Teoria Organizacional
Módulo 5
(novo)
– Relações de poder e
de política institucional
Prof Doutor Rodrigo Magalhães
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Índice
1. Introdução
2. Política e poder institucional: duas visões
3. Jogos de poder na Organização
4. O conceito de legitimação como forma de
ultrapassar alguns jogos de poder
5. Um road map pessoal
6. Caso prático
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1. Introdução
3
Introdução
Poder
Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa
ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o
que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal
capacidade não necessita de ser posta em prática mas
simplesmente percebida, para ser eficaz
Exemplo:
“I will make you an offer you cannot
refuse ...”
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Introdução
A organização define-se pelo facto de possuir
objectivos, cuja realização pressupõe o exercício
de influência de uns indivíduos sobre outros e de
uns grupos sobre outros grupos
INFLUENCIADOR
Indivíduo
Indivíduo
Grupo
Poder
Influência Social
Liderança
Comportamento
Político
INFLUENCIADO
Grupo
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Introdução
Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão
do poder na organização
Instalação da
confusão
relativamente a
“quem controla o quê”
Situação de
mudança
Desafios ao
status-quo
Equilíbrio
do poder
alterado
Conflito
Jogos
políticos
Sentimentos
de incerteza
e de perda
de autonomia
Resistência
Fonte: Senior (1997)
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Introdução
A manutenção de um
nível de conflito
médio na organização
é sempre desejável
Alto
Nível de
desempenho
A
C
B
Baixo
Baixo
Situação
Nível de Conflito
A
Baixo ou Nulo
B
Médio e gerido
C
Alto e não gerido
Nível de conflito
Tipo de
Conflito
Alto
Características da organização
Disfuncional
Apatia, Estagnação, Ausência de
ideias novas
Funcional
Inovação, Auto-crítica, Viabilidade
Disfuncional
Disrupção, Ausência de cooperação
Nível de
desempenho
Baixo
Alto
Baixo
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Introdução
Um nível de conflito médio significa a utilização,
pelos actores da organização, de instrumentos
(pessoais ou institucionais) de poder
Dê alguns exemplos da sua própria
organização
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2. Política e Poder Institucional:
duas visões
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Política e Poder Institucional: duas visões
Duas formas de ver o organização
VISÃO
FUNCIONALISTA
Organização
A organização
máquina
VISÃO
CONSTRUTIVISTA
A organização
política
A organização
cultura
A organização
enquanto
fluxo e transformação
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Política e Poder Institucional: duas visões
Duas formas de ver o organização
A visão funcionalista
 Poder como algo de “objectivo”
 Poder como algo “que se tem”
A visão construtivista
 Poder como algo inerente à organização
 Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o
actor organizacional (Crozier)
 Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault)
 Poder como fonte de fluxo e transformação constante na
organização
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Política e Poder Institucional: duas visões
Duas formas de ver o organização
Visão unitária ou
funcionalista da
organização
• Ênfase em objectivos
IDÉIAS BASE
comuns
Visão política ou
construtivista da
organização
• Diversidade de objectivos
• Coligações de grupos/
interesses
CONFLITOS
• Devem ser raros e
transitórios
• Causados por agentes
desestabilizadores
• São inerentes à
organização
• Podem ser positivos e
produtivos
PODER
• Papel do poder é
ignorado
• Ênfase na autoridade,
comando e controle
• Papel do poder e
pluralidade dos seus
detentores é reconhecido
• Poder utilizado para
resolver conflitos
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista:
fontes e tipos de poder institucional
M. Weber (1947)
Três tipos de
poder:
O tipo de poder que
está detrás da
formulação do
modelo burocrático
ainda hoje seguida
pela maioria das
grandes
organizações
• Tradição
• Carisma
• Autoridade
racional e legal
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista
FONTES DE
PODER
Recursos (poder
formal ou informal)
Posição (autoridade
racional e legal)
TIPOS DE
PODER
EXEMPLOS
Poder
remunerativo
Prémios
Poder normativo
Controle da informação
Poder coercivo
Controle do acesso
Sanções
Competências excepcionais
Conhecimento
(poder informal)
Poder carismático
Conhecimento da
envolvente externa da
organização
Capacidade de comunicação
Capacidade de utilização
das regras institucionais
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista: as limitações
(1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a
criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer”
(2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática
funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte
das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando
e controle
(3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com
alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa
das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente
agudizar tais conflitos
(4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer
capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e
emergente, no dia-a-dia da organização
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Construtivista: os postulados
 Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura
desenvolver, mesmo que confrontado com as
condicionalismos estruturais ou culturais, da organização
 Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma
racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da
organização
 As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e
legal não podem prever todas as situações de acção colectiva
ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza
preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Construtivista: os postulados
 As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada
indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder
inscrita na estrutura formal da organização
 Dada a existência desta zona de incerteza e os
comportamentos não regulamentados das pessoas, há a
necessidade de uma negociação constante entre objectivos
individuais e objectivos da organização
 O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas
às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que
ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de
persuadir os actores organizacionais a actuar
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Construtivista:
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3. Jogos de Poder na Organização
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Jogos de Poder na Organização
Os jogos de poder de Mintzberg
 O jogo da rebelião (Insurgency game)
 O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game)
 O jogo do patrocínio (Sponsorship game)
 O jogo da construção de alianças (Alliance building game)
 O jogo da construção do império (Empire-building game)
 O jogo da orçamentação (Budgeting game)
 O jogo da especialização (Expertise game)
 O jogo de “soprar no ouvido” (Whistle-blowing game)
 O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)
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Jogos de Poder na Organização
Os jogos da não decisão
 A táctica da inclusão/exclusão de items na agenda das reuniões
 A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão
 A táctica do “pegar” pelos detalhes
 A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão)
 A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece)
 A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do
adiar)
 A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido
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Jogos de Poder na Organização
Jogos de poder negativo ou do poder da contraimplementação
 A táctica do “bode espiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de
alguém)
 A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um
grande peso emocional)
 A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da
mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...)
 A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não
podemos mudar porque nos faltam as competências ...)
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Jogos de Poder na Organização
Algumas vantagens dos jogos micro-políticos
 Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas
administrativos
 Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia
através de um processo natural (survival of the fitest)
 Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”,
fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos
administrativos
 Podem ser um elemento incentivador da mudança
 Podem ser importante como facilitador da implementação de
certas decisões
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Jogos de Poder na Organização
PORTANTO, é necessário que o gestor:
 Reconheça que em qualquer organização há interesses
diversos
 Identifique os pontos de vista das pessoas ou sectores que
representam interesses que nos podem afectar
 Compreenda que em qualquer organização é necessário
poder para conseguir chegar a objectivos
 Aprenda as estratégias e as tácticas que são necessárias
para se poder gerir e utilizar o poder nas organizações
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4. O conceito de Legitimação como forma
de ultrapassar alguns jogos de poder
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O conceito de Legitimação
• Forças de
união
Cultura
• Interesses
de grupo
• Forças de
continuidade
• Forças de
desagregação
Poder
• Interesses
individuais
• Forças de
mudança
Como ultrapassar
esta dualidade?
Através de um
processo de
legitimação da visão,
do projecto ou do(s)
lider(es)
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O conceito de Legitimação
Legitmação
(Pettigrew, 1987)
 Um
conceito
central,
essencial
para
uma
compreensão dos processos de continuidade e
mudança e que liga as análises políticas e culturais,
na organização
 Legitimação é conseguida através de processos de
gestão de significados, construção de símbolos e
utilização de valores, desenhados para legitimar as
ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as
ideias e acções do oponente.
 O processo da liderança é, portanto, um processo de
construção de legitimação
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5. Um road map pessoal
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Um road map pessoal
1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso
interagir
A fim de se compreender quem são as pessoas com poder (formal e
informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar
responder às seguintes perguntas:
 Quem tem o poder formal para tomar decisões?
 Quem são as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser
afectados pela decisão? Que recursos controlam?
 Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou
ausência de poder) do teu chefe na tua actuação?
O resultado desta avaliação será o de saber qual é o posicionamento
das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa
actuação, em termos de poder
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Um road map pessoal
2. Assumir uma postura pessoal perante a questão
do poder e da política institucional
 Para garantir um contrato claro para a mudança, é necessário criar
não só autoridade mas também legitimidade
 Procurar identificar os focus de resistência e tentar lidar com eles o
mais cedo possível
 Actua, sempre que possível, com base em entendimentos “cara-acara”
 Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornandote um “insider”
 Ganha a adesão das pessoas mais afectadas pela mudança
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Um road map pessoal
2. Assumir uma postura pessoal perante a questão
do poder e da política institucional (cont)
 Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da
organização
 Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigável
 Procura estabelecer-te como recurso indispensável, i.e. como pontode-passagem obrigatório
 Procura obter o controle de outros recursos
 Torna a tua actuação tão visível quanto possível
 Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferência bem
posicionado na hierarquia
 Apoia a tua chefia directa
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Um road map pessoal
3. Procurar os limites éticos da utilização do poder
Não ético
Ético
Sim
Sim
Pergunta 1:
O jogo político é
motivado exclusivamente
por interesses próprios,
i.e. não são
contemplados quaisquer
interesses da
organização ?
Não
Pergunta 3:
O jogo político é justo
e leva a resultados
equilibrados ?
Não
Sim
Não ético
Pergunta 2:
O jogo político respeita os
direitos das pessoas
envolvidas ?
Não
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Um road map pessoal
Diagnóstico da tendência/aptidão
individual para actuação política na
organização
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Um road map pessoal
Responda às perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possível os
seus sentimentos pessoais
Concorda
1
Discorda
2
3
4
5
1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes através de um elogio aberto das suas
ideias ou do seu trabalho
2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impressões, é importante dar
sempre boa impressão
3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles estão errados e mostrar sempre simpatia
em relação aos seus problemas
4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos
negativos não sejam do conhecimento público
5. Por vezes torna-se necessário pôr a correr rumores ou fazer circular informação menos
verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos
6. Por vezes torna-se necessário fazer promessas que nós sabemos que não se podem
cumprir
7. É importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se estão
sempre a queixar e com um feitio difícil
8. É importante fazermos favores aos outros, para também podermos pedir favores quando
precisamos
9. É importante chegar a compromissos em situações que não são muito importantes para ti
mas que são importantes para o outro
10. Em assuntos controversos, é fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto
quanto possível
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Um road map pessoal
Interpretação dos resultados
Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados
devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio
Pontuação
Interpretação
41 a 50
Pouca tendência ou aptidão para actuação política. Talvez seja de
repensar alguns pontos
31 a 40
Alguma tendência ou aptidão para actuação política,
provavelmente a suficiente
21 a 30
Grande tendência ou aptidão para actuação política, que poderá
estar próximo dos limites de uma actuação ética
10 a 20
Tendência para actuação política exagerada e que estará em
alguns casos fora de uma actuação considerada ética*
* (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)
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6. Caso Prático
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