Universidade do Estado do Rio de janeiro Faculdade de Tecnologia Introdução à Engenharia de Produção Prof. João Alberto Neves dos Santos - D Sc Ementa • Histórico da Gestão da Produção. • Sistemas Produtivos com foco no Produto e no Processo. • Ciclo de Vida do Produto. • Operações – uma arma competitiva. • Estratégias de Operações. • Gerência de Processos Operacionais. • Just in Time • Sistema Toyota Histórico da Gestão da Produção O Início do Processo Produtivo A Fase da Inspeção Controle da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Gestão pela Qualidade Total Histórico da Gestão da Produção O Início do Processo Produtivo O Homem primitivo - qualidade nos utensílios fabricados para garantir a sobrevivência A formação da sociedade, fez surgir a figura do artesão A intensificação da atividade Comercial O Cliente e o Processo através dos tempos Histórico da Gestão da Produção Inspeção A Revolução industrial - surgimento da Fase da Inspeção Frederick Taylor e a Teoria da Administração Científica: “a melhor maneira de fazer as coisas”. Henry Ford e a linha de montagem Histórico da Gestão da Produção Controle da Qualidade Aprimoramento da técnica de inspeção. O controle DA qualidade e não apenas um controle DE qualidade Shewhart e as técnicas estatísticas e o Controle Estatístico da Qualidade no Japão Deming Histórico da Gestão da Produção Garantia da Qualidade Juran e os custos da qualidade Feigenbaum e o Controle Total da Qualidade Engenharia de Confiabilidade no desenvolvimento da industria espacial e de eletrônica Phillip Crosby e o Programa Zero Defeitos da Martin Company. “Fazer qualquer trabalho certo da primeira vez”. Histórico da Gestão da Produção Gestão da Qualidade As ações sobre a qualidade são desenvolvidas por uma função organizacional Gestão pela Qualidade Total As ações sobre a qualidade são desenvolvidas por todas as pessoas da organização e são de responsabilidade indelegável do número 1 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 2ª GUERRA MUNDIAL TAYLOR 1970 1980 1990 2000 GUERRA COMERCIAL FATOR TÉCNICO SHEWHART DEMING JURAN ELTON MAYO ISO 9000 ISO 14000 FEIGENBAUM CROSBY CCQ MASLOW ISHIKAWA MC GREGOR HERZBERG FATOR HUMANO Prêmio Baldrige PNQ CONCRETIZA ÇÃO DO TQC Qualidade Six-Sigma BSC Consciência ecológica Responsabilidade social das empresas Cidadania Novo Consumidor Walter A. Shewhart Pai do Controle Estatístico da Qualidade Inspeção por Planos de Amostragem Cartas de Controle Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra W. Edwards Deming Responsável pela “Revolução da Qualidade” Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949) Prêmio Deming da Qualidade (1951) Os quatorze pontos: Método Deming de Administração Joseph M. Juran Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como ferramenta de gerência Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954) Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade A. V. Feigenbaum Controle da Qualidade Total – TQC (1951) Envolvimento de todas as funções sistematicamente Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management) Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas Kaoru Ishikawa Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran) Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo Os Círculos de Controle da Qualidade (1962) Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”) A Questão dos Paradigmas “A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ridícula ficção.” Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia Toulouse - 1872 “O raio X é uma mistificação.” Lorde Kelvin Pres. British Royal Society of Science - 1900 “O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar.” Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratégia - ESG/Fr -1911 “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” The New York Times - 18 de abril de 1939 Novas Crenças Gerencias 1.Total Satisfação dos Clientes 2.Gerência Participativa 3.Desenvolvimento Humano 4.Constância de Propósitos 5.Melhoria Contínua 6.Gerência de Processos 7.Delegação do Poder 8.Gerência de Informação e Comunicação 9.Garantia da Qualidade 10.Busca da Perfeição * Fonte: Princípios da Qualidade - Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear O Sistema de Produção como Arma Competitiva Desempenho Médio da Indústria Brasileira Índice de rejeição (quantidade de peças defeituosas na fabricação por milhão de peças produzidas) Gastos na indústria com Assistência Técnica (durante a garantia do produto) Tempo médio de entrega (entre a chegada do pedido na fábrica e a entrega do produto no cliente) Rotatividade do estoque (n° de vezes em que o estoque é renovado) Tamanho médio dos lotes (em cada vez que um tipo de peça é fabricada) Retrabalho (número de peças que são corrigidas) Investimento em pesquisa (% sobre o faturamento) Educação e treinamento (hr/func./ano) BRASIL 1990 BRASIL 1993 EUA e EUROPA JAPÃO 23 a 28 mil 11 a 15 mil 200 10 2,7% do valor bruto das vendas 0,2% do valor bruto das vendas 0,1% do valor bruto das vendas < 0,05% do valor bruto das vendas 35 dias 20 dias 2 a 4 dias 2 dias 08 vezes por ano 08-14 vezes por ano 60 a 70 vezes por ano 150 a 200 vezes por ano 1000 30% 100-250 12 a 20% 20-50 2% 0,001% < 1% 1-2% 3-5% 8-12% < 1% <1% 5-7% 10% Fontes: INMETRO , UPDATE, Câmara Americana de Comércio Revista Qualidade Total, jul/93 Revista da Confederação Nacional da Indústria - CNI, dez/94 As Cinco Forças Competitivas Poder de Barganha dos Fornecedores Ameaça de Novas Empresas Rivalidades entre Competidores Existentes Poder de Barganha dos Compradores Ameaça de Novos Produtos ou Serviços Fonte: Michael E. Porter, 1992. A Vantagem Competitiva das Nações. Contingências Gerais Fatores Demográficos Fatores Culturais Variáveis Principais Tecnológicas Contingências Específicas Desempenho Cultura Organizacional Estrutura de Poder Acesso a Recursos Clima Organizacional Organizacional Fatores Políticos Fatores Econômicos O que é Sistema de Produção? • São as atividades que congregam a direção e o controle do processo que transforma INPUTS em BENS e SERVIÇOS finais. • Iniciou-se na área de manufatura, mas sua atuação está disseminada para todas as áreas, inclusive o setor de serviços e organizações não-lucrativas. • O tipo de transformação é que pode variar – Manufatura: Metal-mecânica, Eletro-eletrônica etc. – Serviços: Saúde, Educação, Transporte aéreo etc. • Exemplo da UERJ/FAT Gestão de Sistemas de Produção? • Função Produção: É a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de produto. Entretanto, nem todas as organizações denominam a função produção por este nome. Usa-se também o termo “operações”. • Gerentes de Produção: São funcionários que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos na função produção. Pode receber outros nomes como, por exemplo, “gerente de tráfego” de empresa de ônibus, “gerente de distribuição” de empresa de transportes de carga, “gerente administrativo” de um hospital. • Administração da Produção (ou de Operações): É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. • Função Produção nas Organizações que visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno dos investimentos aos acionistas, busca da vantagem competitiva sobre os concorrentes. • Função Produção nas Organizações que não visam lucro: satisfação dos clientes, uso eficiente dos recursos, retorno social, busca de melhor posicionamento no setor. Satisfação das Partes Interessadas Capacitação dos Recursos Humanos Motivação Processos Projetos Excelência em Produtos e Serviços O Sistema de Produção Participação do Cliente Entradas •Trabalhadores •Gerentes •Equipamentos •Matéria-prima •Serviços •Espaço físico •Energia Operações e Transformação 1 3 5 2 4 Informação sobre o Desempenho Saídas •Bens •Serviços Diferenças entre Manufatura e Serviços MANUFATURA •O produto é físico e durável. •As “saídas” podem ser inventariadas •Baixo contato com os clientes •Grande tempo de resposta •Mercado Internacional, nacional ou regional •Muitos recursos técnicos •Uso intensivo do capital •Fácil medição da qualidade SERVIÇO •O produto é intangível e perecível. •As “saídas” não podem ser inventariadas •Alto contato com os clientes •Pequeno tempo de resposta •Mercado Local •Exige contato com clientes •Poucos recursos técnicos •Uso intensivo do trabalho •Difícil medição da qualidade Similaridades entre Manufatura e Serviços MANUFATURA SERVIÇO •Ambas possuem processos. •Ambas utilizam algum tipo de tecnologia. •Todas estão preocupadas com a qualidade, a produtividade e o tempo de resposta. • Ambas fazem escolha sobre capacidade, localização e “layout” dos recursos técnicos. •Ambas negociam com fornecedores. •Ambas fazem previsão de demanda. •Ambas oferecem produtos (cada vez menos) e serviços (cada vez mais). •Ambas realizam o inventário das entradas Tendências na Gestão de Operações • Crescimento do Setor de Serviços – – – – – – – – Governo (Megaforce de Austin) Comércio Transportes Telecomunicações 45 Saúde 40 Finanças 35 Seguridade 30 Manutenção • Analisar o Gráfico • Manufatura e Serviços são complementares 25 20 15 10 5 0 1955 Manufatura 1965 1975 Comércio 1985 Governo 1995 Outros Setores Tendências na Gestão de Operações • Mudanças na Produtividade – Definição: é o valor das saídas (bens e serviços) dividido pelos inputs ou entradas (por exemplo, vagas e custos do equipamento). – Existem várias formas possíveis de se pedir a produtividade, mas todas são aproximações. • Produtividade do Trabalho: índice que relaciona a saída por pessoa ou hora trabalhada. • Produtividade Multifator: índice que relaciona a saída a mais de um recurso utilizado na produção. Saídas Produtiv.= --------Entradas •Dimensional e •Admensional Produtiv. Saídas Trabalho= --------Pessoal Produtiv. Saídas Multifator= --------Total de Entradas Exemplos • Calcular a produtividade de três funcionários que trabalham em uma célula de produção e fabricam 600 peças. Eles trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana. 600 peças Produtiv. Trabalho = --------------------------------- = 5 peças / func. hora 3 funcionários x 40 horas • Calcular a Produtividade Multifator de uma equipe que fabrica 400 peças, a custo padrão de R$ 10,00 cada. O centro de custos relatou que para este trabalho os custos atuais são de R$ 400,00 com pessoal, R$ 1000,00 de material e R$ 300,00 de lucro. 400 peças x R$ 10,00/unid Produtiv. Trabalho = ------------------------------------------------ = 2,35 R$ 400,00 + R$ 1000,00 + R$ 300,00 Exercícios 1) Calcule a produtividade dos professores do DENP. 2) Calcule a Produtividade Multifator dos professores do DENP. Qual a causa da baixa produtividade em serviços? • Falta de confiabilidade dos dados estatísticos • Dificuldade de quantificar o valor real (e agregado) do serviço prestado em saúde, educação, governo etc. • Os avanços da produtividade variam muito dentro do setor de serviços • Os estudos mais aprofundados sobre o setor de serviços começaram (para valer) na década de 80 • Os serviços são muito afetados pela regulamentação (e os conseqüentes impostos) • Os serviços são muito afetados pela tecnologia da informação e os custos não são fáceis de serem absorvidos. • O aumento da demanda implica no aumento do número de prestadores do serviço. Crescimento médio anual da produtividade - USA 3 2,6 2,5 2,5 2 1,7 1,5 1,2 1 1 0,5 0 1950's 1960's 1970's 1980's 1990's Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996. Crescimento médio nos anos 80 da produtividade (Japão, USA e Alemanha) 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,6 2,6 2,9 2,3 1,8 1 Japão USA Manufatura Alemanha Toda a Economia Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996. Crescimento médio anual da produtividade em manufatura nos anos 80 12 11,2 10 8 Coréia 5,7 Taiwan 5 Reino Unido 4,6 Japão 3,9 Itália França 3 3,6 Holanda 0 USA 2 Suécia 2,9 2,3 1,9 2,3 Alemanha 2,6 Canadá 4 1950's 6 Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996. Valor Agregado atual por horas trabalhadas por setor e por país. 100 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80 79 84 80 75 60 USA Alemanha Manufatura França Japão 80 60 Reino Unido Toda a Economia Fonte: Krajewiski e Ritzman, Operations Management, 1996. A Melhoria Contínua É uma filosofia que pode ser implementada por diversas práticas gerenciais: Análise e melhoria de processos Padronização CEP Just-in-time Kanbam Reengenharia Reestruturação Downsizing Etc., etc., etc. Competição Global • Globalização – Muitos produtos têm componentes montados em diversos países – Crescimento das importações em todos os países • Atuação do Japão no mercado americano de automóveis (Crescimento de 0,2% em 1965 para 20% em 1980 e 23% em 1994) – Importância dos blocos regionais – Essas pressões têm conseqüências em outras áreas: Bancos, processamento de dados, companhias aéreas etc. • Empowerment – O novo papel das pessoas na organização – A delegação de poder dentro do sistema produtivo – O trabalho em equipes • Orquestração da tecnologia – A influência das novas tecnologias, notadamente a Tecnologia da Informação, no sistema produtivo. A Competição baseada em Qualidade, Tempo e Tecnologia O sucesso em uma economia globalizada recai na capacidade de fornecer produtos e serviços com alta qualidade e a preço razoável. Grande preocupação das empresas em garantir a Qualidade melhoria contínua da qualidade,CEP, ISO 9000, QS 9000 etc. Competição baseada no Tempo atendimento antes dos competidores introdução de novos produtos e serviços rapidamente (Exemplo da Honda que tem a capacidade de introduzir uma grande quantidade de novos produtos, dificultando a atuação da Yamaha) Utilização da Tecnologia no processo produtivo Estar atento à aceleração das mudanças tecnológicas Impacto no produto, serviço e no processo produtivo Novas tecnologias e o uso da informática Automação e mecanização da produção - os robôs A Internet e a intranet A pergunta talvez não seja mais “como usar nos processos as novas tecnologias?”, mas sim “quais as possibilidades para a organização ao disponilizar as novas tecnologias?” Meio Ambiente, Ética e Preocupações com o Pessoal Como as pressões relacionadas ao meio ambiente afetam os sistemas de produção? Selo verde tratamento de resíduos e efluentes ISO 14000 Uso de Avaliação do Ciclo de Vida Impactos ambientais Ética Responsabilidades que vão além do que produzir bens e serviços auxílio na resolução de problemas sociais respostas à sociedade e não apenas aos controladores da empresa impactos além das simples transações do mercado atender a várias necessidades do ser humano nào apenas a valores econômicos Preocupações com segurança, preconceitos e discriminação, qualidade de vida no trabalho etc. Gestão de Operações (Produção) como uma Área Funcional da Organização Operações é uma das funções a serem desempenhadas dentro de qualquer organização Grandes organizações separam as funções em departamentos ou diretorias, que assumem responsabilidades por certas atividades. Há a necessidade do relacionamento interfuncional Coordenação e comunicação são essenciais para o alcance dos objetivos organizacionais Operações (ou produção) é o departamento responsável pela transformação dos inputs em produtos ou serviços finais Pode servir de “trampolim” para subir na organização 45% dos CEO tinham experiência da área de operações Gestão de Operações como uma Área Funcional da Organização Habilitação Funções •Distribuição •Marketing •Operações •Finanças •Métodos quantitativos •Comportamento organizacional •Gerenciamento •Sistemas de Informações Gerenciais •Recursos Humanos •Economia •Contabilidade •Ética nos negócios e legislação •Engenharia •Negócios Internacionais Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e Engenharia A Função Operações é fundamental, pois produz os produtos que são a razão da existência, mas Marketing não é a única, nem necessariamente a mais importante. Existem 3 funções finalísticas em DesenvolContabivimento qualquer organização: lidade - Marketing (inclui vendas): responsável por Operações comunicar os produtos de uma organização para o mercado, gerando pedidos. - Desenvolvimento: responsável por criar Recursos Finanças Humanos novos bens e serviços ou modificá-los, de modo a atender demandas futuras. - Operações (ou Produção): responsável por satisfazer às solicitações do cliente por meio da produção e entrega. Existem, em qualquer organização, funções de apoio, que suprem e apoiam as 3 funções finalísticas : - Contábil-Financeira: responsável por fornecer as informações para auxiliar os processos decisórios econômicos e administrativos, além de gerenciar os recursos financeiros e materiais da organização. - Recursos Humanos: responsável pelo recrutamento, seleção e desenvolvimento dos funcionários, além de encarregar-se do bem-estar. Exercícios Definir as atividades das 3 funções finalísticas para as seguintes organizações: Provedor de serviços de internet, cadeia de fast-food, Instituição de caridade e fabricante de móveis. Atividades Provedor de Serviços Cadeia de Fast-Food Caridade Funcionais de Internet Centrais Marketing e Promover serviços Fazer propaganda Desenvolver Vendas a usuários e obter em televisão contratos de assinaturas fundos Criar material Vender espaço de promocional Enviar mala direta propaganda com pedidos de doações Desenvolvimen Criar novos Inventar novos Desenvolver novas to de Produtos serviços e atualizar produtos campanhas de (Bens e os conteúdos de (hamburguers, apelo Serviços) informação pizzas etc. Projetar novos Projetar a programas de decoração das lojas assistência Produção Manter Fazer hamburguer, Prover serviços equipamento, pizzas etc para os programas e beneficiários da Servir aos clientes informações caridade Fazer a limpeza disponíveis Implantar novos links e serviços Fontes: SLACK, N., et al., Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. Fabricante de Móveis Fazer propaganda em revistas Determinar a política de preços Vender para lojas Projetar novos móveis Fazer levantamento, estudo e uso de cores da moda Fazer peças Montar os móveis Embalar para distribuição Operações e as influências de Marketing, Contabilidade, Finanças, Recursos Humanos e Engenharia Não existem distinções claras entre as funções finalísticas, ou entre as funções finalísticas e as Desenvolde apoio. Muitas organizações permitem que Contabivimento existam barreiras entre as áreas funcionais. lidade Operações Muitas oportunidades de melhoria surgem devido aos problemas existentes nessas interfaces. Recursos Finanças Humanos As atividades e tarefas movem-se seqüencialmente de MKT para Desenvolvimento e finalmente para Recursos Operações. Humanos Outras O resultado é um processo de tomada da decisão compartimentado, com cada um Finanças objetivando “fazer o melhor à sua maneira”, Marketing dentro de uma visão limitada do problema. Desenvolvimento A solução atualmente realizada é uma Operações abordagem com coordenação interfuncional e estruturas mais achatadas para a tomada da Informação Contabidecisão / Tecnologia Marketing lidade A Cadeia Cliente/Fornecedor F Processo I C Subprocesso 2 P/S C Subprocesso 1 F Subpr 3 I Subpr 4 C P/S F C I Subprocesso 5 Subprocesso 6 F P/S C F F - Fornecedor I - Insumo P/S - Produtos/Serviços C - Cliente/Usuário/Consumidor Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão em Operações Envolve basicamente os seguintes passos: Reconhecimento e definição do problema Coleta das informações necessárias para analisar as alternativas Escolher e implementar a alternativa mais viável As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia corporativa Tipos de Decisão que os gerentes de operações participam de estratégias de projetos infra-estrutura de operações Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão de Estratégias (Afetam a direção futura da organização) Escolha das prioridades competitivas Se organizar os recursos em torno de produtos ou de processos Quais os objetivos da qualidade quais os métodos de controle Decisões de Projeto (Dizem respeito ao sistema de produção) As decisões e recomendações dos gerentes requerem um compromisso de longo prazo Nível de especialização do pessoal e equipamentos Layout e localização dos equipamentos e máquinas Planejamento e controle das atividades produtivas Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Decisão de infra-estrutura de operações Como fazer a melhor previsão de demanda? Quais serão os fornecedores? Como gerenciar o estoque? Como controlar os níveis de produção? Quando realizar a compra e fazer os pedidos? Em que quantidade comprar? Serão implementadas técnicas de just-in-time? Quais clientes e trabalhos deverão ter alta prioridade? Como fazer a programação dos recursos? Gestão de Operações e a Atuação Interfuncional Relacionamento das Áreas de Decisão As decisões dos gerentes devem refletir a estratégia corporativa Relacionamentos entre a estratégia, os planos, políticas e ações As decisões sobre processos, qualidade, capacidade e estoques não podem ser tomadas independentemente Estratégia e Análise Os gerentes devem ter em mente os assuntos estratégicos “big picture” O impacto das decisões de longo prazo sobre as decisões de curto prazo Deve-se utilizar técnicas de menor ou maior complexidade (até com uso de softwares) para se tomar decisões Coordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização. Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncional evitar os feudos utilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado às metas organizacionais Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo Alcançando a Coordenação Interfuncional Tudo deve iniciar por uma estratégia unificada da organização. Cada área/setor deve saber sua responsabilidade na estratégia da corporação A hierarquia e a estrutura deve ser reprojetada para promover a coordenação interfuncional evitar os feudos utilizar células ou equipes com representantes de diversas áreas Estabelecimento de um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado às metas organizacionais Melhoria do sistema de informações gerenciais, de forma a harmonizar os esforços das diversas áreas. Uso de diversas tecnologias Utilização de reuniões informais - cafezinho, exercícios físicos e eventos sociais fora da empresa Seleção e promoção de pessoas de acordo com o desempenho para a organização como um todo Estratégia de Operações X Estratégia da Organização • Alta Administração verifica como explorar as ameaças e oportunidades do mercado – Marketing • • • • Segmenta os clientes identifica suas necessidades avalia a concorrência sugere os novos produtos e a estratégia de vendas – A Alta Administração da Organização • define as prioridades competitivas • estabelece a capacidade e os pontos fortes a alcançar no sistema de operações • estabelece as metas a serem cumpridas – Operações • identifica os meios de desenvolver sua capacidade para alcançar as metas globais • projeta os processos e os sistemas necessários a apoiar o planejamentos de Marketing. Estratégia de Operações X Estratégia da Organização Análise de Mercado Ambiente Socioeconômico e de Negócio Estratégia da Organização •Missão •Metas •Competências Direções Futuras •Estratégia Global •Novos produtos e serviços Prioridades Competitivas •Custo •Qualidade •Tempo •Flexibilidade Estratégias das Áreas Funcionais Capacidades •Atual •Necessidades •Planos Análise de Mercado • Segmentação do Mercado – Identificar os grupos de consumidores com características comuns de forma a tornar possível o projeto e a apresentação dos produtos ou serviços que o grupo necessita. – Exemplos de segmentação • siderúrgica • têxtil – Características entre as quais podem ser identificados os segmentos de consumidores • Demográficas • Psicológicas • Tecnológicas Análise de Mercado (cont.) • Avaliação das necessidades – Identificar as necessidades de cada segmento (tangíveis e intangíveis - os desejos dos clientes) – avaliar como a concorrência está atendendo essas necessidades – Agrupar as necessidades do mercado em categorias: • Necessidades relacionadas aos produtos e serviços (preço, qualidade, etc.) • Necessidades relacionadas ao sistema de entrega e distribuição (disponibilidade, conveniência, tempo de entrega etc.) • Necessidades relacionadas à quantidade (demanda, grau de variação da demanda, previsão etc.) • Outras necessidades diretamente relacionadas à gestão de operações (reputação, imagem, número de anos no negócio, suporte técnico fornecido etc.) Análise do Ambiente Sócioeconômico e de Negócio • Análise das Contingências Gerais – Fatores: econômicos, políticos, culturais e demográficos – Avaliação do setor industrial, do mercado – Comportamento e previsão de demanda dos produtos – Identificação do nível de desenvolvimento da concorrência (novas linhas de produtos, melhoria da qualidade, baixos custos, novas tecnologias utilizadas) – Novas empresas entrantes no mercado – Empresas que oferecem produtos substitutos – Influências do Governo como uma “Megaforce”. – Tendências em relação ao ciclo de vida do produto – Competição de empresas estrangeiras Estratégia da Organização • Missão – É a razão de ser da organização: “para que a organização existe”. • Visão – É o maior desafio da organização para os próximos X anos – Como a organização deseja ser reconhecida no futuro • Competências – São os recursos, as habilidades, as capacitações que fornecem vantagem competitiva à organização • Força de trabalho: bem treinada, flexível (Competente para responder rapidamente às necessidades dos clientes) • Infra-estrutura: escritórios, almoxarifados, espaço físico (possibilidade de expansão rápida do negócio, facilidade para fornecer diferentes produtos e em quantidades adequadas) • Know-how financeiro e de mercado: capacidade de atrair capital (venda de ações, diferenciação do produto no mercado etc.) • Sistemas e tecnologia: experiência em sistemas de informação, utilização de tecnologia da informação, possuir patentes de novas tecnologias) Direções Futuras • Estratégias Globais – A identificação de oportunidades e ameaças requer uma perspectiva global • Esforço Colaborativo: quando uma organização possui uma competência distintiva que uma outra necessita, mas não tem condições de realizar. As organizações concordam em trabalhar em conjunto para um benefício mútuo. Ex.: Relacionamento comprador fornecedor, fornecimento de peças a uma empresa no exterior • Joint Venture: Duas empresas concordam em se juntar para produzir determinado produto no país de uma delas • Licenciamento de Tecnologia: é uma forma de aliança estratégica no qual uma empresa licencia seu processo produtivo ou métodos de prestação de serviço a uma outra empresas. • Alocação de Operações em outros países – Cuidados com a simples repetição de modelos em outros países – Cuidados com os problemas econômicos e políticos – Atenção aos fatores culturais Prioridades Competitivas • Custo – – – – Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro Baixar preços pode aumentar a demanda, mas baixa a lucratividade – para competir em custos deve-se avaliar a utilização da força de trabalho, materiais, desperdícios etc.. – Reduzir custos geralmente requer investimentos adicionais em automação e novos equipamentos. • Qualidade – Projeto para o alto desempenho • Características superiores, tolerâncias pequenas, durabilidade, disponibilidade, acesso, segurança etc. – Qualidade Consistente • índice de conformidade, nível de satisfação etc. Prioridades Competitivas (cont.) • Tempo – Rapidez na entrega: tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto / serviço (varia de acordo com o produto ou serviço realizado) – Taxa de entrega no prazo: percentual de atendimentos no prazo estabelecido – Velocidade de desenvolvimento: tempo decorrido para introduzir um novo produto ou serviço (cobre desde a geração da idéia até a produção • Flexibilidade – Customização • Capacidade de atender as necessidades únicas de cada cliente e mudar o projeto do produto ou serviço. • Nesse caso os produtos podem ser adaptados, porém podem perder em tempo de vida útil. – Demanda Flexível • capacidade de acelerar ou desacelerar rapidamente a produção de forma a atender grandes flutuações na demanda Mudanças nas Prioridades Competitivas • Ciclo de Vida do Produto ou Serviço – Uma empresa que não consegue introduzir novos produtos ou serviços periodicamente eventualmente entrará em declínio – As vendas e os lucros de qualquer produto diminuem com o tempo – A Alta Administração deve estar atenta para a introdução de novos produtos antes que os atuais cheguem ao pico de demanda – Ciclo de vida consiste de cinco estágios através dos quais um produto ou serviço é realizado • Planejamento, introdução, crescimento, maturidade e declínio Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Planejamento Introdução Crescimento Maturidade Declínio t Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Introdução Crescimento Planejamento Maturidade Declínio t Planejamento • Geração de idéias para novos produtos ou serviços • Ainda não se iniciaram as vendas dos produtos, portanto não existe lucro. Só existem os custos inerentes ao desenvolvimento. • Operações deve ser acionada para verificar se a capacidade do sistema de produção é adequada ao novo produto • Utilização de engenharia simultânea – Trabalho em conjunto de engenheiros projetistas, especialistas em fabricação, pessoal de Marketing, compradores e especialistas em qualidade trabalham em conjunto. – Exercício: cite as vantagens da Engenharia Simultânea. Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Planejamento Introdução Crescimento Maturidade Declínio t Introdução • Iniciam-se as vendas e os lucros começam a sair do negativo • Operações está ainda refinando o processo produtivo • Os esforços de Marketing ainda são modestos • O lucro por unidade produzida pode ser grande • Operações deve estar apta para viabilizar as mudanças no projeto • Operações também deve estar em condições de atender ao aumento não programado da demanda, de forma a atender a um mercado crescente do produto ou serviço • Exercício: cite um produto que esteja na fase da introdução. Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Planejamento Introdução Crescimento Maturidade Declínio t Crescimento • O produto ou serviço entram em rápido crescimento • No início da fase as vendas aumentam dramaticamente e os lucros crescem • Operações continua atendendo a demanda e fica em condições de aumentar a produção • Não há grande preocupação com a eficiência • A fase de crescimento pode ser particularmente difícil para novos negócios. Por que? – – – – Crescimento rápido, mas insustentável Operações pode não atender a demanda Pedidos atendidos parcialmente Crescimento das reclamações • Exercício: cite um produto que esteja na fase do crescimento. Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Planejamento Introdução Crescimento Declínio Maturidade t Maturidade • As vendas chegam ao nível máximo de demanda • O lucro entra em declínio • Novos competidores fazem pressão obrigando a redução de preços e, como conseqüência, as margens de lucro • Operações deve atentar para a redução dos custos operacionais • Pode-se trabalhar em parceria com o Marketing de forma oferecer produtos ou serviços diferenciados, mantendo vantagens sobre a concorrência • Nesse momento a diferenciação pode trazer problemas para Operações, pois precisa-se diferenciar, mas mantendo os custos baixos • Exercício: cite um produto que esteja na fase da maturidade. Ciclo de Vida do Produto ou Serviço $ Vendas Anuais Lucros Anuais 0 Planejamento Introdução Crescimento t Maturidade Declínio Declínio • Ao entrar em declínio o produto ou serviço pode tornar-se obsoleto • O volume produzido diminui devido à redução da demanda • Existe uma grande pressão para baixar os custos operacionais com a empresa baixando preços para se manter num mercado que está morrendo • Por outro lado, pode-se aumentar preços porque o produto não é comum (equipamentos antigos) • Finalmente o produto vai sendo substituído e as vendas declinam drasticamente • Exercício: cite um produto que esteja na fase de declínio. Resumo das Fases Planejamento: Esforço em Pesquisa e Desenvolvimento. Introdução: Esforço em Marketing. Crescimento: Investimento no aumento da capacidade para atender mercado crescente. Maturidade: Necessidade de se investir em efetividade (“Shake-out”), pois o mercado vai expulsar as empresas que não forem eficazes (atender o cliente) e quem não for eficiente, de forma a evitar a entrada de concorrentes. Declínio: Necessidade de preparação da entrada de novos produtos ou adequação de produtos existentes. Gerenciamento do Ciclo de Vida • Uma Auditoria deve ser capaz de identificar o estágio em que um produto ou serviço se encontra • Por ex.: se for verificado que as vendas e os lucros estão caindo, o produto ou serviço está no estágio de maturidade ou mesmo de declínio. O que fazer? – Mater-se por poucos anos – reduzir custos – revisar ou rejuvenescer o produto ou serviço (ex.:Barbie (kit’s, roupas, cabelos e penteadosvendas de $1 bilhão), calculadora, mecatrônica etc.) – Estratégia de entrada e saída – existem estratégias diferentes de empresas para um setor industrial ao qual a empresa pertence – por ex.: o setor continua produzindo um produto durante os próximos anos, uma empresa pode decidir não mais produzí-lo (ex.: HP) Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida • Entrar cedo e sair tarde – é a estratégia mais natural – usada por empresas como Polaroid e Xerox – desenvolvem um novo produto e acompanham o crescimento do ciclo de vida – a entrada cedo no mercado permite ganho de experiência para produzir um produto melhor e a baixo custo (pelo menos no início). – Requer um sistema produtivo que caminhe do baixo volume e flexibilidade para o alto volume e baixo custo – este é o problema de muitas empresas que eram pequenas e precisaram se tornar grandes (ex.: Apple) Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida • Entrar cedo e sair cedo – normalmente é a mais utilizada por empresas pequenas de produtos inovadores no mercado – entram no mercado para aproveitar a vantagem competitiva inicial do conhecimento e abandona o produto quando alcança o estágio da maturidade e as margens de lucro começam a cair – o sistema de produção é mantido pequeno e flexível de forma a rápidas mudanças e adaptações dos produtos e serviços – ex.: pequenas empresas de desenvolvimento de “softwares” Estratégias de Gerenciamento do Ciclo de Vida • Entrar tarde e sair tarde – a empresa espera o produto dar certo no mercado para entrar na competição – deve haver uma prospecção de mercado futuro (alto volume de vendas) – viabilização de automação da produção – manutenção de custo baixo e alto volume de produção – Marketing pode estabelecer preços mais baixos que os dos competidores para assegurar alto volume de vendas – Pode ser explorado o MKT de massa, canais de distribuição e acesso a capital de financiamento para aumentar a eficiência • ex.: CANON Estratégias de Posicionamento Estratégia Corporativa Direções Futuras Capacidades Prioridades Competitivas Estratégia Corporativa Estratégia de Posicionamento •Foco no Processo •Foco Intermediário •Foco no Produto Escolha Estratégica •Quality •Escolha do Processo Decisões de Projeto •Novas tecnologias •Projeto de cargos •Capacidade •Localização •Layout Decisões sobre Operações •Adm. de Materiais •Planej. Agregado •Sistema de Estoque •Plano Mestre de Prod. •Programação Qual a melhor Estratégia de Posicionamento para o Sistema de Operações? A estratégia de posicionamento deve ser escolhida baseada nas prioridades competitivas (custo, qualidade, tempo e flexibilidade) Estratégia com Foco no Processo: é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno do processo utilizado para produzir o produto/serviço. Estratégia com Foco no Produto: é aquela que é executada por um sistema que está organizado em torno de um produto ou serviço. São estratégias extremas, existindo outras no intervalo Sistema Produtivo Focalizado no Processo Atender os Fatores Qualidade e Flexibilidade Produzir de acordo com as necessidades dos clientes Máquinas e Equipamentos de uso “universal” Utilização de pessoal capacitado Montagem de componentes especiais e/ou produtos específicos Máquinas, bancadas e equipamentos organizados ao longo do processo produtivo Natureza da demanda obriga o uso das máquinas de maneira intermitente Possibilidade de fornecer produto “customizado”. Sistema Produtivo Focalizado no Processo Produto 3 Produto 1 Produto 2 A B C Produto 1 Produto 2 Produto 3 D E F Sistema Produtivo Focalizado no Processo “JOB SHOP” Recebimento Prensa Fresadoras Expedição Furadeiras Estoque de Matéria - Prima Mandriladoras Inspeção Armazenagem de Produto Final Tornos Montagem Parte A Parte B Sistema Produtivo Focalizado no Processo Atendimento de demanda não muito grande Máquinas inadequadas para grande produção Tamanho de estoque insuficiente Atendimento a pedidos de diferentes produtos e de diferentes clientes Utilização de máquinas e equipamentos básicos Utilização do Sistema Produtivo nos estágios iniciais do Ciclo de Vida do Produto Estrutura organizacional reflete o Sistema focalizado no Processo Organograma de Sistema Produtivo com Foco no Processo Gerente Geral Engenharia de Produto Compras Finanças Industrial Marketing Controle de Materiais .Planejamento .Programação Controle de Estoques Gerente de Fabricação Controle da Qualidade Supervisor do Processo A Supervisor do Processo B Supervisor do processo C Recursos Humanos Engenharia e Manutenção Industrial Análise da Estrutura do Sistema Focalizado no Processo Engenharia do produto separada e independente Controle da Qualidade independente e separado da área de produção Algumas empresas adotam a Função Qualidade Desvantagens do Sistema Produtivo Necessidade de grande coordenação entre as áreas Pouca prioridade a custos Pouca prioridade à rapidez de fornecimento Sistema Produtivo Focalizado no Produto Atendimento às prioridades tempo e custo Trabalha para alta demanda Padronização Máquinas e equipamentos de uso contínuo Fluxo de material é contínuo Coerência com a estratégia do produto Processamento adaptado ao produto Arranjo físico adequado à seqüência do fluxo Sistema integrado: mecanização e automação Padronização leva a baixo custo Estoque como importante elemento da Estratégia de Produção e Marketing Sistema comporta-se como uma grande máquina Sistema Produtivo Focalizado no Produto Produto 1 Produto 1 A B C Produto 2 Produto 2 D E F Sistema Produtivo Focalizado no Produto Parte B Expedição Parte C Parte A Teste Final Produto Final Matéria-Prima Recebimento LINHA DE MONTAGEM Sistema Produtivo Focalizado no Produto Normalmente é inviável para pequena produção Estágios de Crescimento Produção para pequenos estoques Tecnologia de Processo específica Operações mais integradas Processos podem ser controlados numericamente Produto como uma “Commodity” Variedade reduzida e o custo passa a ser arma competitiva Sistema completamente integrado: mecanização e automação, incluindo controles computadorizados e robôs Produtos encontrados “em prateleira” Adequação da Estrutura Organizacional Organograma de Sistema Produtivo com Foco no Produto Gerente Geral Engenharia de Produto Compras Finanças Industrial Gerente do Produto A Gerente do Produto B Controle de Materiais .Planejamento .Programação Controle de Estoques do Produto B Supervisor do Produto B Marketing Gerente do Produto C Controle da Qualidade do Produto B Recursos Humanos Engenharia e Manutenção Industrial Análise da Estrutura do Sistema Focalizado no Produto Pessoal de supervisão executa os planos Apoio do pessoal de Planejamento, Programação, Controle de Estoque e Controle da Qualidade Pessoal de nível mais elevado só coordena, com pouca influência nas decisões Autoridade descentralizada Gerentes de linha com maior independência e liberdade Necessidade de grande integração das áreas responsáveis pelo desempenho em custos, tempo de entrega e Qualidade Desvantagens do Sistema Produtivo Falta de Flexibilidade, dificuldades para acomodar variações nas necessidades dos clientes Produção para Estoque ou por Pedido Características da fabricação por pedido flexibilidade para os clientes minimiza riscos relacionados ao aumento do estoque permite melhor controle da qualidade Características da fabricação para estoque oferece melhor disponibilidade do produto reduz custos aumenta a fatia de mercado (mantém “em prateleira” os produtos que os clientes têm urgência de comprar TIPO DE SISTEMA FOCO NO PRODUTO FOCO NO PROCESSO PARA ESTOQUE PARA PEDIDO •Copiadoras de escritório •Televisores •Calculadoras •Gasolina •Automóveis •Equipam// de Construção •Ônibus e caminhões •Química experimental •Têxteis •Arames e cabos •Componentes eletrônicos •Instrumentos médicos •Equipamentos de testes •Produção de aço •Partes plásticas moldadas •Máquinas ferramentas •Vasos de pressão nuclear •Componentes eletrônicos •Nave espacial •Chips •Projeto de construção de casas 0 Planejamento Introdução Foco no Processo Crescimento •Para estoque grande •Produção contínua $ •Para estoque pequeno •Batelada •Por pedido grande •Batelada •Por pedido pequeno •Job shop Ciclo de Vida do Sistema Produtivo Foco no Produto Maturidade Declínio t Conclusões sobre Estratégias de Sistemas Produtivos A escolha do tipo do Sistema Produtivo depende da Estratégia do produto Grandes volumes podem reduzir custos Desenvolvimento de novas tecnologias de produto e de processo: flexibilidade, grande variedade e baixa demanda Computer Aided Design Computer Aided Manufacturing Manufatura Flexível O Modelo Japonês de Administração Os sistemas de produção, nas últimas três décadas, foram alvo de grandes revoluções, muito influenciadas pelo estilo japonês de administrar. O foco da competição deslocou-se para a área-fim (deixando de ser o desenvolvimento apenas). Duas grandes idéias vieram do Japão: a filosofia Just in Time e o Controle da Qualidade Total. Por que Filosofia? Conjunto de idéias bem geral acerca de um assunto, que pode ser resumido a alguns princípios. Direciona-se a produção na qualidade, quantidade e no tempo exato, caracterizando sistemas enxutos, ágeis e com baixos estoques. Tem-se, então, que o JIT e o CQT são objetivos a serem buscados, e não mais apenas nas áreas operacionais. Just in Time É filosofia de produção desenvolvida após a II Guerra Mundial por empresas japonêsas, orientada para a eliminação de desperdícios no processo produtivo. Os sistemas JIT são projetados para Produzir de acordo com as necessidades dos clientes; Minimizar estoques O JIT requer mudanças nas práticas de operações tradicionais; Transformar a manufatura tradicional em um sistema JIT traz à discussão o controle de estoques, a gerência de processos e a programação de atividades. Os sistemas JIT têm por objetivos: Otimizar a produção, redução da ineficiência e do tempo improdutivo, melhoria contínua do processo e da qualidade do produto/serviço. Just in Time Os sistemas JIT possuem várias denominações: estoque zero, manufatura sincronizada, produção enxuta, produção sem estoque (HP), material tanto quanto necessário (Harley-Davidson) e fluxo de manufatura contínuo (IBM). Todos esses processos possuem características marcantes: Método de puxar o fluxo do material; Obter consistentemente alta qualidade; Tamanho de lotes pequeno; Tempos de preparação (setup) curtos; Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho; Componentes e métodos de trabalho padronizados; Parceria com fornecedores; Força de trabalho flexível; Foco no produto; Produção automatizada; Manutenção preventiva Método de puxar o fluxo do material A produção do item inicia-se com a demanda do cliente; É um método adequado para processo muito repetitivo, onde o tempo de preparação e de processamento são baixos, e o fluxo do material é bem definido; Não deve existir a necessidade de produzir para estocar mais do que um mínimo necessário ou mesmo trabalhar com estoque zero; O método permite um controle cerrado dos estoques e da produção nos locais de trabalho; Empresas com processo produivo tipo “Job Shop”, produzindo com baixos volumes e com baixa repetitibilidade, tendem a usar o método de empurrar a produção, tal como o MRP. Obter consistentemente alta qualidade O sistema JIT visa eliminar os desperdícios e o retrabalho a fim de alcançar o fluxo uniforme de materiais; O JIT eficiente requer a conformidade do produto/serviço com as especificações, a implementação de métodos estatísticos e a mentalidade de melhoria contínua; Muitas dessas iniciativas levam à eliminação de inspetores, pois os próprios funcionários fazem e controlam. Tamanho de lotes pequeno O Sistema JIT deve manter os lotes com tamanho o menor possível; Lotes pequenos possuem três benefícios: reduzem o tempo de renovação do estoque; ajudam a reduzir o tempo de espera, pois lotes grandes levam muito tempo para serem processados e e podem esperar um bom tempo pelo processamento ou mesmo correção de itens produzidos de forma errada. ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme em todas as fases do processo produtivo. Tempos de preparação (setup) curtos Por outro lado, lotes pequenos têm a desvantagem de aumentar a freqüência de “setup” (preparação). Em locais onde os tempos de “setup” são pequenos (como nos “fast food”), lotes pequenos são viáveis. Contudo, em operações de fabricação onde os tempos de preparação variam, o aumento das freqüências de “setup” podem resultar em ociosidade do pessoal e dos equipamentos. Essas operações precisam reduzir o tempo de “setup” para alcançar os benefícios da produção de pequenos lotes. Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho O Sistema JIT trabalha melhor quando a carga de trabalho diária, nos locais de trabalho, é relativamente uniforme. O carregamento uniforme pode ser alcançado pela montagem do mesmo tipo e número de unidades a cada dia. O planejamento de capacidade que identifica as restrições de capacidade nos locais críticos e o balanceamento da linha são usados para desenvolver o plano master de produção mensal. Componentes e métodos de trabalho padronizados A padronização de componentes aumenta a repetitibilidade. Por exemplo, uma empresa que produz 10 produtos com 100 componentes diferentes poderia redesenhar seus produtos, de forma que eles constituam-se de apenas 100 componentes diferentes. Com isso poderiam ser produzidos poucos tipos de diferentes componentes, que podem ser utilizados em divrsas “famílias” de produtos finais. A produtividade tende a aumentar, pois com o aumento da repetição, os trabalhadores aprendem a fazer a sua tarefa de forma mais eficiente. A padronização de componentes e métodos ajuda a alcançar a alta produtividade e abrem a possibilidade de baixos estoques, que são, afinal, objetivos dos Sistemas JIT. Parceria com fornecedores Devido aos Sistemas JIT operarem com baixos níveis de estoques, as parcerias com fornecedores são necessárias. Os carregamentos de peças devem ser freqüentes, porém com pequeno tempo de espera, entrega conforme programado e possuir alta qualidade. Os contratos podem prever a entrega de suprimentos várias vezes ao dia. Deste modo, a gerência de compras deve focalizar três objetivos: reduzir o número de fornecedores; utilizar fornecedores locais; melhorar as relações com os fornecedores. Força de trabalho flexível Em uma força de trabalho flexível, os trabalhadores podem desempenhar mais do que uma tarefa; Quando o nível de habilidade requerida para desempenhar muitas tarefas for baixo (como num “fast food”) um grau de flexibilidade da força de trabalho pode ser alcançada com pouco treinamento. Por outro lado, em situações que requerem alto nível de habilidades (por exemplo, o departamento de tecnologia de hardware em uma empresa de material de telefonia) a mudança de funcionários para outro setor pode implicar em um treinamento prolongado e de alto custo. Foco no produto O foco no produto pode reduzir a freqüência dos “setup”. Se os volumes de determinados produtos são grandes o suficiente, grupos de máquinas e trabalhadores podem ser organizados dentro de um layout para a fabricação do produto, eliminando completamente o “setup”. Outra tática a ser utilizada é a abordagem um trabalhador - múltiplas máquinas (OWMM), que essencialmente é uma linha de uma pessoa. Um trabalhador opera diversas máquinas, com cada máquina avançando o processo 1 passo de cada vez. Como o mesmo produto é feito repetidamente, os “setups” são eliminados. Produção automatizada A automação tem papel primordial nos sistemas JIT e é a chave para a produção de baixo custo. Os recursos obtidos pela redução do estoque podem ser aplicados na automação, com vistas a reduzir os custos. Os benefícios são o aumento dos lucros e da fatia do mercado, pois os preços vão poder ser reduzidos. A automação, contudo, deve ser planejada cuidadosamente, pois alguns gerentes acham que se um pouco de automação é bom, então muita automação é melhor, mas isso nem sempre é verdadeiro. Manutenção preventiva Como o JIT enfatiza um fluxo de material bem ajustado e pouco estoque de segurança entre os locais de fabricação, uma parada de máquina não planejada pode ser desastrosa; Uma manutenção preventiva pode reduzir a freqüência e a duração da parada de máquina; As paradas de máquina para a execução do plano de manutenção preventiva é muito mais fácil e mais rápido de lidar do que com as falhas do maquinário durante a produção; Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela manutenção de rotina de seu próprio equipamento e desenvolver o orgulho do funcionário em manter suas máquinas em boas condições de uso. Sistema Toyota de Produção O mais conhecido Sistema JIT é o sistema Kanban desenvolvido pela Toyota. O termo Kanban quer dizer, em japonês, “cartão” ou “registro visível”, pois refere-se a cartões utilizados para controlar o fluxo de produção através de uma fábrica. No sistema Kanban mais simples, um cartão é afixado em cada container de itens produzidos. Esse cartão representa uma percentagem dos requisitos diários de um item. Quando o usuários desses itens esvazia um container, o cartão é removido e colocado em um recipiente de cartões. O container vazio é colocado em uma área de armazenamento. O cartão, assim, sinaliza a necessidade de produzir um outro container com o item. Quando o container é preenchido novamente, o cartão é colocado no container, o qual retorna para a área de armazenagem. O ciclo começa novamente quando o usuário dos itens pega o container com o cartão afixado. Sistema Toyota de Produção A Toyota utiliza um sistema com dois cartões, baseado num cartão de “troca” e num cartão de “ordem de produção”, de forma a controlar a quantidade de troca mais amiúde. O cartão de “troca” especifica o item e a quantidade que o usuário do item deveria trocar com o produtor do item, assim como a localização do estoque para ambos, usuário e produtor. O cartão de “ordem de produção” especifica o item e a quantidade a ser produzida, os materiais requeridos, onde encontrá-los e e onde armazenar o produto final. Material não pode ser trocado sem um cartão de troca, assim como a produção não pode iniciar sem um cartão de ordem de produção. Os cartões são afixados em containers quando se inicia a produção. Sistema Toyota de Produção A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos: 1 - Containers vazios, com o cartão de troca afixado, são retirados da linha de montagem e mandados para a área de armazenagem. Cartões de troca são retirados dos containers e retidos para a referência futura. 2 - Containers vazios são trocados por cheios. O cartão de “ordem de produção” de cada container cheio é destacado e colocado num recipiente de cartões de “ordem de produção”. 3 - O conteúdo dos containers cheios é checado com a especificação do cartão de troca. Se estiver de acordo, o cartão é afixado no container. O container é levado para a área de estoque da linha de montagem. Esse passo completa o “loop” do cartão de troca. Sistema Toyota de Produção A implantação do Sistema Toyota de Produção (Kanban) pode ser feita seguindo os seguintes passos (cont.): 4 - A continuidade da produção na célula de fabricação começa com a remoção dos cartões de ordem de produção para o posto de recebimento. Antes de serem colocados no posto de ordem de produção, os cartões são revisados e distribuídos. 5 - As partes são produzidas na seqüência dos cartões da ordem de produção no posto. Esses cartões são afixados nos containers vazios e levados à célula de fabricação. 6 - O cartão de “ordem de produção” e o container movem-se juntos, através do processo de fabricação. 7 - No último passo, as unidades finais são transportadas para a área de armazenagem para apoiar os requisitos de produção da área de montagem. Isso completa o “loop” de produção. Círculos de Controle da Qualidade São grupos de funcionários (entre 5 e 12) de uma mesma área que, voluntariamente, se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade produtividade no seu setor de trabalho. Os grupos se reúnem durante o expediente ou fora dele, quando é discutido o processo produtivo e ainda as maneiras de melhorar a eficácia do produto ou do processo produtivo. O trabalho no CCQ também serve para estimular a participação e o desenvolvimento dos funcionários. Por isso, é importante estar atento a três aspectos:Comunicação, Motivação e Criatividade. Os CCQ, primeiramente apresentados na década de 1920 como uma equipe de solução de problemas, somente se tornaram mais populares na década de 1970, depois de terem sido usados com sucesso pelas empresas japonesas. Círculos de Controle da Qualidade Os CCQ podem ser constituídos por supervisores e empregados, ou mesmo somente por empregados. A filosofia que está por trás dessa abordagem é a de que as pessoas que são diretamente responsáveis por fazer o produto ou fornecer o serviço estarão em melhores condições de levantar soluções para os problemas existentes. Considera-se que os funcionários fiquem mais motivados e interessados caso possam influir nas decisões relacionadas ao seu desempenho. Os componentes do CCQ também podem vir de diferentes áreas de um departamento ou fazer parte de um grupo especialmente designado para realizar uma melhoria em um processo, produto ou serviço. Tais equipes são extensivamente usadas por empresas japonêsas em diversos países. Círculos de Controle da Qualidade A filosofia japonêsa é de encorajar as sugestões dos empregados, enquanto mantém forte controle sobre suas atividades no trabalho. É importante ressaltar que, apesar dos CCQ poderem reduzir custos e melhorar de forma consistente a qualidade do produto, eles começam a ter insucessos caso a gerência não implante uma boa parte das sugestões geradas. As sugestões também podem alavancar, ou não, a participação dos funcionários, pois cerca de 25% dos trabalhadores das empresas participam do CCQ, enquanto 70% apoiam as atividades, mas não participam diretamente, enquanto 5% se opõem à participação.