CF0601 - 2a edição
CASO A – LÍDER TÁXI AÉREO
Luciana Fraiha Henriques Gama, Paula Matos Marques Simões
D
esde a época em que participava do processo
de seleção visando o cargo de gerente de
marketing da Líder Táxi Aéreo, Pedro Coura já
desconfiava que teria uma questão complicada
para enfrentar. Após ser contratado, quando
contava para as pessoas que trabalhava “na Líder
”, uma pergunta logo surgia:
•• Qual Líder? A mobiliadora? A concessionária?
A empresa de transportes?
E a resposta esclarecedora era sempre repetida:
•• Na Líder Táxi Aéreo.
Ele notava que, para os colaboradores da empresa,
o nome Líder era suficiente. Inclusive a logomarca
veiculada na época (Anexo 2) levava apenas o
nome Líder. Todavia, para outros stakeholders
e também para o mercado, o “sobrenome” Táxi
Aéreo era essencial para identificar a organização.
O novo gerente de marketing também verificou
que a empresa era muito conhecida em seu
mercado específico, mas não pelo grande público,
que tampouco conhecia sua gama de diferentes
empresas e negócios.
Apesar do nome Líder Táxi Aéreo carregar grande
significado, ele restringia o entendimento da
atuação da empresa ao negócio de táxi aéreo,
quando, na realidade, a empresa também atuava
em outros segmentos desconhecidos do grande
público.
Cada vez mais, ele alimentava uma dúvida: quais
ações propor à organização visando clarificar e
melhor representar a abrangência do negócio?
A EMPRESA
A Líder Táxi Aéreo S.A. – Air Brasil foi fundada pelo
Comandante José Afonso Assumpção, em 1958,
em Belo Horizonte, quando ainda trabalhava como
piloto aeronauta. Com o vigor e a coragem dos
jovens de vinte e poucos anos, criou uma empresa
de aviação executiva que hoje atende grande parte
do mercado brasileiro.
Naquela época, o mundo vivia a euforia do pósguerra e a indústria de aviação comercial se
beneficiava dos avanços tecnológicos concebidos
durante a guerra. As aeronaves haviam se tornado
mais rápidas e mais seguras, transportavam
maior número de passageiros e realizavam
seus primeiros voos transcontinentais. Esse fato
praticamente determinou o fim das viagens de
navio e aposentou muitos transatlânticos. Era o
apogeu das companhias aéreas.
A Líder Táxi Aéreo iniciou suas operações com
três monomotores Cessna 170-A. Em 1961, com
três anos de funcionamento e empregando vinte
colaboradores, já operava doze monomotores
Cessna 180 e 182 e, nesse mesmo ano, a empresa
lançou a primeira aeronave bimotor, o Beechcraft
D18S. Nessa época, mantinha voos regulares
para a zona metalúrgica mineira, concentrando
as operações na rota Belo Horizonte – Ipatinga,
apoiando o surgimento da siderurgia no Estado.
Após vários anos atuando como presidente
executivo da empresa, em 1999, “o Comandante”,
como é conhecido José Afonso Assumpção, assumiu
a presidência do conselho de administração e
promoveu à presidência executiva Eduardo Vaz,
funcionário de sua confiança. Eduardo havia
iniciado na organização como estagiário e, em
uma carreira brilhante, galgou várias posições de
liderança até chegar à presidência, assumindo a
posição com menos de 40 anos de idade.
Desde sua fundação, a Líder, como ficou
conhecida, caracterizou-se por serviços de
qualidade inquestionável, excelência em
segurança de voo e preços acima da média do
mercado. Nas palavras do próprio Comandante:
“Nossas principais características são: segurança,
satisfação do cliente, valorização das pessoas,
liderança e lucratividade.” A organização ocupa
posição de liderança em market share e, dentro
do seu segmento, conta com ótimo índice de
lembrança espontânea da marca. Alguns anos
depois do início de sua operação como táxi
aéreo (fretamento de aeronaves executivas), a
organização diversificou suas atividades, criando
uma oficina de manutenção de aeronaves, a
princípio para atender à própria frota, para depois
prestar serviços também a terceiros.
Quanto à concorrência, existe uma característica
muito marcante no segmento de aviação: muitas
empresas concorrentes não seguem as normas
de segurança da ANAC – Agência Nacional
de Aviação Civil com o rigor necessário,
competindo com preços baixos e negligenciando
a segurança de voo. No momento da compra e da
contratação, o cliente, no seu desconhecimento
sobre o assunto, geralmente avalia a prestação
de serviços de maneira superficial, deixando-se
levar pelas aparências das instalações e pelo
atendimento, e deixa de avaliar itens como dados
técnicos das aeronaves, registros das revisões
periódicas realizadas ou condições técnicas
da tripulação. Várias empresas concorrentes
continuam praticando preços menores e forçando
a redução das margens no setor. Para a Líder, esse
item é especialmente desafiador, pois seu zelo
cultural pela segurança de voo – que se reverte
em investimentos constantes em qualificação de
pessoal, investimento em tecnologia de ponta
e operações absolutamente de acordo com a
regulamentação –, gera custos invariavelmente
mais altos comparados com os da concorrência.
Entretanto, apesar de praticar preços ligeiramente
superiores (ou mesmo significativamente
superiores aos de seus concorrentes, dependendo
do negócio), a Líder possui uma qualidade de
serviço que cativa e garante um público fiel.
Em todos os seus anos de existência, a diversificação
dos negócios da Líder foi se ampliando, geralmente
com a mesma motivação: primeiramente, o
negócio surge para atender às suas próprias
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
necessidades e, depois, às do mercado. Hoje a
empresa oferece soluções ao cliente de aviação
executiva por meio das seguintes unidades de
negócios/empresas:
1. Fretamento e Gerenciamento de Aeronaves
– O fretamento executivo é o negócio mais
antigo da organização e consiste em fretar
jatos e turbo-hélices disponíveis para
voos nacionais e internacionais, de acordo
com a conveniência do passageiro. O
gerenciamento de aeronaves é um serviço
recentemente estruturado para realizar
a gestão operacional de aeronaves de
terceiros.
2. Vendas de aeronaves – Representação
exclusiva no Brasil da Raytheon Aircraft,
produtora americana de jatos, turbo-hélices
e pistões, com vasta linha de produtos
para as diversas necessidades do público
brasileiro. São também representante
da Helibras, montadora nacional dos
helicópteros da Eurocopter. Vendem tanto
aeronaves novas quanto usadas.
3. Operações de helicópteros – Dedicada
a fretamento de helicópteros de médio
porte especializados no apoio às operações
da indústria de petróleo, tanto on shore
(extração de petróleo em terra) quanto off
shore (extração de petróleo no mar).
4. Líderávia – Empresa corretora de seguros
especializada em aviação executiva.
5. CT Brasil – Joint venture com a CTI,
empresa americana de reparo de pás de
helicópteros e componentes de material
composto.
6. Ambulância aérea – Remoções aeromédicas
em aeronaves equipadas com UTI aéreas,
com autonomia de voo inclusive para
viagens intercontinentais.
7. Líder Signature – Joint venture com a BBA,
empresa americana detentora da marca
Signature – sinônimo de excelência em
atendimento aeroportuário com vasta rede
de hangares (FBO) nos Estados Unidos.
a. Manutenção de aeronaves – Manutenção
preventiva e corretiva de uma série
de aeronaves, motores, componentes
etc. Extremamente especializada, essa
atividade requer ferramentas e bancadas
de testes de ponta, constantemente
homologadas pelo órgão governamental
regulamentador do setor.
2
b. Atendimento aeroportuário – Consiste
na recepção em terra de aeronaves,
tripulação e passageiros, inclusive
infra-estrutura de salas vip, hangares,
transporte interno nos aeroportos etc.
8. Treinamento de pilotos – Representante
da CAE SimuFlite, empresa americana
especializada em treinamentos em
simuladores para pilotos e mecânicos de
aviação executiva.
Em 2005, a empresa obteve faturamento em torno
de US$120.000.000,00 e uma carteira de 140
clientes para manutenção de aeronaves, entre
setores público e privado, e um total de 4.000
clientes, sendo 1.500 em todo o Brasil e 2.500 no
âmbito internacional. Tem 1.100 colaboradores.
A estrutura da empresa é formada pelo seu
presidente, um diretor superintendente e,
logo abaixo, as diretorias, com foco em um ou
mais dos negócios mencionados. O fundador
continua atuando como presidente do conselho
de administração, conforme organograma no
anexo 1.
A Líder está espalhada por todas as regiões do
país. Com bases em Belo Horizonte (Pampulha
e Confins), São Paulo (Congonhas e Guarulhos),
Rio de Janeiro (Santos Dumont, Jacarepaguá e
Galeão), Brasília, Macaé, Manaus, Belém, Recife,
Salvador e Porto Alegre, a empresa consegue
atender à demanda nacional e internacional,
sendo essa diversidade de locais de atendimento
um de seus diferenciais no país. Para operações
de helicópteros, a Líder possui uma base fixa em
Macaé e bases móveis em Vitória, Porto Urucu,
Paracuru, São Tomé, Jacarepaguá, Florianópolis
e Navegantes.
A Líder possui vinte aeronaves de táxi aéreo e
quarenta de off shore, o que perfaz um total
de 60 aeronaves. Emprega 200 pilotos, o que
repressenta 18% do número total de funcionários.
A empresa tem o menor prêmio de seguro no
mundo, exatamente pelo fato de priorizar e estar
acima da média de investimentos em sistemas
e processos de segurança de voo. Quanto mais
segurança de voo a empresa oferece, menor é o
preço do seguro que paga.
Em vários dos negócios da Líder, observa-se
uma importante sobreposição em seu públicoalvo. Ou seja, o público é basicamente o mesmo:
proprietários e potenciais proprietários de
aeronaves no país. Em apenas alguns negócios,
há uma distinção de públicos, como ocorre no
Fretamento Executivo, cujo público são empresas
de grande porte e seus executivos; Ambulância
Aérea, que atende às seguradoras e pessoas
físicas com alto poder aquisitivo, e na Operações
de Helicópteros, cujos clientes são as empresas
de exploração de petróleo.
Há muita sinergia entre os negócios/empresas.
Entre outros exemplos, podemos dizer que o
cliente de manutenção de aeronaves é potencial
cliente para a Liderávia (corretora de seguros),
para o negócio de Treinamento e, no momento de
renovação de sua frota, torna-se alvo para Vendas
de Aeronaves.
Por outro lado, há situações conflitantes entre os
vários negócios, quando avaliamos a concorrência.
Por exemplo, enquanto que para o negócio de
Vendas de Aeronaves uma empresa de táxi
aéreo é um cliente de alto valor, para o negócio
de Fretamento Executivo, essa mesma empresa
é um concorrente. E assim por diante... Uma
empresa de manutenção de aeronaves pode ser
concorrente para manutenção de motores, mas
pode ser cliente para compra de peças.
A CULTURA
ORGANIZACIONAL
Além de estar constantemente alerta para a
segurança de voo e todos os desdobramentos em
gestão empresarial que a afetam, a Líder, por ser
uma empresa familiar, tradicional e conservadora,
mantém outros traços característicos de seu
fundador e do segmento em que atua.
Conforme reza a cultura mineira, o fundador
da Líder Táxi Aéreo e outros líderes na história
da empresa, foram cautelosos, trabalharam
em silêncio e construíram uma empresa sólida
financeiramente, com baixíssimo endividamento
– uma exceção no setor. A empresa prefere
financiar-se com seus próprios recursos a tomar
empréstimos. O principal executivo da área
financeira dos anos 80, a quem o fundador ainda
ouve muito, agora como seu assessor, trabalha há
vários anos na organização e cuida, inclusive, das
finanças da família do Comandante.
Quanto ao atendimento aos clientes, a empresa
prioriza e cuida dessa relação com esmero. Um
exemplo dessa valorização é o convite que os
compradores de aeronaves recebem para almoçar
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
3
no restaurante da diretoria da Líder, assim que
fecham o negócio. No jeito mineiro de ser, esse
código social significa que a casa está aberta para
o cliente e ele será sempre bem vindo.
Durante muito tempo, o setor de aviação foi
liderado e regulado por militares e a severidade
dessa cultura parece permear as operações da
Líder. Atualmente, o setor é regulamentado pela
ANAC, que homologa empresas para atuação
e as fiscaliza regularmente. “Na Líder, não se
toleram erros”, diz um de seus diretores. Essa
característica é intrínseca ao setor de aviação, no
qual um pequeno deslize pode ser fatal. E já que
errar é uma característica inerentemente humana,
pensando nisso, as empresas do setor cercam-se de
todos os cuidados para evitarem falhas: criterioso
treinamento técnico, atualização controlada
de manuais de operação, consulta ostensiva a
esses manuais durante o trabalho, organização
e limpeza de peças, máquinas e materiais,
conservação e teste de toda a aparelhagem
técnica de aeronaves etc. Dessa forma, explicase em parte a necessidade de muitos controles,
rigor nos processos e centralização de todas as
decisões. “As pessoas erram e escondem o seu
erro”, lamenta o diretor.
No ano de 2000, em uma das reuniões de
planejamento estratégico, com toda a diretoria
da empresa reunida, já em forte movimento para
modernização de sua gestão, houve unanimidade
sobre a necessidade de alterar a estrutura
organizacional para que as rotinas operacionais
fossem beneficiadas, agregando mais valor
aos serviços. O objetivo era manter a Líder em
posição de destaque no mercado. Percebeu-se
a necessidade de fortalecer as operações de
marketing e o então presidente Eduardo Vaz
comprometeu-se a implantar, rapidamente, uma
gerência diretamente subordinada a ele para
conduzir essas operações.
A CONTRATAÇÃO DE UM
GERENTE DE MARKETING
Em julho de 2000, foi decidida a contratação
de um gerente de marketing. No processo de
seleção, enquanto conheciam melhor a empresa,
os candidatos se surpreendiam a cada dia.
Mesmo sendo todos executivos de marketing
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
e moradores de Belo Horizonte, admiravam-se
com a diferença entre a imagem que tinham da
empresa e a realidade que estavam começando
a conhecer. Para aqueles profissionais, havia uma
incongruência entre a imagem e a identidade
da marca Líder. A princípio, a imagem da Líder
era apenas uma empresa de táxi aéreo, que
fretava aviões executivos para voos nacionais
e internacionais. Mas, à medida que conheciam
os seus oito negócios, compreendiam que a
organização era, de fato, uma empresa de
soluções em aviação executiva, que oferecia
um leque de serviços para todos os momentos
da relação com o proprietário e sua aeronave.
Mais tarde, ficaria claro para o novo gerente de
marketing contratado, Pedro Coura, que a imagem
que a Líder tinha para o público em geral não
correspondia à realidade.
Ao assumir suas novas responsabilidades, Pedro
preocupava-se em entender o quanto essa
dicotomia era relevante. Faria diferença para o
negócio se o público em geral compreendesse
a Líder como uma empresa que oferecia todas
essas soluções?
Todos na empresa afirmavam que essa não era
uma questão relevante. Em conversa com o diretor
de manutenção, Pedro perguntou sua opinião.
•• Isso não deve preocupar você – disse
Carlos Bueno – nosso mercado alvo nos
conhece, ele é restrito, os proprietários ou
potenciais proprietários de aeronaves não só
conhecem a Líder, como inclusive têm-na como
referência.
•• Mas, Carlos, você sabe me responder se
a amplitude dos negócios da Líder e a
abrangência dos serviços que ela oferece são
percebidas pelos clientes e potenciais clientes?
– Pedro continuou a alimentar a questão
porque tentava conhecer melhor o público-alvo
de todos os negócios.
O problema tornou-se ainda mais evidente
quando o Diretor de Vendas de Aeronaves, Flávio
Penteado, perdeu uma grande oportunidade de
venda de helicópteros. Ao entrar em contato com
o comprador, buscando entender por que a Líder
não havia sido contatada nem para apresentar um
orçamento, ele descobriu:
•• Eu não sabia que vocês vendiam helicópteros
nem aviões... Você está me informando isto
agora. Para mim, a Líder é uma empresa de
fretamentos.
4
Os temores do gerente de marketing estavam
se materializando... E era necessário tomar uma
decisão com rapidez.
A MUDANÇA DA MARCA
VALE A PENA?
O plano do Gerente de Marketing Pedro Coura era
que a empresa assumisse um nome que sintetizasse
a amplitude de seu negócio: Líder Aviação. A
denominação “táxi aéreo ”, embora não estivesse
presente na logomarca (Anexo 2), limitava a
realidade da sua abrangência de atuação. A nova
marca traria um posicionamento de mercado mais
claro: a Líder Aviação presta serviços e oferece
produtos para aviação em geral. Um “guardachuva” que abriga oito negócios diferentes na área
de aviação executiva. Esse posicionamento já era
desejado há muito tempo, mas isso demandaria
um esforço enorme de comunicação, conflitante
com o orçamento limitado.
A proposta era simples: a nova logomarca deveria
carregar em si mesma boa parte do que precisava
ser comunicado. Obviamente, um esforço de
comunicação seria necessário, com investimentos
em ferramentas de comunicação direta e de
publicidade, com uma probabilidade bem maior
de consolidar a mensagem na mente dos atuais
e potenciais clientes.
aéreo e do atendimento. Seria coerente, portanto,
que a empresa continuasse a se chamar Líder
Táxi Aéreo? A opção Líder Aviação não seria mais
adequada?
Entretanto, também era necessário considerar
que o nome Líder Táxi Aéreo era profundamente
enraizado. Afinal, o fundador da empresa o havia
criado, a empresa havia crescido e se tornado
conhecida sob essa denominação; então por que
mudar?
O novo gerente de marketing estava lutando
pela quebra do paradigma, pois sabia que,
juntamente com o nome, deveriam mudar os
padrões existentes, as práticas de gestão, a visão
das pessoas, enfim, uma mudança cultural seria
necessária.
Pedro Coura agora estava convicto de que a
mudança seria adequada e desejável, todavia as
resistências não eram pequenas.
Será que a mudança do nome, julgando todas as
considerações aqui feitas, traria os benefícios e
ganhos esperados?
PERGUNTAS
Mas será que as mudanças do nome e da
logomarca trariam uma mudança significativa?
O impacto no mercado como um todo seria
importante, já que o público-alvo da aviação
executiva é tão seleto? Os questionamentos
vinham principalmente do fundador da empresa
e do seu presidente. Além disso, havia o custo
financeiro da mudança da marca: contratação de
uma agência de publicidade para fazer o estudo
da nova logomarca, troca de toda a papelaria,
incluindo os cartões de visita dos executivos,
crachás de todos os colaboradores, fazer nova
pintura nas aeronaves, modificar as testeiras nos
hangares dos aeroportos, confeccionar novos
uniformes para os colaboradores de manutenção e
atendimento aeroportuário, da área de operações
de helicópteros, dos pilotos, lançamento de uma
campanha de comunicação interna etc. O custo
financeiro da mudança seria alto.
1. A Líder Táxi Aéreo deve mudar a sua
marca para Líder Aviação? Justifique sua
resposta considerando o impacto da sua
decisão para todos os públicos da empresa:
público interno, clientes, clientes potenciais
e sociedade em geral.
2. S e s i m , q u a i s e t a p a s e s t ra t é g i c a s
anteriores a essa mudança a empresa
deve respeitar?
3. Se não, considere os ganhos que a empresa
teria em conservar um nome já conhecido
e enraizado.
4. A decisão de mudança provocaria impacto
no valor de sua marca?
Por outro lado, a menor participação nos lucros
totais da Líder era proveniente do negócio de táxi
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
5
CASO B – LÍDER AVIAÇÃO
Na reunião geral da empresa, no dia 29 de março
de 2005, o presidente e os diretores da Líder Táxi
Aéreo anunciaram para os 1.100 colaboradores:
•• A partir de hoje, a empresa passa a se chamar
Líder Aviação. Este nome traduzirá a completude
dos nossos negócios, representando toda
a abrangência e solidez dos serviços que
oferecemos.
Ao término do anúncio, os colaboradores
comentavam entre si:
•• Mas, por que essa mudança? O antigo nome é
tão conhecido, tão adequado e conveniente...
Para que mexer nisso?
O gerente de marketing da nova Líder Aviação,
Pedro Coura, começava a perceber as resistências
à mudança. Ao chegar em sua sala, o telefone
tocou e sua secretária atendeu:
•• Líder Táxi Aéreo, bom dia. Em que posso
ajudá-lo?
revelar a força que a Líder tinha no mercado e,
ao mesmo tempo, ganhar um ar de modernidade.
No novo desenho, a palavra “aviação” deveria ter
peso menor do que a palavra “Líder ”, justamente
para facilitar a percepção de que a carga positiva
já conquistada não havia se perdido.
Analisando as propostas da agência, o departamento
de marketing identificou possíveis dificuldades
futuras, como a presença do degradé de verde
para branco, que dificultaria algumas aplicações;
a palavra “aviação” com a fonte muito fina, que
dificultaria tanto a aplicação quanto a leitura.
Conciliar todas as expectativas da empresa a
respeito da marca era uma missão desafiadora.
A resistência da diretoria e da presidência da Líder
às novas logomarcas apresentadas era muito
grande. O processo de escolha foi desgastante e
demorado. Além disso, a marca selecionada não
foi um consenso entre os envolvidos na escolha.
Alguns deles ainda não gostam da aparência do
novo nome (Anexo 3).
Finalmente, após várias reuniões entre a agência
de publicidade e a empresa, a decisão da diretoria
foi favorável à nova logomarca. Sob o ponto de
vista dos diretamente envolvidos na decisão,
a nova logo continha os conceitos necessários,
apesar das inconveniências envolvendo sua
futura aplicação, apontados pelo departamento
de marketing.
Respirou fundo e compreendeu que seria necessário
implantar rapidamente um projeto de comunicação
interna que contemplasse não só o lançamento,
mas a sustentação da nova marca, visando sua
verdadeira internalização, além de todas as
adequações que essa mudança demandava.
Outra resistência muito clara contra a implantação
da nova marca foi apresentada pelos funcionários
mais antigos, que tiveram dificuldade para
aceitar a mudança. Tampouco os funcionários da
Líder Signature, segunda marca mais forte da
empresa (logo após a marca “Líder Táxi Aéreo”),
conformavam-se, pois o nome Signature conferia
a eles certo status que seria perdido sob a
denominação única de Líder Aviação.
ESCOLHA E
Seis meses após a mudança da marca, os crachás
dos funcionários, os uniformes e as testeiras nos
aeroportos ainda mostravam o nome antigo. Não
haviam sido substituídos em função de algumas
questões burocráticas internas. Internamente,
muitas coisas ainda estavam indefinidas, o que
levava Pedro Coura a concluir que a decisão sobre
a mudança de marca em uma empresa requer
planejamento, além de uma estratégia muito
precisa sobre a política de uso da nova marca.
IMPLANTAÇÃO DA NOVA
MARCA
A agência de publicidade contratada para conceber
a nova logomarca apresentou algumas propostas à
presidência e diretoria, para análise. O briefing que
havia sido passado à agência era muito claro: o
ponto de partida para a criação da nova logomarca
seria a logo anterior. A mudança deveria ser
sutil; o desenho deveria ser preservado e dar
continuidade à imagem que havia sido construída
durante a trajetória da empresa. A marca deveria
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
E o público externo? Como percebeu essa
mudança? Pedro precisava avaliar a percepção dos
clientes sobre a mudança, pois todos os objetivos
desse complexo processo visavam ao mercado.
Na sua avaliação, os obstáculos internos seriam
6
facilmente vencidos se todos os funcionários
estivessem cientes de que a percepção dos clientes
em relação à mudança tinha sido positiva.
só empresa. Buscar sinergia interna era condição
essencial para que a nova marca se tornasse um
símbolo de integração da Líder Aviação.
A PERCEPÇÃO DOS
Outra questão preocupava Pedro: era preciso
refletir sobre as várias ações de comunicação
que apoiariam o processo de mudança. Seria
suficiente se o material publicitário e promocional
da Líder Aviação fosse mais explicativo sobre o seu
negócio, para melhor esclarecer o público externo?
E quanto ao público interno, como fazer para que
os colaboradores assimilassem a nova marca?
CLIENTES
Outro problema para o Gerente de Marketing
Pedro Coura era como avaliar a percepção dos
clientes. Um telemarketing bem feito seria
suficiente? Ou seria melhor uma visita aos
principais clientes? Ou uma abordagem informal
quando estivessem fazendo uso dos serviços da
empresa seria mais adequado? Pedro sabia que a
ideia do nome “guarda- chuva” fazia mais sentido
para o mercado, portanto, era mais lógico que a
empresa levasse o nome Líder Aviação.
Não foi preciso pesquisar a fundo para descobrir
que a mudança ainda não havia sido assimilada
pelo mercado. O cliente ainda entendia a Líder
Aviação como se fossem oito empresas diferentes.
Pedro conjeturava se isso seria consequência da
falta de sinergia interna e das dificuldades de
adaptação da própria empresa ao novo nome.
As mudanças previstas enfrentavam problemas
de orçamento para serem implantadas, como,
por exemplo, a aplicação da nova logomarca nas
aeronaves e nas testeiras dos vários hangares.
Pedro sabia que o departamento de marketing
havia realizado um bom trabalho nessa fase
de mudança, mas faltavam várias definições
estratégicas: “as coisas ainda estão indefinidas. O
que cabia ao departamento de marketing foi feito,
mas o que depende de outras pessoas ainda está
pendente...” – lamentava.
Uma questão a ser seriamente tratada era que as
unidades de negócio da Líder ainda não tinham
a sinergia que deveriam ter, funcionavam como
unidades de negócio diferentes e independentes.
Era necessário encarar o problema de um ponto
de vista estratégico, levando em consideração a
própria estrutura de funcionamento interno.
A agência de publicidade contratada para pensar
a nova marca não tinha conseguido aprovar
uma proposta completa, que contemplasse
tanto a mudança da logomarca quanto o intenso
trabalho de comunicação que isso acarretaria,
para os públicos interno e externo. “O que eu
deveria ter feito para aprovar o planejamento da
comunicação interna proposto pela agência? Será
que uma agência deveria aceitar realizar apenas
uma parte deste processo, como, por exemplo, a
criação da logomarca? Ou uma agência experiente
neste tipo de trabalho deveria aceitar realizá-lo
somente se fosse aprovado um planejamento
completo, contemplando todas as ações de
mudança, do início ao fim?” – Esses pensamentos
atormentavam Pedro.
O gerente de marketing estava certo de que
alcançar uma percepção clara do mercado
somente seria possível a partir da organização
interna da empresa.
Já seria um bom começo se ele passasse a ouvir:
••Líder Aviação, bom dia. Em que posso
ajudá-lo?
PERGUNTAS
Até 2004 o departamento de manutenção, por
exemplo, era visto como um conjunto de bases
quase concorrentes, pois somente em São Paulo
havia três bases e três gerentes de manutenção
diferentes. Seria fundamental promover a
unificação das bases, buscando melhores
resultados em termos de gestão. E só então,
convencer os clientes de que se falava de uma
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
1. Elabore uma proposta de identidade de
marca para o novo posicionamento de
negócio da Líder
2. Aviação segundo o Método de Kapferer.
3. Qual seria a nova Proposição de Valor da
Líder Aviação?
4. Suponha que você seja o gerente de
marketing da Líder Aviação e esteja
defendendo a contratação de uma agência
de comunicação para ajudá-lo a promover
a mudança da marca. Até que ponto você
envolveria esta agência?
7
ANEXO 1
Cmte José Afonso Assumpção
Presidente do Conselho de
Administração
Eduardo Vaz
Presidente
Júnia Hermont
Diretora Superintendente
João Carlos
Diretor de TI
Mônica Simão
Diretora Financeira
Renato Arcuri
Diretor de Vendas de
Aeronaves
Marcelo Marangon
Diretor de Vendas
de Aeronaves
Eduardo Uchôa
Diretor de Fretamento
e Gerenciamento
de Aeronaves
Geraldo Strambi
Diretor de Operações
de Helicópteros
Paulo Vilarinho
Diretor de Atendimento
Aeroportuário
Sérgio Aranha Diretor
Geral de Manutenção
Irineu Bueno
Diretor Comercial
Manutenção
José de Freitas
Diretor Técnico
Manutenção
Fernando Alberto
Diretor da Base Rio
Wolner Aguiar
Diretor da Base Brasília
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
8
ANEXO 2
ANEXO 3
Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF0601 - 2a edição
9