demanda: materiais, mão-de-obra,
maquinário, outras capacidades de produção, fornecedores e suas capacidades,
testes, espaço de armazenagem e dinheiro.
Conforme Wallace e Stahl (2003), as empresas precisam ter a demanda e a
oferta balanceadas. Quando a demanda ultrapassa em muito a oferta, acontecem
alguns pontos negativos para a empresa, tais como:
•
O atendimento ao cliente é prejudicado. A empresa não consegue enviar
produtos aos clientes no tempo desejado.
•
Os prazos de entrega para os clientes aumentam enquanto os pedidos
pendentes aumentam. Perdem-se negócios à medida que os clientes
procuram outros fornecedores.
•
Os custos aumentam. Horas extras não planejadas aumentam. Aumentam
fretes com ágio, já que a entrada de materiais e a saída de produtos têm que
ser agilizadas. A variação dos preços de compras se torna desfavorável, uma
37
vez que a empresa precisa pagar mais para ter os materiais de que precisa.
•
A qualidade muitas vezes se perde, à medida que a empresa tenta
desesperadamente
despachar
os
produtos.
As
especificações
ficam
comprometidas ou são abandonadas. As subcontratações temporárias
resultam em um produto menos robusto. O material de fornecedores
alternativos muitas vezes não tem um desempenho tão bom.
Uma vez que a demanda excede a oferta, o desempenho se deteriora em três
aspectos fundamentais: custo, qualidade e prazo. Perdem-se negócios, os custos
sobem, e assim a lucratividade é prejudicada.
De acordo com Wallace e Stahl (2003), o mesmo ocorre quando a oferta
excede substancialmente a demanda, ocorrendo pontos negativos para a empresa,
tais como:
•
quando os preços são reduzidos e os descontos aumentam, as margens
de lucro diminuem;
•
os acordos e as promoções tornam-se mais freqüentes;
•
os estoques aumentam, os custos de estoque sobem, e o fluxo de caixa
pode se tornar um problema;
•
os índices de produção diminuem. As variações de volume se tornam
desfavoráveis;
•
as demissões são iminentes e o moral de trabalho sofre. O pessoal da
fábrica reduz seu ritmo e os níveis de eficiência começam a cair.
Este é outro ponto desfavorável para a empresa, porque quando a oferta
excede a demanda, a empresa encontra-se amarrada com margens de lucro
menores, custos mais altos, dificuldades no fluxo de caixa e a possibilidade de
demissões.
O mais importante é balancear a demanda e a oferta e mantê-las assim.
Outros dois pontos que devem ser equilibrados, conforme destacado por
Wallace e Stahl (2003), são volume e variedade (mix). As diferenças entre estes dois
pode ser resumida a seguir:
•
Volume se refere a agrupamentos, como famílias de produtos, recursos de
produção etc. O mix se refere a produtos, itens, ou pedidos de clientes
38
específicos.
•
A questão do volume é: “Quanto?”; a questão do mix é: “Quais?”.
•
O volume trata de índices agregados – de vendas, produção, e assim por
diante. O mix trata da seqüência e do tempo.
•
O volume é o quadro geral; o mix são os detalhes.
2.4 Just in Time (JIT):
O Just in Time surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua
idéia básica e seu desenvolvimento na empresa Toyota Motor Company, que
buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a
demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo
atraso.
Baseado em um sistema bem simples de trabalho, o sistema just in time adota
a idéia de ser usado sempre que possível em qualquer atividade.
Baily et al. (2000) explicam que o JIT é uma filosofia que busca a eliminação
de desperdício na produção, associada ao planejamento das compras, onde o foco é
produzir o suficiente para suprir o próximo processo evitando os gargalos. Desta
forma, não se encontram estoques excedentes e tudo funciona como um relógio.
Como o giro dos estoques está vinculado à rentabilidade da empresa, quanto mais
ele girar, melhor será o resultado final da organização.
Para Corrêa e Gianesi (1996, p.56), o sistema de ”puxar” a produção a partir
da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas
quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente
como sistema kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a
produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.
Contudo, o Just in Time é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de
técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa
filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos.
Na visão de Ching (1999), o JIT visa atender a demanda instantaneamente,
com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de
custos, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no
39
momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos.
Para Corrêa e Gianesi (1996, p.56), algumas expressões são geralmente
usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
•
•
•
•
•
produção sem estoques;
eliminação de desperdícios;
manufatura de fluxo contínuo;
esforço contínuo na resolução de problemas;
melhoria contínua dos processos.
Conforme Ching (1999), o Just in Time requer os seguintes princípios:
•
qualidade: deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de
qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
•
velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda dos
clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos
estoques;
•
confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
•
flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes pequenos,
atingir fluxo rápido e lead time curtos;
•
compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador
de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado
sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de
mercadorias para venda.
No JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado
para produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção ligado a
make to order (sob encomenda). O planejamento é agora realizado em direção para
trás e puxado pelo cliente e não realizado em direção para a frente e empurrado
para o estoque. Na visão de Ching (1999), o JIT é uma atividade de valor agregado
para a organização à medida que:
•
identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos;
•
elimina perda e desperdícios;
•
elimina processos complexos;
•
implementa sistemas e procedimentos.
40
O Quadro 1 apresenta alguns exemplos de enfoques do Just in Time para
alguns problemas fundamentais.
Problemas
Solução JIT
Máquina não confiável
Torná-la confiável
Gargalos
Atacar os gargalos e aumentar a capacidade
Grandes tamanhos de lote
Produzir necessidade do cliente e adotar
sistema de “puxar” a demanda
Longos lead times de produção
Melhorar a flexibilidade da produção e reduzir
tempo de set up
Qualidade insatisfatória
Melhorar processos e trabalhar fornecedores
para garantir a qualidade assegurada
Quadro 1: Exemplos de JIT.
Fonte: Adaptado de Ching (1999, p.,9).
O sistema Just in Time tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do
processo produtivo, que é conseguido através de um mecanismo de redução dos
estoques. Conforme Corrêa e Gianesi (1996, p.57), os estoques têm sido utilizados
para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de
produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
•
Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de
produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma
incerta, o estoque, colocado entre estes estágios e os posteriores, permite
que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as
interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque
gera independência entre os estágios do processo produtivo.
•
Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por
problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são
“alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse
estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a
máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nessa
situação, o estoque também gera independência entre os estágios do
processo produtivo.
•
Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina
processa operações em mais de um componente ou item, é necessário
preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado.
Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do
equipamento, à mão-de-obra requerida na operação de preparação, à perda
de material no início da operação, entre outros. Quanto maiores estes
custos, maior tenderá a ser o lote a ser executado, para que estes custos
sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo, por
conseqüência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção
geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à
demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
O estoque funciona como um investimento necessário quando problemas
41
como os citados estão presentes no processo produtivo. O objetivo da filosofia Just
in Time é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam
ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados.
Hoje, uma gestão da cadeia de suprimentos efetiva é uma fonte potencial de
vantagem competitiva para as empresas.
O enfoque do JIT nem sempre leva ao estoque zero. Caso as necessidades
ou os tempos de reposição não sejam conhecidos com exatidão, então quantidades
ou tempos maiores deverão ser usados, o que acaba colocando estoque extra no
sistema. Conforme Ballou (1995), pode-se manter estoques maiores do que o
necessário para conseguir vantagens de descontos associados a maiores lotes de
compra ou transporte. Quando essas situações acontecem, o método JIT leva a
resultados similares aos de outras técnicas de controle de estoques.
Os resultados de longo prazo da eliminação de desperdício são um processo
de elaboração tão dinâmico, tão eficiente em termos de custos e orientado para a
qualidade com atuação direta sobre o consumidor, que se tornam uma arma
estratégica.
2.5 Qualidade:
A qualidade é o mais importante requisito de um produto, atendendo às
necessidades do cliente e confiabiliza o mesmo à sua empresa.
Explica Moreira (2001), pode-se conceituar controle como um processo usado
para manter certo fenômeno dentro de padrões pré-estabelecidos. Os produtos,
resultantes de um processo industrial, possuem requisitos de qualidade, que serão
cumpridos se certas características básicas estiverem de acordo com o que foi
planejado.
Chiavenato (2005) mostra que os principais programas de melhoria da
qualidade procuram incluir:
•
motivação do pessoal para produzir com qualidade mediante incentivos
salariais, concursos internos etc. As pessoas precisam saber que podem
melhorar a qualidade de seu trabalho e serem induzidas a isso. A
sensibilização quanto à qualidade e à motivação para a excelência são
fundamentais para que a produção seja melhor;
42
•
treinamento do pessoal para produzir qualidade por meio de cursos
internos, palestras, reuniões etc. A qualidade é aprendida e deve ser
incentivada. Em todo treinamento deve haver forte indução para melhorar a
qualidade do trabalho;
•
melhoria de métodos de trabalho por meio de reuniões do pessoal com as
respectivas chefias, discussões de procedimentos e rotinas, grupos de
trabalho etc. Dados e registros de produção devem ser discutidos e
analisados para buscar oportunidades de melhorar a qualidade;
•
aplicações de técnicas de Controle de Qualidade pelos operários que
devem passar a auto-controlar a qualidade de seu próprio trabalho. Todo o
pessoal deve aprender a lidar com técnicas de Controle de Qualidade;
•
trabalho em equipe fazendo com que as pessoas trabalhem em conjunto
por meio de times, círculos de qualidade, células de produção. O trabalho em
equipe fomenta a discussão e análise dos problemas de produção.
Destaca-se ainda que as empresas estão mais preocupadas com a
orientação para a prevenção do que com a orientação para detecção de problemas,
erros, refugos e retrabalho no processo produtivo. Muitas delas utilizam um processo
de melhoria de acordo com suas necessidades (MOREIRA, 2001).
A gestão da qualidade total é tanto uma filosofia quanto um conjunto de
conceitos, princípios e práticas que representam os fundamentos de uma
organização em contínuo aperfeiçoamento.
A gestão da qualidade total significa aquilo através do qual uma organização
cria e sustenta uma cultura comprometida com o contínuo aprimoramento.
Para Campos (1992), o controle da qualidade é abordado com três objetivos:
•
Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica num esforço de
localizar o cliente, saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades
em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o
processo de atingi-las;
•
Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando
na causa dos desvios;
43
•
Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar
os resultados indesejáveis (problemas) e utilizar o método de solução de
problemas para melhorá-los.
A filosofia da Gestão da Qualidade Total, conforme Hunt (1993), oferece um
amplo caminho para melhorar o desempenho da organização inteira e a qualidade
por intermédio do exame de cada processo através do qual o trabalho é feito de
forma sistemática, integrada e consistente, envolvendo toda a organização.
As técnicas podem ajudar a organizar e realizar a análise de qualidade de
uma maneira sistemática e estruturada. O quadro 2 apresenta as ferramentas
gráficas e sua utilização no processo de melhoria da gestão da qualidade total.
Ferramenta gráfica
Utilização
Comparar a quantidade de dados entre
Gráficos de barras
diferentes categorias para auxiliar a
visualização de diferenças
Analisar sistematicamente diagramas de
Causa e efeito
causas e efeito (tipo espinha de peixe) e
identificar as raízes potenciais de um
problema
Coletar uma variedade de dados de uma
Folha de verificação
maneira sistemática para uma visão
clara e objetiva dos fatos
Monitorar
o
desempenho
de
um
processo com saídas freqüentes para
Gráficos de controle
determinar se o mesmo está indo ao
encontro das necessidades do cliente ou
deve ser melhorado para atendê-las ou
excedê-las
Descrever
Fluxograma
um
processo
existente,
desenvolver modificações, projetar um
processo inteiramente novo
Histograma
Apresentar
a
dispersão
ou
espalhamento dos dados considerados
o
44
Identificar os principais fatores em um
Diagrama de Pareto
assunto em análise e destacar os
‘poucos itens vitais’ em contraste com os
‘muitos itens triviais’.
Diagrama de dispersão
Demonstrar o relacionamento entre duas
variáveis
Mostrar visualmente dados complexos e
Diagrama de linha de tempo
quantificáveis. Esses gráficos mostram
freqüentemente
alterações
na
quantidade através do tempo
Quadro 2: Uso de ferramentas gráficas.
Fonte: Adaptado de Hunt (1993, p.117).
Para avaliar o desempenho real do processo, se torna necessário comparar
as metas da empresa e tomar as decisões adequadas, controlando os processos. A
finalidade do controle é decidir se os processos estão ou não em conformidade com
as metas de qualidade da produção.
45
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo trata da metodologia que foi utilizada para a execução do
trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram
coletados, analisados e interpretados relativos ao sistema de produção da Feira da
Indústria Caseira Rural.
Na visão de Cervo e Bervian (1996), em seu sentido geral, a metodologia é
uma ordem que deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim
dado ou um resultado desejado.
3.1 Tipologia de abordagem:
Quanto à abordagem, o estudo teve um caráter qualitativo. A abordagem
qualitativa busca descrever ou traduzir a realidade social, não empregando
ferramentas estatísticas, e sim, buscando avaliar situações complexas ou muito
particulares.
De acordo com Roesch (1999), a pesquisa qualitativa e seus métodos de
coleta e análise dos dados são utilizados para a fase exploratória da pesquisa, pois
vão permitir ao pesquisador uma melhor análise dos processos da empresa. Se o
propósito da pesquisa implica medir relações entre variáveis (associação ou causaefeito), ou avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar
preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa.
Quanto ao método, este trabalho foi um estudo de caso. Para Cervo e Bervian
(1996, p.28), “o estudo de caso é a pesquisa sobre um determinado indivíduo,
família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”.
3.2 População e amostra:
A população deste trabalho compreendeu todos os colaboradores da Feira da
Indústria Caseira Rural. Na visão de Roesch (1999), população é um grupo de
pessoas ou empresas que se interesse entrevistar para o propósito específico de um
estudo.
46
Como o número de colaboradores é reduzido, todos os colaboradores
participaram da amostra, totalizando 10 colaboradoras, sendo considerado com
censo.
Na visão de Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos
elementos de sua população ou de objeto de estudo”.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
A coleta de dados foi efetuada em fontes primárias e secundárias.
Para Mattar (2001), os dados primários são aqueles coletados com o único
objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são
aqueles que já foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão
disponíveis para consulta.
O instrumento de pesquisa utilizado foi a observação participante do
acadêmico e documentos da empresa.
3.4 Coleta de dados:
As principais fontes secundárias utilizadas neste trabalho foram os
documentos da empresa em estudo.
Os dados primários foram coletados através da técnica de observação
participante.
Esta é uma situação de pesquisa onde observador e observado encontram-se
num mesmo ambiente, e onde o processo da coleta de dados se dá no próprio
ambiente natural de vida dos observados, que não são vistos como objetos de
pesquisa, mas sim como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudo,
conforme citado por Mattar (2001).
3.5 Análise de dados:
Os dados deste trabalho foram apresentados através da técnica de análise de
conteúdo. Para Richardson (1999), a análise de conteúdo é um instrumento
metodológico aplicado a discursos diversos com eficácia precisa e rigorosa.
47
O pesquisador utilizou uma série de técnicas para analisar o material que foi
obtido. A interpretação expressará o verdadeiro significado do material, que se
apresenta em termos dos propósitos do estudo a que se dedicou.
A apresentação dos dados coletados foi realizada através de quadros,
seguidas de relatório explicativo. Na visão de Lakatos e Marconi (1991) o relatório é
a exposição geral da pesquisa, desde o planejamento às conclusões, incluindo os
processos metodológicos empregados. Deve ter como base a lógica, a imaginação e
a precisão e ser expresso em linguagem simples, clara, objetiva, concisa e coerente.
3.5 Limitações da pesquisa:
Não foram encontradas limitações para a elaboração da pesquisa, pois as
colaboradoras da Feira da Indústria Caseira Rural se disponibilizaram prontamente
para fornecer todas as informações necessárias, além de material bibliográfico
disponível para a elaboração da fundamentação teórica.
48
4 RESULTADOS OBTIDOS
A metodologia para coleta de dados na empresa é seguida com base no
autor Daniel Augusto Moreira (1998), que distingue no sistema de produção seus
elementos constituintes fundamentais: insumos, processo de conversão e sistema
de controle.
4.1 Produtos faltantes:
Os produtos comercializados pela empresa são: geléias, mussi, conservas,
licores, sucos, leites e derivados, tortéis, bolos, doces, cucas, broas, bolachas,
cuscus, biju e outros produtos de panifício, salgados, milho verde, arroz, feijão,
colorau, massas.
Com exceção do leite, milho verde, arroz e feijão, os demais produtos sofrem
algum processo de produção.
Nesse sentido, a pesquisa identificou a produção e demanda dos seguintes
produtos: bolachas, bolinho de carne, bolos, conservas, cuca, doce de leite,
empadão, farinha de mandioca, geléias, lasanha, nata, panqueca, pão, queijinho,
queijos, risolis, tortei.
A pesquisa foi realizada no período de 22/08/2008 a 19/09/2008, conforme
quadro a seguir com a linha de produtos da empresa:
49
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
160
170
209
187
134
203
257
188
264
Vendas
134
90
111
122
104
95
149
108
140
Estoque final
26
80
98
65
30
108
108
80
124
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Controle
Produto
Bolachas
Quadro 3: Controle do produto bolacha.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
4
5
2
1
1
0
0
0
5
Vendas
2
0
0
0
0
0
0
0
2
Estoque final
2
5
2
1
1
0
0
0
3
Faltas
-
-
-
-
-
-
-2
-
-
Controle
Produto
Bolinho
de carne
Quadro 4: Controle do produto bolinho de carne.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
50
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
83
43
77
47
67
44
64
40
44
Vendas
83
41
77
47
67
44
64
40
44
Estoque final
0
2
0
0
0
0
0
0
0
Faltas
-5
-
-5
-5
-3
-5
-6
-5
-3
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
35
35
34
59
56
53
41
38
40
Vendas
8
4
7
7
13
8
9
6
14
Estoque final
27
31
27
52
43
45
32
32
26
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Controle
Produto
Bolos
Quadro 5: Controle do produto bolos.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Produto
Conservas
Quadro 6: Controle do produto conservas.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
51
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
21
14
26
13
14
8
9
9
11
Vendas
21
13
26
13
14
8
9
9
11
Estoque final
0
1
0
0
0
0
0
0
0
Faltas
-3
-
-3
-3
-5
-4
-7
-4
-5
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
15
14
25
16
13
8
9
9
5
Vendas
5
1
9
5
5
2
0
4
1
Estoque final
10
13
16
11
3
6
9
5
4
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Controle
Produto
Cuca
Quadro 7: Controle do produto cuca.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Produto
Doce de
leite
Quadro 8: Controle do produto doce de leite.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
52
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
29
19
33
21
26
18
29
23
19
Vendas
14
3
18
16
10
7
12
6
18
Estoque final
15
16
15
5
16
11
15
17
1
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Controle
Produto
Empadão
Quadro 9: Controle do produto empadão.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Produto
Estoque inicial
10
13
15
12
19
10
11
6
11
Farinha
Vendas
6
7
3
11
19
5
10
5
6
Estoque final
4
6
12
1
0
5
1
1
5
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
de
mandioca
Quadro 10: Controle do produto farinha de mandioca.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
53
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
60
66
83
64
88
108
103
92
87
Produto
Vendas
15
9
28
22
27
16
33
22
28
Geléias
Estoque final
45
57
55
42
61
92
70
70
59
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
10
6
10
8
19
0
26
17
9
Produto
Vendas
4
1
2
3
19
0
12
3
5
Lasanha
Estoque final
6
5
8
5
0
0
14
14
4
Faltas
-
-
-
-
-1
-3
-
-
-
Controle
Quadro 11: Controle do produto geléias.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Quadro 12: Controle do produto lasanha.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
54
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
3
3
5
3
0
3
4
5
4
Vendas
3
3
5
3
0
3
4
5
4
Estoque final
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Faltas
-6
-10
-3
-4
-5
-5
-7
-3
-2
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
4
4
3
0
0
10
6
8
5
Vendas
0
0
3
0
0
5
6
8
5
Estoque final
4
4
0
0
0
5
0
0
0
Faltas
-
-
-3
-7
-2
-
-3
-1
-4
Controle
Produto
Nata
Quadro 13: Controle do produto nata.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Produto
Panqueca
Quadro 14: Controle do produto panqueca.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
55
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
92
69
88
59
118
69
126
65
56
Vendas
92
6
84
59
118
69
126
65
56
Estoque final
0
0
4
0
0
0
0
0
0
Faltas
-1
-
-
-5
-5
-5
-
-4
-5
Controle
Produto
Pão
Quadro 15: Controle do produto pão.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
30
29
27
27
24
24
31
28
25
Vendas
30
23,5
27
27
24
24
31
28
25
Estoque final
0
5,5
0
0
0
0
0
0
0
Faltas
-2
-
-5
-7
-3
-2
-5
-3
-2
Controle
Produto
Queijinho
Quadro 16: Controle do produto queijinho.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
56
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
9
5
6
9
6
69
6
7
7
Vendas
9
5
6
9
6
69
6
7
7
Estoque final
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Faltas
-3
-15
-4
-8
-7
-5
-5
-4
-3
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
6
6
6
6
2
2
4
5
5
Produto
Vendas
2
0
2
0
2
1
4
3
1
Risolis
Estoque final
4
6
4
6
0
1
0
2
4
Faltas
-
-
-
-
-3
-
-3
-
-
Controle
Produto
Queijo
Quadro 17: Controle do produto queijo.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Datas
Controle
Quadro 18: Controle do produto risolis.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
57
Datas
22/08
26/08
29/08
02/09
05/09
09/09
12/09
15/09
19/09
Estoque inicial
28
20
30
30
48
19
17
16
19
Vendas
18
8
15
4
26
9
6
9
10
Estoque final
10
12
15
26
22
10
11
7
9
Faltas
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Controle
Produto
Tortei
Quadro 19: Controle do produto tortei.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
58
Os produtos que apresentaram maior falta foram: bolo, cuca, nata, queijo,
panqueca e pão. Em menor freqüência, ocorreram as faltas dos seguintes produtos:
lasanha, bolinho de carne, risolis.
Destaca-se as quantidades dos produtos que são comercializados:
•
bolacha: pacotes de 300 gramas;
•
bolinho de carne: pacote com 5 unidades;
•
bolos: 1 unidade de bolo tamanho médio;
•
conservas: 1 vidro tamanho médio (350 gramas);
•
cuca: 01 unidade de tamanho médio;
•
doce de leite: 1 vidro tamanho médio (350 gramas);
•
empadão: 01 unidade de aproximadamente 01 quilo;
•
farinha de mandioca: pacote com 01 quilo;
•
geléias: 1 vidro tamanho médio (350 gramas);
•
lasanha: 01 unidade de aproximadamente 01 quilo;
•
nata: embalagem de 01 quilo;
•
panqueca: bandeja com 07 unidades;
•
pão: tamanho normal;
•
queijinho: embalagem de 01 quilo;
•
queijo: unidades com aproximadamente 300 gramas;
•
risolis: bandeja com 12 unidades;
•
tortei: bandeja com 12 unidades.
O sistema de produção ocorre da seguinte maneira:
•
Insumos: grande parte da matéria-prima utilizada pela empresa vem das
funcionárias que colaboram com a empresa, através de cultivo próprio, ou
fabricação própria de produtos. Por exemplo, uma das colaboradoras cria
vacas, e o leite que sobra e não é utilizado em casa, é levado para a Feira
da Indústria Caseira Rural. A mão-de-obra é formada por um grupo de
mulheres que vivem na área rural do município. Alguns insumos, como o
fermento, que não é fabricado por nenhuma das colaboradoras, é comprado
com o capital das vendas, que é administrado e uma parte desse dividido
entre as colaboradoras que participam. O maquinário utilizado na cozinha é
bastante precário, possuindo batedeira e liquidificador em modelos mais
59
antigos e de uso residencial, o que vem a facilitar a fabricação de alimentos
somente para menores quantidades. As atividades e manuseio dos produtos
são feitos em um espaço físico pequeno, e participam sempre duas ou três
colaboradas, que realizam receitas compartilhadas entre as colaboradoras.
Muitos produtos são feitos nas residências das colaboradoras e trazidos
para a feira somente para serem comercializados. As Figuras a seguir
apresentam a fabricação dos produtos, destacando o maquinário e utensílios
utilizados na cozinha.
Figura 4: Mão-de-obra das colaboradoras que participam da Feira.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
60
Figura 5: Maquinários e equipamentos da empresa.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
•
Processo de conversão: a fabricação dos produtos comercializados pela
empresa obedece às receitas criadas pelas colaboradoras, realizando os
processos no leite e produzindo queijo, queijinho, doce de leite e demais
receitas, os ovos trazidos auxiliam nas receitas de massas e doces, as frutas
são convertidas em geléias. Todo o conhecimento das colaboradoras, que
são donas de casa, é utilizado na empresa, pois todas possuem o mesmo
interesse, que é fabricar produtos saborosos, com qualidade e a preços
acessíveis, a fim de ampliar sua renda familiar. As figuras a seguir
apresentam a fabricação de pães e bolos.
61
Figura 6: Fabricação de pães.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
62
Figura 7: Fabricação de bolos e cucas.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
•
Sistema de controle: alguns produtos como bolachas, bolinho de carne,
conservas, doce de leite, empadão, farinha de mandioca, geléias, lasanha,
panqueca, risolis e tortei são produtos que possuem uma validade maior, e
podem ser fabricados em maior quantidade, a fim de que nunca falte seu
estoque na empresa. Já os bolos, cucas, nata, pão, queijinho, e queijo
possuem validade menor, e muitas vezes não podem ser reaproveitados
para os dias seguintes. Assim, esses produtos são fabricados no dia anterior
da abertura da feira (segunda e quinta-feira), e são fabricados conforme a
matéria-prima disponível (farinha, leite, ovos, banana, maçã), com maior
fabricação para as sextas-feiras, onde a demanda de clientes é maior. Não é
feito um controle preciso, pois a intenção da empresa é vender tudo que
possui em estoque, preferindo que falte produtos, mas que esses não
sobrem, pois há produtos que não podem ser reaproveitados. Os insumos
que são trazidos pelas colaboradoras não são controlados, pois elas trazem
o que é produzido em suas casas (plantação, cultivo próprio, criação de
63
animais), e demais produtos como farinha, fermento, entre outros são
mantidos em estoque para que a produção não pare por esse motivo. As
colaboradoras utilizam sua criatividade na fabricação dos produtos, e
quando há falta de algum insumo, elas substituem ou focam a produção para
um outro produto, para que os clientes tenham sendo bastante opções de
produtos caseiros. As figuras a seguir apresentam as quantidades
comercializadas pela empresa.
Figura 8: Estoque de conservas e geléias.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
64
Figura 9: Estoque de produtos congelados e refrigerados.
Fonte: Dados fornecidos pela empresa (2008).
Os motivos da falta de produtos ocorrem por falta de planejamento e
controles. Como a empresa começou com um espírito de cooperativa, esta idéia
permanece até os dias de hoje, e o nome da empresa Feira da Indústria Caseira
Rural honra seu nome com produtos caseiros, fabricados pelas próprias
colaboradoras sem o uso de alta tecnologia. Já o título de rural se deve ao fato da
maioria de suas colaboradoras serem mulheres que residem na zona rural do
município de Camboriú, e ali criam galinhas, vacas, plantam banana, mandioca,
maçã, limão, pêra, abóbora, laranja, entre outros, que são trazidos para auxiliar na
fabricação dos doces e salgados, além de deixar os preços acessíveis aos clientes e
gerar uma renda para elas.
Estes produtos são trazidos para a Feira Caseira, e os produtos que faltam
para compor as receitas são adquiridos em supermercados da região, sendo
realizada previamente uma pesquisa de preço.
Os controles realizados são somente das entradas de receitas das vendas,
para ao final do mês haver a prestação de contas entre todas e o lucro ser dividido.
65
4.2 Processos de pães, bolos e cucas:
A Feira da Indústria Caseira Rural abre todas as terças e sextas-feiras. Assim,
a produção de pães, bolos e cucas são fabricados às segundas e quintas-feiras,
para que possam estar embalados e expostos assim que a Feira estiver abrindo pela
manhã.
A fabricação de pães, bolos e cucas foi escolhido como base para a descrição
do processo de produção, haja vista que os demais produtos são fabricados no
mesmo local físico, utilizando os mesmos métodos e medidas de receitas, estoque
de matéria-prima controlado visualmente, mão-de-obra das colaboradoras, meio
ambiente, máquinas e equipamentos. Os processos não se alteram na fabricação
dos produtos caseiros, sendo as mesmas deficiências encontradas em todos os
produtos.
O queijo, queijinho e nata são fabricados na casa de uma das colaboradoras,
não utilizando o espaço físico da feira. Isto veio a facilitar tanto a fabricação dos
queijos como dos doces e pães, devido ao espaço da cozinha da Feira ser pequeno.
O processo de fabricação dos pães nas terças feiras é feito com quantidades
menores, sendo que nas terças-feiras são feitas aproximadamente 8 receitas; e para
as sextas-feiras essas receitas são dobradas, pela demanda de clientes ser maior.
A fabricação dos pães e cucas são feitas de maneira caseira, com as massas
sendo batidas e amassadas à mão, e somente para ovos e pequenas quantidades é
utilizada a batedeira, até por ser pequena e não suportar grande quantidade. Como
os processos são realizados todas as segundas e quintas, tudo é feito sempre do
mesmo modo, com cada colaboradora sabendo o que deve ser feito.
O entrosamento das funcionárias é o que garante que tudo flua da melhor
maneira possível, e as dificuldades como a falta de maquinário, utensílios
domésticos novos, balcões novos, iluminação adequada e espaços adequados não
se tornam empecilhos. O forno utilizado funciona a gás, e os doces e pães devem
ser controlados de maneira visual, por não haver um controlador de tempo.
No início do processo, todos os ingredientes necessários são conferidos, a fim
de que o estoque de insumos seja suficiente. Posteriormente, uma funcionária vai
pesando todos os ingredientes e iniciando o preparo das massas, enquanto outra
unta as formas com margarina e farinha. A terceira funcionária bate os ovos com
margarina e manteiga na batedeira e vai juntando à massa, para auxiliar no seu
66
preparo.
A massa é então misturada e amassada e então fica descansando por
aproximadamente 1 hora, para que cresça. Esse tempo é controlado por uma das
funcionárias em seu relógio de pulso. Enquanto isso, as massas de bolo e cuca são
batidas, e as bananas e maçãs são cortadas, para serem colocadas nas cucas.
Enquanto isso, a massa dos pães já atingiu seu tempo de descanso, então
são cortadas e pesadas, a fim de que os pães tenham tamanhos e pesos uniformes,
e são colocadas em formas individuais, para serem levadas ao forno.
Uma funcionária cuidará somente das fornadas de pães, enquanto as outras
duas montam as formas de bolos e cucas.
Ao término da fornada de pães, dá início a fornada de bolos e cucas, e a
mesma funcionária continua cuidando para que as massas atinjam o ponto
necessário e não queimem ou fiquem cruas.
Assim, as outras funcionárias iniciam a limpeza da cozinha.
Quando os pães, cucas e bolos estão prontos e já esfriaram, todos são
embalados em plásticos individuais para serem expostos aos clientes.
A matéria-prima e a temperatura têm influência direta em todos os processos
analisados, porque interagem diretamente na qualidade do produto e no crescimento
das massas.
Conforme a observação do acadêmico, percebeu-se que a falta de controles
são os causadores de atrasos, e até mesmo quando estas faltas são percebidas
quando a massa já começou a ser feita, devendo a massa ficar parada até que a
funcionária vá ao mercado mais próximo e adquira o produto faltante. Isso pode
gerar diferenças na massa, e até resultar em diferença no sabor e crescimento, pois
essa somente deverá ficar descansando após a colocação do fermento, que é o
último ingrediente.
A seguir, elaborou-se o Diagrama de Ishikawa para identificar as prováveis
causas de pontos fracos.
67
Matéria-prima
- estoque controlado
de maneira visual
- qualidade dos
ingredientes
falta
de
ingredientes
Máquinas e
Equipamentos
falta
de
manutenção
nas
máquinas
e
equipamentos
- regulagem do
forno
Medida
- falta de controle de
estoque, o que pode
gerar atrasos na
produção
- medição incorreta
dos ingredientes
tempo
de
maturação
Falta de
planejamento e
controle
Massas de pães,
bolos e cucas
fora do padrão
Meio Ambiente
falta
de
manutenção
na
estrutura física
temperatura
externa
- temperatura interna
- umidade relativa
Mão-de-obra
- treinamento
excesso
de
confiança
- uso de receitas
incorretas
Método
- uso de receitas
decoradas
- quantidade de
produtos utilizados
são decorados
Figura 10: Diagrama de Causa e Efeito da Feira da Indústria Caseira Rural.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Conforme a Figura 10, são vários os fatores que podem influenciar o produto
final. Podem ser relacionados itens como:
•
Mão-de-obra: as pessoas têm que estar treinadas corretamente para que
no processo não ocorram falhas, o excesso de confiança que as
colaboradoras possuem ao usarem as receitas decoradas e o uso de receitas
incorretas são fatores que podem ocasionar a falha do processo.
•
Meio ambiente: como foram relacionadas, as temperaturas interna e
externa e a umidade relativa têm influência direta no processo de fabricação
dos pães, cucas e bolos, pois essa temperatura é que determina a
quantidade de fermento que será utilizada. Além disso, a estrutura física da
cozinha necessita de manutenção, além de telas de proteção nas portas e
janelas para evitar a entrada de moscas e insetos.
•
Máquinas e equipamentos: este é um fator que deve ser avaliado, o
regulador de temperatura do forno deve ser constantemente regulado por um
68
técnico responsável, pois caso a temperatura esteja muito alta ou muito baixa
irá interferir na qualidade dos produtos. As regulagens também poderão
interferir no desempenho das máquinas e processos tais como refrigerador,
congelador, batedeira e liquidificador.
•
Matéria-prima: os pontos que podem influenciar diretamente neste caso
são a baixa qualidade de alguns ingredientes utilizados. Além disso, o
estoque é controlado de maneira visual, o que acaba gerando erros e falta de
produtos no momento em que as massas estão sendo elaboradas, gerando
atrasos e mudança na qualidade das massas.
•
Medidas: a medição e o fracionamento inadequados poderão causar
diferença nos pesos e tamanhos dos produtos. Falta de controle de estoque
geram falta de insumos, atrasando a produção. O tempo de maturação dos
pães é feito por um relógio de pulso, e muitas vezes esse tempo passa
despercebido e ultrapassa o tempo de descanso.
•
Métodos: uma situação analisada é que as colaboradoras fazem as
massas dos pães, bolos e cucas sem as receitas estarem documentadas, e
sim decoradas, por esta razão podem ocorrer falhas. As quantidades de
produtos das receitas são decorados, o que pode estar gerado a falta de
produtos pelas colaboradoras esquecerem de algum ingrediente.
Esta análise permitiu que fossem observados todos os fatores que interferem
para a elaboração do produto final, bem como todos os eventuais erros que podem
ser corrigidos para que a empresa consiga um padrão nos pães, bolos e cucas.
4.3 Plano de Ação:
O plano de ação deste trabalho foi elaborado através da ferramenta 5W1H,
que é utilizada para auxiliar a análise e o conhecimento do processo, problema ou
ação a ser efetivada. Nesse caso, foi utilizada esta ferramenta, buscando analisar e
propor um plano de ação para possíveis melhorias, conforme o Quadro a seguir:
69
ITEM
Mão-de-obra
O QUE
Treinamento
Colaboradoras
QUANDO
Dezembro/
ONDE
PORQUE
Feira Caseira
2008
Colocação
Meio ambiente
QUEM
de Colaboradoras
telas na cozinha
Esclarecimento
conscientização
Dezembro/
Janelas
2008
portas
COMO
e Aula
prática
e
expositiva
e Evitar a entrada de Fixando
da insetos
QUANTO
R$ 400,00
(Sebrae)
no
ambiente
R$ 600,00
cozinha
Máquinas e
Regulagem nas Técnicos
Dezembro/
equipamentos
máquinas
2008
Controlar
Matéria-prima
Colaboradoras
Em
e
processo
quantidade das
produção
qualidade
Feira Caseira
Evitar funcionamento Manutenção
irregular
cada Feira Caseira
de
Evitar
nas
máquinas
falta
insumos
R$ 150,00
de Usando controles
manuais
--
matérias-primas
Medidas
Controlar tempo Colaboradoras
Em
e medidas dos
processo
ingredientes
produção
Documentar
Métodos
receitas
Colaboradoras
Dezembro/
2008
cada Feira Caseira
de
Manter
qualidade
e Usando padrões
padronizar receitas
Feira Caseira
Controlar
--
quantidade Elaboração
de matéria-prima
manual
receitas
Quadro 20: Ferramenta 5W1H.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
de
de
--
70
O Quadro 20 apresentou um plano detalhado das ações a serem executadas
na produção da Feira da Indústria Caseira Rural, buscando padronizar os processos
e manter a qualidade dos produtos.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que os processos sejam eficientes e atinjam aos objetivos da
organização e dos seus clientes, o planejamento se torna fundamental. É impossível
que um planejamento e controle resulte em processos com qualidade, redução de
desperdícios e ocorrência de falta de matéria-prima ou insumos.
Nesse sentido, este trabalho buscou estudar o setor de produção da Feira da
Indústria Caseira Rural, localizada na cidade de Camboriú, e formada por um grupo
de mulheres agricultoras, que colocam em prática suas receitas e os produtos que
cultivam em suas residências.
O primeiro objetivo do trabalho apresentou os estoques atuais, vendas,
estoques finais e os produtos faltantes, que deixaram de ser vendidos por não haver
em estoque. Foi detectado que bolos, cucas, nata, queijo, panqueca e pães foram os
produtos que apresentaram maior ocorrência de faltas.
O segundo objetivo específico identificou, no decorrer da pesquisa, que os
produtos que acabam faltando decorrem da falta de controle e planejamento, sendo
elaborados conforme a determinação das colaboradoras, mas sem uma análise de
vendas passadas e verificação quanto à média de vendas em relação a cada
período do ano. Em seguida foi mapeado o processo de fabricação dos pães, bolos
e cucas, e visualizado através do Diagrama de Causa e Efeito, sendo propostas
melhorias através da Ferramenta 5W1H.
Todos os objetivos do trabalho foram alcançados, sendo propostas melhorias
que serão apresentadas à empresa, a fim de serem analisadas e implantadas.
72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. 8.ed. São Paulo: Atlas,
2000.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais
e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
______. Logística empresarial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo
japonês). 5.ed. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992.
CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Makron
Books, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 5.ed. São Paulo: Makron
Books, 1998.
______. Introdução à teoria geral da administração. 2 ed. Rio de Janeiro: Cortez,
1999.
______. Administração da produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply
chain. São Paulo: Atlas, 1999.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT: um
enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.
DRUCKER, Peter F. Fator humano e desempenho. 3.ed. São Paulo: Pioneira,
1997.
ERDMANN, Rolf Hermann. Administração da produção:
programação e controle. Florianópolis: Papa Livro, 2000.
planejamento,
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações.
8.ed. São Paulo: Pioneira, 2002.
HUNT, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na
estratégia de negócios. Rio de Janeiro: LTC, 1993.
KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à administração. 3.ed. São Paulo: Atlas,
1987.
LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Fundamentos da metodologia científica. São
Paulo: Atlas, 1991.
73
MALHOTRA, N.K. Pesquisa de Marketing: sua orientação aplicada. 3. ed. Porto
Alegre: Bookmann, 2001.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção.
2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2001.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 4.ed. São Paulo:
Atlas, 1995.
MAYER, Raymond R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1990.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Jr. Administração:
conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Habra, 1998.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2.ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3.ed. São
Paulo: Pioneira, 1998.
______. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira 2001.
NOGUEIRA, Elisberto; ANTUNES, Izildo. Administração de materiais e da
produção. São Paulo: Érica, 1998.
PIRES, Sílvio. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Unimep, 1995.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas,
1999.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e
operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2.ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e controle da produção. 5.ed. São
Paulo: Pioneira, 1995.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
STONER, Farias F.; FREEMAN, R. Edwarce. Administração. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1985.
ZACCARELLI, Sérgio B. Administração estratégica da produção. São Paulo:
Atlas, 1990.
WALLACE, Thomas F.; STAHL, Robert A. Planejamento moderno da produção.
74
São Paulo: IMAM, 2003.