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ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
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UTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO PL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS
NA
EMPRES
RESAS GLOBALIZADAS
UNIDADE:
TIJUCA
ORIENTADOR: PROF. JOR
ORGE VIEIRA DA ROCHA
TÍTULO:
A IMPORTÂ
TÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NAS EMPRE
RESAS GLOBALIZADAS.
AUTOR:
JOSÉ RICAR
ARDO BARROS SILVA
TURMA:
T 060
MATRÍCULA:
T205884
CURSO:
GESTÃO EM
EMPRESARIAL
1
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A IMPORTÂNCIA DO PL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS
NA
EMPRES
RESAS GLOBALIZADAS
OBJETIVOS DO TRABALHO AC
ACADÊMICO:
Embora o processo de crescimento
o d
das organizações esteja repleto de acidentes,
s, eventos
aleatórios, acontecimentos fortuito
itos, coincidências, azar, sorte, é inegável
el que o
planejamento ajuda em muito na ge
gestão do processo de crescimento. Na maiorr parte
p
do
tempo, as coisas estão fora do curso
rso. O que se faz são constantes correções. Cheg
hega-se ao
objetivo sabendo-se de onde partiu,
u, para onde se quer ir e corrigindo a rota. Por
ortanto, é
fundamental que se definam para ond
onde se quer ir (qual é o objetivo), os recursos e as ações
necessárias. Para tanto, é imprescindí
dível o planejamento.
Pode-se conceituar o planejamento co
como um método de ordenação de atividades com
m vistas a
alcançar os objetivos propostos e,, p
portanto, atingir um futuro desejado. O seu p
propósito
básico não é o de prever o futuro, ma
as o de examinar alternativas futuras, analisar o leque
l
de
escolhas, priorizar, optar por uma de
delas no sentido de minimizar ações incorretas e p
prever e
prover os meios e recursos necessá
sários, no intuito de buscar a redução de incer
certezas e
minimizar os riscos.
Planejamento estratégico é o proces
cesso de seleção dos objetivos de uma organizaç
zação. É a
determinação das políticas e dos prog
rogramas estratégicos necessários para se atingir
ir objetivo
específico rumo à consecução das me
metas e o estabelecimento dos métodos necessár
sários para
assegurar a execução das políticas e d
dos programas estratégicos.
É o processo de planejamento forma
alizado e de longo alcance empregado para se
e definir
d
e
atingir os objetivos organizacionais é o processo através do qual a empresa se mobil
biliza para
atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento p
proativo,
considerando seu ambiente atual e fut
futuro.
Assim, o planejamento permite a ord
ordenação do processo decisório dentro das organ
anizações,
preparando-as para o futuro, facilitan
ando a convergência de objetivos, onde, dentro de limites
aceitáveis, haverá uma prevalência do interesse coletivo sobre o individual ou de grup
upos.
Curso: Gestão Empresarial
Autor: José Ricardo Barros Silva
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A
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar, a Deus. Nele fo
foi depositada toda minha esperança do sucess
esso desta
monografia. Agradeço muito aos me
eus pais José e Esmeralda (In Memoriam) e as minhas
irmãs, Silma, Irene e Suely, pelas liçõ
lições de vida e estudo de excelente qualidade,, de
d forma
que eu me tornasse um ótimo ser
er humano e bom profissional; um vencedor. Também
agradeço àqueles que, de alguma form
orma, contribuíram para que eu não desistisse no término
deste curso. Também vai o agradeci
cimento especial à minha esposa Ana Paula, por
or ter me
dado forças para finalizar este curso.
o.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus quer
ueridos pais, José e Esmeralda (In Memoriam).
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo pri
principal expandir o conhecimento sobre como fazer
f
um
planejamento adequado com o intuit
uito de mostrar a sua real importância para a abertura
ab
e
sobrevivência de uma empresa. Pesqu
squisas realizadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio
io às Micro
e Pequenas Empresas – SEBRAE – do es
estado do Rio de Janeiro, no ano de 2008, aponta
tam como
conseqüência do elevado índice de ffracasso das empresas, a falta de planejamento
nto ou um
planejamento inadequado. O admini
inistrador/empresário precisa ter em mente o modo
m
de
tomar decisões estratégicas para p
planejar o futuro de sua empresa, pois esta
sta requer
planejamento para todas as suas oper
erações e atividades.
O processo administrativo se inicia
a com o planejamento, onde se define os obje
jetivos da
empresa e selecionam as políticas, os procedimentos e os métodos para o seu alcance
nce, sendo
este um forte aliado capaz de oferece
ecer condições de rumo e continuidade para uma
a empresa
em sua trajetória para o sucesso. De
Dentro de uma empresa, o planejamento deve respeitar
r
alguns princípios e filosofias visando
o cconseguir o alcance dos objetivos de maneira efi
eficiente e
eficaz. A filosofia da satisfação está
tá voltada para a estabilidade, isto é, para a man
anutenção
de uma situação; a filosofia da otimiz
ização foca a melhoria, ou seja, busca a inovação
ão para as
práticas e processos e; a filosofia
a da adaptação volta-se para a contingência,, o
ou seja,
preocupa-se com as práticas futurass sse preparando no presente para recebê-las e adm
dministrálas de forma a diminuir as incertezas.
s.
O administrador deve saber lidar com os diferentes tipos de planejamento: o estra
tratégico –
que aborda a organização como um to
todo; o tático – que aborda cada unidade separad
radamente
e; o operacional – que aborda cada
ao
operação separadamente. Cada qual dentro de
e ssua área
de competência e seu espaço de ttempo necessário, mas sempre em prol dos o
objetivos
principais da empresa. O planejament
nto impõe racionalidade proporcionando o adequa
uado rumo
às ações além de estabelecer coorde
denação e integração das suas unidades com har
armonia e
sinergia necessárias a esta empreit
eitada. Porém o planejamento sozinho não alc
lcança os
objetivos da empresa. Se o planej
ejamento realizado não for executado, acomp
panhado,
controlado e o mais importante, ccorrigido se necessário, de nada adiantará realizar
re
o
planejamento.
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METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica,
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
AS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e docume
mentação:
citações em documentos: apresentaçã
ção. Rio de janeiro, 2002a.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
AS TÉCNICAS. NBR 14724: informação e docume
mentação:
trabalhos acadêmicos: apresentação.
o. Rio de janeiro, 2002b.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASS T
TÉCNICAS. NBR 6023: informação e pesquisa.
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de,
e, Manual de planejamento estratégico. São Paulo
ulo: Atlas,
2001.
CHIAVENATO, Idalberto, Administraçã
ção nos Novos Tempos, São Paulo: Campus, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Fun
undamentos de Administração, São Paulo: Atlas,, 2
2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças
as de, Planejamento Estratégico, 22ª Ed.,São Paulo
ulo: Atlas,
2006
SEBRAE-MG, Pesquisa: Fatores condici
icionantes e taxa de mortalidade das empresas no Brasil e
Região
Sudeste,
Dispon
onível
em:
www.sebrae.com.br/visu
isualizador
conteúdo,aspx?/Pesquisas_mortalidad
ade_das_MPEs_Brasil_- Acesso em: 10 de Novembro
bro,2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouçass d
de. Planejamento Estratégico: conceitos, metod
odologia e
práticas. 15º ed. São Paulo: Atlas, 200
001.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R.. Planejamento Estratégico na Prática. 2º ed. São
Sã
Paulo: Atlas, 1991.
6
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SUMÁRI0
1 INTRODUÇÃO
1.1Justificativa
1.2 Formulação do Problema
1.3 Objetivos
1.3.1Objetivo Geral
1.3.2 Objetivos Específicos
2 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
O NAS EMPRESAS
2.1 Descobrindo o principal problema
2.2 Como Convencer os Administrador
ores/Empresários Dessa Necessidade?
3 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO
3.1 Fundamentação do Planejamento
3.2 Princípios do Planejamento
3.2.1 Princípios Gerais.
3.2.2 Princípios Específicos
3.3 Filosofias do Planejamento
3.3.1Filosofia da Satisfação:
3.3.2 Filosofia da Otimização:
3.3.3 Filosofia da Adaptação:
3.4 Tipos de Planejamento
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.1 Entendimento da Missão
4.2 Análise do Ambiente Externo
4.3 Análise do Ambiente Interno
4.4 Definição do Plano Estratégico
5 PLANEJAMENTO TÁTICO
6 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
6.1 Identificação e Programação dass A
Atividades
6.2 Planejamento dos Recursos e Prep
eparação do Orçamento
6.3 Avaliação dos Riscos
7 DIFERENÇAS ENTRE OS TRÊS TIPOS D
DE PLANEJAMENTO
8 CONCLUSÃO
GLOSSÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As três filosofias do planeja
jamento
Figura 2 – Componentes principais de
eu
um plano
Figura 3 – O processo de planejamento
nto operacional
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Áreas de conhecimentos im
importantes no primeiro ano de atividades empresa
esariais
Tabela 2 – Tipos de planejamento e su
suas características
Tabela 3 – Diferenças entre o planejam
jamento estratégico e o planejamento tático
Tabela 4 – Diferenças entre o planejam
jamento tático e o planejamento operacional
LISTA DE SIGLASS
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à
às Micro e Pequenas Empresas
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1 - INTRODUÇÃO
O planejamento é geralmente co
considerado a função principal dentro do p
processo
administrativo. A sua necessidade
de não é limitada ao atendimento dos o
objetivos
organizacionais. Ele é também neces
cessário para determinar os métodos e tipos de
e controle
necessários, bem como que tipo de ad
administração a empresa deve adotar.
O planejamento ocorre em todos os ti
tipos de atividades, sendo o processo básico pelo
lo q
qual são
decididos quais os objetivos e com
mo atingi-los. Seria muito conveniente se o plane
nejamento
não precisasse ser mudado, uma ve
vez que ele foi definido. Mas, em virtude das co
condições
externas sempre mutáveis, o planeja
ejamento deve ser um processo contínuo. Por es
essa razão
flexibilidade é um fator importante no processo de planejamento e auxilia determina
nar onde a
empresa terá sucesso.
Antes de começar a organizar uma em
empresa, devem ser elaborados planos que estabel
eleçam
propósitos e direções para atividadess como liderá-la e controlá-la. Um planejamento
ob
bem
elaborado é a chave de uma administr
stração eficiente.
O planejamento é uma gerência funda
damental, independentemente do tipo de organiza
ização que
esteja sendo gerenciado. Os geren
rentes modernos enfrentam o desafio de real
alizar um
planejamento sólido tanto em organ
anizações pequenas e relativamente simples, qua
uanto nas
grandes e mais complexas.
É fundamental para a própria sobrevi
vivência da empresa que o planejamento estratég
tégico seja
executado de uma forma lógica. A em
empresa deve ter uma visão clara, coerente e esti
stimulante
das suas metas e objetivos, não apena
nas em função do mercado e do produto, mas tam
ambém em
função do aspecto financeiro. A ausê
sência destas metas e objetivos fará com que a empresa
fique a deriva e por causa disso não te
tenha sucesso.
Face ao que já se observou, e considerando esta época como de comple
plexidades
organizacionais e incertezas na gestã
tão de recursos, um ambiente mercadológico glob
lobalizado,
como o de hoje, impõem a compree
reensão da cultura organizacional e a aceitação
o de seus
desafios, representando um dos maiss iimportantes compromissos das empresas
A sociedade moderna é formada po
por organizações, e suas complexidades e inter--relações
representam uma problemática cruci
cial. Parte-se da hipótese de que quando se eluc
lucidam os
avanços teóricos fundamentais da ev
evolução da administração à luz das realidades
es atuais,
criam-se condições razoáveis de inte
terpretar os objetivos propostos pelas organizaçõ
ções e de
levantar subsídios para a transformaç
ação destes objetivos em ações organizacionaiss por
p meio
do planejamento, da organização, da direção, do controle e da coordenação (ALMEID
IDA, 2002,
p. 89).
O planejamento não elimina os riscos
os, isso é evidente, mas ajuda os gestores a iden
entificar e
lidar com problemas organizacionais
ais antes deles causarem sérios danos à empres
resa, mais
ainda, com a possibilidade de evitá-llos. Sendo o planejamento uma função gerencia
cial básica
que compõe o processo administrativo
ivo ele precede e orienta as demais definindo obje
jetivos e
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decidindo quais recursos e tarefass são necessários para alcançá-los da melhorr maneira
possível.
Baseado nestes pontos este estudo ir
irá apresentar as ações das quais as empresas podem
po
se
beneficiar e, alcançar vossos objetivos
vos na prática do planejamento.
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1.1 - Justificativa
A importância deste trabalho está em mostrar que o planejamento é muito vantajo
ajoso para
uma organização. Em geral as van
antagens do planejamento superam definitivam
amente as
desvantagens, pois estas costumam
am ser resultado do uso incorreto da fun
unção de
planejamento.
Este trabalho é relevante porque um
m programa bem elaborado de planejamento prop
roporciona
aos gestores:
• Ajuda para que se orientem para o ffuturo, antecipando-se aos problemas;
• Aumento da coordenação para a tom
omada de decisões;
• Ênfase nos objetivos organizacionais
ais para que os administradores não se esqueçam p
pelo que
sua organização está tentando realiza
zar.
O objetivo deste trabalho é expand
ndir o conhecimento sobre como fazer um plane
nejamento
adequado com o intuito de mostrar a sua importância para a abertura e manutenção
ão de uma
empresa.
1.2 - Formulação do Problem
ema
De acordo com pesquisas anunciadas
as freqüentemente, através do SEBRAE (Serviço Brasileiro
B
de Apoio às Micro e Pequenas Empre
resas), mais de 65% de todas as empresas recém
m-abertas
não chegam a completar cinco anoss d
de existência. Esse elevado índice de fracasso parece
pa
ser
conseqüência de um planejamento ina
inadequado, ou pior ainda, da falta dele.
1.3 - Objetivos
1.3.1 - Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é expandi
dir o conhecimento sobre como fazer um plane
nejamento
adequado com o intuito de mostrar a sua importância para a abertura e manutenção
ão de uma
empresa.
1.3.2 - Objetivos Específicos
os
• Identificar os métodos e tipos de con
controles necessários que uma empresa deve adota
tar na sua
administração.
• Identificar as conseqüências que
e ocorrem quando a empresa não faz um plane
nejamento
adequado.
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• Conscientizar o administrador/em
mpresário da importância de um planejamento
to para o
sucesso do empreendimento.
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2 - A IMPORTÂNCIA DO PL
PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS
2.1 - Descobrindo o principal
pal problema
Independente do tamanho da emp
presa é necessário estabelecer metas, parâm
âmetros e
estratégias. É importante ter um gui
uia, um plano, que direcione as ações do presen
ente como
meio de atingir as metas traçadas par
ara o futuro. Além disso, o planejamento de uma
a empresa
requer organização, controles, ferram
amentas para tomada de decisão e correção de rum
umos.
No Brasil, entre dez empresas, nove
e são classificadas como micro ou pequenas empr
presas, de
acordo com dados estatísticos do Serv
rviço de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas (SEBR
SEBRAE), do
estado do Rio de Janeiro e absorvem
em um maior contingente de mão de obra em relação
re
às
grandes; isso é bom! O grande proble
lema é que essas organizações muitas vezes não suportam
s
as pressões normais do cotidiano e aca
acabam encerrando suas atividades. São postos de serviços
fechados, produtos ou serviços que
ue deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim
en
um
verdadeiro desperdício dos recursos qu
que compõem as organizações.
Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão
ão para o
fechamento de suas empresas; juro
ros altos, queda do poder aquisitivo, dificuldad
ades para
aquisição de financiamentos, etc., m
mas nada que um bom planejamento não possa
a rresolver,
pois por intermédio deste é possível
el dentre outras questões prever as possíveis ame
meaças do
mercado.
Realmente estes fatores ocorrem e tê
têm grande peso na administração das micro e pequenas
p
empresas. Desta forma, elas acabam
m fadadas à incerteza, e, os novos empresários à falta de
sono em suas noites, uma vez que
e o processo de consolidação econômica no no
nosso país
demanda um pouco mais de tempo.
Sendo assim, não seria correto afirma
mar que a solução para estas empresas seria crédi
dito, mais
dinheiro, mais investimento, porque
e o SEBRAE há algum tempo iniciou um trabalho junto
ju
aos
pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gestão,
isto é, capacitação administrativa. Es
Estes cursos foram oferecidos em todo o país. O q
que mais
chamou a atenção dos organizadoress é um assunto que os profissionais da gestão emp
mpresarial
vêem com freqüência e foi comprovad
ado.
Do total de empresários que compun
unham estas turmas, de 60% (sessenta por cento
nto) a 70%
(setenta por cento), no início dos
os trabalhos, reportava aos organizadores sua
a urgente
necessidade de investimentos externo
nos, mais dinheiro, mais crédito. O que é mais imp
mportante
e interessante neste assunto é que a
ao final do curso de capacitação, apenas uma
a pequena
parte ainda pensava da mesma form
rma. Ferramentas de controle de custos, otimiz
ização de
resultados, planejamento e outras, fo
foram ministradas nestes cursos, transformando
o assim, a
visão destes empresários.
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Esse fato justifica-se quando se avalia
liam os principais fatores que balizariam uma traje
ajetória de
sucesso, levantados pelos próprios e
empresários de empresas extintas e ativas, em
m que se
destacam principalmente a necessidad
dade de um “bom conhecimento do mercado de at
atuação”,
“boa estratégia de vendas”, “c
“criatividade do empresário”, “aproveitamen
ento das
oportunidades de negócios”, “capac
acidade de liderança do empresário”, “empresá
sário com
perseverança/persistência” e “capaci
acidade do empresário para assumir riscos”. A seguir,
se
há
uma tabela que mostra áreas de cconhecimento apontadas pelos empresários com
omo mais
importantes no primeiro ano de ativid
idade empresarial, conforme pesquisa do SEBRAE – RJ.
Analisando-se os resultados obtidoss p
pela pesquisa, pode-se visualizar claramente que,
qu entre
os fatores possíveis de auxílio na reve
versão desse quadro de elevada mortalidade emp
presarial,
se destacam como primordiais a bu
busca por uma facilitação de acesso às ferrame
mentas de
gestão, com a particularidade da ad
adaptação dessas às necessidades e realidade específicas
esp
dos empreendimentos.
Percebe-se então, que a instabilidad
ade econômica, assim como todos os outros fato
atores que
compõem estes sistemas, não são oss grandes vilões deste cenário. Não é a economia
ia a única
responsável pelo desemprego e os pro
roblemas sociais causados por ele. O grande vilão
o é a falta
de planejamento devido ao despre
preparo e a falta de conhecimento das pesso
ssoas que
administram estas empresas. Em ce
certas situações os próprios empreendedores,, que são
brilhantes em suas idéias de negócios,
os, mas que não têm preparo para geri-los.
Há casos, por exemplo, nos quais espe
specialistas formados em outras áreas se tornam "gestores"
"g
de suas empresas ou até de empresas
as de terceiros, o que faz com que a sociedade pe
perca bons
empreendedores e bons especialistass e
em suas formações para ganhar administradores
es sem a
13
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instrução necessária. Temos exemp
plos comuns: engenheiros administrando const
nstrutoras,
médicos administrando hospitais, e um
uma relação enorme de outras tendências. Isso e
evidencia
que o principal problema nessas empr
presas é a falta de planejamento, além de pontos
tos como a
execução e controle, ferramentas iner
nerentes a este.
2.2 - Como Convencer os Adm
dministradores/Empresários Dessa
Necessidade?
A solução mais viável seria que o em
mpresário se conscientizasse da necessidade de contratar
c
um profissional especialista em Gest
estão Empresarial que o oriente nos processo
sos dessa
organização. Um profissional que
eq
que o planejamento é uma ótima ferramenta de
e previsão
poderá demonstrar e convencê-lo de
e controle auxiliando-o a tomar a mel
elhor decisão na sua empresa.
Muitos desses empresários se negam
m a seguir os conselhos de quem vem de fora, nã
não tendo
em mente que ele não veio “desarrum
umar a casa” e sim ajustar as funções com a finali
alidade de
otimizar os recursos, e são preparado
ados para auxiliá-los a mudar essa estatística que
ue mostra
que a problemática nessas empresass é a falta de planejamento.
Um dos fatores que impedem a ac
aceitação do profissional em gestão, ou um consultor
c
(controller), é o custo do investimen
ento e a realidade das empresas de pequeno po
porte nem
sempre comporta esse investimento.
Outra solução seria que o empresário
rio buscasse a capacitação profissional necessária
ria através
de cursos onde se é possível adquirir
ir informações sobre como usar essa ferramenta
a poderosa
p
que é o planejamento. É preciso que
ue os gestores passem a utilizar o momento da co
concepção
estratégica da empresa como um instr
strumento de reflexão e de transformação. Para conseguir
c
isto, há duas tarefas básicas a se cu
cumprir. A primeira é uma análise do ambiente
te onde a
empresa atua. Isso significa observar
var como os concorrentes vêm se comportando,, como as
políticas do governo estão influencian
ando o seu mercado, como os fornecedores se posi
osicionam,
quais os novos comportamentos que o
os clientes tendem a apresentar, entre outros.
Este é o objetivo principal deste tra
trabalho: Expandir o conhecimento sobre como fazer
f
um
planejamento adequado, informando
ndo os diversos tipos e o passo a passo para
ra que o
administrador/empresário possa se o
orientar de acordo com o que mais se adapt
pta à sua
organização.
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3 - DEFINIÇÃO DE PLANEJAM
AMENTO
Segundo Maximiano (2004, p. 131) “[..
[...] Planejamento é o processo de tomar decisões
es sobre o
futuro. As decisões que procuram,, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
qu serão
colocadas em prática no futuro, são d
decisões de planejamento.[...]”
O administrador precisa ter em ment
ente o modo de tomar decisões estratégicas e pla
planejar o
futuro de sua organização, sabendo
do-se que ela requer planejamento para todas
as as suas
operações e atividades, principalmen
ente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos
co
e competitivos. Ele decide qual o rum
rumo sua empresa deverá seguir, deve tomar ass decisões
necessárias e elaborar os planos para
ra que isto realmente ocorra.
O planejamento constitui a primeira
ad
das funções administrativas, vindo antes da orga
ganização,
da direção e do controle. Planejar sig
significa interpretar a missão organizacional e esta
stabelecer
os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização
ão desses
objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. (CHIAVENATO, 2004 p. 209).
O planejamento inicia o processo ad
administrativo. É um processo que inclui a defin
finição dos
objetivos organizacionais e a seleção
od
das políticas, procedimentos e métodos desenha
hados para
o alcance desses objetivos.
As empresas não operam na base da
a im
improvisação e nem funcionam ao acaso. Nada é deixado
ao sabor dos ventos. O planejamento
to é um importante aliado capaz de oferecer cond
ndições de
rumo e continuidade na sua trajetó
etória em direção ao sucesso. E esse sucesso rrequer o
reconhecimento do ambiente da
a organização, a estimulação da criatividad
ade e o
encorajamento de novas idéias e abor
ordagens inovadoras aos desafios da administração
ão.
As empresas devem cada vez maiss in
interagir com o ambiente externo, não descuid
idando do
interno, pois a competitividade exig
xige isso, uma organização atenta ao mundo, flexível
fle
às
mudanças e com senso de oportunidad
dade tende a se estabelecer no mercado e até se
e destacar
d
entre as outras.
"O planejamento estratégico é conce
ceituado como um processo gerencial que possib
sibilita ao
executivo estabelecer o rumo a serr sseguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Pensar estrategicamente consiste em
m olhar o ambiente externo da empresa (abrir ass jjanelas),
perceber o que está acontecendo e de
decidir o que deve ser feito.
O planejamento estratégico tem seu
u prazo mais longo, e por considerar a empresa ccomo um
todo, sua amplitude é maior e os ris
riscos também, por isso deve-se atentar para a visão da
empresa, analisar interna e externam
amente seus pontos fortes e fracos, também co
como suas
oportunidades e ameaças.
A decisão de planejar decorre da perc
rcepção de que acontecimentos futuros poderão n
não estar
de acordo com o esperado.
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E para se implementar este tipo de pl
planejamento numa organização é preciso respeita
itar alguns
princípios, de forma que o resultado
oe
esperado seja alcançado. Destacamos os princípio
pios gerais
do planejamento como a contribuiçã
ição aos objetivos, levando em consideração oss objetivos
o
máximos da empresa, hierarquizando
do os mesmos e procurando alcançá-los em sua tot
otalidade,
visando uma interligação entre eles;
s; a precedência do planejamento, relativa a uma
ma função
administrativa dando ênfase a orga
rganização, direção e controle; a maior penet
etração e
abrangência, pois o planejamento po
pode provocar varias modificações nas característ
ísticas das
atividades exercidas na empresa; a m
maior eficiência, eficácia e efetividade, devendo
o procurar
maximizar os resultados e minimizarr a
as deficiências.
Este planejamento pode apresentarr a
algumas falhas antes do inicio da sua elaboração
ão como a
inadequação no sistema de controle
e e avaliação, desconsiderando a relação custo-ben
enefício e
a interação inadequada com os funcio
cionários da empresa causada pela falta de particip
icipação; o
desconhecimento de conceitos bási
ásicos inerentes ao planejamento e a inadequa
quação no
desenvolvimento dos níveis hierárquic
uicos, e o desenvolvimento insuficiente ou dema
asiado da
alta administração ou o não envolvime
mento da média administração da empresa no proc
rocesso.
Essa função tão importante que é o planejamento estratégico no contexto admin
inistrativo
requer profundidade e conhecimen
ento quantitativo, pois se somando sensibilid
ilidade do
conhecimento administrativo, pode
e colocar uma empresa numa situação releva
evante no
mercado em que atua, tudo isso dep
depende do talento, criatividade e competência,
ia, fatores
essenciais para as pessoas envolvid
vidas no processo de implementação do plane
nejamento
estratégico.
Planejamento corresponde ao conjunt
nto de medidas que o administrador deve tomar pa
para
chegar a uma situação futura desejada
ada e diferente da atual. É um processo sistemático
ico de
tomada de decisões onde a escolha pr
presente altera e modifica todo o futuro.
Princípios Gerais do Planejamento:
•
•
•
•
Contribuição aos Objetivos: o plane
nejamento deve procurar atingir os objetivos máx
áximos da
empresa, deve hierarquiza-los e Terr e
em vista a interligação entre eles.
Principio da Precedência do planejam
jamento: O que vai ser feito antes e o que depois.
is.
Principio da maior penetração e Abr
brangências: o planejamento pode provocar uma
a série de
mudanças na estrutura e característic
ticas da empresa.
Princípio da Maior eficiência: o P
Planejamento deve procurar maximizar o resu
sultado e
minimizar as deficiências.
Princípios Específicos do planejamen
ento:
•
•
•
•
Planejamento Participativo: deve-se
se facilitar o processo de planejamento e este
e deve
d
ser
realizado pelas áreas pertinentes ao p
processo.
Planejamento Coordenado: Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma
fo
que
atuem interdependentemente.
Planejamento Integrado: Os várioss e
escalões de uma empresa devem Ter seus plane
nejamento
integrados.
Planejamento Permanente: o planeja
ejamento deve ser constantemente revisto e ampli
pliado.
16
INS
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ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Tipos de Planejamento:
Tempo Abrangências Flexib
xibilidade Atividades Risco
Estratégico Longo Toda
Pouca
uca
Fins e
Muito
Empresa
meios
Tático
Médio Setores
Media
dia
Meios
Médio
Operacional Curto Área
muita
ita
Meios
Baixo
Fases para Implantação de um Plane
nejamento Estratégico:
Diagnostico Empresarial: deve-se def
efinir como esta a empresa atualmente.
3.1- Identificação da Visão: identific
ficam-se quais as expectativas dos acionistas, cons
nselheiros
e elementos da alta administração.
3.2- Análise externa: verifica as am
ameaças e oportunidades que estão no ambien
iente para
melhor aproveita-las ou evitá-las. Dev
eve-se levar em conta os dois tipos de ambiente:
e: Direto é
aquele que empresa identificou e tem
em condições de medir de forma eficaz e Indireto
to o qual a
empresa identificou, mas não tem con
ondições de medir ou interagir de forma eficaz.
3.3- Análise Interna: verifica os Ponto
ntos Forte, Fracos e Neutros da Empresa: Ponto Forte:
Fo
são
as qualidades que a empresa tem fre
frente ao ambiente; ponto fraco são as deficiência
cias que a
empresa possui frente ao ambiente
te e ponto neutro são as variáveis identificad
adas pela
empresa, mas que, no momento, não existem critérios e parâmetros de avaliação
o p
para sua
classificação.
3.4- Análise dos Concorrentes: verific
ificar quais os pontos fortes e fracos dos concorren
entes.
Missão da Empresa: deve-se defi
efinir a razão de ser da empresa, bem como
co
seu
posicionamento estratégico
3.4- Estabelecimento da missão da Empresa: A missão é o estabelecimento do motivo
central do planejamento estratégico,
o, ou seja, a determinação de "aonde a empresa
a quer ir".
Corresponde a um horizonte dentro d
do qual a empresa atua ou poderá atuar. A miss
issão deve
ser formulada de forma a satisfazerr a
alguma necessidade do ambiente externo, e não
o deve ser
colocada em termos de oferecer algum
um produto ou serviço.
3.5- Estabelecimento dos Propósitos
tos atuais e potenciais: o executivo deve estabe
belecer os
propósitos da empresa. Propósito cor
orresponde à explicitação dos setores de atuação
ção dentro
da missão que a empresa já atua ou e
está analisando a possibilidade de entrada no seto
etor, ainda
que esteja numa situação de possibilid
ilidade reduzida.
17
INS
INSTITUT
ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
3.6- Estruturação e debate dos ce
cenários: Cenários estratégicos representam critérios
cri
e
medidas para a preparação do futuro
uro da empresa. Esses cenários devem ser monta
tados com
base nos dados e informações sobre o Sistema de Informações Estratégicas.
3.7- Estabelecimento da Postura est
stratégica: Postura estratégica corresponde à ma
aneira ou
postura mais adequada para alcança
çar seus propósitos dentro da missão, respeitand
ndo a sua
situação interna e externa atual. Macr
acro estratégia: corresponde às grandes ações ou ccaminhos
que a empresa deverá adotar para m
melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no am
ambiente.
Macro política: corresponde às grande
des orientações que servirão de base de sustentaç
tação para
as decisões, de caráter geral, que a em
empresa deverá tomar para interagir com o ambie
biente.
Instrumentos Prescritivos e Quantita
itativos:
3.8- Instrumentos Prescritivos: vão
o proporcionar a explicitação do que deve ser feito
fe
pela
empresa para que alcance seus objeti
tivos.
Objetivo: é o alvo ou situação que
ue se pretende atingir. Aqui se determina para
ra onde a
empresa deve dirigir seus esforços.
Desafio: é uma realização que d
deve ser constantemente perseguida, perfei
feitamente
quantificável e com prazo estabelecid
cido. É a quantificação com prazos definidos, do
o objetivo
estabelecido.
Meta: corresponde aos passos ou et
etapas perfeitamente quantificadas e com praz
razos para
alcançar os desafios e os objetivos.
Estratégia: é a ação ou caminho mais
ais adequado a ser executado para alcançar o obj
objetivo, o
desafio e a meta. É importante o estabelecimento de alternativas para as estratégias
est
traçadas.
Política: é a definição dos níveis de
ed
delegação, faixas de valores e/ou quantidadess llimites e
de abrangências das ações para a cons
onsecução dos objetivos.
Projetos: são os trabalhos a serem exe
executados com responsabilidades de execução, resultados
re
esperados com quantificação de b
benefícios e prazos para execução preestabe
belecidos,
considerando os recursos humanos,, fi
financeiros, materiais e de equipamentos, bem
m como as
áreas envolvidas necessárias ao seu de
desenvolvimento.
Programas: são os conjuntos de proje
jetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior.
Planos de Ação: são os conjuntos das
as partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto
que está sendo tratado.
Instrumentos Quantitativos: Con
onsistem nas projeções econômico-financei
eiros do
planejamento orçamentário, devidam
amente associadas à estrutura organizacional da empresa,
e
necessárias ao desenvolvimento dos pl
planos de ação, projetos e atividades previstas. N
Nesta
18
INS
INSTITUT
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PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
etapa deve analisar-se quais são oss rrecursos necessários e quais as expectativas de retorno
para atingir os objetivos, desafios e m
metas da empresa.
Controle e Avaliação:
Nesta fase verifica-se como a empres
resa esta indo para a situação desejada. O contro
trole pode
ser definido, em termos simples, ccomo a ação necessária para assegurar a realização,
rea
desafios, metas e projetos estabeleci
ecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve processos
p
de:
•
•
•
•
•
•
avaliação de desempenho
comparação de desempenho real com
m objetivos
análise dos desvios dos mesmos
tomada de ação corretiva provocada
ap
pelas análises efetuadas.
Acompanhamento para avaliara eficiê
iência da ação de natureza corretiva
adição de informações ao processo
o d
de planejamento para desenvolver os ciclos futuros
fu
da
atividade administrativa.
Componentes do Diagnóstico Estraté
tégico:
Pontos Fortes: são as variáveis intern
rnas e controláveis que propiciam uma condição favorável
f
para a empresa, em relação ao seu am
ambiente.
Pontos Fracos: são as variáveis iinternas e controláveis que provocam uma
a situação
desfavorável para a empresa, em rela
lação ao seu ambiente.
Oportunidades: são as variáveis exter
ternas e não controláveis pela empresa, que pode
odem criar
condições favoráveis para a empresa,
sa, desde que a mesma tenha condições e/ou int
nteresse e
usufruí-las.
Ameaças: são as variáveis externas
as e não controláveis pela empresa que pode
dem criar
condições desfavoráveis para a mesma
ma.
Os pontos fortes e fracos compõem a analise interna da empresa, enquanto as oportu
rtunidades
de ameaça compõem a analise externa
rna.
Análise externa da empresa:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
Quanto
ao processo de integração:
a tecnologia
ao governo
ao sistema financeiro
aos sindicatos
a comunidade
aos consumidores
a definição de mercado
aos fornecedores
aos concorrentes
19
INS
INSTITUT
ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
MISSÃO DA EMPRESA: a missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se
pro
identificar quais qual o negócio da e
empresa, por que ela existe, ou ainda em que
e tipos de
atividades a empresa deverá concentr
ntrar-se.
A definição da missão da empresa dev
eve ser:
•
•
•
•
•
•
•
suficientemente empreendedora para
ra Ter impacto sobre o comportamento da empresa
esa
mais focalizada no sentido da sa
satisfação das necessidades do cliente, do que
q
nas
características do produto
capazes de refletir as habilidades esse
ssenciais da empresa
entendível
realista
flexível
motivadora
Postura estratégica da Empresa:
A postura estratégica da empresa é lim
limitada por três aspectos:
•
•
•
Sua missão
A relação entre as oportunidades e am
ameaças
A relação entre os pontos fortes e frac
racos.
Posturas estratégicas:
Sobrevivência:
•
•
•
Manutenção
Crescimento
Desenvolvimento
Na realidade a escolha pode ser uma
a combinação de duas ou mais posturas, de acord
rdo com a
situação da empresa.
Características dos Objetivos:
•
•
•
Hierárquicos: os objetivos e desafioss d
devem ser postos em escala hierárquicas
Quantitativos: devem ser expressos em termos quantitativos
Realistas: devem surgir de uma análise
lise das oportunidades e ameaças
Consistentes:
Claros, entendidos e escritos:
•
•
Comunicados: aos envolvidos em sua
a rrealização
Motivacionais: devem propiciar uma si
situação de motivação
20
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PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
•
•
•
Utilitários: devem explicitar quem ser
erá beneficiado
Decisórios: devem esclarecer as decisõ
isões básicas envolvidas
Operacionais: devem visualizar os aspe
spectos básicos que devem ser realizados.
relacionada à arte de utilizar adequadamente oss recursos
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS: está re
físicos, financeiros e humanos, tendo
o em vista a minimização dos problemas e a maxi
ximização
das oportunidades. É o caminho apara
ra se atingir o estado futuro desejado.
É um conjunto de decisões formula
ladas com o objetivo de orientar o posicionam
mento da
empresa no ambiente.
Formas de classificar as estratégias:
Quanto à amplitude: macro estratégi
gia ação da empresa perante o ambiente
Estratégia funcional: forma de atuaçã
ção da área funcional da empresa.
Micro estratégia: forma de atuação á n
nível operacional.
Quanto à concentração: pura: na q
qual se tem o desenvolvimento específico de uma
um ação
numa área de atividade
Conjunta: corresponde a uma combina
inação de estratégias
Quanto à qualidade dos resultados: ffortes ou fracas
Quanto à fronteira: internas e extern
rnas
Quanto aos recursos aplicados: de re
recursos humanos
De recursos não humanos
Ambos em equilíbrio
Quanto ao enfoque: pessoais ou empr
presariais
Importância da Estratégia: se a estr
stratégia adotada for correta, muitos erros táticos
cos podem
ser cometidos e a empresa ainda sairá
irá vitoriosa.
Tipos de Estratégia:
Sobrevivência: redução de custos, de
desinvestimento, liquidação do negócio.
Manutenção: ambiente com ameaças
ças, porém a empresa possui uma série de pontos
tos fortes,
porém a empresa além de sobreviverr p
pode também: estabilidade , nicho, especializaç
ação
21
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PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Crescimento: alguns pontos fortes e vvarias oportunidades inovação, internacionalizaçã
ação, joint
venture, expansão
ponto fortes e oportunidades de mercado, de p
produtos,
Desenvolvimento: dominância de po
financeiro, de capacidade
Ciclo de Vida da Industria: Introdução
ção, crescimento, maturidade e declínio
POLÍTICAS EMPRESARIAS:
dos objetivos e desafios da empresa e estão estab
abelecidas
Estabelecidas: são as provenientes do
pela alta administração com a finali
alidade de orientar os subordinados em seu proc
rocesso de
tomada de decisão.
Solicitadas: são resultado da sol
solicitação dos subordinados aos elementos da alta
administração da empresa tendo em vista a necessidade de obter orientação sobr
obre como
proceder.
fatores que estão no ambiente da empresa, tais
is como o
Impostas: são as provenientes de fat
Governo, Sistema financeiro, Sindicato
atos etc.
As políticas podem ser Explicitas: afirmações escritas ou orais quanto às info
formações
necessárias ao tomador de decisão;
o; ou implícitas são aquelas que não apresenta
ntam uma
formalização escrita.
Características das políticas eficazes
es:
•
•
•
•
Flexibilidade,
Abrangências,
Coordenação,
Ética.
Os projetos possibilitam a interligaçã
ção entre os instrumentos prescritivos e os instr
trumentos
quantitativos. Os instrumentos quanti
ntitativos são representados pelos orçamentos eco
conômicos
- financeiros, que correspondem a um planejamento operacional perfeitamente integ
tegrado ao
dia a dia das empresas.
Características de sucesso de um pro
projeto:
•
•
•
•
•
•
Cumprimento dos prazos;
Enquadramento nos custos;
Cumprimento da qualidade técnica es
esperada;
Cumprimento das exigências de viabili
bilidade;
Cumprimento do equilíbrio financeiro;
ro;
Manutenção do equilíbrio operacional;
al;
22
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UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Técnicas para avaliação de projeto
tos: Período de Payback: ou período de recuper
eração do
investimento; TIR - Taxa Interna de Retorno; Taxa média de retorno, valor atual
al líquido,
Lucratividade.
Avaliação de Projetos:
Finalidade: identificar possíveis probl
blemas ou desvios do planejamento, com a finali
alidade de
corrigir e evitar sal reincidência.
Garantir a manutenção ou o aumento
to da eficácia e da eficácia na consecução dos objetivos,
ob
desafios e metas da empresa.
•
•
•
eficiência: que se refere a otimização
ão dos recursos utilizados para a obtenção dos resu
sultados
efetividade: que se refere à relação
o entre os resultados alcançados e os objetivos p
propostos
ao longo do tempo
eficácia: que se refere à contribuiçã
ição dos resultados obtidos para o alcance dos o
objetivos
globais da empresa
se estar atento aos seguintes aspectos no que ttange as
Na avaliação de um projeto deve-se
informações:
Tipos: quantificação temporal, valo
lores, quantificação de mão de obra, quantific
ficação da
qualidade de trabalho.
Freqüência: de quanto em quanto tem
tempo será colhida a informação
Qualidade: as informações devem ser
er sempre as mais precisas possíveis
Fontes: internas ou externas, passada
das, presentes e futuras.
Fases do processo de controle e aval
valiação:
1 - Estabelecimento de padrões de me
medida e avaliação
2 - Medida de desempenhos apresenta
tados
3 - Comparação do realizado com o es
esperado
4 - Ação Corretiva
Revisões do planejamento estratégic
gico:
Ocasionais ou periódicas
23
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UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
3.1 - Fundamentação do Plan
lanejamento
“Planejar é o processo de determinar
ar como o sistema administrativo deverá alcançar
çar os seus
objetivos. Em outras palavras, é dete
eterminar como a organização deverá ir para onde
de deseja
chegar” (Samuel C. Certo).
“Planejar é o ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alca
lcançá-los"
(Richard L.Daft).
“Planejar é decidir antecipadamente
te aquilo que deve ser feito, como fazer, quando
do fazer e
quem deve fazer" (koontz, O’Donnell
ll & Heihrich).
“Planejar é o processo de estabelece
ecer objetivo e de determinar o que deve ser feito
fe
para
alcançá-lo” (John R. Schermerhorn, Jr
Jr.).
Como a primeira das quatro funções
es administrativas, o planejamento é definido como
c
um
processo de estabelecer objetivoss e decidir o modo como alcançá-los. Correspo
sponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores
res para a
situação em que o futuro seja difere
rente do passado, e para isso tendo que ser um p
processo
contínuo que deve ocorrer antes, du
durante e depois de sua elaboração e implement
ntação na
empresa. O planejamento também
ém requer um processo decisório que deve
ve conter
paralelamente componentes individua
uais e organizacionais, devendo a ação entre esses
es dois
níveis ser orientada de maneira a gara
arantir certa confluência de interesses para se obt
bter maior
empenho na busca do objetivo princip
cipal.
O processo de planejar envolve um modo de pensar, que por sua vez e
envolvem
questionamentos sobre o que fazer, p
por que fazer, para quem fazer, como fazer e ond
nde fazer.
Este propósito do planejamento de de
desenvolver uma situação viável de avaliar as imp
mplicações
futuras de decisões presentes, em ffunção dos objetivos da empresa, é que vai facilitar
fa
a
tomada de decisão no futuro de ma
maneira mais rápida, coerente, eficiente e efic
ficaz. Este
raciocínio afirma que o exercício siste
stemático do planejamento reduz as incertezas en
envolvidas
no processo e por conseqüência aume
enta a probabilidade do alcance dos objetivos, de
desafios e
metas estabelecidas pela e para a em
empresa. O fato de ser o planejamento um proce
ocesso que
estabelece um estado futuro desejad
jado e delineia os meios efetivos de torná-lo rea
ealidade é
que justifica que ele anteceda à decis
cisão e à ação.
3.2 - Princípios do Planejam
mento
Dentro de uma empresa, o planejame
ento deve respeitar alguns princípios visando cons
nseguir os
resultados esperados. Estes princípios
os podem ser divididos em gerais e específicos.
3.2.1 - Princípios Gerais
Segundo Oliveira (2006), são quatro
oo
os princípios gerais para os quais o executivo de
deve estar
atento:
24
INS
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PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
• Princípio da Contribuição aos objeti
etivos: Devem-se hierarquizar os objetivos estabel
elecidos e
procurar alcançá-los em sua totali
alidade, tendo em vista a interligação entre
e eles. O
planejamento deve sempre visar os ob
objetivos máximos da empresa.
• Princípio da Precedência do planej
ejamento: Corresponde à função administrativa
a que
q
vem
antes das outras (organização, dire
ireção e controle). Como conseqüência o plane
nejamento
assume a situação de maior importânc
ncia no processo administrativo.
• Princípio da maior penetração e ab
abrangência: O planejamento pode provocar uma
a série de
modificações nas características e ati
atividades da empresa como: nas pessoas, na tecn
cnologia e
nos sistemas. Quando provocadas nas
as pessoas, correspondem à necessidade de trein
inamento,
substituição, transferências, funçõe
ões, avaliação etc. Quando provocadas na tecnologia
te
corresponde à evolução dos conhecim
cimentos, as novas maneiras de fazer os trabalho
lhos etc. e
quando provocadas nos sistemas
as podem ocorrer alterações nas responsab
sabilidades
estabelecidas, nos níveis de autorid
ridade, descentralização, comunicações, procedi
dimentos,
instruções, etc.
• Princípio da maior eficiência, ef
eficácia e efetividade: O planejamento deve procurar
maximizar os resultados e minimizarr a
as deficiências, procurando proporcionar à empr
presa uma
situação de eficiência (fazer as coisas
as de maneira adequada; resolver problemas; salva
lvaguardar
os recursos aplicados; cumprir seu dev
dever; e reduzir os custos); eficácia (fazer as coisas
sas certas;
produzir alternativas criativas; maxi
aximizar a utilização dos recursos; obter result
ultados; e
aumentar o lucro); e efetividade (man
anter-se no mercado; e apresentar resultados glob
obais
positivos permanentemente). A efet
fetividade é a capacidade de uma empresa coordenar
co
constantemente, o tempo, os esfor
forços e energias, visando alcançar os resultad
tados e a
manutenção da empresa no ambien
iente competitivo. E para tanto é necessário q
que esta
empresa seja eficiente e eficaz.
3.2.2 - Princípios Específicos
cos
• Planejamento participativo: O resp
esponsável pelo planejamento deve além de ela
elaborá-lo,
facilitar o processo de sua elaboração
ão pelas áreas pertinentes ao processo, na empres
esa, sendo
que o principal benefício do planeja
jamento é o processo desenvolvido e não seu rresultado
final.
• Planejamento coordenado: Todoss o
os aspectos da empresa devem ser envolvidos d
de forma
interdependente para serem planejad
ados eficientemente.
• Planejamento Integrado: Os vários
os escalões de uma empresa, seja ela de porte médio
m
ou
grande, devem ter seus planejamen
entos de forma integrada a fim de obter o re
resultado
projetado e esperado.
• Planejamento permanente: Decorr
orrente do próprio ambiente empresarial em co
constante
turbulência, essa condição se faz ne
necessária, pois nenhum plano se mantém válido
ido com o
decorrer do tempo. É preciso constant
antes adaptações.
25
INS
INSTITUT
ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
3.3 - Filosofias do Planejame
mento
Existem três tipos de filosofia de plan
anejamento que são dominantes e a maioria dos processos
p
envolve uma mistura dos três podendo
do haver a predominância de um deles.
3.3.1 - Filosofia da Satisfaçã
ção
Também chamada de conservadora,, é a filosofia que indica os esforços para atingir o grau de
satisfação suficiente, não sendo necessário excedê-lo. Nesse modo o proce
ocesso de
Planejamento tem a vantagem de po
poder ser realizado em pouco tempo, pois tem u
um custo
baixo e exige menor quantidade de capacidade técnica. Esta filosofia é muito ú
útil para
aquelas empresas que estão começa
eçando o aprendizado do processo de planejar,
r, pois os
objetivos são poucos por isso mais fác
áceis de serem satisfeitos.
Como o ganho de aprendizagem é m
muito pequeno, esta filosofia é indicada para a empresa
que esteja preocupada mais em sobr
breviver do que em crescer e desenvolver. Esta
ta filosofia
também tem uma preocupação bás
básica que é o aspecto financeiro, pois deixa
xa de dar
importância aos demais aspectos com
mo equipamentos, materiais, serviços e recursoss humanos
h
para dar ênfase ao orçamento; estand
ndo subentendido que com suficiente quantid
tidade de
recursos monetários, o resto pode
de ser obtido; e ignorando as possibilidades de
d outras
alternativas é feita apenas uma pr
projeção para o futuro assim mesmo aproveit
eitando as
experiências passadas.
3.3.2 - Filosofia da Otimizaçã
ação
Chamada também de inovadora, es
esta filosofia já indica que o planejamento d
deve ser
projetado para alcançar o máximo de satisfação possível e se caracteriza pela utiliz
ilização de
técnicas matemáticas e estatísticas,, d
de modelos de simulação e de pesquisa operacion
ional. Está
voltado para a adaptabilidade e inova
ovação dentro da empresa, tanto para minimizarr recursos
para alcançar um determinado objetiv
tivo ou maximizando um desempenho para melhor
or utilizar
os recursos disponíveis. Esta filosofia
ia se baseia na preocupação de melhorar as prática
icas atuais
na empresa continuamente, isto é, tor
tornando as operações da empresa a cada dia melh
elhores.
3.3.3 - Filosofia da Adaptaçã
ção
É voltada para as contingências, ou
u sseja, as incertezas e o futuro da empresa. Base
seia-se na
suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos elaboradoss mas sim
no processo de elaboração; supõe tam
também que a necessidade atual de planejamento
to está na
ineficácia administrativa e falta de controle, sendo o fator humano responsáve
ável pelas
confusões que o planejamento tenta
ta eliminar ou evitar; e que o conhecimento do futuro
f
se
classifica em certeza, incerteza e ign
ignorância uma vez que cada uma dessas variávei
eis requer
um tipo de planejamento diferente.
e. Diante desta filosofia as decisões são tomada
das com o
intuito de harmonizar os interessess e
envolvidos, elaborando planos capazes de se ajustar
aj
ao
ambiente e se preparar para as contin
tingências que venham a surgir pelo caminho.
26
INS
INSTITUT
ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Diante do exposto, deduz-se que o p
planejamento em todos os casos consiste na tomada
tom
de
decisões antecipada. Mas não se trat
rata pura e simplesmente de fazer previsão dass decisões
futuras mas sim das previsões que irã
irão produzir os efeitos e as conseqüências no futu
turo.”[...]
Trata-se de decidir agora o que fazer
er antes da ocorrência da ação necessária [...]”
27
INS
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ITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃ
UAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
(CHIAVENATO,2004p.216).
.
3.4 - Tipos de Planejamento
O planejamento envolve grande parce
cela das atividades de uma empresa, e estas estão
ão sempre
planejando:
• No nível institucional – elabora o pla
planejamento estratégico genericamente;
• No nível intermediário - elabora o pl
planejamento tático; e
• No nível operacional – elabora detalh
alhadamente os planos operacionais.
O administrador deve saber lidar com
m os diferentes tipos de planejamento, os quais
ais podem
requerer período de curto prazo, méd
édio prazo e longo prazo, podem envolver toda a empresa,
e
uma divisão ou departamento ou ai
ainda uma tarefa. Ou seja, o planejamento como
co
uma
função administrativa se distribui entr
ntre todos os níveis da empresa.
Cada qual dentro de sua área de com
ompetência, mas sempre em prol dos objetivos p
principais
da empresa, o planejamento impõe
e racionalidade e proporciona o rumo às ações,
s, além de
estabelecer coordenação e integração
ão das suas unidades com harmonia e sinergia nec
ecessárias
a esta empreitada. Embora seu conce
nceito seja o mesmo, apresenta diferentes caract
cterísticas
como mostra a tabela abaixo:
28
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4 - PLANEJAMENTO ESTRA
RATÉGICO
O planejamento estratégico atua de forma inovadora e diferenciada e é geralm
lmente de
responsabilidade dos níveis mais alto
ltos da empresa e enfoca a formulação de objet
etivos e a
seleção dos cursos de ação a serem
m seguidos para sua execução, levando-se em cconta as
condições internas e externas da em
empresa e sua evolução esperada. Considera tam
ambém as
premissas básicas que a empresa d
deve respeitar para que haja coerência e sust
ustentação
decisória, no processo estratégico.
De acordo com Maximiano (2004, p 134) “[...] Planejamento estratégico é o proc
rocesso de
definir os objetivos de longo praz
razo da organização [...]”. Este processo sist
istemático
compreende os seguintes componente
tes:
1.
2.
3.
4.
Entendimento da missão.
Análise do ambiente externo.
Análise do ambiente interno.
Definição do plano estratégico.
4.1 - Entendimento da Missã
são
A missão define o papel da empresa n
na sociedade e por isso o ponto de partida do pro
rocesso de
planejamento estratégico é o seu
u entendimento. Este entendimento compreend
nde quais
produtos e serviços são ou serão ofere
erecidos para quais clientes e mercados. A missão
o também
é chamada de negócio ou ramo de neg
egócios por algumas organizações.
A missão reflete a percepção de a
ameaças e oportunidades, os valores e a voc
ocação da
organização. A vocação de uma empr
presa é o reflexo das suas competências e recurs
ursos, uma
vez que compreende as áreas em que
ue tem mais facilidade para atuar. Além do enten
endimento
da missão, o processo de planejament
nto estratégico deve se basear na análise de doiss p
pontos:
• Desempenho da empresa até o prese
esente – objetivos e resultados alcançados;
• Estratégias vigentes – políticas de ne
negócios adotadas até o presente.
4.2 - Análise do Ambiente Ex
Externo
Na análise do ambiente externo,
o, são determinadas as ameaças e oportunid
idades. A
necessidade de analisá-lo continuam
amente se deve ao fato de ser complexo, instável
ins
e
competitivo. Devem ser considera
rados nesta análise os seguintes componente
ntes mais
importantes: ramo de negócios, m
mudanças tecnológicas, ação e controle do governo,
g
conjuntura econômica e sociedade
A análise do ramo de negócios baseia--se nas empresas concorrentes que compõem ess
esse ramo,
seu número de funcionários, sua parti
rticipação nas vendas, na produção, e no faturame
ento; nos
compradores e seu comportamento;; n
no poder dos clientes e dos fornecedores; na facil
cilidade
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de entrada de novos concorrentes e na possibilidade de entrada de produtos ou
u serviços
substitutos ou similares no mercado.
A análise das mudanças tecnológica
icas baseia-se na estratégia de acompanhar a e
evolução
tecnológica para assegurar a sobre
revivência e a eficácia da empresa. Umas pod
odem ter
estratégias mais agressivas outras re
reativas, isto é, algumas procuram liderar o proc
rocesso de
inovação tecnológica, e fazer prop
ropaganda disso; outras procuram comprar oss avanços
tecnológicos produzidos por outros.
A análise da ação e controle do gover
verno deve sempre ser levada em conta, pois ass e
empresas
são obrigadas a seguir diversos tipo
ipos de legislação: trabalhista, tributária, de de
defesa do
consumidor, de regulamentação do fo
formato das embalagens, da proteção do meio a
ambiente
etc.; e o descumprimento destas repre
presenta sérios riscos. (MAXIMIANO, 2004, p.135)
As políticas governamentais criam op
oportunidades e ameaças que as empresas devem
m sempre
procurar acompanhar. Por exemplo,, a política de integração do Brasil à economia glo
lobalizada
facilitou a concorrência por parte d
dos fornecedores internacionais em inúmeros ra
ramos de
negócios, criando sérias ameaçass para as empresas fabricantes locais, nacio
cionais ou
subsidiárias de multinacionais.
Na conjuntura econômica devem ser analisados diversos indicadores como: taxa de
d juros,
emprego e desemprego, demissões e admissões, valor das ações, movimento dos n
negócios,
endividamento e inadimplência, flutua
tuação do poder aquisitivo, etc.
Na sociedade, atitudes e preferênc
ncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos,
co
tendências e hábitos são algumas in
informações que indicam oportunidades e ame
meaças. A
valorização da saúde e emergência
cia do conceito de qualidade de vida no trab
rabalho; a
valorização dos mecanismos de ne
negociação interna entre empresas e funcion
onários; a
emergência do conceito de administra
tração participativa; a valorização da empresa soci
ocialmente
e ambientalmente responsável porr conta do crescimento da importância das normas
nor
de
proteção do meio ambiente, são tend
endências nas normas sociais que modificaram o contexto
c
da administração das empresas na tran
ransição do III milênio.
4.3 - Análise do Ambiente In
Interno
Outra base do planejamento estratég
égico é a análise dos pontos fortes e dos pontoss fracos
f
no
sistema interno da empresa. Esta an
análise deve ser feita de forma paralela ao estudo
es
do
ambiente, levando em consideração o
os seguintes pontos principais:
• As competências que são destaques
es da empresa e contribui para que ela seja melhor
or que as
concorrentes.
• Identificar e sanar os focos de probl
blemas nas áreas funcionais da empresa, como rec
ecursos
humanos, marketing, operações, finan
anceiro etc.
• Comparação com outras empresas e com as “melhores práticas” do mercado
(Benchmarking).
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4.4 - Definição do Plano Estr
stratégico
O resultado do processo de planejam
mento é a preparação de planos que nada maiss é do que
um guia para a ação no futuro, devend
endo este conter:
• Objetivo (o que deverá ser alcançad
ado).
• Curso de ação (o caminho para ating
ingir o objetivo).
• Provisão (recursos necessários para a realização desse objetivo).
• Meios de controle (formas de con
ontrole das atividades do consumo desses recurs
ursos para
assegurar a realização dos objetivos).
).
Objetivos são os resultados específic
íficos ou metas que se deseja atingir. Um plano
no é uma
colocação ordenada daquilo que é ne
necessário para atingir os objetivos. Os planos ide
dentificam
os recursos necessários, as tarefas a sserem executadas, as ações a serem empreendi
didas e os
tempos a serem seguidos.
Sendo a parte mais importante doss planos, os objetivos se configuram como os resultados
re
desejados, que orientam o intelecto
to e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados
futuros que as pessoas e as empresa
esas pretendem alcançar através de recursos e e
esforços.
Afirma-se que, não há administração,
o, sem objetivos.
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Planejamento estratégico e o proces
cesso de definir objetivo e formas de realizá-los
los. Numa
empresa, os planos estratégicos defi
efinem objetivos para toda a organização e sua
ua relação
pretendida com o ambiente. É pla
plano que estabelecem os produtos e serviços
os que a
organização pretende e os mercados
os e clientes a que pretende atender. A responsa
sabilidade
pela definição dos planos estratégico
cos e da alta administração. Os métodos participa
ipativos de
muitas empresas promovem o envolvi
lvimento de funcionários de outros níveis nesse processo.
p
Alem disso, há empresas que dispõe
õem de unidades de trabalho especialmente ded
edicadas a
essa tarefa. São os departamentos de
e novos negócios.
Com a mudança constante dos cená
nários econômicos no mundo, inclusive no Brasil,
il, surgem
alguns fatores negativos sobre os quai
ais deverá se concentrar a atenção dos administra
radores.
Questões como reduzido cresci
scimento econômico, globalização, regulam
amentação
governamental, inflação, escassez de
e alguns recursos, alto custo do petróleo e protec
tecionismo
internacional deverão alertar as org
organizações para a utilização e aperfeiçoament
nto desse
Planejamento. No Brasil, apesar de m
muitas empresas já estarem utilizando a metodo
dologia do
Planejamento Estratégico, ainda paira
iram dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como
deve ser formulado. A maior dúvida d
diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização
ut
dos termos “Planejamento Estratégic
gico” e “Planejamento em Longo Prazo” como se fossem
sinônimos. Segundo Igor ANSOFF (199
990), somente um número reduzido de empresass utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratégi
gico. A grande maioria das organizações ccontinua
empregando as antiquadas técnicass d
do Planejamento em Longo Prazo, que se base
aseiam em
extrapolação das situações passadas.
as. A metodologia do Planejamento em Longo Prazo
P
foi
desenvolvida nos Estados Unidos na d
década de 50, com profunda influência da tecno
nologia de
planejamento dos países com econom
mia planejada em longo prazo. Em conseqüência
a disso,
d
na
opinião de Marvin BOWER (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeçõess de lucro
(para dez anos ou mais) sem muita u
utilidade, representados por uma enorme quanti
ntidade de
papel e uma limitada quantidade d
de pensamento estratégico. Tais planos não permitem
p
antever
a
realidade
ambiental
futura.
“O Planejamento Estratégico é uma
a metodologia No mundo dos negócios, a maiorr parte
p
do
pensamento convencional sobre plan
lanejamento estratégico, ou seja, o estabelecim
imento de
metas e a formulação de planos para
ra atingi-las, é mal conduzidos e às vezes obsoleta
ta. Muitas
organizações perdem tempo excessiv
ssivo e energia intelectual preciosa tentando pla
planejar e
fazer um prognóstico de seu futuro
uro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoia
oiados em
orçamentos detalhados, estimativas d
de recursos, planos táticos e cronogramas, mass a maioria
desses esforços tem pouca ligação co
com o sucesso dos negócios Muitos líderes organiz
nizacionais
tendem a confundir orçamento com p
planejamento. Nas instituições estatais, por exem
xemplo, em
que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha
f
de
pagamento, o líder simplesmente extr
xtrapola os custos do ano vigente para o ano seguin
uinte, com
correções para ajustes de salárioss e fatores relacionados ao custo de vida. Tod
odos eles
compõem seus orçamentos corretame
mente, com mínimas mudanças, e o processo pass
ssa de um
ano para outro. Esse tipo de atividade
de com base no orçamento ilude as pessoas, leva
vando-as a
estratégias de ação para explorarr o que está acontecendo no ambiente e us
usando os
indicadores críticos para, então, dec
ecidir o que fazer. A preocupação, nesse momen
ento, não
deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando
ad
continuamente às conseqüências das
as nossas estratégias de ação. Parece uma distinç
nção sutil,
mas pode ser profunda em seus efeito
itos sobre os processos de raciocínio aí presentes.
33
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Desse ponto de vista, o ciclo típico
od
do planejamento anual que tantas organizações
es seguem
religiosamente pode, na realidade, tra
travar a agilidade delas para reagir às mudanças,
s, ameaças
a
e oportunidades. Redigir o plano estra
tratégico e o orçamento anual é um processo tão e
exaustivo
que ninguém deseja mudá-lo, mesm
smo que ocorram mudanças ambientais importa
rtantes no
decorrer do ano. É preciso tanto plan
lanejar quanto projetar o futuro para tornar uma
a empresa
bem-sucedida. São necessários indivíd
ivíduos capacitados nas duas tarefas. Requerem-se
se líderes
que dominem ambas as práticas. En
Enquanto projetar o futuro é um processo que
e envolve
decidir como agir com base no que est
está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro
o próximo,
p
planejar é a tradução dessa decisão
oe
em ações gerenciáveis. A impossibilidade de se
e fazer
f
um
planejamento para um futuro que se mostra confuso e ambíguo não deve gerar sent
ntimentos
de frustração ou impotência. Deve-sse, isto sim, desenvolver as qualificações e a d
disciplina
para interpretar continuamente esse
se futuro em termos de ações e iniciativas estraté
atégicas, e
assim usar as habilidades de planejar
ar para concretizar planos coerentes.
5 - PLANEJAMENTO TÁTIC
TICO
De acordo com Oliveira (2006, p.48)) “
“[...] o planejamento tático tem por objetivo ape
perfeiçoar
determinada área de resultado e nã
não a empresa como um todo. Portanto, traba
balha com
decomposições dos objetivos, estr
stratégias e políticas estabelecidas no plane
nejamento
estratégico [...]”.
Ao contrário do planejamento estra
tratégico que considera a empresa como um todo, o
planejamento tático foca nos objetivo
ivos de médio prazo e nas estratégias e ações que
ue afetam
somente parte da empresa, ou seja, é o planejamento desenvolvido pelos
los níveis
intermediários dentro da empresa, qu
que tem como objetivo principal a utilização doss recursos
disponíveis, de maneira mais efic
ficiente possível na execução dos objetivoss fixados
previamente, de acordo com uma estr
stratégia já determinada.
No planejamento tático tem-se um
m nível menor de incertezas, porque as anális
lises e as
interpretações dos ambientes interno
nos e externos são feitas no planejamento estraté
tégico. As
decisões no planejamento tático apre
resentam uma facilidade maior de serem revistas,, pois sua
abrangência é mais restrita e de
e impacto menos profundo quando comparadas
as ao do
planejamento estratégico.
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6 - PLANEJAMENTO OPERACI
CIONAL
O planejamento operacional pode sser considerado como a formalização, princip
ipalmente
através de documentos escritos, d
das metodologias de desenvolvimento e impl
plantação
estabelecidas. Portanto, nesta situaç
ação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos
operacionais. (OLIVEIRA, 2006, p. 49)
O planejamento operacional pode
e ser definido como a materialização prática
a para a
realização dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Nele são estabele
lecidos as
responsabilidades, os recursos human
anos, os recursos financeiros e os recursos mater
teriais e o
cronograma de trabalho. É nesta et
etapa que a empresa organiza, identifica e escolhe
esc
as
alternativas operacionais viáveis à execução das metas estabelecidas no plane
nejamento
estratégico. Estas alternativas operaci
acionais são os recursos, os procedimentos, os prod
rodutos, os
prazos e os responsáveis pela a execuç
cução do plano.
Normalmente o planejamento operac
racional é elaborado pelos níveis inferiores da empresa,
e
focando basicamente nas atividade
des do dia-a-dia e corresponde a formalizaç
zação das
metodologias de desenvolvimento e implementação já estabelecidas, criando as condições
co
adequadas para sua execução. O plan
anejamento operacional corresponde ainda a um conjunto
c
de partes do planejamento tático
Segundo Maximiano (2004, p.146) o processo de planejamento operacional compre
reende as
seguintes etapas:
• Identificação e análise dos objetivos
os.
• Elaboração de cronogramas.
• Elaboração de orçamentos.
• Identificação e avaliação de riscos.
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O processo de planejamento operaci
acional se inicia com a identificação das ativida
dades que
devem ser executadas para que o
os objetivos possam ser alcançados. Estas atividades
at
consomem tempo e o consumo de tem
empo depende do trabalho previsto para sua realiz
lização.
Para o planejamento do tempo e dass a
atividades é preciso:
• Identificar as atividades necessárias
ias, fazendo a estimativa de duração.
• Programar a distribuição destas ati
atividades no tempo, definindo o início, a seqüên
üência e o
término, e fazendo o registro em um ccronograma.
6.1 - Identificação e Program
amação das Atividades
A identificação das atividades baseia
eia-se na estrutura analítica, ou seja, num gráf
ráfico que
mostra um objetivo principal dividido
do em objetivos menores. Mas não basta somente
ee
entender
os objetivos, depende também da cria
criatividade e da experiência. Na falta dessa exper
eriência é
preciso lançar mão de estudos e pesqu
squisas, pois é de suma importância estudar a fund
ndo o ciclo
de vida do projeto que está sendo pla
planejado, assegurando assim que nenhuma ativid
idade seja
esquecida.
A programação é a distribuição de uma seqüência de atividades ao longo do tempo,
necessária para sua realização, e par
ara fazer essa programação é necessário que se faça
fa uma
estimativa de duração e decida quall vvai ser a sua seqüência. A estimativa de duração
ão associa
essas atividades aos prazos e a se
seqüência decide as prioridades das atividades
es e suas
dependências umas com as outras.. D
De posse dessas informações é feito o registro
o em uma
tabela de tarefas e precedências e fin
finalmente as decisões de programação são repres
resentadas
por meio de cronogramas.
Cronograma – também chamado de ggráfico de Gantt, em homenagem ao seu criado
dor Henry
Gantt – é uma técnica de representaçã
ação gráfica que mostra através de um calendário,
o, quando
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as atividades deverão ocorrer, e p
pode ser desenhado de várias maneiras. O ttempo é
representado por meio de alguma uni
nidade do calendário (dias, semanas, meses, anos
os) ou por
meio de datas-limites que indicam
m com precisão em que momento a atividade
de deverá
terminar ou ser entregue.
6.2 - Planejamento dos Recu
cursos e Preparação do Orçamento
Com a identificação e a programação
ão das atividades prontas, é preciso definir e ident
ntificar os
recursos necessários para sua realizaç
ação. Estes são classificados em quatro categorias:
as:
• Mão de obra – gerentes, pessoal adm
dministrativo, serviços de terceiros.
• Material permanente – equipamento
tos e instalações.
• Material de consumo – materiais de
em
manutenção, combustível, materiais de escritóri
ório, peças
de reposição etc.
• Serviços – transportes, viagens, hosp
spedagens, serviços especializados.
• Outras despesas – taxas, impostos,, e
eventuais etc.
Para fazer a preparação do orçament
nto é importante ter as seguintes informações:
• Custo unitário de cada recurso.
• Duração das atividades – que multipl
iplicada pelo custo unitário, permitirá sua estimati
ativa de
custo.
• Custos indiretos – aqueles difícei
ceis de serem calculados por se tratarem de despesas
d
necessárias, apesar de não serem prod
roduzidas pelas atividades.
6.3 - Avaliação dos Riscos
De acordo com Maximimiano (2004,, p
p. 153) “[...] No processo de planejamento oper
eracional,
os riscos devem ser identificados e an
analisados, para possibilitar o planejamento de ações
aç
que
reduzam sua ocorrência ou minimizem
em suas conseqüências [...]”.
Depois de identificados, os riscos dev
evem ser analisados e classificados quanto à possi
ssibilidade
de ocorrerem e a gravidade dos imp
pactos que afetarão a realização das atividades
es. É esta
análise que vai possibilitar o planeja
ejamento das ações que vão responder a essess riscos
r
de
forma a reduzi-los ou minimizar suass cconseqüências.
A identificação dos riscos deve serr ffeita com base na lista de atividades e recurso
rsos e nos
objetivos a serem alcançados. Deve-sse buscar o maior número de informações possív
síveis para
reduzir às incertezas, como o estudo
od
de eventos passados de atividades similares, a análise
an
do
local da realização das atividades e do cadastro dos fornecedores de recursos, por exe
xemplo.
37
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Os riscos são condições ou eventos qu
que afetam a realização de uma atividade ou um
m objetivo
de modo a ameaçá-los, mas são iner
erentes a muitas situações. A falta de informaçõ
ções ou o
desconhecimento sobre as atividad
dades a serem executadas resulta nas incer
ertezas e
maximização dos riscos. E no ambie
biente competitivo dos tempos atuais não há certezas,
c
apenas riscos e oportunidades.
A conclusão do processo de planejam
jamento operacional se dá com a previsão dos meios
m
de
controle das atividades, do consumo
mo dos recursos, dos riscos, dos objetivos e de outras
variáreis que foram incluídas nos plan
anos.
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7 - DIFERENÇAS ENTRE O
OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO
TO
Baseando-se nas variáveis de prazo,, a
amplitude, riscos, atividades e flexibilidades, a diferença
d
básica entre os planos estratégico, tát
tático e operacional pode ser visto da seguinte form
orma:
A seguir encontram-se as diferençass e
entre o planejamento estratégico e planejamento
nto tático;
e planejamento tático e planejamento
nto operacional.
Considerando-se as mudanças nas emp
mpresas, podem-se estabelecer três níveis de mud
udança; o
estratégico, o tático e o operaciona
nal. Conforme nos mostra as tabelas acima, a m
mudança
maior é no nível estratégico, o que po
pode provocar alterações nos outros níveis da emp
presa.
Na consideração dos níveis estraté
tégicos e táticos, pode-se ter alguma dificuld
uldade de
diferenciá-los, pois não existe distin
stinção absoluta entre eles. O primeiro está vo
voltado à
dimensão estratégica da empresa, re
referindo-se a seus objetivos e a sua eficácia. O segundo
está mais voltado aos meios para alc
lcançar os objetivos especificados, ou seja, refer
ere-se aos
componentes da empresa e a sua efici
iciência.
Na elaboração do planejamento tátic
tico, encontram-se dificuldades de ordem prática
ica, pois é
necessário definir objetivos de mais
is curto prazo, ou seja, partições dos objetivoss d
de longo
prazo, a fim de que a consecução dos
os primeiros possa levar à concretização dos últim
timos. Mas
esses problemas podem ser mini
inimizados se o administrador/empresário tiver
tiv
real
conhecimento do campo de cada um d
dos tipos de planejamento.
Conforme Oliveira et al (2006,, p.51) “estratégia e tática são dois aspec
pectos de
comportamento”. Enquanto a estratég
tégia é relacionada aos objetivos de longo prazo e com os
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modos de persegui-los que afetam a empresa como um todo; a tática faz relação com metas
de curto prazo e com os meios neces
cessários de atingi-las que afetam somente uma
a parte
p
da
empresa.
O planejamento estratégico é conside
iderado como sendo o planejamento de longo alca
lcance, no
qual o horizonte de tempo é maior
ior do que um ano, sendo muito comum nas empresas
e
brasileiras, onde encontramos plane
anejamentos na ordem de cinco anos. Devido
o ao seu
planejamento temporal longo, o p
planejamento estratégico opera com dados que
q
são
freqüentemente incompletos e imprec
recisos.
O planejamento tático envolve um ho
horizonte de tempo intermediário, geralmente um
u ao ou
menos. E o planejamento operaciona
nal é considerado a tomada de decisão de curto
rto prazo,
freqüentemente feita em horas, dia
dias ou semanas. É comum encontrarmos dado
dos muito
apurados e precisos e seus métodoss d
devem ser capazes de manipular um grande vo
volume de
dados.
40
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8 - CONCLUSÃO
Planejar pode tornar a rotina das em
empresas mais eficiente e interessante. A importâ
rtância do
planejamento é algo que precisa ser
er despertado em todo empresário do mundo atu
tual. Para
uma empresa permanecer na “selva
lva da concorrência”, é fundamental dar a imp
portância
devida ao planejamento.
Planejamento é o trabalho de pre
reparação para qualquer empreendimento, no
o qual se
estabelecem os objetivos, dos recurso
rsos utilizados para atingi-los e das políticas que
e deverão
governar a aquisição, utilização e disp
isposição desses recursos, etapas, prazos e meioss para sua
concretização. É um processo no qual
al se organizam as informações e dados important
ntes, para
manter a sua empresa funcionando
do e poder atingir determinados objetivos. Com
omo toda
empresa busca o lucro, este objetivo
tivo pode ser subentendido e não precisa explici
icitamente
estar presente no planejamento. A se
segunda parte da definição de planejamento, dass políticas
que deverão governar a aquisição, uti
utilização e disposição dos recursos, trata de como
o se deve
fazer compras e usar as mercadoriass da empresa, segundo a decisão de seu dono. Em poucas
palavras: é a forma como a empresa
ad
deve funcionar.
Estratégia é a arte de aplicar os m
meios disponíveis com vista à consecução de objetivos
o
específicos. Por estratégia devemo
os entender a capacidade de antecipar situ
tuações e
comportamentos do mercado e de pessoas. Ao saber quais as atitudes que
ue nossos
consumidores irão tomar, podemos au
aumentar nosso faturamento, procurando atender
er melhor
as suas necessidades, por exemplo.
Tática, por sua vez, é uma atividade
ee
específica realizada para atingir um objetivo.
É a subdivisão da estratégia. É um esq
esquema específico de emprego de alguns recurso
sos dentro
de uma estratégia geral. Por exemplo
lo, em futebol e nos outros esportes sempre ouvim
vimos falar
em tática, quando se comenta sobre
re os procedimentos usados pelo treinador para fazer
fa
uma
equipe ganhar um título.
No planejamento elaboram-se estraté
tégias para chegar aos seus objetivos e aplicam-se
se táticas
para cada objetivo específico. O pl
planejamento otimiza sua chance de sucesso.. Ele não
garante o sucesso, mas colabora
a para a diminuição dos riscos. Isso porque,
e, com o
planejamento, os riscos são efetivame
mente calculados.
Um planejamento mostra como o e
empresário pode aproveitar uma grande oportu
rtunidade.
Mostra também como aperfeiçoar oss rrecursos disponíveis, pois, quando se planeja, podem-se
p
visualizar cada parte da empresa.. A
Ao mesmo tempo, o planejamento nos permit
ite ver a
empresa como um todo, o que vai no
nos ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes
ef
para o crescimento da empresa.
As empresas que não forem capaz
azes de ter um planejamento e visão clara de
d como
diferenciar-se uma das outras, serão
o ffacilmente aniquiladas pelos concorrentes.
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Diante de tantas transformações que
e estão ocorrendo nesses últimos anos, qualquerr empresa
que deseja ter sucesso e manter-se ne
nele terá que ajustar seu perfil ao mercado cada
a vvez mais
exigente e não esquecer que planejar
ar é preciso.
Com a intensificação da competição e
em conseqüência da internacionalização dos negó
gócios, da
escassez de recursos e da aceleração
od
do processo de inovação dos produtos, mudaram
m a visão
do ambiente nas empresas privadas.
s. Os problemas de produção e distribuição tornar
aram-se
maiores e mais complexos, e a esses foram adicionadas preocupações com
om saltos
tecnológicos, com obsolescência, com
m mudanças estruturais na economia e no mercad
ado, e nas
relações da empresa com o governo e a sociedade.
A atenção às pressões externas pass
ssou a ser tema central à medida que as organ
ganizações
começaram a ser vistas como sistema
mas dinâmicos de resolução de problemas, aprimor
orando-se
os conceitos referentes à como elass mudam e como essas mudanças podem ser influe
luenciadas
e administradas
•Elementos que são explicitamente re
relevantes para organização e estão em contato com
co ela
(ambiente específico);
•Elementos do ambiente que são pote
tencialmente relevantes para a organização e estã
stão
indiretamente em contato com ela (am
(ambiente geral);
•Elementos que são efetivamente resi
esiduais – que estão somente lá fora.
No ambiente geral, estão às condições
ões:
•Tecnológicas;
•Legais;
•Políticas;
•Econômicas;
•Demográficas;
•Ecológicas, e;
•Culturais.
O ambiente específico, em contraste
ste, é composto de organizações ou indivíduos,, os quais
estão diretamente interagindo com a organização. Estão os clientes, fornecedores, si
sindicatos
e associações de classe. A distinção
ção entre o ambiente geral e o específico, ent
ntretanto,
dependerá das atividades centrais de
e cada organização.
O ambiente externo das empresass é formado pelos fornecedores, concorrentes,
es, órgãos
governamentais, sindicatos e associaç
ações, comunidade local, imprensa e público em geral
ge
O ambiente externo considerado pela
ela empresa é formado por: clientes, governo, inst
nstituições
financeiras, fornecedores, comunidad
dade, concorrentes e mídia (imprensa). No que
e tange a
análise do ambiente externo, as variáv
iáveis trabalhadas são ameaças e oportunidades.
Com relação ao ambiente interno da
das empresas, As informações internas visam det
eterminar
até que ponto a empresa tem condiçõ
ições de aproveitar as oportunidades ou enfrent
entar as
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barreiras, assim como identificar oss pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto.
co
Determinados fatores e os agrupa da
a sseguinte forma:
•Fatores administrativos e organizacio
cionais: dizem respeito à capacidade gerencial e aos
ao
recursos humanos da empresa;
•Fatores operacionais: dizem respeito
ito à capacidade produtiva da empresa;
•Fatores de marketing: são fatores rel
relacionados com o mercado;
•Fatores financeiros: enfocam-se na a
análise financeira da empresa.
O ambiente interno é formado po
por: funcionários, equipamentos, tecnologia,, recursos
financeiros e produtos. As variáveiss ttrabalhadas na análise do ambiente interno da
a empresa
são seus pontos fortes e fracos.
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GLOSSÁRIO
ntínuo e sistemático de pesquisa para avaliar p
produtos,
BENCHMARKING : é o processo cont
serviços e processos de organizações
es que são reconhecidas como líderes, com o prop
opósito de
aprimoramento organizacional.
EFICÁCIA: medida do rendimento glob
lobal do sistema. É fazer o que é preciso ser feito.
to. Referese à contribuição dos resultados obtid
tidos para alcance dos objetivos globais da empresa
esa.
EFICIÊNCIA: medida de rendimento in
individual dos componentes do sistema. É fazer
er certo o
que está sendo feito. Refere-se à o
otimização dos recursos utilizados para a obten
enção dos
resultados.
ESTRATÉGIA: caminho, maneira o
ou ação formulada e adequada para alcançar,
a
preferencialmente, de maneira difere
renciada, os objetivos, desafios e metas estabelec
lecidos, no
melhor posicionamento da empresa pe
perante seu ambiente.
PLANEJAMENTO: é o processo de estab
tabelecer objetivos e determinar o que deve ser fe
feito para
alcançá-los.
PLANEJAMENTO ADAPTATIVO: é o plan
lanejamento voltado para as contingências e para
ra o futuro
da organização. É um plano de aderên
ência.
PLANEJAMENTO CONSERVADOR: é o p
planejamento voltado para a estabilidade e man
anutenção
da situação existente. É um plano de
ep
projeção retrospectiva.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: e o plano dos planos que envolve toda a orga
ganização,
focalizando o longo prazo e que define
ine o seu futuro e o destino.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: é o pl
plano que aborda cada operação, de maneira deta
etalhada e
analítica e feito a curto prazo.
PLANEJAMENTO OTIMIZANTE: é o plan
lanejamento voltado para a adaptabilidade e inov
novação. É
predominantemente incremental.
PLANEJAMENTO TÁTICO: é o plano qu
que envolve cada unidade ou departamento e definido
de
a
médio prazo, geralmente um ano.
PLANO: É uma colocação ordenada d
daquilo que é necessário fazer para atingir o o
objetivo.
Formulação do resultado final da util
tilização de determinada metodologia. Documento
nto formal
que consolida informações, atividades
es e decisões desenvolvidas no processo.
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO: é a seqüência de seis passos: definição dos ob
objetivos,
verificação da situação atual, premis
issas quanto ao futuro, análise das alternativass de
d ação,
escolha da melhor alternativa e imple
lementação do plano e avaliação dos resultados.
TÁTICA: ação relacionada com met
etas de curto prazo e com meios de alcançá--las que,
geralmente, afetam somente parte da empresa. Indicação dos instrumentos que a emp
mpresa irá
utilizar para perseguir as orientaçõess das estratégias.
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