Estudo Prospectivo
Aeronáutico
Série Cadernos da Indústria ABDI
Volume XIV
Brasília, 2009
© 2009 – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI
Série Cadernos da Indústria ABDI – Volume XIV
Qualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
Supervisão
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Inovação
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Via Brasília Editora
Ficha Catalográfica
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL.
Estudo prospectivo areonáutico: relatório geral. / Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, – Brasília: Associação Brasileira
de Desenvolvimento Industrial, 2009.
216p.: il.; graf.; tab. (Série Cadernos da indústria ABDI, v.XII.)
978-85-61323-17-2
1 – Setor aeronáutico, aeronaves regionais, tecnologia aeronáutica
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República Federativa do Brasil
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Comitê Gestor do Estudo Prospectivo Aeronáutico
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Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil – AIAB
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Márcio Miranda
Diretor
Regina Silvério
Coordenadora
Elyas Medeiros
Consultor
Sumário
Lista de siglas ..................................................................................................... 16
Sumário
Lista de quadros e figuras .................................................................................. 14
Apresentação ..................................................................................................... 20
Sumário executivo .............................................................................................. 23
Introdução .......................................................................................................... 35
1. Panorama da indústria aeronáutica ............................................................... 41
1.1 Mercado aeronáutico .................................................................................................... 42
1.2 Desafios e soluções tecnológicas .................................................................................... 46
1.3 Exemplos e necessidades de infraestrutura ...................................................................... 48
1.4 Desafios em RH de engenharia ...................................................................................... 50
1.5 Necessidades de financiamento ..................................................................................... 51
1.6 Necessidades do ambiente político-institucional .............................................................. 51
2. Roadmap estratégico ...................................................................................... 55
2.1 Ações para o fortalecimento do ambiente político-Institucional ......................................... 57
2.2 Ações para o fortalecimento da cadeia produtiva ............................................................ 60
2.3 Ações para PD&I de tecnologias competitivas .................................................................. 64
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D ...................................... 69
3.1 Introdução, contexto e objetivos ..................................................................................... 70
3.2 Macrodesafios para as tecnologias aeronáuticas ............................................................. 74
3.2.1 Macrodesafio da competitividade industrial............................................................ 75
3.2.2 Macrodesafio da segurança de operações ............................................................. 76
3.2.3 Macrodesafio da atividade de aviação e seus efeitos na sociedade.......................... 77
3.3 Desafios da competitividade industrial ............................................................................ 79
3.3.1 Desafio da minimização dos custos operacionais ................................................... 79
3.3.1.1 Minimização dos custos de aquisição da aeronave........................................ 79
3.3.1.2 Minimização dos custos de manutenção ....................................................... 81
9
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
10
3.3.1.3 Minimização dos custos de tripulação .......................................................... 82
3.3.1.4 Minimização dos custos dos combustíveis ..................................................... 82
3.3.1.5 Minimização dos custos referentes às taxas e encargos .................................. 83
3.3.2 Desafio da atratividade ao usuário para a competitividade ..................................... 83
3.3.2.1 Conforto como fator de atratividade ............................................................ 84
3.3.2.2 Serviços de bordo como fator de atratividade ............................................... 84
3.3.2.3 Tempo de voo e de viagem como fatores de atratividade ............................... 84
3.3.2.4 Ambiente de trabalho da tripulação como fator de atratividade ...................... 84
3.3.3 Desafio do ciclo de vida da aeronave para a competitividade ................................. 85
3.3.3.1 Desenvolvimento de produtos15 sob a ótica dos custos e da atratividade ......... 85
3.3.3.2 Envelhecimento da aeronave sob a ótica dos custos e da atratividade ............ 85
3.3.3.3 Reconfigurações da aeronave sob a ótica dos custos e da atratividade ........... 85
3.3.3.4 Cadeia de suprimentos sob a ótica dos custos e da atratividade..................... 86
3.4 Desafios da segurança de operações dos produtos .......................................................... 86
3.4.1 Desafios da segurança na cabine de comando ...................................................... 86
3.4.1.1 Eliminação do CFIT .................................................................................... 86
3.4.1.2 “Zero” Human failure .................................................................................... 87
3.4.1.3 “Zero” Machine failure.................................................................................. 87
3.4.1.4 Integração homem-máquina ....................................................................... 87
3.4.1.5 Pousos e decolagens seguros ...................................................................... 87
3.4.2 Desafios das operações aéreas no século XXI ......................................................... 87
3.4.2.1 Voos em quaisquer condições climáticas ...................................................... 88
3.4.2.2 Safe-separation............................................................................................. 88
3.4.2.3 SESAR21 – NGATS22 – SATS .......................................................................... 88
3.4.2.4 Segurança nas operações em solo ............................................................... 88
3.4.2.5 Free-flight no século XXI .............................................................................. 89
3.4.2.6 Antiterrorismo............................................................................................. 89
3.4.3 Desafios para mitigar consequências ..................................................................... 89
3.4.3.1 Crash worthiness ........................................................................................... 90
3.4.3.2 Evacuação ................................................................................................. 90
3.5 Desafios da atividade de aviação e seus efeitos na sociedade .............................. 90
3.5.1 Desafios para operação verde .............................................................................. 91
3.5.1.1 Emissões de poluentes ................................................................................ 91
Sumário
3.5.1.2 Ruído externo ............................................................................................. 92
3.5.1.3 Procedimentos de operação ........................................................................ 93
3.5.2 Desafio de preservação para as futuras gerações ................................................... 94
3.5.2.1 Descarte de aeronaves ................................................................................ 94
3.5.2.2 Substâncias tóxicas, manufatura e manutenção ............................................. 95
3.6 Linhas de pesquisa tecnológica ...................................................................................... 95
3.6.1 Competitividade industrial (MD) ............................................................................ 97
3.6.1.1 Custos operacionais (D/DD) ........................................................................ 97
3.6.1.2 Atratividade ao usuário (D/DD) ................................................................... 98
3.6.1.3 Ciclo de vida28 (D/DD) ................................................................................ 99
3.6.2 Segurança dos produtos (MD)............................................................................... 99
3.6.2.1 Cabine de comando (D/DD) ....................................................................... 99
3.6.2.2 Operações aéreas no Século XXI (D/DD) .................................................... 100
3.6.2.3 Mitigação das consequências (D/DD) ........................................................ 100
3.6.3 Atividade de aviação e seus efeitos na sociedade (MD) ......................................... 100
3.7 Resultados da agenda tecnológica de P&D ................................................................... 101
3.8 Recomendações sobre a agenda de P&D ...................................................................... 103
4. Considerações finais .................................................................................... 107
5. Anexos ......................................................................................................... 111
Anexo I P&D Pré-competitivo da cadeia produtiva ............................................................. 112
I.1 Estruturas leves ............................................................................................................ 117
I.1.1 Estruturas leves e eficientes .................................................................................. 117
I.1.2 Manufatura avançada ......................................................................................... 117
I.1.3 Tecnologias para maximizar as possibilidades de sobrevivência em
caso de acidentes ................................................................................................ 117
I.1.4 Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção
e descarte de aeronaves ....................................................................................... 117
I.2 Sistemas embarcados ................................................................................................... 118
I.2.1 Sistemas embarcados e equipamentos .................................................................. 118
I.2.2 Sensoriamento e saúde da aeronave .................................................................... 118
I.2.3 Integração de sistemas e software embarcado ....................................................... 118
11
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
12
I.2.4 Motores aeronáuticos de baixa potência ............................................................... 119
I.2.5 Combustíveis alternativos na aviação ................................................................... 119
I.2.6 Tecnologias para um ambiente de cabine diferenciado .......................................... 119
I.2.7 Tecnologias para prevenir e evitar acidentes .......................................................... 120
I.2.8 Integração de tecnologias embarcadas para CNS/ATM
(Communication Navigation Surveillance/Air Traffic Management) ........................... 120
I.2.9 Tecnologias CNS/ATM ........................................................................................ 120
I.2.9.1 Novos sistemas para navegação aérea........................................................ 120
I.2.9.2 Sistemas de comunicação VHF/UHF digitais ................................................ 121
I.2.9.3 Sistemas de enlaces de dados digitais ......................................................... 121
I.2.9.4 Sistemas de vigilância automática dependente (ADS) .................................... 121
I.2.9.5 Sistemas de gerenciamento de tráfego aéreo ............................................... 121
I.3 Modelagem virtual ....................................................................................................... 121
I.3.1 Eficiência aerodinâmica e baixo consumo ............................................................. 121
I.3.2 Aeroacústica....................................................................................................... 122
I.3.3 Avançadas ferramentas de engenharia e simulação ............................................... 122
I.3.4 Otimização do projeto aeronáutico ...................................................................... 122
I.3.5 Métodos, ferramentas e processos em Engenharia
de Sistemas (Systems Engineering) ........................................................................ 123
Anexo II Diretrizes (Fatores críticos de sucesso) .................................................................. 125
II.1 Diretrizes: Financiamento (DF) ...................................................................................... 126
II.2 Diretrizes: Infraestrutura (DIE) ....................................................................................... 127
II.3 Diretrizes: Mercado (DM) ............................................................................................. 129
II.4 Diretrizes: Político-Institucional (DPI) .............................................................................. 130
II.5 Diretrizes: Recursos Humanos (DRH) ............................................................................. 132
II.6 Diretrizes: Tecnologia (DT) ............................................................................................ 134
Anexo III Características industriais marcantes da aeronáutica no Brasil .............................. 138
Anexo IV Características institucionais marcantes da indústria aeronáutica no Brasil ............ 153
IV.1 A Indústria aeronáutica inserida no poder nacional ....................................................... 153
IV.2 Políticas públicas do setor aeronáutico.......................................................................... 155
IV.3 Justificativas para priorizar a indústria aeronáutica nas políticas públicas......................... 157
IV.4 Benefícios da priorização da indústria aeronáutica nas políticas públicas ........................ 163
Anexo V Reflexões de base ao estudo sobre a indústria aeronáutica brasileira ..................... 166
Sumário
V.1 O Setor industrial aeronáutico ...................................................................................... 166
V.2 A problemática ............................................................................................................ 169
V.3 As necessidades........................................................................................................... 171
V.4 A construção do programa estratégico .......................................................................... 177
Bibliografia ...................................................................................................... 181
13
Lista de
quadros e figuras
Figura 1 Fortalecimento político-institucional............................................................................. 59
Figura 2 Fortalecimento da cadeia produtiva ............................................................................ 62
Figura 3 Fortalecimento da base de PD&I ................................................................................. 67
Figura 4 Diagrama das interrelações da indústria no setor de transporte aéreo ............................ 72
Figura 5 Agenda de P&D para a competitividade no horizonte 2023 .......................................... 73
Figura 6 Macrodesafios da competitividade industrial ................................................................ 76
Figura 7 Macrodesafios da segurança de operações ................................................................. 77
Figura 8 Atividades aeronáuticas e efeitos na sociedade ............................................................ 78
Figura 9 Determinação da ação específica dos poluentes .......................................................... 92
Figura 10 Fontes de ruído em uma aeronave ............................................................................ 93
Figura 11 Redução de ruído por técnicas de aproximação ......................................................... 94
Figura 12 Legenda: Como as informações na agenda devem ser lidas ....................................... 97
Figura 13 Escoamento laminar para redução de arrasto aerodinâmico ....................................... 97
Figura 14 Física da geração e propagação do som ................................................................... 98
Figura 15 Avião cargueiro ....................................................................................................... 98
Figura 16 Cabine de passageiros de nova geração ................................................................... 99
Figura 17 Segurança de operações ....................................................................................... 100
Figura 18 Aviação e sociedade .............................................................................................. 101
Figura 19 P&D Pré-competitivo da cadeia produtiva para o horizonte de 2012 ......................... 113
Figura 19 Marechal-do-Ar Casimiro Montenegro Filho, 1904-2000 ......................................... 167
Figura 20 Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). ............................................................... 168
Figura 21 Região em estudo para o Parque Tecnológico de São José dos Campos .................... 179
Lista de Quadros e Figuras
FIGURAS
QUADROS
Quadro 1 Estudo prospectivo aeronáutico CGEE – Ações estratégicas para
a elaboração de planos de ação em 2008 ............................................................... 28
Quadro 2 Dados do panorama da indústria aeronáutica mundial .............................................. 42
Quadro 3 Investimento para impulsionar a competitividade via o P&D pré-competitivo
(em R$ 1 milhão) .................................................................................................. 124
15
Lista de siglas
Lista de Siglas
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
AIAB – Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil
ANAC – Agência Nacional de Aviação Civil
APEX-BRASIL – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e
Investimentos
AVIC – Aviation Industry Corporation of China
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BNDESPAR – BNDES Participações S.A.
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior
CREDN – Comissão de Relações Exteriores e de Defesa Nacional
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico
CGEE – Centro de Gestão e Estudos Estratégicos
CRE – Comissão de Relações Exteriores e Defesa Nacional
CTA – Centro Técnico Aeroespacial
EUA – Estados Unidos da América
FAA – Federal Aviation Administration
FAPs – Fundações e Entidades de Amparo à Pesquisa
FGPC – Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
GT3 – Grupo de Trabalho Tributário Aeronáutico
HTA – High Technology Aeronautics
ICAO – International Civil Aviation Organization
ICTs – Instituições de Ciência e Tecnologia
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
INPE – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica
JIT – Just in time
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
MD – Ministério da Defesa
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MPE – Micro e Pequena Empresa
17
Apresentação
O setor aeronáutico brasileiro é um dos mais competitivos do mundo,
disputando a terceira posição na produção de aeronaves comerciais
para transporte de até 108 passageiros. Em 2007, o setor representou
3,2% do total das exportações brasileiras, equivalente a U$5.204 milhões FOB de um total exportado de U$160.549 milhões FOB. Ele é um
dos setores contemplados no Programa para Consolidar e Expandir
a Liderança da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP), lançada
pelo Governo Federal em maio de 2008.
A PDP - Indústria Aeronáutica contempla os desafios, metas, instrumentos e ações para o fortalecimento da competitividade internacional, medida pela participação nas exportações brasileiras e pela participação no mercado global na área específica de atuação. A Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) participa da Secretaria
Executiva da PDP, ao lado do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e do Ministério da Fazenda. O BNDES é o
coordenador do Programa para Consolidar e Expandir a Liderança e
gestor do Comitê Executivo da PDP. A PDP é resultado da articulação
público-privada realizada pela ABDI e pelas instituições parceiras. As
quatro metas para 2010, definidas na PDP desta indústria, são: sustentar a terceira posição no mercado mundial de aeronaves comerciais;
ampliar a participação no mercado mundial de aeronaves executivas;
aumentar as exportações de helicópteros para a América do Sul; e aumentar a produtividade das empresas produtoras de aeropeças.
Desde 2006, a ABDI desenvolve o Programa de Competitividade Setorial cujo objetivo é contribuir para a articulação, construção, coordenação, monitoramento e avaliação de uma estratégia para elevar a
competitividade e inovação nos setores da economia e também pela
construção de uma visão de longo prazo acordada com os representantes público e privados. A Indústria Aeronáutica é um dos setores
contemplados pelo Programa de Competitividade, para o qual foi
elaborado um Estudo Prospectivo Setorial em 2006-2007. A visão de
19
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
futuro construída, bem como os mapas estratégicos e tecnológicos,
apoiaram na construção da PDP - Indústria Aeronáutica.
Para a elaboração desse estudo prospectivo, a ABDI contratou o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), órgão ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), especializado na elaboração de
estudos e pesquisas prospectivas na área de Ciência e Tecnologia. A
metodologia empregada pelo CGEE envolveu a constituição de um
Comitê Gestor que teve participação ativa na delimitação e construção
das rotas tecnológicas e estratégicas, da visão e da missão da Indústria
Aeronáutica Brasileira.
20
As instituições privadas que compuseram o Comitê Gestor foram: a
Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB), a Empresa
Brasileira de Aeronáutica S.A. (Embraer) e o Consórcio High Technology Aeronautics (HTA). Os representantes do governo foram: a Agência
Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Centro de Gestão
e Estudos Estratégicos (CGEE), o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e a Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC).
Agradecemos a participação e colaboração dos membros dos comitês
e dos especialistas que participaram das oficinas de trabalho realizadas representando a iniciativa privada, órgãos públicos, instituições
de apoio, as universidades e as instituições de pesquisa de diferentes
regiões do Brasil.
MRE – Ministério das Relações Exteriores
NASA – National Aeronautics and Space Administration
OSCIPs – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
PCS – Programa de Competitividade Setorial
PDP – Política de Desenvolvimento Produtivo
PD&I – Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação
PES – Programa Estratégico Setorial
PITCE – Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior
P&D – Pesquisa & Desenvolvimento
PME – Pequena e Média Empresa
PUC – RS – Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
RJU – Regime Jurídico Único
RHAE – Programa de Capacitação de Recursos Humanos para
Atividades Estratégicas
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
VHF – Very High Frequency
UHF – Ultra High Frequency
SisCTID – Sistema de C,T&I de interesse da Defesa Nacional
21
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
22
Sumário executivo
Xxxxxx
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
A construção da visão de futuro, dos pilares estratégicos e dos mapas
tecnológicos e estratégicos considerou acordos geopolíticos multilaterais para a participação das empresas da indústria aeronáutica em cooperação tecnológica internacional e em programas multinacionais de
desenvolvimento e produção, sob a coordenação do MDIC, MCT, MRE,
AIAB, ABDI e CGEE. A visão de futuro considera, ainda, a priorização
do setor na política industrial, atual Política de Desenvolvimento Produtivo, pela sua participação no Programa de Competitividade Setorial
da ABDI e a garantia do acesso aos fundos de investimentos públicos
e privados para as empresas da cadeia aeronáutica, com a revisão de
normas e estatutos para adequação as características próprias desta
indústria.
24
A visão de futuro (2008-2023) da indústria aeronáutica tem a seguinte
formulação-síntese: ampliar a participação no mercado mundial de
aeronaves, com simultânea dinamização, atualização tecnológica e
uma maior inserção internacional da cadeia produtiva do Brasil. Definida por profissionais brasileiros de diversas áreas e setores do governo, da indústria e da universidade, ela se sustenta em três pilares
estratégicos:
1. Fortalecimento da base de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
2. Aperfeiçoamento do ambiente institucional
3. Fortalecimento da cadeia produtiva
Esses pilares estratégicos, definidos para um setor de alto valor agregado
e superavitário nas transações externas brasileiras, significam:
1. Fortalecer o parque de ciência e tecnologia aeronáutico na oferta
de produtos e serviços certificados, com potencial de incorporação
pelas empresas no curto (cinco anos), médio (dez anos) e longo
prazo (quinze anos).
A atuação deve se concentrar prioritariamente em PD&I das tecnologias aeronáuticas pré-competitivas de curto prazo, mediante:
a) especialização e retenção de talentos;
b) fomento aos programas mobilizadores de interesse da defesa e
da aviação comercial;
c) ampliação de financiamento pela utilização dos mecanismos da
Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004, regulamentada pelo
decreto nº 5.563, de 11 de outubro de 2005 e regulamentações
posteriores, conhecida como Lei de Inovação, e da Lei nº 11.196,
de 21 de novembro de 2005, e regulamentações posteriores,
conhecida como Lei do Bem;
d) consolidação da aplicação de cláusulas de compensação
tecnológica (offsets) nas compras governamentais.
2. Aperfeiçoar o ambiente institucional da indústria aeronáutica, o que
implica na definição de mecanismos para a consolidação das compras
governamentais, simplificação aduaneira, isonomia tributária e oferta de
crédito, compatíveis com as características das empresas que compõe
essa indústria. Sugere-se, para tanto, a construção de planos de longo
prazo para o aparelhamento, revitalização e manutenção da Força
Aérea, da Marinha e do Exército Brasileiros, além da modernização da
política de transporte aéreo. A simplificação da regulamentação da
logística de importação e exportação permitirá a inserção das pequenas
e médias empresas fornecedoras em cadeias globais just in time, por
exemplo, pela flexibilização da Linha Azul. A revisão da legislação para
a criação de um regime tributário isonômico em relação às empresas
competidoras estrangeiras irá, também, auxiliar na internacionalização
da PMEs fornecedoras. Além disso, o aperfeiçoamento do ambiente
financeiro, particularmente a revisão e flexibilização dos mecanismos de
garantia de crédito exigidos nos contratos com as empresas do setor,
por exemplo, o FGPC, Bid Bonds e Performance Bonds, são ações de
políticas públicas complementares importantes.
25
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
3. Fortalecer a cadeia produtiva aeronáutica com o objetivo de
adensar o número de empresas e a agregação de valor no
Brasil, o que pressupõe a utilização de mecanismos de financiamento para o desenvolvimento tecnológico, o fortalecimento da qualificação dos recursos humanos e o desenvolvimento de competências em gestão para apoiar
as empresas fornecedoras e a ampliar a participação destas na agregação de valor dos itens integrados às aeronaves.
O adensamento da cadeia produtiva aeronáutica implica na utilização
de mecanismos de financiamento para o desenvolvimento tecnológico, no fortalecimento da qualificação dos recursos humanos e no desenvolvimento da gestão, com vistas a apoiar as empresas que participam da cadeia de fornecimento e a ampliar a participação de empresas
brasileiras na agregação de valor dos itens integrados às aeronaves.
26
As medidas e ações devem mobilizar a cadeia produtiva aeronáutica
na execução da agenda de tecnologias pré-competitivas no médio
e longo prazo (indicadas neste estudo com meta de 2010 e 2023),
observando as tendências de consumo de produtos e serviços
aeronáuticos internacional com foco no mercado consumidor.
Para tanto, será importante a mobilização da cadeia produtiva
aeronáutica na execução da agenda de tecnologias pré-competitivas
(indicadas neste estudo com a meta de 2010), observando as
tendências de consumo de produtos e serviços aeronáuticos dos
demais clientes globais.
E, ainda, mobilizá-la para os desafios tecnológicos e as linhas
correspondentes de pesquisa tecnológica (indicadas neste estudo para
o horizonte até 2023) de interesse e desafio da atividade aeronáutica
no mundo.
A visão de futuro considera ainda a utilização do Programa ABDI/PCS,
de forma a dar prioridade ao setor na política industrial e garantir às
empresas da cadeia aeronáutica o acesso aos fundos de investimentos
públicos e privados, com a revisão de normas e estatutos.
Sumário executivo
A realização da visão de futuro ocorrerá com base em acordos geopolíticos multilaterais que levem à participação das empresas do setor
em cooperações tecnológicas internacionais em programas multinacionais de desenvolvimento e produção, por meio da coordenação do
MDIC, MCT, MRE, AIAB, ABDI e CGEE.
Destaca-se também a necessidade de se priorizar e institucionalizar
uma política de atração de investimentos externos (via APEX, MRE, MD,
MDIC e mecanismos próprios dos governos estaduais), por meio da
transparência de regras e incentivos fiscais, desburocratização da logística de importação e exportação, disponibilidade de recursos humanos
especializados de baixo custo e demanda do mercado local.
Considera-se essencial a ampliação do financiamento para o crescimento e modernização da capacidade produtiva das empresas do
setor, mediante a oferta de recursos financeiros adequados (BNDES, FINEP e fundos de participação) e pela revisão da legislação
tributária relativa a similares nacionais de bens de capital, os quais
têm especificação diferenciada.
Os representantes da indústria enfatizam a necessidade da
constituição de um programa PME (de inserção das Pequenas e
Médias Empresas no e-Business global), mediante financiamento
e mecanismos que facilitem a sua inclusão nas redes Aero Chain
(Embraer), Boost Aero (Airbus) e Exostar (Boeing), disponibilizando-o,
possivelmente, no Parque Tecnológico de São José dos Campos,
sob a coordenação da AIAB e com apoio da FINEP e do BNDES
27
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
As recomendações apresentadas para o setor aeronáutico estão detalhadas no Capítulo 2 e sumarizadas no Quadro 1.
Quadro 1 Estudo prospectivo aeronáutico CGEE – Ações estratégicas para a elaboração de planos de ação
em 2008
Segmento da
Estratégia
Fortalecimento da
Institucionalidade
Ação Estratégica
Meios / Recursos
Desburocratizar e flexibilizar a
regulamentação aduaneira de forma
a permitir a inserção de empresas do
setor em cadeias just in time;
Flexibilização da Linha Azul para o setor;
inserção em cadeias JIT; Desburocratização
e flexibilização da regulamentação
aduaneira para o setor.
Criar regime tributário isonômico em
Revisão da legislação para estender
relação aos competidores internacionais incentivos tributários à cadeia produtiva;
com incentivos tributários do
Fortalecer a atuação do grupo GT31.
exportador principal estendidos aos
fornecedores na cadeia produtiva;
28
Fortalecimento da
Cadeia Produtiva
Revisar e flexibilizar os mecanismos de
garantia de crédito das empresas do
setor;
FGPC (BNDES, FINEP, FAPs); BID BOND;
Performance BOND, revisão e flexibilização
da regulamentação com a participação do
setor.
Exercer o poder de compras públicas
de qualidade favorecendo o
desenvolvimento industrial;
PITCE, Agenda Política; Fortalecimento da
Institucionalidade MD + AIAB + Frente
Parlamentar (CREDN/Câmara, CRE/Senado
e MRFA).
Institucionalizar a inclusão do setor em
acordos geopolíticos multilaterais, para
cooperação tecnológica internacional, e
em programas para desenvolvimento e
produção;
Cooperação tecnológica; desenvolvimento
e produção (programas multinacionais);
inclusão do setor nos acordos multilaterais;
implementação por meio da coordenação
entre MDIC/MCT/MRE/AIAB/ABDI/CGEE.
Priorizar o setor na Política de
Desenvolvimento Industrial, de forma
a gozar de incentivos semelhantes aos
setores constantes da PITCE;
Priorização do setor na Política de
Desenvolvimento Industrial/ABDI (Programa
PES).
Continua
Quadro 1 – Continuação
Financiamento ou Equit - BNDES/PAR + FINEP
+ Fundos Público/Privado/Reestruturação das
normas aplicáveis, estatutos.
Ampliar financiamento para o
crescimento e modernização da
capacidade produtiva das empresas;
Captação de recursos mais competitivos;
revisão do similar nacional de bens de
capital para o Setor/BNDES; Fundos de
participação (venture capital).
Priorizar recursos financeiros no
reforço da gestão de PD&I, na
multidisciplinaridade, na integração
de tecnologias, em plataformas
tecnológicas e em programas planejados
de pequeno, médio e grande porte;
Reforçar a gestão de P&D;
multidisciplinaridade; integração de
tecnologias; plataformas tecnológicas;
programas de pequeno, médio e grande
porte/FINEP e FAPs; Fundos Setoriais com
representante da AIAB.
Instituir programas mobilizadores,
priorizando o planejamento de PD&I;
Planejamento de P&D; multidisciplinaridade;
integração de tecnologias; plataformas
tecnológicas; programas de pequeno,
médio e grande porte; fortalecimento do
SisCT&I de Interesse da Defesa (MD e MCT)
e da Rede Nacional de P&D de interesse da
Aviação Civil (ANAC) com engajamento do
MDIC e AIAB; Investir R$660 milhões no
P&D Pré-competitivo da cadeia produtiva
em 5 anos.
Fomentar recursos humanos (talentos)
buscando remover gargalos pela Lei de
Inovação para atuação empreendedora
de funcionários públicos;
Finep e FAPs; CNPq/ Capes/RHAE; fundos
setoriais; financiamento privado com
compensações; fundações de apoio; OSCIPs;
remoção de gargalos legais para atuação
de funcionários RJU; Lei de Inovação/
Fortalecimento da institucionalidade MD +
AIAB + Frente Parlamentar (CREDN/Câmara,
CRE/Senado, entre outros).
Fomentar o empreendedorismo
por meio de recursos financeiros
competitivos priorizando a qualificação
aeronáutica;
FINEP/Inovar; Fundos de Angel
Capital/Seed money; Lei de Inovação;
qualificação aeronáutica/revisar/implantar
regulamentação e mecanismos de
facilitação.
Impor contrapartidas às compras
públicas, priorizando a subcontratação
no país para fomentar tecnologias;
Offsets; contrato de longo prazo;
direcionamento para subcontratação no
país; órgãos gerenciadores.
Sumário executivo
Fortalecimento da
base de P&D
Fomentar fundos de investimentos
públicos e privados para participação
com ações em empresas do setor;
Fonte: Oficina setor aeronáutico - CGEE, 2007
29
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Este relatório descreve, portanto, as orientações estratégicas que permitirão
materializar a visão de futuro. Elas estão registradas no capítulo do roadmap estratégico, de tal forma que os tomadores de decisão não só poderão
identificar as ações estratégicas como os meios, metas e diretrizes necessárias à formulação de planos de ação. Essas diretrizes, definidas pela visão de
futuro, pela missão social, econômica e política da atividade aeronáutica e
pelos valores institucionais e históricos do setor, auxiliarão os gestores da cadeia industrial a identificar as oportunidades e a elaborar os planos de ação
em sintonia com o negócio de aeronáutica, mediante atitudes proativas.
30
Para tanto, as diretrizes estratégicas, contidas no Anexo II, foram distribuídas
nas seis dimensões (ou seis fatores críticos de sucesso) que causam impactos
na atividade industrial aeronáutica. Estes fatores críticos são: mercado,
financiamento, tecnologia, recursos humanos, infraestrutura física e fator
político-institucional. Ainda com base nas dimensões de análise e de suporte à decisão, o presente relatório fornece, no Capítulo 1, síntese do relatório Panorama Aeronáutico (parte integrante do estudo prospectivo). Neste
capítulo podemos identificar os aspectos comparativos que caracterizam a
competitividade do Brasil e dos concorrentes mundiais nas janelas de oportunidades de mercado, de financiamento, de tecnologia, de recursos humanos, de infraestrutura física e da conjuntura político-institucional.
Após o capítulo do roadmap estratégico, este documento apresenta
uma agenda de linhas de pesquisa tecnológica estratégicas, em lugar
do convencional roadmap tecnológico. O estudo seguiu a linha do observador externo às empresas de base tecnológica. A exemplo de estudos realizados em países concorrentes ao Brasil (Anexo V; o Programa
Quadro da Comunidade Europeia, e os programas dos EUA, Canadá,
entre outros países), o estudo decidiu por apontar a cadeia de empresas brasileiras e as principais linhas de desenvolvimento tecnológico
com potencial de competitividade global. A indicação do conjunto de
possibilidades de sucesso à cadeia aeronáutica teve por fundamento o
mapeamento dos desafios tecnológicos do setor no mundo.
O conhecimento tecnológico é multidisciplinar. Ele se acha em estágios
diferenciados de maturação, da pesquisa básica ao mais elevado, o de
uso generalizado. O relatório tenta indicar os estágios de maturidade
dos conhecimentos no Brasil e nos mercados concorrentes. Com
isso, procurou-se desenvolver um modelo de enquadramento das
tecnologias aeronáuticas que permitisse às empresas da cadeia produtiva
e ao governo conciliar os planos de investimento público-privado às
estratégias de PD&I de tecnologias competitivas ou de suprimento das
tecnologias essenciais de curtíssimo prazo (2010 a 2012).
Sumário executivo
Como os desafios tecnológicos são variados, complexos e interdependentes, procurou-se definir as linhas de pesquisa tecnológica a partir
do desdobramento dos macrodesafios tecnológicos. Em seguida, os
desafios foram desmembrados em linhas de pesquisa tecnológica estratégica e essas em assuntos tecnológicos de interesse atual.
Um exemplo das tecnologias essenciais à sobrevivência e à promoção da
cadeia aeronáutica brasileira, a partir do modelo desenvolvido para abrigar
os desafios tecnológicos, encontra-se no Anexo I P&D Pré-competitivo da Cadeia Produtiva. Nele, são indicadas as linhas ou áreas de pesquisa tecnológica
(e seus assuntos tecnológicos derivados) que as empresas devem dominar
para permanecer no mercado em curto prazo. Com base nas informações,
documentos e oficinas de trabalho, indicaram-se os seguintes produtos de
mobilização da cadeia aeronáutica brasileira: estruturas leves; e sistemas embarcados e modelagem virtual. Estas são indicações perceptíveis ao público
especializado. Portanto, constituem apostas de financiamento e fomento
que o país necessita fazer com urgência e com elevado grau de acerto.
Superada a fase emergencial de permanência no mercado por iniciativas
estratégicas de âmbito político-institucional e de fortalecimento
da cadeia produtiva com base nas tecnologias pré-competitivas, a
agenda de linhas de pesquisa tecnológica estará apta a referenciar
os desafios tecnológicos de interesse em médio e longo prazo (após
31
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
2023). A agenda poderá servir ainda para a confecção de roadmaps
tecnológicos específicos das empresas.
Ressalta-se ainda ser imprescindível que documentos executivos sejam
produzidos por organismos institucionais, priorizando e planificando
as ações estratégicas de maior sustentabilidade em P&D pré-competitivo da cadeia produtiva aeronáutica brasileira.
O Estudo Prospectivo Setorial Aeronáutico identificou estratégias
voltadas para o aumento da participação do Brasil no mercado mundial
de produtos aeronáuticos, além de extrair algumas lições das análises
político-institucional, das tecnologias competitivas, do mercado e da
estrutura de suporte à atividade. Quatro observações, contudo, precisam
ser destacadas, de modo a subsidiar setores governamentais e indústrias
na escolha das rotas de desenvolvimento competitivo da cadeia produtiva,
nos horizontes de curto (2010) e de longo prazos (2023). São elas:
32
1°) Há no setor aeronáutico do país uma marca de brasilidade cara à
sociedade. De 1709, com a primeira demonstração do balão de ar
quente realizada pelo brasileiro Bartolomeu de Gusmão às vendas
internacionais dos modernos jatos Embraer 195, passando por SantosDumont e pelo marechal Montenegro, o Brasil percorreu um caminho
de alto valor estratégico, político e econômico. O fortalecimento das
instituições do setor, a formação de um parque tecnológico aeronáutico
de ponta e a formulação de políticas adequadas à cadeia produtiva são
os elementos que permitirão manter aquela marca, cujos dividendos vão
além dos superávits comerciais e alcançam o próprio orgulho nacional.
2°) Há no setor aeronáutico do país um percentual de poder econômico a
expandir. Na carteira de clientes da Embraer constam 70 companhias
aéreas e bandeiras comerciais de 43 países. Ela é responsável por 2,4%
das exportações gerais no país, vendendo produtos de alta e médio-alta
intensidade tecnológica. O mercado aeronáutico cresce globalmente a
Sumário executivo
taxas anuais de 5%, superior em média aos PIBs internacionais. O Brasil é
o segundo maior mercado de helicópteros do planeta. Conta com cerca
de 950 aparelhos de todos os tipos. País de dimensões continentais,
mas carente de outros meios de transporte, a taxa de crescimento
do modal aéreo brasileiro é praticamente o dobro da taxa mundial, o
que demonstra a existência de uma demanda reprimida. Contudo, o
faturamento do setor aeroespacial brasileiro representa apenas cerca de
2% do faturamento mundial, excluído o bloco asiático2. Portanto, está
no fortalecimento das instituições do setor, na formação de um parque
tecnológico aeronáutico de ponta e na definição de políticas adequadas
à cadeia produtiva, (tais como, a desregulamentação da logística de
importação e exportação; um regime tributário isonômico; garantias de
crédito as empresas, o uso estratégico do poder de compras e demais
ações dos roadmap do estudo), o aumento do faturamento do setor
pela elevação do nível de competitividade das empresas brasileiras.
3°) Há no setor aeronáutico do país um grau de urgência que requer
imediata mobilização dos órgãos, empresas e instituições públicas e
privadas. O estoque de tecnologias pré-competitivas para a próxima
geração de aeronaves pode ser considerado esgotado por falta de um
empreendimento colaborativo de P&D aeronáutico entre o governo
brasileiro e as empresas. Quase todos os governos das nações
desenvolvidas têm ampliado seu apoio à P&D colaborativa e précomercial. Os EUA têm mantido uma legislação federal importante
de apoio à P&D colaborativa desde os anos de 1980. O Japão e a
União Europeia têm incentivos até mais fortes. A partir da década
de 1990, 80% do orçamento de governo japonês para P&D são
alocados para projetos que envolvem a colaboração de consórcios
de indústrias, associações de pesquisa, universidades e centros de
pesquisa gerenciados por grupos de empresas. A americana Boeing
tem centros de P&D que ultrapassam as fronteiras norte-americanas
(na Espanha, Rússia, Austrália e Reino Unido). Da mesma forma, a
europeia Airbus mantém centros de P&D nos EUA, na Rússia e China.
33
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
A canadense Bombardier, na Irlanda do Norte e na Índia3,4,5,6.
A brasileira Embraer e as demais indústrias aeronáuticas, necessitam, no
curtíssimo prazo, da cooperação dos governos municipal, estadual e federal
para o desenvolvimento das tecnologias pré-competitivas ligadas a estruturas leves e eficientes, sistemas embarcados e modelagem virtual. Passo
seguinte às ações estratégicas e de P&D emergenciais, caberá um trabalho
coordenado (empresas e governo), de modo a traçar sua sustentabilidade
frente aos novos entrantes (concorrentes diretos) e garantir a viabilidade de
parcerias oportunas com os que detêm bases fortes de P&D aeronáutico.
4°) O setor aeronáutico brasileiro necessita de uma liderança políticoinstitucional explícita. Temos todos os componentes políticoinstitucionais (AIAB, ABDI, MD, MDIC) de atendimento ao setor,
mas falta a todos eles um plano de desenvolvimento da indústria
aeronáutica que articule e coordene os interesses do Estado (economia,
defesa, social), do setor empresarial e da Universidade, apoiados nos
parques tecnológicos, ICTs e bases industriais de P&D. Os roadmaps
do estudo, ao ensejarem planos específicos de ação, podem oferecer
uma plataforma emergencial que permita o exercício de liderança
formalmente expresso e anunciado ao país e ao exterior.
34
Para tanto, este documento oferece recomendações gerais para
a construção dos Planos Executivos que se seguirão ao Estudo
Prospectivo.
NOTAS
1
Grupo de trabalho tributário composto por membros do BNDES, MDIC, AIAB e Consórcio HTA
2
Embraer Airline Market Overview. Disponível em http://www.embraer.com
3
Ilan Oshri, Boeing Corporation: Strategic Challenges Facing the Future of Flight, Rotterdam School of Management, Erasmus University, 2005.
4
Flight International Online http://www.flightinternational.com
5
Aerospace Enginering at IIt Bombay. Apresentação Microsoft Powerpoint elaborada por A. Chatterjee.
6
Commission on the Future of the United States Aerospace Industry – Final Report.
Introdução
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Este documento é a versão consolidada dos relatórios referentes ao
Estudo Prospectivo do Setor Aeronáutico, contratado pela ABDI em
2006 e executado pelo CGEE no período 2006-2007. Os relatórios
apresentados dissertam sobre o panorama aeronáutico no Brasil e no
mundo, as perspectivas históricas, industriais e político-institucionais
e prospecções de estratégias e tecnologias para o fortalecimento da
competitividade das empresas do setor. Sob a coordenação técnica do
CGEE foram organizadas oficinas de trabalho, seminários e reuniões
para a validação de dados e de informações e a construção do Estudo.
Participaram do debate organizado nesses eventos engenheiros
aeronáuticos, economistas, pesquisadores e executivos da academia,
da indústria e do governo brasileiro com destacado conhecimento e
experiência no setor aeronáutico.
36
A indústria aeronáutica brasileira é considerada como modelo
internacional para a construção de políticas de desenvolvimento
industrial pelos países de industrialização recente, tais como a China,
a Índia e a África do Sul, além de outros. Particularmente, a Empresa
Brasileira de Aeronáutica S. A. (Embraer), disputa a terceira posição no
mercado aeronáutico comercial com a canadense Bombardier, ficando
atrás, apenas, da Boeing e da Airbus. A Bombardier é um dos principais
competidores da Embraer no mercado de aeronaves regionais com
capacidade para transportar até 108 passageiros. A Embraer é, de fato,
a única empresa de sucesso nesse mercado do Hemisfério Sul1.
O mercado aeronáutico comercial é caracterizado pela concentração
da produção de aeronaves em poucas empresas, grande concentração
de empresas fornecendo sistemas, baixa escala comparado com
outros setores produtores de bens de transporte, produto de alto
valor agregado, necessidade de investimentos constantes e elevados
em pesquisa e desenvolvimento, entre outros. Ele tem um importante
papel para o desenvolvimento da competitividade industrial pelo seu
potencial na difusão de novas tecnologias e efeito multiplicador na
Introdução
modernização industrial. Além disso, o valor agregado de uma aeronave
é de U$ 1.300,00 à U$ 2.000,00 por 1kg2, tendo um impacto positivo
na balança comercial. Em 2007 o setor aeronáutico representou 3,2%
do total das exportações brasileiras, equivalentes a US$ 5.204 milhões
FOB de um total exportado de US$160.549 milhões FOB3.
Diante do exposto, o Governo Brasileiro está implantando medidas
específicas para a consolidação e expansão da liderança mundial do
setor aeronáutico a partir do lançamento da Política de Desenvolvimento
Produtivo em 12 de maio de 20084. Historicamente, diversas ações
para o desenvolvimento desse setor foram implantadas durante o
século XX pelo esforço conjunto do governo brasileiro, das Forças
Armadas, da indústria e da comunidade. Inicialmente, esforços de
jovens empreendedores, representados por Santos Dumont e por
Casimiro Montenegro Filho, e a criação do Departamento de Aviação
Civil em 19325 foram o "motor" para a consolidação da importância
da aeronáutica para um país continental como o Brasil. Durante a II
Guerra Mundial, o papel da Força Aérea foi claramente identificado
como estratégico, tanto para as missões da guerra, quanto para o
transporte de passageiros e dos correios. A importância do setor
para a soberania nacional ficou mais clara para o governo brasileiro
a partir da Segunda Guerra Mundial. Desde então, esforços para o
desenvolvimento de competências nacionais foram realizados pelo
Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S. A. (IPT) e
pela criação do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), ComandoGeral de Tecnologia Aeroespacial (CTA), além de outras instituições
responsáveis pela formação de engenheiros e realização de pesquisas
aeroespaciais.
Resultado dos esforços para o desenvolvimento de um avião nacional,
a Embraer foi fundada em 1969 como um spin-off do CTA. Desde
então, o Brasil passou a produzir aeronaves de maior porte, ou seja,
do transporte de 2-4 passageiros pela Neiva (Industria Aeronáutica), a
37
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Embraer passou a produzir aeronaves para transporte de até 15 passageiros. Isso representou um salto significativo na capacidade de integração e produção da indústria aeronáutica nacional, caracterizado
pelo aumento na complexidade dos sistemas de propulsão e aerodinâmica, além dos outros componentes.
38
A Embraer tornou-se a principal empresa produtora de aeronaves
brasileira, sendo a única produtora de aviões para transporte de 35
passageiros até 108 passageiros. Ela consolidou-se pela conquista de
mercados externos, tais como os Estados Unidos da América e países
da União Europeia e Ásia, e pelo desenvolvimento de competências
estratégicas nesse segmento, tais como gestão logística, produção,
marketing, atendimento ao cliente e pesquisa e desenvolvimento, entre outras. Considerando o sucesso da Embraer, o Governo Brasileiro
identificou algumas oportunidades para promover a consolidação e a
expansão da liderança mundial desse segmento industrial pelo fortalecimento do ambiente político-institucional, adensamento da cadeia
produtiva e o fortalecimento das atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) no Brasil.
O estudo conclui que a visão no horizonte 2008-2023 do setor
aeronáutico brasileiro é:
“ampliar a participação no mercado mundial de aeronaves, com simultânea dinamização, atualização tecnológica e uma maior inserção internacional da cadeia produtiva do Brasil”.
1
Esse estudo considerou o segmento de produção de aeronaves comerciais de asas fixas, de transporte regional de 35 até 108
passageiros.
2
Informação fornecida pela Associação das Indústrias Aeroespaciais Brasileira (AIAB) em apresentação realizada na ABDI no dia
10/10/2007.
3
Fonte: SECEX/Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Comercio Exterior >http://www2.desenvolvimento.gov.br/
arquivo/ascom/imprensa/Exp_Intens_Tecno_Out_2007_resu.xls< 13.10.08 às 12:30
4
A íntegra da Política de Desenvolvimento Produtivo está disponível no endereço web http://www.desenvolvimento.gov.br.
Introdução
NOTAS
5
Malagutti, Antônio Osller. “Evolução da Aviação Civil, no Brasil”. Estudo. Consultoria Legislativa. Agosto de 2001. Brasília: Câmara
dos Deputados. http://apache.camara.gov.br/portal/arquivos/Camara/internet/publicacoes/estnottec/pdf/109712.pdf, acesso em
13.10.2008, 17h48.
39
1. Panorama da indústria
Xxxxxx
aeronáutica
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
O presente capítulo foi produzido com base no relatório sobre o
Panorama da Indústria Aeronáutica Mundial, publicado em outubro
de 2007. As informações estão seccionadas e comentadas segundo a
sua dimensão de análise, ou seja, mercado, tecnologia, infraestrutura,
talentos, financiamento e político-institucional. Importa lembrar que
essas dimensões balizaram todo o referido relatório e constituem fatores
críticos de sucesso definidos como os que mais causam impacto e
definem o ambiente da indústria aeronáutica. As informações contidas
oferecem, sobretudo, um encadeamento para o processo de análise e,
posteriormente, deverão ser objeto de referência aos Planos de Ações
que se sucederão.
1.1 Mercado aeronáutico
Quadro 2 – Dados do panorama da indústria aeronáutica mundial
Comparativo
42
Mundo
Brasil
Para o exemplo; a Boeing Airbus pa- A Embraer pagaria mensalmente por parFinanciamento1,2
Exemplo: uma aeronave de garia parcelas mensais de US$ 227 cela US$ 246 mil (9% a mais).
US$ 28 milhões, com 85% mil.
financiado, no prazo de 12,
seguro de crédito de 2%.
Exportação3,4,5,6.
Nos últimos 10 anos (1997-2006)
a indústria aeronáutica mundial
entregou ao mercado, 32.103 aeronaves, a um preço total de US$
920,5 bilhões. Para a próxima década (2007-2016), a expectativa é que
haverá produção de 44.364 aeronaves (um acréscimo de 38,2%), com
um faturamento bruto de US$ 1,3
trilhão (um acréscimo de 41,2%).
Portanto, além do mercado crescente de aeronaves, há agregação de
valor por aeronave, já que o faturamento é maior que o número de
aeronaves no mesmo período.
O setor aeroespacial brasileiro exportou,
em 2006, US$ 3,9 bilhões, equivalente a
3,1% das exportações brasileiras de produtos industrializados. O faturamento das
indústrias aeroespaciais do país é inferior
a 2% do faturamento do mundo ocidental (excluídos China, Índia e Rússia).
Continua
Quadro 2 – Continua
Tem sido observada uma trajetória
solidária ao processo de globalização das cadeias de fornecimento das
empresas integradoras em sistemas
produtivos regionais de inovação.
Muitas das cadeias estão localizadas
em centros de excelência (produtivos e de serviços) organizados em
torno de uma empresa-âncora. São
exemplos: o caso de Seattle (EUA),
base produtiva da Boeing, e Montreal (Canadá), base
da Bombardier.
Vários fornecedores internacionais da
Embraer se instalaram no Brasil para dar
apoio à cadeia de produção dos novos
aviões 170/190 e também foram atraídos
por outras boas condições do país, como
mão-de-obra qualificada e de custo relativamente modesto. O 2o nível da cadeia
brasileira é constituído de um conjunto de
155 PMEs, grande parte das quais tem na
empresa-âncora seu principal mercado. Essas empresas atuam em quatro segmentos
de mercado: bens industriais, ferramental,
processos industriais e serviços técnicos e
de engenharia. São empresas majoritariamente de pequeno porte, com faturamento abaixo de R$ 9 milhões e que têm, por
essa razão, limitada capacidade de autofinanciamento e de fomento financeiro.
Embraer11,12
A integradora brasileira Embraer (empresa âncora da
indústria aeronáutica brasileira) tem 70 empresas aéreas
clientes e está presente em 43
países.
Novos entrantes concorrentes diretos da Embraer e da canadense
Bombardier: Sukhoi/Alenia (parceria
Rússia/Itália); Avic I (China); Mitsubishi (Japão), no nicho de aeronaves
regionais.
A Embraer é a 3a maior empresa integradora de aeronaves civis do planeta, atrás
da Bombardier, Boeing e Airbus. O faturamento é modesto (24ª no ranking de
2006).
1. Panorama da indústria aeronáutica
Cadeia Produtiva
Aeronáutica7,8,9,10
Tendência do mercado13, 14, As estratégias de países como a Chi- A Embraer prevê vender 7.950 aeronaves
15
na, Coréia do Sul e Japão têm se con- entre 2006-2025, US$180 bilhões; desse,
Há tendência para aeronaves de cretizado através de programas de 4.230 aos EUA, Canadá e Caribe.
maior capacidade, na faixa de cooperação, políticas agressivas de
61-120 assentos, compondo offset e parcerias de risco com em74% da frota no segmento de presas líderes desde o segmento de
30-120 passageiros em 2025. aviões regionais assim como com os
Este segmento de mercado está fabricantes de aeronaves de longo alatraindo o interesse de vários cance, notadamente Boeing e Airbus.
países e novos produtos estão A China criou dois programas: o AVIC
programados para disputá-lo I, que prevê a produção local de um
(China, Rússia, Japão).
modelo estrangeiro já desenvolvido
na faixa dos 100 assentos, e o AVIC II,
para aviões de 50 passageiros.
Continua
Quadro 2 – Continuação
43
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Crescimento do mercado16.
A indústria aeronáutica mundial é regida, em maior parcela, pelo mercado do transporte aéreo. Esse mercado
está crescendo globalmente
com taxas anuais por volta de
5%, superior ao crescimento
dos PIB nacionais, o que está
acontecendo na ordem de 3%
ao ano. No Brasil, a taxa de
crescimento do modal aéreo
é praticamente o dobro da
mundial, demonstrando haver uma demanda reprimida
neste setor. A perspectiva de
todos os fabricantes de aeronaves é de que o crescimento
mundial do transporte aéreo
continue acontecendo nas
próximas décadas.
44
O FAA prevê o crescimento da frota
de aeronaves comerciais de 7.836
em 2005 para 10.677 em 2017 –
um crescimento médio anual de
2,6% ou de 237 aeronaves-ano. A
frota comercial cresce de 154 em
2006 e 188 em 2007; e, a maior
parte desse crescimento ocorre entre os grandes jatos de passageiros
(acima de 90 assentos). Nos 10 anos
seguintes da previsão, o crescimento esperado é de 137 aeronavesano, atingindo 5.481 em 2017.
Após 2008, a aviação regional deverá
crescer 80 aeronaves (2,3%) anualmente
alcançando 3.851 aeronaves em 2017. O
número de jatos regionais (de 90 assentos
ou menos) é estimado crescer de 1.758
em 2005 para 2.819 em 2017, um crescimento médio anual de 4,0%. Quase todo
o crescimento da aviação regional ocorrerá nas aeronaves de 70 a 90 assentos.
VANTs - Veículos aéreos não- Distribuição: EUA (34%), Inglaterra O Brasil tem 1% do mercado com a Aerotripulados17: mais de 9.000 (10%), Israel (9%), França (6%), Chi- mot e Aeroeletrônica.
serão comercializados apenas na (5%) e outros países (13%).
nos EUA até 2017. Investimento anual neste mercado
de US$ 250 milhões ano. Estima-se em 2015, de US$18
bilhões.
Recursos Humanos
Faltam recursos humanos especializados na cadeia de indústrias aeronáuticas brasileira. Há emprego: nos últimos
dez anos, somente a Embraer
contratou 3.600 profissionais
para trabalhos de desenvolvimento e engenharia.
62 escolas de engenharia aeronáutica nos EUA - duas exclusivamente
militares; as escolas do Reino Unido
graduam mais de 250 engenheiros
aeronáuticos/ano; Quadro semelhante se repete na França.
ITA (23 engenheiros aeronáuticos por ano);
Nos últimos anos, ocorreu, em função da
demanda, a criação de outros cursos de
engenharia aeronáutica no Brasil: USP –
campus de São Carlos; UFMG. Cursos de
Bacharelado e de Tecnologia em Ciências
Aeronáuticas, dentre os quais da PUC-RS,
em Porto Alegre, e o da Universidade Braz
Cubas (UBC), em Mogi das Cruzes.
Aviões brasileiros3. O número de aeronaves de transporte, na
faixa de 37-120 assentos, de fabricação nacional, operados por
empresas aéreas domésticas, é zero. Em agosto de 2007, a BRA –
Transportes Aéreos (atualmente fora do mercado) fez um pedido
firme de 20 aeronaves Embraer-195 e mais 20 opções de compra com
financiamento do BNDES. Seria a primeira empresa nacional a fazer
pedido dos E-Jets. Para tal, trabalhou-se na eliminação de uma série
de assimetrias tributárias que favoreciam a importação de aeronaves
desse tipo. Isto representaria um avanço considerável em relação ao
fornecimento do ERJ-145 a Rio-Sul - Linhas Aéreas, pois estas aeronaves
foram inicialmente exportadas e, subsequentemente, importadas de
modo a evitar a significativa carga tributária então existente sobre
aeronaves fabricadas no país.
1. Panorama da indústria aeronáutica
Cadeia produtiva1,2. Se a cadeia de fornecedores de partes,
componentes e serviços de engenharia aeronáutica no Brasil e
os integradores de aeronaves (aviões, helicópteros, vants) não se
capacitarem adequadamente, correm o risco de alijamento do
mercado. Há carência de produtos nacionais na aviação agrícola, na
geral e na de asas rotativas. Na aviação executiva, onde o Brasil é o
segundo maior mercado do mundo, a Embraer está desenvolvendo
vários novos produtos, que certamente terão boa aceitação no país.
Novos entrantes4. O mercado na faixa de 60-120 assentos nos
próximos 20 anos é expressivo, mas estará sendo disputado por
vários novos entrantes. Não é uma situação inusitada, pois a Embraer
disputou com outras empresas o mercado regional de aeronaves de
30-34 assentos. Posteriormente, vários novos entrantes chegaram ao
mercado: o Dornier 328 e o Jetstream 41. Apesar de a Embraer ter se
mantido na segunda posição em vendas com o EMB-120 Brasília, os
novos entrantes foram capazes de fazer vendas significativas.
Tendência5,6. Em face do elevado preço do barril de petróleo, da redução
45
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
de salário dos pilotos de aeronaves de grande porte e das equipes de
terra (manutenção), há uma maior atratividade para aeronaves de maior
capacidade. Assim, a Bombardier fechou a linha de montagem do CRJ200. A Embraer produz o ERJ-145 apenas na China. Contudo, dentro
de 10 anos haverá necessidade de substituição das aeronaves de 50
ou menos assentos, movidas a jato. Certamente, a nova geração desse
tipo de aeronaves deverá sofrer considerável redução do custo direto
operacional, relativos ao CRJ-200 e às aeronaves da família 145.
1.2 Desafios e soluções tecnológicas
46
Infraestrutura de PD&I7. O parque tecnológico brasileiro encontrase desatualizado e as pesquisas sofreram cortes com o processo
de contenção dos gastos governamentais. Tal fato é preocupante
principalmente em relação ao futuro do setor aeroespacial e
aeronáutico. É necessário definir um novo modelo de infraestrutura de
PD&I com visão de futuro. Pesquisas, laboratórios e formação da mãode-obra no Centro Tecnológico da Aeronáutica e nas universidades
paulistas foram, e continuam sendo, fundamentais para a consolidação
do setor aeronáutico no Brasil e a manutenção da sua competitividade
no mercado mundial. Contudo, tal sistema possui enormes carências,
o que dificulta o seu poder de competição na vanguarda mundial das
tecnologias aeronáuticas.
Ambiente institucional8,9. A falta de um projeto para as empresas
brasileiras ou para as instituições que geram externalidades dinâmicas
para o setor aeronáutico, constituem óbices para a manutenção
da competitividade futura ou a própria apropriação pela sociedade
brasileira da tecnologia gerada pela Embraer. Recorda-se que, ao
contrário dos ambientes dos concorrentes internacionais, o setor
aeronáutico no Brasil é pouco nacionalizado e pouco integrado ao
sistema industrial e de serviços. Uma política de capacitação local ou
de fortalecimento da cadeia produtiva brasileira é essencial. Linhas de
Desafio das integradoras, solução estratégica10,11. As passagens aéreas têm os seus preços constantemente reduzidos, o que
obriga as operadoras de transporte aéreo a trabalharem com margens de lucro reduzidas que, por sua vez, obrigam os fabricantes
a dar grandes descontos nas vendas de aeronaves. Por sua vez,
os equipamentos, os aviônicos e os investimentos em segurança,
exigem grandes investimentos e tornam caro os preços finais dos
aviões, o que força as empresas fabricantes a adotarem políticas
agressivas de redução de custo. Com isso, sobram poucos recursos
para os gastos internos em PD&I. Aqui entram estrategicamente os
governos das concorrentes.
1. Panorama da indústria aeronáutica
financiamento ou alianças para investimentos em PD&I também serão
fatores cruciais, uma vez que as margens de rentabilidade do setor são
cada vez menores.
Arranjos globais12,13. Como em qualquer estudo de interesse da
humanidade, os desafios e metas das pesquisas tornam-se mais
e mais complexos, como o são, por exemplo, os estudos sobre
o efeito estufa, o genoma humano e, mesmo, o projeto de uma
aeronave. Com isso, a necessidade de inteligência coletiva e PD&I
global aumentam em importância. Os cientistas são movidos mais
pela curiosidade intelectual que por recompensas financeiras.
Contudo, os avanços atuais provocados pela globalização e pelo
uso extensivo da internet estão permitindo oportunidades de
colaboração sem precedentes entre a comunidade científica, as
universidades, agências de governo e sociedades anônimas de
todos os portes.
Convergência de interesses. Se ocorrer progresso permanente
nos mecanismos de colaboração (limites organizacionais flexíveis,
integração regional, facilidade de comunicação, aceitações culturais)
haverá necessidade de uma maior competência na administração
47
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
da complexidade, da ambiguidade, do risco, da propriedade
compartilhada, do desenvolvimento de uma infraestrutura de
comunicações apropriada, que ajude a conectar as inteligências
espalhadas por todo o globo.
Roadmap aeronáutico14,15,16. É necessário que o governo federal,
articulado com a comunidade aeronáutica, esteja solidário com a visão
de futuro do setor e efetive uma agenda (ou roadmap) para atingir
os seus objetivos. Recomenda-se que seja adotado, como referência,
o modelo do Advisory Council for Aeronautical in Europe (ACARE)
e sejam estabelecidos quadros de desenvolvimento tecnológico, em
especial para o setor aeronáutico.
1.3 Exemplos e necessidades de
infraestrutura
48
Offset de tecnologias17. Os gastos globais na área de defesa
estão associados a mecanismos de compensação tecnológica. Esses
mecanismos de offset injetam PD&I na indústria aeronáutica de
outros países concorrentes. O offset tecnológico ainda é um excelente
e poderoso mecanismo de indução da indústria aeronáutica – que
é, no Brasil, minimamente beneficiada por ele. A estratégia tecnonacionalista da China é emblemática. Ela combina as expectativas
internacionais de crescimento do seu mercado interno de transporte
aéreo e as vantagens relacionadas aos baixos custos operacionais em
seu território, de modo a atrair investimentos. Com o poder de barganha
governamental das suas empresas nacionais aeronáuticas, a China
adotou políticas informais de offset para transferência de tecnologia,
capacidade produtiva e acesso a mercados globais. De outro lado,
conferiu alta prioridade e investiu maciçamente na construção de
infraestrutura e capacitação tecnológica em aeronáutica.
MPME e Clusters18,19. Criação e fortalecimento de centros regionais
A organização e o funcionamento de MPMEs (micro, pequenas e médias
empresas) do segmento aeronáutico em sistemas produtivos inovadores,
a exemplo do que foi feito em Toulouse (França), Seattle (Estados Unidos)
e Montreal (Canadá), mostrou-se um caminho fundamental para a
consolidação dessas indústrias. Evidências históricas internacionais
demonstram, ainda, ser necessário construir as etapas posteriores, que
compreendem trajetórias de internacionalização e inovação. Contudo,
as MPMEs mantêm uma relação de dependência ou influência gerada
pelas estratégias das empresas-âncoras desses espaços produtivos.
1. Panorama da indústria aeronáutica
especializados e/ou sistemas produtivos regionais de inovação. A
experiência internacional demonstra que a organização das indústrias e
dos serviços organizados em sistemas produtivos regionais de inovação
ou parques tecnológicos especializados em P&D produz inúmeros
resultados positivos, como: especialização tecnológica e produtiva;
economias de escala; e aprendizado dinâmico, com o aproveitamento
de P&D colaborativa e a própria criação de uma marca tecnológica
internacional.
Ainda assim, como a França, os Estados Unidos e o Canadá possuem
estruturas produtivas mais encadeadas (clusters) e com forte presença
dos setores de alta tecnologia, empresas locais desenvolvem relações
mais densas e diversificadas, o que atenua a situação de dependência
econômica, em alguns casos, até com relativa autonomia.
Infraestrutura aeroportuária20,21. O crescimento do tráfego aéreo
no Brasil está limitado pelos investimentos insuficientes em aeroportos
e nos problemas do controle de tráfego aéreo. O transporte aéreo
poderia ter no Brasil uma participação muito maior do que apresenta
atualmente. Naturalmente, este é um fator limitante para venda de
aeronaves e equipamentos nacionais no mercado interno.
Compras públicas22,23. O perfil dos produtos da principal integradora
49
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
brasileira não foi acompanhado pela cadeia produtiva nacional, o que
impediu que ela crescesse (tanto do ponto de vista estratégico quanto
do volume de negócios) a um nível satisfatório de competitividade.
Portanto, faz-se necessário um plano de encomendas à cadeia produtiva,
que também seja de interesse da integradora e da empresa âncora.
Exceção foi o Programa AMX que contemplou o desenvolvimento e o
estabelecimento da cadeia de fornecedores qualificados no Brasil.
1.4 Desafios em RH de engenharia
Os recursos humanos são flexíveis e de qualidade. Os profissionais
formados no Brasil conseguem colocação em empresas estrangeiras
(Airbus, Bombardier e Boeing, por exemplo). Para aprimorar o ensino
de engenharia no Brasil será necessário:
50
1. Modernizar e adequar os currículos de escolas de engenharia e de
instituições de ensino e pesquisa;
2. Coordenar os trabalhos de várias universidades;
3. Identificar as competências e divulgar para a comunidade;
4. Fortalecer a pós-graduação para ampliar o número de profissionais
formados. Existe a urgência em diminuir o descompasso entre a
pesquisa brasileira e os outros países, por exemplo EUA, China e
Coréia do Sul;
5. Implantar efetivamente a cultura empreendedora entre os alunos
e professores universitários e de nível secundário;
6. Premiar a inovação ou o espírito inovador. Pode-se, também,
fazer isto por meio de competições ao estilo do Aerodesign que é
organizado pela Sociedade de Engenharia Automotiva (SAE);
7. Valorizar os profissionais voltados para criação e inovação nas
empresas nacionais;
8. Melhorar o processo seletivo dos estudantes pelas instituições
privadas, o qual é eficiente nas universidades públicas;
9. Fortalecer o compromisso com a qualidade na maioria das
1.5 Necessidades de financiamento
1. Assegurar linhas de financiamento às Micro, MPMEs de modo a
garantir crédito de exportação e assegurar linhas específicas, com
juros menores, para bens de capital, giro e leasing.
2. Criar mecanismos facilitadores de importação de máquinas,
equipamentos e outros bens de capital.
3. Fortalecer mecanismos não-reembolsáveis, tornando disponíveis
recursos mais significativos para projetos pré-competitivos.
4. Desenvolver mecanismos de garantia ao crédito, criando uma
gestão integrada do suporte, assim como tornar flexível e ágil
o processo de análise e contratação dos recursos, incluindo a
questão de garantias reais.
5. Criar fundos de capital de risco e de recebíveis.
6. Elevar o nível de atividade industrial das MPMEs mediante apoio
de uma política operacional específica do BNDES.
1. Panorama da indústria aeronáutica
universidades privadas;
10. Fortalecer a qualidade nos cursos técnicos e de nível médio.
11. Melhorar o apoio administrativo e reduzir a burocracia para
ampliar a participação dos professores universitários em projetos
de pesquisa financiados por indústrias ou agências de fomento.
1.6 Necessidades do ambiente políticoinstitucional24,25,26
1. Viabilizar compras de governo prioritariamente de produtos nacionais e de produtos importados somente com arranjos inteligentes de offset com vistas à absorção de novas tecnologias.
2. Criar uma política específica para o setor aeronáutico, tratando-o
como estratégico e prioritário.
3. Fortalecer a estrutura de certificação da Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC), possibilitando operações na fronteira
51
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
4.
5.
6.
7.
8.
9.
52
10.
tecnológica por meio de mecanismos adequados de sustentação.
Estabelecer mecanismos institucionais para integrar os esforços
das ICTs nas atividades de PD&I consideradas estratégicas.
Conceber, aperfeiçoar e disseminar instrumentos de apoio à
inovação, de modo a fortalecer todas as etapas do desenvolvimento
tecnológico das empresas e identificar as instituições responsáveis
em cada uma dessas etapas.
Tornar simples e ágeis os processos aduaneiros.
Fortalecer e estruturar uma entidade para realizar a gestão de
acordos de compensação (offset) aplicáveis à aviação civil em
coordenação com a indústria e atualizar a legislação pertinente.
Estabelecer à isonomia tributária de toda a cadeia produtiva,
promovendo a desoneração de modo a garantir a competitividade
com os fornecedores estrangeiros desde a importação da matériaprima.
Criar legislação diferenciada para aquisições governamentais no
setor de CT&I.
Buscar mecanismos para fortalecer a engenharia da aeronáutica
nacional.
NOTAS
1
Evando Braga de Oliveira, “MRO Aeronáutico, Gerando Riquezas para o Brasil – O Adensamento da Cadeia Produtiva na Indústria
Aeronáutica Brasileira”, VARIG Engenharia e Manutenção, 2004
2
Helibrás – Helicópteros do Brasil - http://www.helibras.com.br/mercado.asp
3
Agência Nacional de Aviação Civil - http://www.anac.gov.br/estatistica/estat26.asp
4
Airline Market & Embraer Programs Overview – A Perspective from 30-120 Market Segment http://www.embraer.com
5
Embraer, Regra 70-110 - http://www.embraer.com.br/portugues/content/imprensa/press_releases_detalhe.asp?id=603
6
50-Seat RJ Market Implodes, Aerospace America Magazine, 2006
7
Mauro Arruda, Roberto Vermulm e Sandra Hollanda, “Inovação Tecnológica no Brasil: A indústria em busca da competitividade
global”, ANPEI, 2006
8
Roberto Bernardes, “Passive Inovation system and local Learning: a case study of Embraer in Brazil,” Conferência Internacional Sobre
Sistemas de Inovação e Estratégias de Desenvolvimento Para o Terceiro Milênio, novembro de 2003
John Robison-Berry, Oliver Leslie, & Fred Taylor, “Small Business Innovation Research (SBIR) and Historical Black Colleges & Universities/
Minority Institutions (HBCU/MI) Initiatives,” Boeing Co., 2007
10
Jean-Paul Rodrigues, “The Geography of Transport Systems,” Hofstra University, NY, 2007
11
Liam Breslin, “The European Strategic Agenda for Aeronautics Research and the 7th FP of the European Commission,” European
Commission Aeronautics, 2005
12
McPherson, A. & Pritchard, D., “The International Decentralization of US Commercial Aircraft Production: Implications for US
Employment and Trade,” United States Trade Center, Department of Geography, Buffalo, N.Y., 2002
13
Pritchard, D. e McPherson, A., “Industrial Subsidies and the Politics of World Trade: the Case of the Boeing 7E7,” The Industrial
Geographer, Vol. 1, Issue 2, pp. 57-73, 2004
14
Advisory Council for Aeronautics Research in Europe (ACARE) - http://www.acare4europe.org/
15
European Aeronautics A Vision for 2020 – Meeting Society’s Needs and Winning Global Leadership, Report of a Group of
Personalities
16
Liam Breslin, “The European Strategic Agenda for Aeronautics Research and the 7th FP of the European Commission,” European
Commission Aeronautics, 2005
17
Sam Perlo Freeman, “Offsets and the Development of the Brazilian Arms Industry,” Middlesex University, September 2002.
18
“Perfil do Parque Tecnológico de São José dos Campos - A construção de um Cluster Aeroespacial e de Defesa em São José dos
Campos,” Macrotempo – Kaiser Associates, 2007.
19
Dziomba, B., “Technology Acquisition of European Aeronautical SMEs,” Dziomba Aeronautical Consultant.
20
“Crise do Setor Aéreo Brasileiro”, Wikipédia
21
Relatório Preliminar do Tribunal de Contas da União Sobre o Apagão Aéreo, 2007
22
Franko-Jpnes, P. M., “The Brazilian Defence Industry”. Boulder: Westview Press.
23
Roberto Portela Bertazzo, “A Crise da Indústria Aeronáutica Brasileira 1945-1968”, Universidade Federal de Juiz de Fora, 2003
24
GOVERNMENT of CANADA, “National Aerospace and Defense Strategic Framework,” 2005
25
NEVEN, D. e Seabright, “European industrial policy: the Airbus Case,” Economic Policy, Vol. 21, pp. 313-344, 1995
26
Pritchard, D. e McPherson, A., “Industrial Subsidies and the Politics of World Trade: the Case of the Boeing 7E7,” The Industrial
Geographer, Vol. 1, Issue 2, pp. 57-73, 2004
1. Panorama da indústria aeronáutica
9
53
2. Roadmap estratégico
Xxxxxx
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
56
As ações estratégicas estão agrupadas nos seus respectivos segmentos:
1. Fortalecimento da base de P&D.
2. Aperfeiçoamento da institucionalidade setorial.
3. Adensamento da cadeia industrial aeronáutica.
2. Roadmap estratégico
O estudo enfatiza as medidas propostas que permitam aos tomadores
de decisão, do governo e da indústria, providências prioritárias e
urgentes sobre o conjunto de ações produzidas. As medidas surgiram
em extensos e criteriosos debates entre especialistas e executivos do
setor aeronáutico industrial.
Para cada ação são apontados os meios e a meta. São informações
sugestivas ao trato mais aprofundado de elaboração dos Planos de
Ação em etapa posterior ao estudo. Os planos necessitam ser efetivados
celeremente nas instituições da indústria aeronáutica: ABDI, AIAB e
instituições congêneres.
Maiores informações sobre o processo de obtenção dos resultados
deste capítulo estão contidas no Relatório Prospectivo Setorial Aeronáutico, concluído pelo CGEE em agosto de 2007. As diretrizes
vinculantes de cada ação aos fatores críticos de sucesso (políticoinstitucional, financiamento, infraestrutura, recursos humanos, e
tecnologia) são reapresentadas no Anexo II. As diretrizes da dimensão mercado não vinculam diretamente uma ação estratégica. Elas
mesmas deram origem à macroestratégia expressa nos segmentos
acima relacionados.
2.1 Ações para o fortalecimento do
ambiente político-Institucional
As ações voltadas para fortalecimento e adequação do apoio do ambiente político-institucional, hoje implícito, geram uma sinergia de
57
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
movimentação da situação atual (volatilidade do apoio políticoinstitucional) para a situação futura, explícita, de apoio políticoinstitucional (institucionalidade adequada) como mostra a Figura
1. Conforme a atividade industrial venha se adequar ao ambiente de
competitividade internacional torna-se necessário a execução criteriosa e completa do conjunto de ações até 2016 (preferencialmente até 2008, conforme as metas mais conservadoras). A efetividade
de todas as ações está ligada às dimensões político-institucional; e
à dimensão financiamento, nas ações garantia de crédito e priorização de compras públicas com contrapartidas de desenvolvimento.
AÇÃO 1
Desregulamentação da logística da importação e exportação - Desburocratizar e tornar
flexível a regulamentação aduaneira aplicável ao setor, de forma a permitir a inserção de empresas
em cadeias globais just-in-time (JIT).
58
Meios – JIT Cadeia.
Recursos – Desburocratização/flexibilização da regulamentação aduaneira setorial.
Meta – em aberto.
Diretrizes Político-institucionais – 2, 4-7, 9-10.
AÇÃO 2
Regime tributário isonômico em relação aos competidores internacionais/cadeia
produtiva - Revisar a legislação de forma a criar um regime tributário especial para o setor, onde
os incentivos tributários do exportador principal sejam estendidos aos seus fornecedores que
compõem a cadeia produtiva.
Meios – Revisão da legislação para estender incentivos tributários à cadeia produtiva.
Recursos – Fortalecer a atuação do grupo GT3.
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 1-2, 4-6, 9-10.
Garantia de crédito – Revisar e flexibilizar os mecanismos de garantia de crédito das empresas
do setor, por meio de FGPC (BNDES, FINEP, FAPs), Bid Bonds e Performance Bonds. Fortalecer a
participação da representatividade do setor.
Meios – FGPC (BNDES, FINEP, FAPs); Bid Bond1; Performance Bond2.
Recursos – Revisão/flexibilização da regulamentação; participação dos representantes setoriais.
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 2, 4-8.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
2. Roadmap estratégico
AÇÃO 3
AÇÃO 4
Poder de compras públicas – Priorizar compras públicas de qualidade incluindo desenvolvimento,
por meio da inserção do setor na agenda política de desenvolvimento industrial.
Meios – PITCE, Agenda Política.
Recursos – Fortalecimento da Institucionalidade – MD, AIAB e Frente Parlamentar (CREDN/
Câmara, CRE/Senado e MRFA).
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 1-2, 4-9.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
Figura 1 Fortalecimento político-institucional
Fonte: Oficina setor aeronáutico - CGEE, 2007
59
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Apesar de todas serem emergenciais e simultâneas em relação ao seu início, a garantia de crédito e a priorização de compras públicas com
contrapartidas têm nível de prioridade mais elevada que as demais.
2.2 Ações para o fortalecimento da cadeia
produtiva
AÇÃO 5
Acordos internacionais – Institucionalizar a inclusão do setor em acordos geopolíticos
multilaterais, fomentando a participação das empresas em cooperação tecnológica internacional
e em programas multinacionais de desenvolvimento e produção.
Meios – Cooperação tecnológica; desenvolvimento e produção (programas multinacionais);
inclusão do setor nos acordos multilaterais.
Recursos – Adoção por meio de coordenação entre MDIC/MCT/MRE/AIAB/ABDI/CGEE.
Meta – 2007.
Diretrizes Político-institucionais – 2, 6-7, 10.
60
AÇÃO 6
PITCE (Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior) – Utilizar o Programa PES,
da ABDI, para fomentar a priorização do setor na política de desenvolvimento industrial, de forma
a gozar de incentivos semelhantes aos setores constantes da PITCE.
Meios – Priorização do setor na política de desenvolvimento industrial.
Recursos – ABDI (Programa PES).
Meta – 2007.
Diretrizes Político-institucionais – 2, 4-10.
Diretrizes de Financiamento – 2, 7-8.
Participação em empresas – Fomentar fundos de investimentos públicos e privados a
participarem como acionistas de empresas do setor, a partir da reestruturação, regulamentação e
implementação de normas e estatutos aplicáveis.
Meios – Financiamento ou investimento, por exemplo, venture capital e private equity: BNDESPAR;
FINEP; Fundos Público/Privado.
Recursos – Reestruturação das normas aplicáveis; estatutos; regulamentar e instituir.
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 2, 5-7, 9.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
2. Roadmap estratégico
AÇÃO 7
AÇÃO 8
Atração de investimentos externos – Dar prioridade e institucionalizar a política e a promoção
comercial pela APEX, MRE, MD, MDIC e os governos estaduais, para atrair investimentos externos
no setor, por meio da transparência de regras e incentivos fiscais, desburocratização da logística
de importação/exportação, disponibilidade de recursos humanos especializados de baixo custo e
demanda do mercado local.
Meios – Incentivos fiscais; desburocratização da logística de importação e exportação; RH especializado
de baixo custo; Demanda do mercado local; promoção externa da política e transparência das regras.
Recursos – Priorização/institucionalização da política pela APEX; MRE; MD; MDIC; governos
estaduais.
Meta – em aberto.
Diretrizes Político-institucionais – 1-10.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-5.
AÇÃO 09
Capacidade produtiva – Ampliação do financiamento para o crescimento e modernização
da capacidade produtiva das empresas do setor, por meio da captação de recursos financeiros
mais competitivos e sua disponibilização pelo BNDES e fundos de participação; e pela revisão da
legislação tributária relativa a similares nacionais de bens de capital, os quais têm especificação
diferenciada para o setor.
Meios – Captação de recursos mais competitivos; revisão do similar nacional de bens de capital para o Setor.
Recursos – BNDES; Fundos de participação (venture capital).
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 1-10.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-5.
61
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
AÇÃO 10
ePME (inserção das Pequenas e Médias Empresas no e-Business Global) – Institucionalização de um programa ePME para inserção das pequenas e médias empresas do setor no ebusiness global, por meio do financiamento e de mecanismos de facilitação para suas inclusões
nas redes Aero chain (Embraer), Boost Aero (Airbus) e Exostar (Boeing), a ser disponibilizado
no Parque Tecnológico de São José dos Campos, sob a coordenação da AIAB e com apoio de
FINEP e BNDES.
Meios – Aero chain; Boost aero; Exostar.
Recursos – AIAB; FINEP; BNDES; Parque Tecnológico de São José dos Campos.
Meta – 2009.
Diretrizes Político-institucionais – 1-8.
Diretrizes de Financiamento – 1-5.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-17.
62
Figura 2 Fortalecimento da cadeia produtiva
Fonte: Oficina setor aeronáutico - CGEE, 2007
Contudo, para o setor criar seu diferencial de competitividade no
mercado global, além de necessitar de uma “institucionalidade fortalecida adequada” (Figura 1), todas as ações desse segmento devem obter total êxito até 2016 (preferencialmente até 2009, meta
mais conservadora).
2. Roadmap estratégico
As ações para o fortalecimento da cadeia produtiva aeronáutica geram
uma sinergia de movimentação da situação atual de fragilidade da
cadeia produtiva da indústria aeronáutica brasileira para a situação
desejada, traduzida por uma cadeia de adensamento da cadeia
produtiva da indústria aeronáutica brasileira (Figura 2).
Observa-se na figura 2 que a dimensão político-institucional influencia
quase todas as ações, excetuando-se a ação intitulada ePME.
Desenvolver este quadro de ações depende de atuação conjunta nas
quatro dimensões: político-institucional, financiamento, infraestrutura
e tecnologia.
A dimensão financiamento é fundamental para o fortalecimento da cadeia
produtiva, excetuando-se a ação sobre acordos internacionais. A dimensão
infraestrutura influencia de forma mais direta as ações que tratam da
atração de investimentos externos, da capacidade produtiva e da ePME.
E, por último, a dimensão tecnologia influencia diretamente a ação de
ePME.
Todas as ações são emergenciais e deverão ser iniciadas de imediato e
simultaneamente. Contudo há uma escala de prioridade entre elas,
destacada na representação de cores. Elas ocupam três níveis de prioridade.
As ações de cores mais rubras e escuras são mais prioritárias que as ações
de cores mais claras: Ação 9 – Capacidade produtiva; Ação 5 – Acordos
Internacionais.
63
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
2.3 Ações para PD&I de tecnologias
competitivas
AÇÃO 11
Premiações ao espírito inovador – Criação de premiações que estimulem: (a) o espírito inovador,
com prioridade em soluções de arquiteturas abertas reutilizáveis, assim como tecnologias especiais
selecionadas para cada edição; e (b) a atuação cooperativa em relação à indústria, mediante o
uso de critérios de avaliação pertinentes ao impacto resultante do incremento de novos produtos
e serviços.
Meios – Soluções abertas; concursos; pesquisador do ano (produtividades com relação à indústria);
tecnologias selecionadas para premiação; premiação de patentes.
Recursos – FINEP; FAPs; ABDI.
Meta – 2008.
Diretrizes Político-institucionais – 1-8.
Diretrizes de Financiamento – 1-11.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-17.
64
AÇÃO 12
Pesquisa e desenvolvimento – Dar prioridade à aplicação dos recursos financeiros da FINEP,
Fundações de Amparo à Pesquisa e Fundos Setoriais na realização de projetos tecnológicos
alinhados com a agenda de P&D, assim como o desenvolvimento de novos produtos, por meio
do fortalecimento da representação do setor pela AIAB.
Meios – Reforçar a gestão de P&D; multidisciplinaridade; integração de tecnologias; plataformas
tecnológicas; programas de pequeno, médio e grande porte.
Recursos – FINEP; FAPs; Fundos Setoriais; Representante AIAB.
Meta – 2009.
Diretrizes Político-institucionais – 1-3, 6-10.
Diretrizes de Financiamento – 4, 7-8.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-5.
Diretrizes de Recursos Humanos – 1-11.
Diretrizes de Tecnologia – 1-17.
Programas mobilizadores – Instituição de programas mobilizadores, com prioridade no
planejamento de P&D, na multidisciplinaridade, na integração de tecnologias, nas plataformas
tecnológicas e nos programas planejados de pequeno, médio e grande porte, por meio do
fortalecimento do Sistema de CT&I de interesse da defesa (MD e MCT) e da Rede Nacional de P&D
de interesse da aviação civil (ANAC) com engajamento do MDIC e AIAB.
Meios – Planejamento de P&D; multidisciplinaridade; integração de tecnologias; plataformas
tecnológicas; programas de pequeno, médio e grande porte.
Recursos – Fortalecimento do Sistema de CT&I de interesse da defesa (MD e MCT) e da Rede
Nacional de P&D de interesse da aviação civil (ANAC) com engajamento do MDIC e AIAB.
Meta – 2009.
Diretrizes Político-institucionais – 1-10.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
Diretrizes de Infraestrutura – 1-5.
Diretrizes de Recursos Humanos – 1-11.
Diretrizes de Tecnologia – 1-17.
2. Roadmap estratégico
AÇÃO 13
AÇÃO 14
Especialização e retenção de talentos – Fomentar a especialização de talentos, disponibilizando
recursos financeiros para este fim (provenientes de FINEP, Fundações de Amparo à Pesquisa, CNPq,
CAPES, Fundos Setoriais, financiamento privado com compensações, OSCIPs), buscando remover
gargalos legais do Regime Jurídico Único, relativos à atuação empreendedora de funcionários
(conforme a Lei de Inovação), por meio do fortalecimento da institucionalidade de MD, AIAB e
Frente Parlamentar.
Meios – FINEP e FAPs; CNPq, CAPES, RHAE; fundos setoriais; financiamento privado com
compensações; OSCIPs; remoção de gargalos legais do RJU relativos à atuação de funcionários;
Lei de Inovação.
Recursos – Fortalecimento da institucionalidade MD; AIAB; Frente Parlamentar (CREDN/Câmara,
CRE/Senado e MRFA).
Meta – 2008/2010.
Diretrizes Político-Institucionais – 1-3, 6-7.
Diretrizes de Financiamento – 4, 7-8.
Diretrizes de Recursos Humanos – 1-11.
65
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
AÇÃO 15
Empreendedorismo – Fomentar o empreendedorismo por meio da disponibilização de recursos
financeiros competitivos pelo FINEP/Inovar e fundos de Angel capital/seed money, com prioridade
na qualificação aeronáutica necessária para atuar no setor, por meio da revisão e implantação de
regulamentação (Lei de Inovação) e de mecanismos de facilitação.
Meios – FINEP/Inovar; Fundos de Angel capital/Seed Money; Lei de Inovação; qualificação
aeronáutica.
Recursos – Revisar/implantar regulamentação e mecanismos de facilitação.
Meta – 2009.
Diretrizes Político-Institucionais – 1-2.
Diretrizes de Financiamento – 1-8.
Diretrizes de Recursos Humanos – 1-11.
AÇÃO 16
Contrapartidas: Tecnologias – Estabelecar contrapartidas às compras públicas, priorizando a
subcontratação de longo prazo no país, que fomente o desenvolvimento tecnológico do setor.
Institucionalizar órgãos gerenciadores da política de contrapartidas.
66
Meios – Offsets; contrato de longo prazo; direcionamento para subcontratação no país; órgãos
gerenciadores.
Recursos – Órgãos gerenciadores.
Meta – 2008.
Diretrizes Político-Institucionais – 1-2, 4-10.
As ações estratégicas devem gerar a sinergia necessária para movimentar a situação atual onde há uma base de P&D concentrada em poucas
ICTs (investimento no setor pré-competitivo) para a situação desejada de base de P&D ampliada para o meio empresarial com competitividade (competitividade mundial em segmentos da cadeia).
A dinâmica das ações de PD&I não têm origem numa situação de carência. Contudo, adequados investimentos nas tecnologias pré-competitivas são considerados indispensáveis para aumentar a competitividade do setor. A Figura 3 destaca o rearranjo dos investimentos em
impactos diretos na cadeia produtiva, dando o suporte necessário para
o setor obter seu diferencial de competitividade no mercado global.
2. Roadmap estratégico
Figura 3 Fortalecimento da base de PD&I
Fonte: Oficina setor aeronáutico - CGEE, 2007
Outro ganho na execução dessas ações diz respeito à construção
de uma infraestrutura física e à formação de recursos humanos
que potencializam a PD&I de tecnologias portadoras de futuro. Tais
iniciativas têm a capacidade de elevar o setor a um patamar mais
elevado de suporte à competitividade.
As dimensões político-institucional, financiamento e recursos humanos
têm ampla influência nas ações conforme a Figura 3. A dimensão
político-institucional de forma isolada não influencia as premiações
em inovação. Somente as dimensões de financiamento e recursos
humanos não influenciam nas contrapartidas tecnologias. As dimensões
67
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
tecnologia e infraestrutura têm influências mais direcionadas. Elas atuam
nas ações pesquisa e desenvolvimento e programas mobilizadores. A
dimensão tecnologia atua na ação premiações em inovação.
O exercício de priorização das ações estratégicas desse segmento importante - fortalecimento da base de PD&I de tecnologias competitivas
– indicou a seguinte ordem de Ações: 12 – Pesquisa e desenvolvimento;
Ação 13 – Programas mobilizadores; Ação 14 – Especialização e retenção de talentos; Ação 15 – Empreendedorismo; Ação 16 - Contrapartidas: tecnologias.
68
NOTAS
1
Bid Bond: Seguro garantia do concorrrente.
2
Performance Bond: Seguro garantia do executante contrutor, fornecedor e prestador de serviços
3. Agenda de
tecnologias para a
competitividade P&D
3.1 Introdução, contexto e objetivos
A presente agenda tecnológica tem por finalidade ampliar áreas
de P&D em tecnologias aeronáuticas, que permitam a competitividade e o desenvolvimento da indústria aeronáutica brasileira com
foco em 2023.
Colaboraram diretamente na arquitetura e na produção dos
resultados desta agenda os engenheiros aeronáuticos Bento
Silva de Mattos, Elyas Ferreira de Medeiros, Luis Marcelo Coelho Acosta, Maurício Pazini Brandão e Victor Rafael Resende
Celestino. As contribuições foram iniciadas em oficina específica (onde outros especialistas tiveram a oportunidade de
apontar sugestões) e concluídas depois das considerações do
Comitê Gestor no encontro de validação do relatório prospectivo do estudo.
Com base nos desafios iminentes (que podem ser considerados
também sob o enfoque das oportunidades) dos principais mercados consumidores de produtos aeronáuticos, e em razão da
importância que este setor possui no cenário econômico brasileiro, a presente agenda constitui uma referência indispensável
à construção das futuras carteiras de projetos de pesquisa, especialmente aquelas de P&D Pré-Competitivo (a agenda do P&D
Pré-Competitivo, em 2010, construída pelo estudo é parte dos
anexos deste relatório). Não se pretende listar todas as possibilidades de pesquisa tecnológica em aeronáutica. A intenção desta
agenda é propor áreas estratégicas de pesquisa, da qual se espera recolher os maiores benefícios para o país e para a indústria
nacional.
Duas notas importantes devem ser feitas neste momento sobre o
conteúdo e sobre a forma das informações aqui apresentadas:
2. Forma. O capítulo está disposto em três seções: Seção 1 –
Desafios; Seção 2 – Desdobramentos dos Desafios; Seção 3 – Áreas
de P&D para Tecnologias.
Os comentários acerca dos desafios e seus desdobramentos
tiveram a intenção de fornecer subsídios que permitam ao leitor
compreender o contexto – no âmbito da aviação e da indústria
aeronáutica – em que há demanda por pesquisa tecnológica (P&D
para tecnologia aeronáutica) nas áreas indicadas.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
1. Conteúdo. O capítulo não visa oferecer uma lista de tecnologias, isto é, de soluções específicas a determinados problemas ou demandas tecnológicas. Todas as listas estão sujeitas a
constantes e, muitas vezes, drásticas revisões, o que as torna,
com o tempo, desatualizadas. Assim, a proposta foi a de apresentar elementos que permitam a construção de uma agenda
tecnológica de longo prazo, que favoreça a operacionalização
da estratégia setorial e facilitem a administração da carteira de
projetos de pesquisa.
Como consequência da execução de pesquisas nas áreas
tecnológicas indicadas, espera-se colher produtos brasileiros para o
mercado global, o que significa favorecer a dinâmica da academia,
da empresa âncora da indústria aeronáutica e, principalmente, da
cadeia produtiva aeronáutica do país.
De modo a ajudar o entendimento das áreas de pesquisa
tecnológica constantes da agenda, é necessário identificar
algumas das interrelações da indústria fabricante de aeronaves não limitadas a aviões (asas fixas), podendo referir-se a
helicópteros (asas rotativas) e componentes com os demais
atores presentes no transporte aéreo, que são esboçados na
Figura 4.
71
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
72
Figura 4 Diagrama das interrelações da indústria no setor de transporte
aéreo
Fonte: Adaptado de Aeronautics for Europe
No caso desta agenda de tecnologias aeronáuticas, os desafios da
aviação são encarados sob a perspectiva da indústria fabricante de
aeronaves, de peças e de componentes aeronáuticos.
Embora o êxito da atividade de transporte aéreo dependa de diversos
fatores, o escopo deste capítulo é centrado nas tecnologias embarcadas
na aeronave1. Dessa forma, esta agenda tecnológica é endereçada aos
fabricantes (aeronaves, peças e componentes aeronáuticos), à academia
(instituições de ciência e tecnologia), e aos órgãos certificadores e
governamentais, os quais possuem papel central na moderna indústria
aeronáutica brasileira.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
Embora relevantes, não são objetos da análise, por exemplo, as
indústrias fabricantes de equipamentos para aeroportos (GSEs2, carros
elétricos etc.), torres de controle, tecnologia da informação para
empresas aéreas (reservas e vendas de bilhetes, controle de check-in,
por exemplo), dentre outros.
Por fim, uma nota sobre a dualidade civil-militar de tecnologias
aeronáuticas. Uma vez que os desafios para a aviação civil e de
defesa são muitas vezes conflitantes, ou pelo menos são avaliados
sob perspectivas distintas (exemplos: ruídos, emissões, dimensão dos
sistemas, e gerenciamento da energia), a avaliação dos desafios e das
respostas tecnológicas restringem-se ao campo da aviação civil, no
qual se concentra a maior parcela dos investimentos e receitas da
indústria aeronáutica brasileira. Isso não quer dizer que a tecnologia
de uso militar esteja excluída desta agenda, pois é possível citar vários
casos de tecnologias de utilização dual, tanto na esfera civil quanto
na defesa (exemplos: estruturas, materiais, leis de controle, células de
combustível, comunicação de dados, aerotermodinâmica, tecnologias
para o desenvolvimento de produtos, dentre outras).
Figura 5 Agenda de P&D para a competitividade no horizonte 2023
COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
Desafios
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
 Redução do custo de viagem
 Aumento da eficiência operacional da aeronave
Custos operacionais





Custos de aquisição de aeronave
Custos de manutenção
Custos de tripulação
Custos de combustíveis
Custos de taxas e encargos
•
•
•
•
•
•
Atratividade ao
usuário




Conforto
Serviços a bordo
Tempo de voo e de viagem
Ambiente de trabalho para a tripulação
• Tecnologias para um ambiente de cabine diferenciado
 Viagens mais confortáveis
 Custos de desenvolvimento
razoável, apesar do aumento de
complexidade
Ciclo de vida





Desenvolvimento de produtos
Aging, envelhecimento de aeronaves
Reconfigurações
Cadeia de suprimentos
Serviços e MRO
• Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
• Otimização do projeto aeronáutico Métodos,
Ferramentas e Processos em Engenharia de Sistemas
(“Systems Engineering”)
• Operação continuada de aeronaves usadas
 Time-to-market competitivo
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Sensoriamento e saúde da aeronave
Aeroacústica
Integração de sistemas e software embarcado
Estruturas leves e eficientes
Manufatura avançada Combustíveis alternativos
na aviação
Continua
73
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
SEGURANÇA DE OPERAÇÕES
Figura 5 Continuação
Cabine de Comando





CFIT (eliminação)
“Zero” human failure
“Zero” machine failure
Integração homem-máquina
Pousos e decolagens seguros
•
•
•
•
Operações no Séc.
XXI






Voos em quaisquer condições climáticas
Safe-Separation
SESAR – NGATS – SATS
Segurança nas Operações em Solo
Free Flight no Séc. XXI
Antiterrorismo
• Integração de tecnologias embarcadas para CNS/ATM
• Tecnologias para operações seguras - antiterrorismo
 Adequação segura às novas
realidades do transporte aéreo
 Redução das possibilidades de
sucesso das ações terroristas
 Crash Worthiness
 Evacuação
• Tecnologias para maximizar as possibilidades de
sobrevivências em caso de acidentes
 Aumento da possibilidade
de sobrevivência em caso de
acidentes
 Emissões
 Ruído externo
 Procedimentos de operação
•
•
•
•
•
•
•
 Redução das emissões de CO2
 Redução das emissões de Nox
 Descarte
 Substâncias tóxicas, manufatura, e manutenção
• Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção e descarte de aeronaves
• Manufatura avançada
Mitigar as
consequências
74
COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
A operação “verde”
Preservar para as
futuras gerações
Tecnologias para prevenir e evitar acidentes
Integração de sistemas e software embarcado
Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
Métodos, ferramentas e processos em engenharia
de sistemas (“Systems Engineering”)
Rotores aeronáuticos de baixa potência
Operação com reduzido volume de emissões
Estruturas leves e eficientes
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Aeroacústica
Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
Métodos, ferramentas e processos em engenharia
de sistemas (“Systems Engineering”)
 Redução das taxas de acidentes
 Redução das possibilidades de
ocorrências de acidentes por
erro humano
 Redução nos níveis de ruído
externo
 Aumento da qualidade ambiental na manufatura e descarte
3.2 Macrodesafios para as tecnologias
aeronáuticas
Minimizar as externalidades negativas da aviação, a segurança e o
compromisso com a sociedade (nela incluídas as futuras gerações)
são os grandes desafios da indústria aeronáutica no próximo
decênio. Em consequência, terão preferência sobre os demais
aqueles empreendimentos que melhor se posicionarem em relação
aos benefícios sociais. Desafios sociais também estão definidos nas
agendas da política de pesquisa tecnológica de outras nações3,4.
Na construção da agenda tecnológica do Brasil, procurou-se explicar
cada um desses macrodesafios em sentenças curtas com a finalidade
Os macrodesafios estão assim agrupados: competitividade dos
produtos industriais; segurança dos produtos; aviação e sociedade.
3.2.1 Macrodesafio da
competitividade industrial
Refere-se às características que a aeronave deverá possuir, tanto do
ponto de vista da engenharia quanto do comércio, a fim de ser uma
opção economicamente viável para as empresas de transporte aéreo
ou proprietários particulares. Compreende a aeronave como um
bem de produção (para empresas aéreas) ou um bem durável (para
particulares) e como um ativo que deve ser mantido em condições
operacionais (garantida a segurança). Não se deve esquecer que
a preferência por uma determinada aeronave é, muitas vezes,
favorecida pela imagem positiva do produto junto à tripulação e aos
passageiros usuários.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
de captar mais plenamente o seu significado. Como medida adicional,
cada desafio, assim como seus desdobramentos, foram descritos
de forma sintética, sem pretender, contudo, esgotar o assunto. As
descrições são, portanto, um guia referencial, cujo objetivo é dirimir
as dúvidas surgidas a partir da leitura da agenda tecnológica e das
medidas propostas.
Esse desafio também se refere aos aspectos de desenvolvimento
de produtos. São aspectos importantes para manter adequados os
custos de desenvolvimento e time-to-market. Estão incluídas também
nesse desafio as soluções para o envelhecimento de aeronaves,
reconfigurações5, fluxo de materiais na cadeia de suprimentos,
serviços e MRO6. Embora os aspectos ligados ao impacto da
aeronave no meio-ambiente também sejam levados em conta na
competitividade dos produtos, esse assunto é um desafio à parte
(aviação e sociedade).
75
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
ROTA TECNOLÓGICA
COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
Desafios
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
 Redução do custo de viagem
 Aumento da eficiência operacional da aeronave
Custos operacionais





Custos de aquisição de aeronave
Custos de manutenção
Custos de tripulação
Custos de combustíveis
Custos de taxas e encargos
•
•
•
•
•
•
Atratividade ao
usuário




Conforto
Serviços a bordo
Tempo de voo e de viagem
Ambiente de trabalho para a tripulação
• Tecnologias para um ambiente de cabine diferenciado
 Viagens mais confortáveis
 Custos de desenvolvimento
ra-zoáveis, apesar do aumento
de complexidade
Ciclo de vida





Desenvolvimento de produtos
Aging, envelhecimento de aeronaves
Reconfigurações
Cadeia de suprimentos
Serviços e MRO
• Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
• Otimização do projeto aeronáutico Métodos, Ferramentas e Processos em Engenharia de Sistemas
(“Systems Engineering”)
• Operação continuada de aeronaves usadas
 Time-to-market competitivo
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Sensoriamento e saúde da aeronave
Aeroacústica
Integração de sistemas e software embarcado
Estruturas leves e eficientes
Manufatura avançada Combustíveis alternativos
na aviação
Resultados 2010
76
COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
• Estruturas leves • Sistemas Embarcados • Modelagem
A operação “verde”
Preservar para as
futuras gerações
 Emissões
 Ruído Externo
 Procedimentos de Operação
•
•
•
•
•
•
•
Rotores aeronáuticos de baixa potência
Operação com reduzido volume de emissões
Estruturas leves e eficientes
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Aeroacústica
Avançadas ferramentas de Engenharia e Simulação
Métodos, Ferramentas e Processos em Engenharia
de Sistemas (“Systems Engineering”)
 Descarte
 Substâncias Tóxicas, Manufatura, e Manutenção
• Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção e descarte de aeronaves
• Manufatura avançada
 Redução das emissões de CO2
 Redução das emissões de Nox
 Redução nos níveis de ruído
externo
 Aumento da qualidade ambiental na manufatura e descarte
Figura 6 Macrodesafios da competitividade industrial
3.2.2 Macrodesafio da segurança de operações
É um desafio que envolve todo o sistema de transporte aéreo, com
desdobramentos além da esfera a que se destina essa análise. Para
os propósitos dessa agenda, segurança diz respeito aos aspectos
de projeto e engenharia (incluem-se os fatores humanos da relação
homem-máquina), assim como procedimentos de operação,
serviços e manutenção, destinados a evitar acidentes e incidentes
aeronáuticos7. Particular atenção deve ser dada à operação segura da
aeronave nos novos ambientes de tráfego aéreo que gradativamente
estão sendo introduzidos.
Figura 7 Macrodesafios da segurança de operações
ROTA TECNOLÓGICA
SEGURANÇA
Desafios
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
 Redução das taxas de acidentes
 Redução das possibilidades de
ocorrências de acidentes por
erro humano
Cabine de Comando





CFIT (eliminação)
“Zero” human failure
“Zero” machine failure
Integração homem-máquina
Pousos e decolagens seguros
•
•
•
•
Operações no Séc.
XXI






Voos em Quaisquer Condições Climáticas
Safe-Separation
SESAR – NGATS – SATS
Segurança nas Operações em Solo
Free Flight no Séc. XXI
Antiterrorismo
• Integração de tecnologias embarcadas para CNS/ATM
• Tecnologias para operações seguras - antiterrorismo
 Adequação segura às novas
realidades do transporte aéreo
 Redução das possibilidades de
sucesso das ações terroristas
• Tecnologias para maximizar as possibilidades de
sobrevivências em caso de acidentes
 Aumento da possibilidade
de so-brevivência em caso de
acidentes
Mitigar as
consequências
 Crash Worthiness
 Evacuação
Tecnologias para prevenir e evitar acidentes
Integração de sistemas e software embarcado
Avançadas ferramentas de Engenharia e Simulação
Métodos, Ferramentas e Processos em Engenharia
de Sistemas (“Systems Engineering”)
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
A fim de manter, e mesmo aumentar os níveis de segurança
nos espaços aéreos mais congestionados do mundo, no
qual voa parcela significativa dos aviões fabricados no Brasil,
novos sistemas de comunicação ar-terra têm sido propostos,
aumentando a exigência tecnológica tanto em terra quanto no
ar (sistemas embarcados na aeronave). Além dos aspectos acima
mencionados, esse desafio também envolve a busca de soluções
que aumentem a chance de sobrevivência em caso de acidentes.
Por fim, medidas antiterrorismo, as que fazem uso de tecnologia
embarcada, também são objetos desse desafio da segurança no
projeto e na engenharia.
Resultados 2010
• Estruturas leves • Sistemas Embarcados • Modelagem
3.2.3 Macrodesafio da atividade de aviação
e seus efeitos na sociedade
Nesses primeiros anos do Séc. XXI tem havido uma gradual, mas perceptível
e significativa mudança de posicionamento dos formadores de opinião
no que diz respeito ao impacto da atividade de transporte aéreo nas
questões relativas ao meio-ambiente e assuntos correlatos. Nesse curto
77
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
período, essa atividade econômica teve seu status alterado de poluidor
não significativo para potencial grande poluidor.
Ainda que essas previsões não tenham se concretizado de forma plena
até o presente momento, elas foram suficientes na mobilização de
um considerável contingente de recursos financeiros e intelectuais na
busca de soluções para os problemas que a aviação pode acarretar ao
equilíbrio ambiental.
Estão inseridos, na perspectiva do equilíbrio ambiental, importantes
esforços de redução das emissões de gases poluentes produzidos pela
combustão dos motores, valendo o mesmo para a poluição sonora.
Outro aspecto deste desafio é a busca por processos produtivos que poluam
menos, assim como procedimentos de manutenção menos agressivos ao
meio-ambiente.
78
Por fim, há o desafio de se projetar sistemas e aeronaves completas
considerando, dentre outros fatores, o futuro descarte do produto.
Figura 8 – Atividades aeronáuticas e efeitos na sociedade
ROTA TECNOLÓGICA
Desafios
AVIAÇÃO E SOCIEDADE
A operação “verde”
Preservar para as
futuras gerações
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
 Emissões
 Ruído Externo
 Procedimentos de Operação
•
•
•
•
•
•
•
 Redução das emissões de CO2
 Redução das emissões de Nox
 Descarte
 Substâncias Tóxicas, Manufatura, e Manutenção
• Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção e descarte de aeronaves
• Manufatura avançada
Rotores aeronáuticos de baixa potência
Operação com reduzido volume de emissões
Estruturas leves e eficientes
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Aeroacústica
Avançadas ferramentas de Engenharia e Simulação
Métodos, Ferramentas e Processos em Engenharia
de Sistemas (“Systems Engineering”)
 Redução nos níveis de ruído
externo
 Aumento da qualidade ambiental na manufatura e descarte
Resultados 2010
• Estruturas leves • Sistemas Embarcados • Modelagem
A finalidade das descrições anteriores e das que se seguirão é contribuir
para formar um melhor entendimento do contexto do setor e auxiliar
na identificação de áreas estratégicas para pesquisa tecnológica na
indústria aeronáutica brasileira.
Logo, o desafio de manter a competitividade dos produtos aeronáuticos
concebidos e fabricados no Brasil, requer soluções tecnológicas que
favoreçam a redução dos custos diretos de operação, o aumento
da atratividade da aeronave ao usuário e as características de
projeto refletidas positivamente ao longo de todo o ciclo de
vida da aeronave. Seguem algumas breves descrições:
3.3.1 Desafio da minimização dos
custos operacionais
Os custos de operação das aeronaves são usualmente divididos em custos operacionais diretos (DOC) e custos operacionais indiretos
(IOC). No cálculo do DOC são computados fatores diretamente relacionados a operação da aeronave (custos de aquisição da aeronave, leasing, por exemplo: custo do combustível; manutenção do avião; salário
dos tripulantes, que variam conforme a aeronave; e outros custos relativos a taxas e encargos). Os custos relacionados a postos de vendas de
passagens, comissários de bordo (seu número varia de companhia para
companhia), propaganda, entre outros, entram no cálculo do IOC. Há
controvérsia quanto à colocação de alguns itens como sendo diretos ou
indiretos e a seguir é considerado o modo mais usual de classificação.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
3.3 Desafios da competitividade industrial
3.3.1.1 Minimização dos custos de aquisição da aeronave
Há duas maneiras de minimizar os encargos financeiros, decorrentes
da propriedade, na operação de uma aeronave:
79
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
1. A aeronave é adquirida sob a operação de leasing e isso representa
um custo mensal desembolsado pelo operador. Normalmente
costuma-se atribuir uma taxa mensal sobre o preço da aeronave
nova (se nova) ou sobre o preço de mercado da aeronave usada
(se usada). Estes são chamados custos de propriedade (uma
parte dos custos de aquisição). Normalmente esses custos entram
apenas no cômputo geral do DOC e ficam fora do COC (Cash
Operating Costs), que são os custos que a linha aérea contabiliza
no fim do dia.
2. O operador compra a aeronave com recursos próprios ou contrai
um empréstimo bancário. Em qualquer um dos casos, paga-se
o custo do capital envolvido na transação. No segundo caso,
paga-se os juros do empréstimo contraído. No primeiro (recursos
próprios), o custo é “de oportunidade”.
80
Assim, se a aeronave foi adquirida com recursos próprios, certamente significou perder os juros que poderiam ser captados
caso esse dinheiro fosse investido no mercado financeiro. Neste
caso o operador deve procurar recuperar esse capital de alguma forma. Uma possível solução é separar parte do faturamento do voo para repor a quantidade de capital originalmente
disponível. Esses são chamados custos de capital, parte dos
custos de aquisição.
Há ainda um segundo fator a ser considerado: o custo de
depreciação. Na medida em que uma aeronave é colocada em
serviço, o natural desgaste físico e tecnológico faz com que seu
valor diminua até um valor residual, que pode ser pré-definido
pelo construtor, ou acertado em contrato entre o fabricante e
o operador. Assim, durante a vida útil da aeronave, o operador
deve conseguir recursos para, ao final do período de depreciação,
repor o bem depreciado mediante a compra de um similar novo,
tecnologicamente mais avançado.
Assim, tanto o conteúdo tecnológico (tecnologias embarcadas)
quanto o valor de aquisição da aeronave, consequência (entre
outros) dos custos não-recorrentes da indústria, são fatores
importantes na competitividade do produto.
Uma nota importante sobre esses custos. Os custos não-recorrentes
são aqueles associados ao desenvolvimento da aeronave e não se
repetem durante a produção de cada unidade (número de série). Já os
custos recorrentes são aqueles que incidem sobre cada número de
série produzido (exemplos: custo do alumínio, custo dos equipamentos
instalados na aeronave, custo da logística de transporte das matériasprimas, entre outros).
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
Para cobrir o custo de depreciação, pode-se recorrer a uma
retirada do valor faturado por voo, o que incorre em um aumento
do custo do bilhete caso haja o desejo de manter o lucro constante.
Por isso é usual considerar o custo de depreciação como um
custo operacional da aeronave.
De volta aos custos não-recorrentes. Uma forma de manter as empresas
competitivas é utilizar tecnologias de desenvolvimento de produtos8 que
possam evitar ou diminuir erros de projeto, entre outros. Nesse contexto,
inserem-se técnicas, métodos, processos de engenharia de sistemas9,
ferramentas para o desenvolvimento de produtos (desempenho ótimo
multidisciplinar, por exemplo), dentre outras opções.
3.3.1.2 Minimização dos custos de manutenção
Tais custos são uma função do número e do porte das operações de
manutenção a serem realizadas. Para cada operação, deve-se somar
os custos referentes ao material utilizado no reparo, bem como os
de mão-de-obra10. Há operações de manutenção programadas e
não-programadas. Para as programadas, busca-se evitar a retirada
81
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
da aeronave de serviço, mediante o exame e constatação de que
os componentes verificados ainda estão nas condições de uso
especificadas pelo fabricante. O ideal é parar a aeronave quando
for realmente necessário realizar a troca de um componente. Os
recentes desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de prognósticos
e diagnósticos de saúde de sistemas e estruturas estão caminhando
nesse sentido. Espera-se também que essas inovações tecnológicas
sirvam como elementos adicionais para a segurança de voo.
3.3.1.3 Minimização dos custos de tripulação
Tais custos são determinados principalmente pela categoria de aeronave
(grande ou pequena, por exemplo), complexidades da operação, horas
anuais de voo, dentre outros fatores.
3.3.1.4 Minimização dos custos dos combustíveis
82
É o resultado da quantidade de combustível consumida pelo preço
do combustível. A fim de realizar um mesmo trajeto, nas mesmas
condições11, consumindo, porém, menos combustível, busca-se
soluções tecnológicas tanto no nível do motor, quanto no do avião. A
diferença entre os dois está em que, no primeiro caso, interessa apenas
o consumo específico do motor, ao passo que no segundo são incluídas
as contribuições da aerodinâmica, estruturas e sistemas. Pois que:
a) aeronaves aerodinamicamente mais eficientes possuem uma maior
razão de sustentação por arrasto12 e tendem a consumir menos
combustível nas mesmas condições de operação que outra menos
eficiente;
b) a eficiência estrutural também é um fator relevante na contabilidade
do custo de combustíveis uma vez que estruturas mais leves, porém
capazes de suportar o mesmo carregamento, contribuem para que
a aeronave consuma menos combustível;
3.3.1.5 Minimização dos custos referentes
às taxas e encargos
As taxas aeroportuárias estão fortemente submetidas à política
tributária da autoridade local, razão pela qual não é possível obter uma
formulação geral. Não obstante, as principais são: taxas de manuseio
da aeronave (handling), taxas de pouso, taxas referentes às emissões
de ruídos, taxas de navegação e controle do espaço aéreo. O mais
usual é que essas taxas sejam uma função do peso da aeronave, das
emissões medidas, do número de passageiros e do tempo de voo.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
c) novos sistemas ou novas arquiteturas de sistemas também podem
gerar ganhos em combustível, mediante sistemas que exijam menos energia do motor13, ou sistemas de desempenho ótimo de trajetórias de navegação, dentre outros;
d) além dos aspectos mencionados anteriormente, o uso de
combustíveis alternativos na aviação pode reduzir a quantidade
de petróleo consumida (cujo preço tem se elevado muito
nesta primeira década do século), nas mesmas condições de
operação.
3.3.2 Desafio da atratividade ao usuário
para a competitividade
Nesse desafio à competitividade dos produtos aeronáuticos comerciais,
estão agrupados os fatores que podem contribuir para a escolha
de uma aeronave segundo a perspectiva do usuário do serviço: o
passageiro (no caso de uma linha aérea) ou o proprietário do avião
(no caso da aviação executiva).
Embora o aspecto de aeronave como meio de produção seja bastante
significativo no momento da escolha, a atratividade ao usuário, desdobrada
nos itens a seguir, também conta para a competitividade dos produtos
83
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
comerciais. No caso das aeronaves executivas, esse fator é determinante.
Para a tripulação de aeronaves civis e para os operadores de aeronaves
militares de vigilância14, as qualidades da aeronave, na perspectiva do
ambiente de trabalho, são também bastante relevantes.
3.3.2.1 Conforto como fator de atratividade
Conforto diz respeito aos aspectos de ergonomia, ao design de interiores
e ao ambiente experimentado na cabine. Compõem o ambiente de
cabine: a luminosidade, a temperatura, a pressão de cabine, o ruído
interno e a umidade, entre outros.
3.3.2.2 Serviços de bordo como fator de atratividade
84
São funcionalidades presentes na aeronave, capazes de atrair o usuário
seja pela comodidade oferecida (entretenimento, por exemplo) seja
pelos recursos oferecidos àqueles que optam por executar atividades
de escritório durante o voo. Estão incluídos os conceitos de Office-inthe-Sky e IFE (In-Flight-Entertainment), por exemplo.
3.3.2.3 Tempo de voo e de viagem como
fatores de atratividade
O desdobramento do desafio competitividade neste item faz menção à
necessidade de buscar soluções inovadoras que possam, mediante uma
maior integração da aeronave ao aeroporto e com melhor uso do espaço
aéreo, contribuir para a redução dos tempos de espera nos aeroportos e,
consequentemente, para a redução do tempo total de viagem.
3.3.2.4 Ambiente de trabalho da tripulação
como fator de atratividade
Valem as observações relativas ao conforto para os passageiros.
Esse desafio para a competitividade das tecnologias aeronáuticas
trata dos aspectos de desenvolvimento de produtos cujo impacto
se faz notar desde o momento da compra até o descarte da
aeronave. Muitas das soluções apresentadas neste item são
ferramentas para o desenvolvimento de produtos que possibilitam
alcançar os resultados esperados nos custos operacionais e na
atratividade ao usuário.
3.3.3.1 Desenvolvimento de produtos15 sob a
ótica dos custos e da atratividade
São ferramentas, métodos e processos que podem ser aplicados no
projeto aerodinâmico, estrutural, de sistemas e gestão de requisitos
técnicos, entre outros.
3.3.3.2 Envelhecimento da aeronave sob a
ótica dos custos e da atratividade
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
3.3.3 Desafio do ciclo de vida da aeronave
para a competitividade
Phase-out (envelhecimento de aeronaves – aging) refere-se às soluções
para a manutenção da vida útil da aeronave, com segurança, após
vários anos (em geral, décadas) de operação.
3.3.3.3 Reconfigurações da aeronave sob a
ótica dos custos e da atratividade
Refere-se às soluções que possibilitam transformações de aeronaves de
passageiros para cargueiras, de forma econômica e segura. Estão incluídas as
tecnologias, processos e métodos que favoreçam a adequação da aeronave
em serviço à novas realidades de operação (incorporação de Boletins de
Serviço e Diretrizes de Aeronavegabilidade). Inclui Serviços e MRO16.
85
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
3.3.3.4 Cadeia de suprimentos sob a ótica
dos custos e da atratividade
Refere-se à interação entre o fabricante da aeronave e a respectiva cadeia
de suprimentos a fim de manter a rastreabilidade de responsabilidades
técnicas durante o ciclo de vida da aeronave (que é de longo prazo).
3.4 Desafios da segurança de operações
dos produtos
86
O desafio da segurança17 dos produtos aeronáuticos necessários à
segurança no presente século envolve obter soluções tecnológicas
que favoreçam a perfeita execução das tarefas na cabine de
comando, diminuindo drasticamente os conflitos potenciais entre a
ação dos pilotos e o automatismo das máquinas, ao mesmo tempo
em que aumenta a segurança e confiabilidade das decisões tanto do
piloto quanto da máquina. Este desafio também pressupõe operar
com segurança em ambientes altamente congestionados, que
caracterizará as operações no século XXI, com intenso automatismo
no controle do tráfego aéreo. Por fim, devem ser consideradas
soluções tecnológicas que possibilitem mitigar as consequências de
acidentes aeronáuticos.
3.4.1 Desafios da segurança na
cabine de comando
3.4.1.1 Eliminação do CFIT
CFIT é abreviatura do termo em inglês Controlled Flight Into Terrain,
ou seja, voo controlado em direção ao solo. Este tipo de acidente,
que se busca eliminar, em conjunto com os ocorridos em pousos e
3.4.1.2 “Zero” Human failure
Uma meta audaciosa, não alcançável segundo as leis da probabilidade.
Não obstante, este tópico traduz-se pelo desejo de melhorar as
condições de cabine, incluindo a gestão da tripulação, a fim de reduzir
os fatores humanos causadores de acidentes aeronáuticos.
3.4.1.3 “Zero” Machine failure
Significa reduzir a níveis próximos do zero os acidentes causados
por falhas nas indicações nos painéis, falhas nos sistemas, mau
funcionamento, dentre outros fatores.
3.4.1.4 Integração homem-máquina
Significa reduzir os acidentes causados por dificuldade de leitura de
indicações dos instrumentos, cansaço da tripulação, dentre outros
fatores presentes na relação homem-máquina.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
decolagens, é responsável por aproximadamente 80% dos acidentes
aeronáuticos18.
3.4.1.5 Pousos e decolagens seguros
Na segurança de voo os acidentes devidos às decolagens são tratados
em separado dos acidentes devido ao pouso (ALA19 - Aproach and
Landing Accident). Este tópico busca destacar a busca de soluções
tecnológicas que contribuam para a redução desse tipo de acidente.
3.4.2 Desafios das operações aéreas no século XXI
O ambiente de operações nos principais espaços aéreos em que operam
as aeronaves fabricadas no Brasil tende a ser mais congestionado,
87
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
com denso tráfego de aviões de diversos portes, amparado em alta
tecnologia de solo, conectada a satélites (Conceito CNS/ATM20 –
Communication, Navigation, Surveillance/Air Traffic Management),
contando também com a presença de ameaças terroristas.
3.4.2.1 Voos em quaisquer condições climáticas
Significa o conjunto de tecnologias que possibilita o voo em condições
de baixa visibilidade (chuva, ventos, neve, grandes variações de
temperatura, raios, entre outros fatores).
3.4.2.2 Safe-separation
Significa o conjunto de tecnologias que possibilita a operação segura
de aeronaves em níveis de voo autorizados mais próximos do que os
atualmente praticados.
88
3.4.2.3 SESAR21 – NGATS22 – SATS
SESAR é o programa europeu de reestruturação do controle de
tráfego aéreo com o objetivo da criação do espaço aéreo unificado
da Europa (SES – Single European Sky). NGATS é a sigla em inglês
para o programa americano Next Generation Transportation System
(Sistema de Transporte da Próxima Geração). Este sistema baseiase no controle e navegação por satélites, comunicação digital de
dados (ou seja, redução da comunicação por voz entre pilotos e
controladores) e sistemas avançados de redes (netcentric). Também
é um dos objetivos do NGATS a transferência, para a cabine de
comando, de diversas operações atualmente executadas pelo
controlador.
Para tanto, será necessário o avanço em tecnologias embarcadas na
aeronave. SATS é a abreviatura inglesa para Small Aircraft Transporta-
3.4.2.4 Segurança nas operações em solo
Significa o conjunto de tecnologias capaz de evitar colisões com a
aeronave no solo dos aeroportos cada vez mais congestionados.
3.4.2.5 Free-flight no século XXI
Este tópico é uma espécie de resumo dos anteriores. Aqui devem
estar agrupadas as áreas de pesquisa tecnológica para produção
de tecnologias que permitam a operação segura em solo, pousos,
decolagens, em cruzeiro e em espera, ligadas a CNS/ATM.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
tion System. É um programa da NASA, com o objetivo de demonstrar
tecnologias que permitam o adensamento do tráfego aéreo de pequenas aeronaves, em condições climáticas desfavoráveis, incluindo
a operação com apenas um piloto. O SATS está, atualmente, descontinuado como programa independente, tendo suas competências incorporadas ao NGATS.
3.4.2.6 Antiterrorismo
Significa o conjunto de tecnologias que permite evitar os desastres
originados de ações terroristas, incluindo o sequestro de aeronaves e
o uso de man-pads (lança-mísseis portáteis).
3.4.3 Desafios para mitigar consequências
Ainda que todos os esforços sejam eficazes no âmbito do macrodesafio segurança dos produtos e serviços aeronáuticos,
é razoável admitir a ocorrência de acidentes não fatais e fatais.
Embora nada ou muito pouco se possa fazer após a ocorrência de
determinadas catástrofes, é possível que haja, em alguns casos,
um número maior de sobreviventes. Nesse sentido, justifica-se a
89
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
busca de soluções razoáveis que visem mitigar as consequências
dos acidentes aeronáuticos, a partir da incorporação de novas características aos produtos.
3.4.3.1 Crash worthiness
Significa o conjunto de tecnologias que trata de soluções de projeto
estrutural que possibilitem maior chance de sobrevivência, ou
menor dano aos passageiros, na ocorrência de determinados tipos
de acidentes.
3.4.3.2 Evacuação
Aspecto similar ao anterior, mas com foco na evacuação da aeronave.
Portanto, significa o conjunto de projetos tecnológicos que dificulte,
por exemplo, a propagação de incêndios.
90
3.5 Desafios da atividade de aviação e
seus efeitos na sociedade
Pelo título deste terceiro macrodesafio (aviação e sociedade)
entende-se que o compromisso da aviação deve transcender o
de ser meramente amigo do meio-ambiente, apesar do apelo
mercadológico que tal postura possa render nestes primeiros anos
do século XXI.
Este compromisso estende-se, em primeiro lugar às pessoas, sujeitas
às externalidades de ruídos e emissões de gases poluentes, que podem
afetar tanto os habitantes de comunidades próximas de aeroportos
como aquelas em localidades mais distantes. Estende-se também
tal compromisso às futuras gerações, na medida em que parte da
responsabilidade pelos recursos naturais – que é um patrimônio da
sociedade – pertence ao setor aeronáutico.
3.5.1.1 Emissões de poluentes
Significa o conjunto de tecnologias que minimiza as emissões de
poluentes da combustão nos motores da aeronave para a atmosfera.
Para um motor turbo-fan (do tipo que equipa a maioria das aeronaves
atualmente fabricadas no Brasil), as emissões atmosféricas podem ser
classificadas em:
1. Emissões primárias dos gases de combustão: CO2, vapor de
água, NOx, particulados (principalmente fuligem), e SO.
2. Emissões secundárias do produto da reação das emissões
primárias com a atmosfera circundante: aerossóis e alguns tipos
de particulados.
O impacto que estes resíduos podem ter sobre a atmosfera é classificado
da seguinte forma:
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
3.5.1 Desafios para operação verde
1. Ação local, impactos de resíduos que se restringem às áreas
próximas aos aeroportos.
2. Ação regional, impactos de resíduos que podem ser sentidos
em grandes regiões. São os casos das regiões com alta densidade
de rotas (Nova Iorque/Londres, Paris/Londres, Paris/Berlin, Rio/
São Paulo, Nova Iorque/Boston, entre outras).
3. Ação global, impactos que, provavelmente, terão reflexos no
comportamento atmosférico do globo terrestre.
A determinação precisa da ação específica de cada poluente (quem
causa o quê) ainda não é consenso na comunidade científica23.
Entretanto, para efeito de ilustração, a Figura 9, adaptada de uma
publicação norte-americana24, pode ser bastante útil.
91
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Table 3-1 Tipical Aircraft Turbine Engine Exhaust Gas Composition at Cruise
Operating Conditions
Constituent
Concentration
Emission
(vol %) (ppm)
Index
Combustion products
CO2
3,200
4,1
Pollutants
Water
1,200
3,7
NOx as NO2
15
190
1
20
1
9
HC (as CH4)
0.20
7
Soo (as C)
0.02
1
CO
? ? ? SOx
Note: For Jetg A fuel (Cn H1.8m) and an overall fuel/air ratio of 0.020.
Ação Local
92
Ação Regional
Ação Global
Figura 9 Determinação da ação específica dos poluentes
Muito embora todos os componentes listados na Figura 9 possam ter
um impacto global na atmosfera, seus respectivos efeitos são de intensidade bastante variável. De fato, a três componentes (CO2, vapor de
água, e NOx) estão sendo dedicados os maiores esforços de redução.
As metas na Comunidade Europeia, por exemplo, propõem um esforço
para reduzir em 80% as emissões de NOx até 2020. Concomitantemente, trabalha-se para uma redução de 50% nas emissões de CO2 por
passageiro por quilômetro, no mesmo período25.
3.5.1.2 Ruído externo
Significa o conjunto de tecnologias aplicáveis à redução dos níveis de
ruído externo das aeronaves. Neste caso, exclui-se a redução desses
níveis pelo uso de novos procedimentos de operação (este tópico é
tratado em separado no item seguinte).
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
Para identificar o conjunto de áreas de pesquisa tecnológica para
redução dos níveis de ruído externo, é importante reconhecer que as
suas fontes de ruído provem de diversas partes em uma aeronave,
conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura 10 Fontes de ruído em uma aeronave
3.5.1.3 Procedimentos de operação
Significa o conjunto de soluções tecnológicas aplicáveis à operação de
uma aeronave com menor assinatura de ruído. Estas soluções podem
afetar a programação de computadores de bordo, tornando necessário
o envolvimento não só do fabricante do equipamento, mas também
do fabricante da aeronave.
A Figura 11, extraída de um projeto norte-americano de redução
de ruído26, mostra as áreas sonoramente afetadas na região de
aproximação de um aeroporto.
93
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Figura 11 Redução de ruído por técnicas de aproximação
Fonte: Partner – MIT
94
O modelo apresentado à esquerda foi construído a partir de dados de
aeronaves em operação usual. O da direita foi construído a partir de
operações com uso de novos procedimentos sugeridos no projeto de
redução de ruído. Verifica-se que ocorreram modificações sensíveis de
um cenário para outro27.
3.5.2 Desafio de preservação para
as futuras gerações
Enquanto no tópico anterior (operação verde) o foco era a atmosfera,
neste a atenção está voltada para os ambientes terrestres afetados, principalmente pela manufatura e manutenção de aeronaves e componentes
aeronáuticos. A isto, deve-se somar o final da aeronave após a sua vida útil.
3.5.2.1 Descarte de aeronaves
Trata-se de técnicas, métodos e processos que visam facilitar a
utilização dos materiais da aeronave para outras finalidades, após a
utilização da máquina.
Consiste nas soluções de manufatura e manutenção que produzem
reduzida contaminação (exemplo: substituição de solventes, alteração
na tecnologia de manufatura, entre outros).
A seguir, são apresentadas as áreas para pesquisa tecnológica (ou
P&D de tecnologias formadoras de produtos competitivos que
atendam aos macrodesafios do setor aeronáutico global).
3.6 Linhas de pesquisa tecnológica
A fim de superar os desafios tecnológicos, descritos anteriormente, e
compartilhados pela indústria global aeronáutica, a cadeia produtiva
aeronáutica brasileira terá nessas linhas de pesquisa um referencial de
ação. Enquanto o projeto de elaboração desta agenda teve por objetivo
a cadeia local, o exercício demonstra ser amplo bastante para abrigar
todo o conjunto de tecnologias aeronáuticas utilizável em qualquer parte
do mundo. A escolha da rota a ser construída recairá no âmbito local,
conforme o plano estratégico concebido.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
3.5.2.2 Substâncias tóxicas, manufatura e manutenção
O Anexo I, dedicado ao P&D Pré-competitivo, estabelece para a cadeia
brasileira um conjunto de áreas de pesquisa tecnológica, necessárias
no curto prazo, consoante às ações estratégicas em pesquisa e
desenvolvimento do Capítulo 2.
Conforme inicialmente exposto, não há aqui uma lista de tecnologias,
mas sim áreas de pesquisa tecnológica, com exemplificações do assunto
(ou tema) que se enquadra em cada área. Assim, por monitoramento
de saúde estrutural, por exemplo, não se pretende dizer que deve
haver um projeto exatamente com esse nome, nem muito menos
que só pode haver um único projeto ligado ao assunto. O termo
monitoramento de saúde estrutural deve ser entendido como um
95
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
assunto que faz sentido dentro da área sensoriamento e saúde,
a qual, por sua vez, pretende garantir maior competitividade aos
produtos da indústria brasileira nos mercados mundiais.
É plenamente possível que existam diversos projetos, de diversas escalas (investimentos em equipamentos e instalações, despesas gerais e
recursos humanos, por exemplo), executados por diversas instituições
(em consórcio ou não), relacionados ao monitoramento de saúde estrutural. Ganha-se rastreabilidade (quando uma determinada pesquisa
tecnológica ou projeto faz sentido dentro de um contexto maior), e diversidade (quando se permite e se incentiva a criatividade nas soluções).
Em outras palavras, os benefícios dessa abordagem podem ocorrer de
três maneiras:
1.
96
Estabilidade: Em primeiro lugar se alcança uma razoável estabilidade para
a composição e para a administração da carteira de projetos de pesquisa.
2. Atualidade: Ao não recorrer à apresentação de uma lista de
tecnologias, pretende-se evitar que o documento fique desatualizado
à primeira novidade tecnológica importante não incluída na lista.
3. Seletividade: Ao mesmo tempo, as áreas de pesquisa
tecnológica sugerem macrocritérios para a seleção de
propostas de desenvolvimento tecnológico para a indústria
aeronáutica (com base na qualidade das propostas, na
adequação do conteúdo técnico à solução dos desafios
identificados na estratégia, e nas restrições orçamentárias).
Em resumo, áreas para pesquisa tecnológica apresentadas não
constituem uma carteira de projetos. São sugestões de áreas de
pesquisa a partir das quais as instituições (ICTs, empresas) podem
propor projetos de pesquisa para parcial financiamento pelo Estado. Os
assuntos ou temas citados abaixo de cada área de pesquisa tecnológica
são apenas indicações. De forma alguma constituem propostas efetivas
Para cada Macrodesafio (MD)
1. DESAFIO (D)
Indica-se o
1. Desdobramento do Desafio (DD)
Seguido, então, da
Área para Pesquisa Tecnológica (APT)
Figura 12 Legenda: Como as informações na agenda devem ser lidas
3.6.1 Competitividade industrial (MD)
3.6.1.1 Custos operacionais (D/DD)
APT
APT
Sensoriamento e saúde da aeronave
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
de pesquisa, pois essas são prerrogativas dos tomadores de decisão
nos âmbitos da Indústria e do Governo.
Figura 13 Escoamento laminar para redução de arrasto aerodinâmico
Fonte: CGEE
97
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
APT
Aeroacústica
Figura 14 Física da geração e propagação do som
98
Fonte: CGEE
Figura 15 Avião cargueiro
Fonte: CGEE
APT
APT
APT
APT
Integração de sistemas e software embarcado
Estruturas leves e eficientes
Manufatura avançada
Combustíveis alternativos na aviação
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
3.6.1.2 Atratividade ao usuário (D/DD)
APT
Tecnologias para um ambiente de cabine diferenciado
Figura 16 Cabine de passageiros de nova geração
Fonte: CGEE
3.6.1.3 Ciclo de vida28 (D/DD)
APT
APT
APT
APT
Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
Desempenho ótimo do projeto aeronáutico
Métodos, ferramentas e processos em engenharia de sistemas
("Systems Engineering")
Operação Continuada de Aeronaves Usadas
3.6.2 Segurança dos produtos (MD)
3.6.2.1 Cabine de comando (D/DD)
99
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Tecnologias para prevenir e evitar acidentes
APT
3.6.2.2 Operações aéreas no Século XXI (D/DD)
APT
APT
Tecnologias CNS/ATM (Communication navigation surveillance/air traffic management) e sua integração em aeronaves.
Tecnologias para operações seguras – antiterrorismo
3.6.2.3 Mitigação das consequências (D/DD)
APT
Tecnologias para maximizar as possibilidades de sobrevivência
em caso de acidentes
As áreas de pesquisa tecnológica (as APTs listadas para o macrodesafio
Segurança dos Produtos) podem ser visualizadas na figura a seguir:
3.6.3 Atividade de aviação e seus
efeitos na sociedade (MD)
100
Operação verde
Figura 17 Segurança de operações
ROTA TECNOLÓGICA
SEGURANÇA
Desafios
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
Cabine de Comando





CFIT (eliminação)
“Zero” human failure
“Zero” machine failure
Integração homem-máquina
Pousos e decolagens seguros
•
•
•
•
 Redução das taxas de acidentes
 Redução das possibilidades de
ocorrências de acidentes por
erro humano
Operações no Séc.
XXI






Voos em Quaisquer Condições Climáticas
Safe-Separation
SESAR – NGATS – SATS
Segurança nas Operações em Solo
Free Flight no Séc. XXI
Antiterrorismo
• Integração de tecnologias embarcadas para CNS/
ATM
• Tecnologias para operações seguras - antiterrorismo
 Adequação segura às novas
realidades do transporte aéreo
 Redução das possibilidades de
sucesso das ações terroristas
• Tecnologias para maximizar as possibilidades de
sobrevivências em caso de acidentes
 Aumento da possibilidade
de so-brevivência em caso de
acidentes
Mitigar as
consequências
 Crash Worthiness
 Evacuação
Tecnologias para prevenir e evitar acidentes
Integração de sistemas e software embarcado
Avançadas ferramentas de Engenharia e Simulação
Métodos, Ferramentas e Processos em Engenharia
de Sistemas (“Systems Engineering”)
Resultados 2010
• Estruturas leves • Sistemas Embarcados • Modelagem
APT
Operação com reduzido volume de emissões
Preservar para as futuras gerações
Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da
produção e descarte de Aeronaves
As áreas de pesquisa tecnológica (as APTs listadas para o macrodesafio
Atividade de Aviação e seus Efeitos na Sociedade) podem ser
visualizadas na figura a seguir:
3.7 Resultados da agenda tecnológica de
P&D
Figura 18 Aviação e sociedade
ROTA TECNOLÓGICA
Desafios
AVIAÇÃO E SOCIEDADE
A operação “verde”
Preservar para as
futuras gerações
Desdobramentos do Desafio
Linhas para Pesquisa Tecnológica
Objetivos
 Emissões
 ¾¾ Ruído Externo
 ¾¾ Procedimentos de Operação
•
•
•
•
•
•
•
 Redução das emissões de CO2
 Redução das emissões de Nox
 Descarte
 ¾¾ Substâncias Tóxicas, Manufatura, e
Manutenção
• Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção e descarte de aeronaves
• Manufatura avançada
Rotores aeronáuticos de baixa potência
Operação com reduzido volume de emissões
Estruturas leves e eficientes
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
Aeroacústica
Avançadas ferramentas de Engenharia e Simulação
'Métodos, Ferramentas e Processos em Engenhari de
Sistemas (“Systems Engineering”)
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
APT
 Redução nos níveis de ruído
externo
 Aumento da qualidade ambiental na manufatura e descarte
Resultados 2010
• Estruturas leves • Sistemas Embarcados • Modelagem
Os resultados, no horizonte de 2023, obtidos da execução da agenda
tecnológica, através do engajamento da cadeia produtiva aeronáutica
brasileira nas áreas de pesquisa tecnológica indicada, e em coordenação
com as empresas âncoras do setor no país, deverão se traduzir nos
seguintes valores agregados à agenda:
Quanto aos Desafios da Minimização dos Custos Operacionais (item 6.3.1):
101
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
1. Redução do custo de viagem.
2. Aumento da eficiência operacional da aeronave.
Quanto aos Desafios da Atratividade ao Usuário para a Competitividade
(item 6.3.2):
1. Viagens mais confortáveis.
2. Custos de desenvolvimento razoáveis, apesar do aumento de
complexidade.
Quanto aos Desafios do Ciclo de Vida da Aeronave para a
Competitividade (item 6.3.3):
1. Time-to-market competitivo.
102
Quanto aos Desafios da Segurança na Cabine de Comando (item
6.4.1):
1. Redução das taxas de acidentes.
2. Redução das possibilidades de ocorrência de acidentes por erro
humano.
Quanto aos Desafios das Operações Aéreas no Séc. XXI (item 6.4.2):
1. Melhor uso do espaço aéreo e otimização do fluxo aéreo.
2. Adequação segura às novas realidades do transporte aéreo.
3. Redução das possibilidades de sucesso das ações terroristas.
Quanto aos Desafios para Mitigar Consequências (item 6.4.3):
1. Aumento da possibilidade de sobrevivência em caso de
acidentes.
1. Redução das emissões de CO2.
2. Redução das emissões NOx.
Quanto aos Desafios de Preservação para as Futuras Gerações (item
6.5.2):
1. Redução dos níveis de ruído externo.
2. Aumento da qualidade ambiental na manufatura e descarte.
3.8 Recomendações sobre a agenda de
P&D
1. Divulgar para toda a cadeia produtiva aeronáutica brasileira
o P&D Pré-competitivo deste estudo, no sentido de fomentar o engajamento das ICTs e MPMEs do setor nas aéreas
de pesquisa tecnológica de indução à geração, em torno
de 2010, dos produtos macrodenominados de Estruturas
leves, Sistemas embarcados e Modelagem virtual da
aeronave completa.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
Quanto aos Desafios para Operação “Verde” (item 6.5.1):
103
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
NOTAS
1
É certo que muitas das tecnologias embarcadas interagem com os sistemas em solo. Estes, porém, não estão considerados na agenda
porque os desdobramentos dos desafios ocorrem de maneira diferente.
2
GSE: Sigla em inglês para Equipamentos de Suporte à Operação em Solo (Ground Support Equipment).
3
Desafios e perspectivas para a pesquisa tecnológica (Estados Unidos): FAA – Federal Aviation Administration, http://www.faa.gov/
education_research/research/ , NASA – National Aeronautics and Space Administration, http://www.nasa.gov/about/budget/index.
html, OSTP – Office of Science and Technology Policy, http://ostp.gov/html/NationalAeroR&DPolicy12-19-06.pdf
4
Desafios e perspectivas para a pesquisa tecnológica (Europa): ACARE – Advisory Council for Aeronautics Research in Europe, www.
acare4europe.org , Também: Comissão Europeia – Diretório Geral de Pesquisa, 7° Programa Quadro http://cordis.europa.eu/fp7/
cooperation/transport_en.html
5
Por exemplo: Conversões de aeronaves de transporte de passageiros para aeronave cargueira; adequação a novos boletins de serviços
e diretrizes de aeronavegabilidade, entre outros.
104
6
Da sigla em inglês Maintenance, Repair and Overhaul (Manutenção, Reparos e Revisão Geral)
7
Na nomenclatura aeronáutica, a diferença entre acidentes e incidentes é que no primeiro há vítimas fatais.
8
Utiliza-se aqui a nomenclatura da The Design Society, http://www.designsociety.org
9
Systems Engineering: INCOSE – International Council On Systems Engineering, http://www.incose.org/
10
Na nomenclatura aeronáutica são chamados, respectivamente, de material costs e de labour costs
11
Mesmas condições atmosféricas, de carga paga, entre outras.
12
Força física contrária ao movimento da aeronave, originada pelo fato de a aeronave deslocar-se em meio a um fluido, neste caso, o
ar.
13
O motor é a fonte primária de energia na aeronave. Nele, a energia da queima do combustível é transformada em energia mecânica,
que por sua vez é transformada em energia elétrica, pneumática, e hidráulica
14
A maioria dessas aeronaves utilizam plataforma originalmente civil.
15
Tecnologias, métodos e processos referentes a Desenvolvimento Integrado de Produtos, entendidas segundo as definições da The
Design Society.
16
Da sigla em inglês Maintenance, Repair and Overhaul (Manutenção, Reparos e Revisão Geral)
17
Para mais informações do contexto segurança, veja também http://www.flightsafety.org a página do Flight Safety Foundation.
18
Segundo informações da Flight Safety Foundation.
19
Abreviatura do termo inglês Aproach and Landing Accident, ou seja, Acidentes no pouso e aproximação
20
CNS/ATM (Communication Navigation Surveillance / Air Traffic Management), ICAO, Conferência do Rio de Janeiro, http://www.icao.
int/icao/en/ro/rio/index.html
21
Políticas e perspectivas para o tráfego aéreo na Europa: SESAR, http://www.sesar-consortium.aero, Também: Comissão Europeia:
http://ec.europa.eu/transport/air_portal/sesame/
Políticas e perspectivas para o tráfego Aéreo nos Estados Unidos: Joint Planning and Development Office: http://www.jpdo.gov/
23
As referências para este assunto são o comitê CAEP (Committee on Aviation Environmental Protection) da ICAO e o IPCC
(Intergovernmental Panel on Climate Change) da ONU.
24
For Greener Skies: Reducing Environmental Impacts of Aviation, Committee on Aeronautics Research and Technology for Environmental
Compatibility, National Research Council, 2002.
26
PARTNER – Partnership for AiR Transportation Noise and Emissions Reduction (MIT – Massachusetts Institute of Technology), 2005,
http://web.mit.edu/aeroastro/partner/index.html
27
Esta iniciativa em particular afirma ter conseguido redução média de 6 dB por operação (Aeronave de referência: Boeing B767),
economia de 500 lb de combustível e redução de 30% no NOx emitido abaixo de 3.000 pés
28
Tecnologias, métodos e processos referentes a Desenvolvimento Integrado de Produtos, entendidas segundo as definições da The
Design Society.
3. Agenda de tecnologias para a competitividade P&D
22
105
4. ConsideraçõesXxxxxx
finais
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
A conclusão do estudo indicou as seguintes características principais
do ambiente da indústria aeronáutica brasileira:
•
•
•
•
Há uma marca de "brasilidade" cara à sociedade.
Há um percentual de poder econômico a expandir.
Há um grau de urgência que requer imediata mobilização.
Há a necessidade de liderança político-institucional explícita.
Ações coordenadas e efetivas (sobre esses e demais aprendizados
registrados nos quatro relatórios produzidos) deverão operacionalizar
os três pilares de estratégia para que a visão de futuro – ampliação
da participação no mercado global – se estabeleça no período de
2008-2023:
108
1. Fortalecimento da base de P&D.
2. Aperfeiçoamento da institucionalidade setorial.
3. Fortalecimento da cadeia industrial aeronáutica.
A lista de recomendações a seguir não esgota o aprendizado do estudo.
Tanto é verdade que a primeira é no sentido da leitura e reflexão sobre
o acumulado nos relatórios e principais documentos de referência à
disposição do CGEE.
1. Validar o Estudo Prospectivo Setorial Aeronáutico, submetendo os quatro relatórios, principais referências e o conhecimento construído ao exame atento dos que assessorarão os tomadores de decisão.
2. Validar a priorização das ações estratégicas oferecidas no Capítulo
2 para maior impacto (a) no aperfeiçoamento do ambiente
político-institucional da atividade industrial em aeronáutica; (b) no adensamento da cadeia produtiva aeronáutica; e (c)
no fortalecimento das atividades de P&D pré-comercial ou (précompetitivo) via ação colaborativa indústria/governo.
4. Considerações finais
3. Validar o programa da cadeia produtiva, denominado P&D
Pré-competitivo, consistindo de linhas de desenvolvimento de
produtos ou tecnologias em estruturas leves e eficientes, sistemas
embarcados e modelagem virtual.
4. Validar a proposta de financiamento público ao P&D Précompetitivo contido no Anexo I.
5. Validar a agenda de linhas de pesquisas tecnológicas que
desdobram macrodesafios tecnológicos em desafios e esses em
assuntos de pesquisa de interesse e vocação das MPMEs da cadeia
industrial, comprometidas em elevarem-se a players no mercado
global nas tecnologias de futuro.
6. Produzir e publicar na internet o documento de políticas públicas
para o fortalecimento da competitividade da indústria aeronáutica
brasileira tomando por referência os relatórios de perspectivas, de
prospecção e o geral do estudo. Dar ênfase à mobilização do setor
industrial e das bases de P&D das empresas no Brasil sobre o PréCompetitivo do Anexo I.
7. Realizar a gestão estratégica competitiva da agenda de linhas
de pesquisa tecnológica do Capítulo 3, via participação de
representantes da academia, indústria, governo, empresas aéreas,
provedores de serviço e agências reguladoras, de acordo com a
visão de futuro validada, aqui incluídas as revisões e conferências
de resultados das ações estratégicas do Capítulo 2.
8. Produzir os Planos Executivos e fazer a gestão no sentido de que
seus objetivos e metas sejam cumpridos.
109
5. Anexos
Xxxxxx
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Anexo I P&D Pré-competitivo da Cadeia
Produtiva
O Estudo Prospectivo Aeronáutico elaborou uma agenda para o
desenvolvimento de tecnologias aeronáuticas certificadas e competitivas
no curto prazo (P&D Pré-Competitivo, na nomenclatura da indústria
brasileira e estrangeira). Tal agenda necessita ter um pronto atendimento
para gerar, de forma coordenada, uma oferta de produtos por volta
de 2010, de modo que a Embraer possa incorporá-los às aeronaves
da próxima geração. Não se trata de uma indicação de necessidades
exclusivas da indústria nacional, mas, sobretudo, de oportunidades de
exportação, em benefício de toda cadeia produtiva.
112
O item de capacitação tecnológica do setor, considerando principalmente
a questão do P&D Pré-Competitivo, exige investimentos da ordem de R$
1 bilhão no período de 2008-2012 (segundo a AIAB). Tais investimentos
garantiriam a competitividade tanto de novos produtos lançados pela
Embraer, a partir de 2010, quanto do setor no sentido de permitir o seu
adensamento e penetração no comércio exterior. As principais áreas de
desafio tecnológico são descritas no documento e estão relacionadas a
estruturas leves, sistemas embarcados e modelagem. Os trabalhos deverão
em parte ser realizados pelas próprias empresas, por meio do instrumento
de subvenção, mas também deverão ser realizados projetos cooperativos
com universidades e institutos de pesquisa, públicos ou privados. Sugerese criar redes de pesquisa nas principais áreas de interesse, assim como
alguns laboratórios específicos, sempre levando em consideração aspectos
multisetoriais, de modo a permitir a transferência para outros setores.
A previsão em relação ao mercado comercial, executivo e de defesa é que
entre 2010 e 2012 sejam lançados novos modelos pela Embraer, que já
poderiam utilizar extensivamente avanços tecnológicos realizados entre
2008 e o momento de seu lançamento. Por outro lado, tipicamente
Estruturas Leves e
Eficientes
P&D Pré-Competivivo
Sistemas embarcados
5. Anexos
o investimento em P&D, aliado ao aumento de produtividade e
capacidade industrial, é da ordem de 6% do faturamento, com
algumas exceções como deve acontecer em 2007/2008: previsão de
investimento de US$ 460 milhões, com um aumento do faturamento
moderado em relação aos US$ 3,8 bilhões de 2006.
 Materiais e Processos
• Novos materiais metálicos;
• Novos conceitos estruturais; e
• Processos de fabricação em materiais compósitos [RTM (Resin Transfer Molding), RFI (Resin Film Infusion), Fiber-placement, entre outros].
 Manufatura avançada
• Novos métodos de junção de componentes e segmentos;
• Ferramental flexível e reconfigurável;
• Processos automatizados de montagem.
 Tecnologias para maximizar
as possibilidades de sobrevivência em caso de acidentes
• Projeto estrutural considerando crash worthiness (i.e., capacidade de a estrutura proteger seus ocupantes durante um impacto).
 Técnicas e processos
para reduzir o impacto
ambiental da produção e
descarte de aeronaves
• Processos produtivos menos agressivos ao meio-ambiente.
 Sensoriamento e Saúde
da Aeronave
• Prognóstico e diagnóstico da saúde de sistemas;
• Monitoramento de saúde estrutural;
• Redes de sensores, incluindo aplicações de nanotecnologia.
 Integração de Sistemas e
Software Embarcado
•
•
•
•
•
•
•
•
•
 Combustíveis Alternativos
para a Aviação
• Procedimentos de operações ( pouso, decolagens e cruzeiro) para baixo nível
de emissões atmosféricas;
• Tecnologias de sensores para combustíveis alternativos;
• Métodos, técnicas e processos de engenharia, e análises de segurança para
permitir o uso de combustíveis alternativos.
 Tecnologias para um
Ambiente de Cabine Diferenciado
• Tecnologias para a redução de altitude de cabine;
• Conceitos de Office-in-the-sky e Home-in-the-sky;
• Tecnologias inovadoras para interiores de aeronaves (controle ativo de umidade,
temperatura e iluminação; dispositivos eletrônicos; revestimentos; entre outros);
• Design de interiores.
 Tecnologias para Prevenir
e Evitar Acidentes
• Métodos e processos para análise integrada de segurança de sistemas aero-
 Integração de Tecnologias
Embarcadas para CNS/ATM
Fly-By-Wire (sistemas de controle de voo assistidos por computador);
Controle adaptativo;
Comunicação de dados sem fio;
Fusão de dados;
Software embarcado;
Tecnologias para Aeronave mais Elétrica;
Células a Combustível;
IMA (Integrated Modular Avionics) e IME (Integrated Modular Eletronics);
Métodos e processos para projeto e certificação de sistemas complexos e integrados.
náuticos (Integrated Safety Assessment);
• Tecnologias embarcadas (sensores, sistemas, etc.) para a detecção de ameaças atmosféricas, tais como: windshear (variações abruptas de vento); vorticidade de esteira (no pouso em voo); gelo, ventos adversos, e entre outros;
• Automatização das rotinas de pouso. Verificação automática de segurança;
• Rotinas e sistemas de correção de erros humanos na pilotagem;
• Tecnologias de suporte a uma melhor integração homem-máquina no cockpit
(na cabine de comando).
• Sistemas para suportar, com segurança, decisões colaborativas piloto-controlador de voo;
• Sistemas que permitam trafegar em ambientes de gestão de trajetórias, planejamento colaborativo de rotas, e redução de separação mínima.
Continua
113
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Figura 19 Continuação
P&D Pré-Competivivo
Modelagem virtual
114
 Eficiência Aerodinâmica
e Baixo Consumo
• Métodos e ferramentas para predição de gelo (icing), e voo em condições
atmosféricas adversas;
• Aeroelasticidade (modelamento das interações entre forças inerciais, elásticas
e aerodinâmicas);
• Projeto aerodinâmico com novos dispositivos hipersustentadores.
 Aeroacústica
• Conceitos e tecnologias para redução de ruído na fonte (soluções estruturais
e aerodinâmicas de baixo ruído externo);
• Procedimentos de operações geradores de baixo ruído externo (Noise
abatement);
• Estudos de configurações acusticamente ótimas para a instalação dos
motores;
• Simulações aeroacústicas para ruído externo, considerando projeto integrado
de aerodinâmica-estrutura para minimização de efeitos sonoros;
• Simulações aeroacústicas para ruído interno.
 Avançadas Ferramentas
de Engenharia e Simulação
• Realidade virtual;
• Simulações para engenharia em sistemas aeronáuticos (pneumático,
mecânico, hidráulico, aeronave mais elétrica, etc.): ferramentas VIB – Virtual
Iron Bird (modelo computadorizado de aeronave para verificação de seus
sistemas).
 Otimização do Projeto
Aeronáutico
• Ferramentas de Engenharia Baseada no Conhecimento (automação de
processos de engenharia);
• Otimização multidisciplinar.
 Métodos, Ferramentas e
Processos em Engenharia
de Sistemas
• Modelagem de sistemas aeronáuticos utilizando Engenharia de Sistema
(Systems Engineering);
• Processos de V&V (Validação e Verificação);
• Métodos e técnicas para a integração de sistemas (Systems Integration).
Figura 19 P&D Pré-competitivo da cadeia produtiva para o horizonte de 2012
Dos recursos mencionados acima, uma parcela de R$ 660 milhões
viriam do Governo, com uma contrapartida financeira e econômica da
ordem de R$ 350 milhões do setor como um todo. O Quadro 1, que
resume os recursos governamentais por área tecnológica encontra-se
no final do presente anexo.
O desafio tecnológico de curto/médio prazo para manter a
competitividade do setor aeronáutico está ligado essencialmente a
três linhas de ação, que estão interligadas:
1. Estruturas leves: o foco é a capacidade de projetar, analisar,
produzir, ensaiar e certificar estruturas que incorporam novos
5. Anexos
conceitos estruturais, novos materiais e novos processos de
junção de componentes e segmentos. A questão chave aqui
está em estudar novos conceitos estruturais, que permitam
a aplicação tanto de tecnologias já dominadas como novos
materiais em arranjos inovadores, tirando o máximo proveito de
processos avançados de manufatura.
2. Sistemas Embarcados: o foco está na capacidade de desenvolver e integrar sistemas, incluindo o software embarcado, em
arquiteturas avançadas (com alta complexidade e integração),
assim como a aplicação de processos de certificação mais eficazes e robustos. Além disso, também são relevantes os aspectos ligados ao design, conforto e entretenimento na cabine de
passageiros, a questão ambiental (principalmente combustíveis
alternativos) e a segurança de voo (incluindo fatores de navegação e controle).
3. Modelagem: o foco está no desenvolvimento de metodologias
que permitam a integração de tipos diversos de modelos,
de forma a se poder ter um “avião virtual” completo, que
considerem tanto os seus sistemas individuais (hidráulico,
ar condicionado, aviônico, elétrico, propulsão e outros)
quanto questões estruturais, aerodinâmicas, acústicas e de
desempenho. Além disso, é relevante a capacidade de se
ter um processo de desempenho multidisciplinar ótimo, que
permita tirar o máximo proveito do modelo integrado da
aeronave, buscando soluções mais eficazes com menor custo
de desenvolvimento.
Tecnologias CNS/ATM: O objetivo das tecnologias CNS/ATM
(Communication Navigation Surveillance/Air Traffic Management)
é alcançar o paradigma que muda o gerenciamento do controle de
tráfego de um sistema tradicional (no qual os provedores de serviços
de navegação aérea – ANSP - impõem soluções para os usuários do
115
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
espaço aéreo) para a condição onde os próprios usuários possuem uma
trajetória quadridimensional (na qual o tempo é a quarta dimensão
para cada voo e há uma gestão colaborativa das mesmas). Em resumo:
o gerenciamento do controle de tráfego aéreo passa da centralização
pelo provedor de serviço para a centralização pelo usuário, cuja
concepção é a de que cada voo terá uma trajetória ideal: rota direta,
de decolagem ou pouso, nas melhores altitudes e velocidades, aliado
ao conceito de espaço aéreo flexível e dinâmico.
Estas três linhas de ação (onde Tecnologias CNS/ATM poderiam
constituir uma quarta) são relevantes para o setor aeronáutico brasileiro,
tanto para a Embraer (como empresa-âncora) quanto para as outras
empresas, cujos negócios hoje estão centrados em manufatura (desde
usinagem até produção de segmentos) e serviços de engenharia/
desenvolvimento de produtos.
116
Com o objetivo de fortalecer o setor e garantir a sua perpetuidade,
tais empresas devem buscar oportunidades no exterior, sem depender exclusivamente da Embraer, uma vez que o faturamento do setor aeroespacial brasileiro representa cerca de 2% do faturamento
mundial (excluindo China, Índia e Rússia). Assim, para manter as
chances de vendas no exterior de componentes e segmentos, por
exemplo, será necessário que as empresas incorporem a capacidade de produzir estruturas leves dentro dos novos conceitos que estão sendo desenvolvidos (ver item 1 acima). Da mesma forma, as
empresas que trabalham com a venda de serviços de engenharia
também precisam ter familiaridade com as técnicas de modelagem
avançadas tratadas no item 3, assim como ter capacidade instalada
de desenvolver software embarcado, conforme as regras mencionadas no item 2.
O cruzamento entre essas linhas de ação e as linhas de pesquisa
tecnológica do capítulo 3, permite concluir que os principais temas de
I.1 Estruturas leves
5. Anexos
interesse são os que se seguem.
I.1.1 Estruturas leves e eficientes:
Aplica-se ao uso de novos materiais (metálicos, compósitos ou híbridos,
inclusive com recursos de nanotecnologia), explorando novos conceitos
estruturais que levem em conta processos de junção ainda em desenvolvimento (tipo friction stir welding) assim como tecnologias de fabricação
em materiais compósitos (RTM, RFI e FP, entre outros). As características
de propagação de ruído e vibração pela estrutura, assim como outros
aspectos ligados a sistemas (tais como uso da asa como tanque de combustível e comportamento eletromagnético), precisam ser mantidos ou
melhorados em relação às estruturas tradicionais.
I.1.2 Manufatura avançada:
Aplica-se ao estudo de novos métodos de junção de componentes
e segmentos, incluindo processos automatizados de montagem e
conceitos de ferramental flexível/reconfigurável.
I.1.3 Tecnologias para maximizar as possibilidades
de sobrevivência em caso de acidentes:
No curto prazo, este item está principalmente associado ao I.1.1,
considerando aspectos de crash worthiness.
I.1.4 Técnicas e processos para reduzir
o impacto ambiental da produção
e descarte de aeronaves:
No curto prazo, este item está associado aos dois primeiros, I.1.1
117
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
e I.1.2, considerando a utilização de processos produtivos menos
agressivos ao meio-ambiente.
I.2 Sistemas Embarcados
I.2.1 Sistemas embarcados e equipamentos:
Refere-se ao desenvolvimento de tecnologias que permitam o domínio
desses sistemas e equipamentos no país, considerando suas aplicações
em aeronaves leves ou atualizações tecnológicas necessárias de
aeronaves de maior porte.
I.2.2 Sensoriamento e saúde da aeronave:
118
Aplica-se ao estudo de metodologias e sensores associados ao
prognóstico e diagnóstico da saúde de sistemas em geral, assim como da
própria estrutura, considerando, neste último caso, aspectos de fadiga,
propagação de trincas e corrosão, por exemplo. O mais importante é
identificar a provável vida útil de sistemas e componentes estruturais,
de modo a permitir realizar atividades de manutenção apenas quando
necessário. A questão de rede de sensores é de extrema relevância,
considerando-se questões de transmissão de dados, confiabilidade
dos componentes, capacidade de controle e atuação dos sensores
utilizados, entre outros.
I.2.3 Integração de sistemas e software embarcado:
Aplica-se ao estudo de uma série de tecnologias, conforme lista a
seguir:
• Fly-By-Wire;
• Controle adaptativo;
Comunicação de dados sem fio;
Fusão de dados;
Software embarcado;
Tecnologias para a aeronave mais elétrica.
Células a Combustível;
IMA (Integrated Modular Avionics) e IME (Integrated Modular
Electronics);
• Métodos e processos para projeto e certificação de sistemas
complexos e integrados.
5. Anexos
•
•
•
•
•
•
I.2.4 Motores aeronáuticos de baixa potência:
Aplica-se ao desenvolvimento de tecnologias que permitam
estabelecer o domínio tecnológico no país de motores aeronáuticos
de baixa potência.
I.2.5 Combustíveis alternativos na aviação:
Aplica-se ao estudo de combustíveis alternativos. Inclui métodos
e processos de engenharia e visa realizar análises de segurança
e de compatibilidade de modo a permitir o uso de possíveis novos
combustíveis em aeronaves atuais. Também está incluído aqui o estudo
de procedimentos de operações (pousos, decolagens e cruzeiros) que
possam minimizar o nível de emissões atmosféricas.
I.2.6 Tecnologias para um ambiente
de cabine diferenciado:
Aplica-se ao estudo de tecnologias inovadoras de interiores de aeronaves (controle ativo de umidade, temperatura e iluminação, dispositivos
eletrocrômicos e novos revestimentos, entre outros), bem como do próprio design do interior, com o objetivo de fornecer maior conforto aos
passageiros, incluindo aspectos ergonômicos. Na questão de conforto
119
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
e facilidade, podem também ser consideradas técnicas para redução da
altitude de cabine, assim como a implantação de sistemas que permitam
adotar os conceitos de Office-in-the-sky (principalmente para aviação
executiva) e Home-in-the-sky (com alguma ênfase em entretenimento).
I.2.7 Tecnologias para prevenir e evitar acidentes:
Aplica-se ao estudo de métodos e processos para análise integrada de
segurança de sistemas aeronáuticos (Integrated Safety Assessment), assim
como tecnologias embarcadas para a detecção de ameaças atmosféricas
(windshear, vorticidade de esteira, gelo, ventos adversos, entre outros).
Também inclui tecnologias de suporte a uma melhor integração homemmáquina na cabine de comando (cockpit), considerando automatização
das rotinas de pouso e sistemas de correção de erros humanos na
pilotagem.
120
I.2.8 Integração de tecnologias embarcadas para
CNS/ATM (Communication Navigation
Surveillance/Air Traffic Management):
Aplica-se ao estudo de sistemas para suportar, com segurança, decisões
colaborativas piloto-controlador de voo, assim como sistemas que
permitam trafegar em ambientes de gestão de trajetórias, planejamento
colaborativo de rotas e redução de separação mínima.
I.2.9 Tecnologias CNS/ATM
I.2.9.1 Novos sistemas para navegação aérea:
Aplica-se ao uso de novos sistemas que permitam aumentar a precisão
dos dados de localização, a serem manuseados pelos usuários e para
a automação do sistema de gerenciamento de tráfego aéreo em todas
as fases de operação em voo e no solo.
Aplica-se ao uso de novos sistemas que transmitam dados e
comunicações de forma digital (sem uso de voz) para execução da
automação do processo de controle e gerenciamento de tráfego.
5. Anexos
I.2.9.2 Sistemas de comunicação VHF/UHF digitais:
I.2.9.3 Sistemas de enlaces de dados digitais:
Aplica-se a equipamentos que realizam interface entre os sistemas de
solo e de bordo para transmissão de dados digitais.
I.2.9.4 Sistemas de vigilância automática
dependente (ADS):
Aplica-se a equipamentos que, ao fazer uso de sistemas de aumentação
de posicionamento de navegação na área terminal, transmite dados
da posição, velocidade e outros, das aeronaves para o solo e aumenta
a sua precisão, eliminando o uso de radares secundários.
I.2.9.5 Sistemas de gerenciamento de tráfego aéreo:
Aplica-se ao desenvolvimento do software necessário à referida atividade de
automação de todo processo de vigilância e gerenciamento do tráfego aéreo, garantindo desempenho ótimo e racionalidade no uso do espaço aéreo.
I.3 Modelagem virtual
I.3.1 Eficiência aerodinâmica e baixo consumo:
Aplica-se ao estudo de métodos e ferramentas para predição de gelo
(icing) e voo em condições atmosféricas adversas, aeroelasticidade
(principalmente aspectos de controle, ou seja, aeroservoelasticidade)
e projeto aerodinâmico inovador, tais como novos dispositivos hiper121
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
sustentadores e configuração da fuselagem.
I.3.2 Aeroacústica:
Aplica-se ao estudo de metodologias e ferramentas para análise de
ruído externo. Corresponde a projeto integrado de aerodinâmicaestrutura para minimização de efeitos sonoros, além do estudo de
conceitos e tecnologias para redução de ruído na fonte, incluindo
configurações acusticamente ótimas para a instalação dos motores.
Além disso, devem ser considerados procedimentos de operações
geradores de baixo ruído externo, o que é conhecido com noise
abatement. Por último, também se aplica ao estudo de metodologias
e ferramentas para ruído interno.
122
I.3.3 Avançadas ferramentas de
engenharia e simulação:
Aplica-se ao estudo de técnicas avançadas de realidade virtual, assim
como metodologias e ferramentas que permitam melhorar a capacidade
de integração do ambiente de desenvolvimento colaborativo. Além
disso, visa o estudo de metodologias e ferramentas que permitam a
simulação integrada de sistemas aeronáuticos (pneumático, mecânico,
hidráulico, aeronave mais elétrica, etc.), de modo a se ter um Iron Bird
virtual.
I.3.4 Otimização do projeto aeronáutico:
Aplica-se ao estudo de metodologias e ferramentas de engenharia
baseada no conhecimento (ou seja, a automação de processos de
engenharia), assim como o estudo de ambientes integrados que
permitam a realização em larga escala de desempenho multidisciplinar
ótimo do projeto aeronáutico.
5. Anexos
I.3.5 Métodos, ferramentas e processos
em Engenharia de Sistemas
(Systems Engineering):
Aplica-se ao estudo de modelagem de sistemas aeronáuticos utilizando
práticas de engenharia de sistemas (Systems Engineering), incluindo
aqui os processos de validação e verificação (V&V) e métodos e técnicas
para integração de sistemas. O investimento total necessário para
impulsionar a competitividade nas áreas tecnológicas mencionadas
acima (pré-competitivo da cadeia produtiva aeronáutica) é estimado
como sendo da ordem de R$ 1 bilhão no período de 2008-2012. Desses
recursos, uma parcela de R$ 660 milhões deve vir do governo, com uma
contrapartida financeira e econômica da ordem de R$ 350 milhões do
setor como um todo. O resumo dos recursos governamentais por área
do pré-competitivo é apresentado a seguir.
123
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Quadro 3 Investimento para impulsionar a competitividade via o P&D pré-competitivo (em R$ 1 milhão)
2008 2009 2010 2011 2012
I.1
Estruturas leves
37
35
37
38
40
I.1.1
Estruturas leves e eficientes
25
20
22
23
25
I.1.2
Manufatura avançada
8
10
10
10
10
I.1.3
Tecnologias para maximizar as possibilidades de sobrevivência em
caso de acidentes
2
3
3
3
3
I.1.4
Técnicas e processos para reduzir o impacto ambiental da produção
e descarte de aeronaves
2
2
2
2
2
2008 2009 2010 2011 2012
124
I.2
Sistemas embarcados
I.2.1
Equipamentos e sistemas embarcados
I.2.2
59
59
60
60
59
2
2
3
5
5
Sensoriamento e saúde da aeronave
15
15
12
13
13
I.2.3
Integração de sistemas e software embarcado
18
18
20
17
17
I.2.4
Motores aeronáuticos de baixa potência
5
5
--
5
5
I.2.5
Combustíveis alternativos na aviação
7
7
7
7
7
I.2.6
Tecnologias para um ambiente de cabine diferenciado
5
5
5
5
5
I.2.7
Tecnologias para prevenir e evitar acidentes
3
3
3
3
3
I.2.8
Integração de tecnologias embarcadas para CNS/ATM
4
4
5
5
4
I.2.9
Tecnologias CNS/ATM
24
24
22
10
5
I.2.9.1
Sistemas de aumentação para navegação aérea
5,5
5,5
5,5
3
--
I.2.9.2
Sistemas de comunicação VHF/UHF digitais
5
5
5
--
--
I.2.9.3
Sistemas de enlaces de dados digitais
3,5
3,5
3,5
--
--
I.2.9.4
Sistemas de vigilância automática dependente (ADS)
4
4
3
2
--
I.2.9.5
Sistemas de gerenciamento de tráfego aéreo
6
6
5
5
5
2008 2009 2010 2011 2012
I.3
Modelagem virtual
19
21
18
17
16
I.3.1
Eficiência aerodinâmica e baixo consumo
5,5
5,5
5,5
3
--
I.3.2
Aeroacústica
5
5
5
--
--
I.3.3
Avançadas ferramentas de engenharia e simulação
3,5
3,5
3,5
--
--
I.3.4
Otimização do projeto aeronáutico
4
4
3
2
--
I.3.5
Métodos, ferramentas e processos em Engenharia de Sistemas
6
6
6
5
5
139
139
137
125
120
Total de investimentos do Governo R$ 660 milhões =
O histórico da indústria aeronáutica brasileira (documentado para o
estudo por meio do relatório de perspectivas setoriais) e a análise de outros
mercados competidores (vide relatório do panorama setorial) permitem
identificar fatores críticos de sucesso, necessários à base industrial e ao
governo para a construção de uma estratégia para o setor:
5. Anexos
Anexo II Diretrizes (Fatores críticos de
sucesso)
1. Uma liderança empreendedora, bem articulada e perseverante,
com capacidade de gestão dos processos envolvidos.
1. 1. Massa crítica de recursos humanos especializados.
1.1.1 Produtos voltados para a dinâmica do mercado.
1.1.2 Acesso a tecnologias modernas e adequadas aos
produtos desenvolvidos.
1.1.3 Disponibilidade de sistemas e de materiais de
construção aeronáutica.
1.1.4 Disponibilidade de infraestrutura para desenvolvimento.
1.1.5 Apoio político-institucional.
1.1.6 Linhas de financiamento para desenvolvimento,
produção e comercialização de aeronaves.
O estudo identifica ainda os seguintes motivadores de estratégias, que
nortearam os debates de formulação de diretrizes para o setor:
1. Há um significativo impacto na projeção internacional do Brasil.
2. Há tentativas de controle transnacional, por meio de ações de
governos, tratados e regimes informais.
3. Há a necessidade de suporte governamental, em incentivos
fiscais e financiamentos, de modo a fazer frente à intensividade
de capital e de investimentos em inovação para elevação dos
níveis de competitividade aeronáutica brasileira.
125
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Para o agrupamento das diretrizes produzidas pelos colaboradores do
Estudo, as seguintes dimensões setoriais, de significativa correlação
com a competitividade da indústria aeronáutica, foram estabelecidas:
financiamento, infraestrutura física, mercado, político-institucional,
recursos humanos e tecnologia.
Assim, para cada dimensão, por debates de ideias entre os
colaboradores, consultores e equipe do estudo, tanto em ambiente
de oficina de trabalho quanto em articulações técnicas interpessoais,
foram elaboradas as seguintes diretrizes por dimensão setorial:
II.1 Diretrizes: Financiamento (DF)
126
Conforme indica o relatório prospectivo aeronáutico, no segundo
nível da cadeia produtiva encontra-se 155 fornecedores que desenvolvem na aeronáutica os seus mais importantes negócios. A maioria
deles é composta por pequenas e médias empresas, sem capacidade de se autofinanciar ou de levantar financiamentos no mercado.
Além disso, por suas dimensões, essas empresas não têm base tecnológica e não usufruem de benefícios de escala, particularmente
de insumos importados.
Sob essas perspectivas e embasados nos fatores críticos de sucesso e
nos motivadores de estratégia para a indústria aeronáutica, as oficinas
produziram as seguintes diretrizes em financiamento:
1. Assegurar linhas de financiamento às MPMEs para garantir crédito
à exportação e linhas específicas com juros razoáveis para a compra
de bens de capital ou para o leasing de máquinas e equipamentos
necessários à modernização e à expansão do parque produtivo
doméstico, assim como para capital de giro.
2. Criar mecanismos facilitadores de importação de máquinas,
equipamentos e outros bens de capital, sem similares nacionais.
5. Anexos
3. Criar mecanismos de financiamento aplicáveis a meios de produção
importados.
4. Fortalecer mecanismos não-reembolsáveis, principalmente pela
adoção de mecanismos eficientes para o acompanhamento das
alocações já efetuadas, assim como para as futuras alocações,
disponibilizando recursos mais significativos para projetos précompetitivos. Dada a dimensão atual do setor, são necessários
cerca de R$ 60 milhões em cinco anos.
5. Desenvolver mecanismos de garantia ao crédito, criando uma
gestão integrada do apoio público ao setor (desde as fases mais
arriscadas) de desenvolvimentos tecnológicos embrionários (até
a fase de produção em escalas comerciais), o que tornará flexível
e ágil o processo de análise e contratação futura dos recursos,
incluindo a questão de garantias reais.
6. Criar fundos de capital de risco e de recebíveis.
7. Elevar o nível de atividade industrial das MPMEs mediante o
apoio de uma política operacional específica do BNDES que
contemple não só o financiamento aos investimentos, como
também leve em consideração a necessidade de que as empresas
do setor passem por processos de consolidação societária (fusões
e aquisições).
8. Ter como mecanismo principal o fomento direto às empresas,
mesmo quando existirem programas simultâneos de cooperação
com ICTs via fundos setoriais ou outros instrumentos de apoio.
II.2 Diretrizes: Infraestrutura (DIE)
A infraestrutura da indústria aeronáutica no país pode ser identificada
nos subconjuntos do setor aeroespacial. Nela estão compreendidos
(conforme aponta o relatório prospectivo desse Estudo) todos
os aeroportos, parques tecnológicos e logísticos, instalações de
integração e teste de sistemas aeroespaciais, laboratórios, centros
de conhecimento, redes, sistemas de informação, de radares, de
127
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
comunicações, navegação, vigilância e controle do espaço aéreo e todos
os serviços correlatos dispostos no Código Brasileiro de Aeronáutica.
Participam deste segmento a Infraero e o Departamento de Controle
do Espaço Aéreo (Decea), do Comaer.
A disponibilidade de uma infraestrutura laboratorial para apoio
à indústria no desenvolvimento e certificação de novos produtos
aeronáuticos é fundamental para a manutenção do setor. Como ela
é cara e específica, apenas grandes empresas ou centros de pesquisa
governamentais são capazes de possuí-las e de mantê-las em operação
e atualizadas.
Sob essas perspectivas e embasados nos fatores críticos de sucesso e
nos motivadores de estratégias para a indústria aeronáutica, as oficinas
produziram as seguintes diretrizes em infraestrutura:
128
1. Fortalecer o Parque Tecnológico de São José dos Campos nos seus
papéis de incubador, formador de clusters, adensador de cadeia,
indutor da profissionalização da gestão das empresas, apoiador e
empregador de recursos humanos.
2. Fortalecer todos os segmentos e sistemas de infraestrutura,
previstos no Código Brasileiro de Aeronáutica.
3. Fortalecer e direcionar a infraestrutura científico-tecnológica
para o desenvolvimento de tecnologias definidas como
prioritárias.
4. Fortalecer a infraestrutura de certificação da ANAC e do CTA,
aplicável tanto a produtos civis como a produtos militares, sem
prejuízo da relevância da certificação de sistemas produtivos
industriais ou prestadores de serviços.
5. Estimular os agrupamentos industriais e de disseminação
tecnológica em suas diferentes dimensões (parques tecnológicos,
clusters, incubadoras e arranjos produtivos locais).
Entre as 100 maiores empresas mundiais aeroespaciais, a Embraer,
(empresa âncora da indústria aeronáutica brasileira), ocupava, em
2006, o 24º lugar. No campo da aviação civil, a empresa encontravase em 6º lugar e no campo de aviões comerciais, em 3º lugar. Ela
é responsável por 2,4% das exportações gerais no país. Apenas a
indústria aeronáutica tem apresentado saldo exportador positivo na
balança comercial do país, no setor de alta e médio-alta intensidade
tecnológica.
5. Anexos
II.3 Diretrizes: Mercado (DM)
Contudo, as empresas da cadeia produtiva aeronáutica brasileira
(nela incluída a Embraer) devem buscar oportunidades no exterior,
uma vez que o faturamento do setor aeroespacial brasileiro (do qual
o aeronáutico é subconjunto) representa somente cerca de 2% do
faturamento mundial, excluídas as receitas de China, Índia e Rússia.
Sob essas perspectivas (e outros dados de mercado levantados para
os relatórios do panorama e prospectivo do Estudo) e embasados nos
fatores críticos de sucesso e ainda nos motivadores de estratégia para
a indústria aeronáutica, as oficinas produziram as seguintes diretrizes
na dimensão mercado:
1. Estabelecer a política pública de compra governamental, dando
prioridade à empresa nacional.
2. Elevar o nível de atividade industrial das MPMEs do setor por meio
de uma linha específica do BNDES (semelhante aos mecanismos
da diretriz de financiamento 7).
3. Agregar demandas para viabilizar a produção aeronáutica em
insumos e sistemas já identificados como estratégicos (Exemplo:
materiais avançados e sistemas sensores).
4. Aplicar os mecanismos existentes do poder concedente de
129
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
compra do governo, visando à ampliação do mercado a ser
explorado pelas MPMEs do Brasil, decorrente da aquisição de
aeronaves comerciais no exterior.
5. Estimular as MPMEs a se transformarem em empresas sistêmicas
(fornecedoras de peças acabadas, de segmentos estruturais e
de subsistemas), assumindo um nível mais elevado dentro da
cadeia de suprimentos, de modo a agregar maior valor na sua
produção e conquistar novos mercados.
6. Apoiar a promoção comercial externa das MPMEs.
II.4 Diretrizes: Político-Institucional (DPI)
A dimensão político-institucional da indústria aeronáutica foi identificada como prioritária e, consequentemente, para a elaboração de uma
pauta de diretrizes, já na primeira fase do estudo, i.e., do panorama.
130
Expediram-se alertas quanto à volatilidade do apoio políticoinstitucional no Brasil. Sem esse apoio, dificilmente uma indústria
de alta tecnologia pode se tornar viável no país. Além disso,
várias iniciativas de industrialização que receberam apoio políticoinstitucional no início de suas operações não prosperaram justamente
quando o apoio foi cortado. A perenidade do apoio políticoinstitucional é, por conseguinte, muito importante como empuxo
de partida para a decolagem e como combustível para manter as
indústrias em voo de cruzeiro. O apoio político-institucional constitui,
de fato, ferramenta indispensável aos ganhos de competitividade das
empresas brasileiras.
Tal a importância do apoio político-institucional que, nas fases conclusivas
do estudo, a criação de uma institucionalidade adequada tornou-se
parte da macroestratégia para o setor. Por uma institucionalidade
adequada entende-se a consolidação de mecanismos de apoio, tais
como a infraestrutura de PD&I, um ambiente nacional propício para
5. Anexos
atender a indústria aeronáutica (de alta tecnologia dual), mediante a
criação de políticas públicas de apoio ao setor (política de compras
governamentais e o fortalecimento da cadeia produtiva).
Com base nesses pontos nos fatores críticos de sucesso, nos
motivadores de estratégia para a indústria aeronáutica, as oficinas
definiram, na dimensão político-institucional, as seguintes
diretrizes:
1. Viabilizar compras de governo prioritariamente junto à indústria
brasileira e de produtos importados somente com arranjos
inteligentes de offset para absorção de novas tecnologias.
2. Criar uma política estratégica e prioritária para o setor aeronáutico,
inserida tanto na PITCE como numa política industrial voltada
para a indústria de defesa.
3. Dar prioridade à indústria nacional, mediante uma lei de compra
de produtos aeroespaciais, que favoreça os produtos nacionais.
4. Fortalecer a estrutura de certificação da ANAC, tanto de
produtos como de sistemas produtivos, possibilitando-a operar
na fronteira tecnológica por meio de mecanismos adequados de
sustentação.
5. Estabelecer mecanismos institucionais para integrar os esforços
das ICTs nas atividades de PD&I consideradas estratégicas.
6. Conceber, aperfeiçoar e disseminar instrumentos de apoio à
inovação, fortalecendo todas as etapas do desenvolvimento
tecnológico das empresas e identificando as instituições
responsáveis por cada uma dessas etapas.
7. Simplificar e tornar ágeis os processos aduaneiros.
8. Fortalecer e estruturar uma entidade responsável pela gestão de
acordos de compensação (offset) aplicáveis à aviação civil, em
coordenação com a indústria.
9. Proceder à isonomia tributária de toda a cadeia produtiva,
promovendo a desoneração para a competitividade com os
131
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
132
fornecedores estrangeiros desde a importação da matéria-prima.
10. Fortalecer uma instituição representativa do setor que possa
servir de interlocutora entre os diversos atores.
11. Desenvolver mecanismos para melhor aproveitamento das
parcerias nacionais e internacionais, em particular com foco
na manutenção da representatividade e da relevância do papel
do Brasil frente à ICAO.
12. Investir na dualidade civil/militar como fator de agregação de
demanda, aumento de escala e possibilidade de exportação.
13. Criar legislação diferenciada para aquisições governamentais
no setor de CT&I.
14. Atualizar o Código Brasileiro de Aeronáutica face às recentes
mudanças no cenário da aviação civil.
15. Revisar a estrutura da Comissão de Coordenação do Transporte
Aéreo Civil – COTAC, incluindo todos os segmentos do poder
aeroespacial.
16. Buscar mecanismos para fortalecer a engenharia da aeronáutica
nacional, civil e militar.
II.5 Diretrizes: Recursos Humanos (DRH)
A dimensão de recursos humanos é tão fundamental para a geração de riquezas através da tecnologia que o próprio Alberto Santos-Dumont percebeu, no início do século passado, a sua importância para as aeronaves do futuro. Ele recomendou a criação de
instituições de ensino de aerodinâmica, de materiais e processos,
de estruturas e construções de aparelhos aéreos e de pesquisa de
materiais e motores, bem como de ensino de comunicações aéreas
e de meteorologia. Cada país, dizia ele, deveria desenvolver sua
própria tecnologia. Com isto, a primeira política adotada no país foi
a de formação de recursos humanos especializados, com o ato do
governo de criação do ITA, em 1945, e a segunda, a de independên-
A criação da Embraer demonstrou existir no Brasil, duas décadas após
a criação do ITA, massa crítica de recursos humanos especializados e
capacidade técnica para tornar viável a visão de Santos-Dumont. Esta
conjunção de fatores permitiu manter vivo o objetivo por ele proposto,
apesar das dificuldades conjunturais de mercado e dos altos riscos
associados aos projetos do setor aeronáutico ao longo das últimas
cinco décadas.
5. Anexos
cia tecnológica, conforme relatado no documento de perspectivas
aeronáuticas do estudo.
Pela absoluta necessidade de recursos humanos especializados e seu
elevado envolvimento nas atividades de aeronáutica (só a Embraer
emprega quase 20 mil pessoas), as oficinas do estudo produziram as
seguintes diretrizes na dimensão de recursos humanos:
1. Viabilizar mecanismos de formação, atração e fixação de recursos
humanos na cadeia produtiva, com a criação de novas escolas
(corporativas ou não) de engenharia aeronáutica e de centros
industriais de PD&I.
2. Ampliar a formação de engenheiros e de pós-graduados
para atender às necessidades de engenharia de produção,
desenvolvimento, concepção e certificação da indústria aeronáutica.
3. Ampliar a formação de técnicos de nível médio e de tecnólogos para atender as necessidades de engenharia de certificação, de operação, de manutenção e de produção da
indústria aeronáutica.
4. Estimular a cooperação com organismos nacionais e internacionais, públicos e privados, com o objetivo de preparar recursos
humanos qualificados.
5. Preparar recursos humanos especializados em aeronáutica com
133
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
6.
7.
8.
9.
10.
134
11.
uma visão moderna e percepção global, incluindo aspectos
multidisciplinares em engenharia e em ciências sociais (economia,
sociologia, administração, entre outras) e da saúde (fisiologia,
psicologia e ergonomia).
Preparar aeronautas, aeroviários e pessoal de apoio em solo
em quantidade e qualidade compatíveis com as crescentes
demandas, tanto produtivas como de certificação e de
fiscalização, da aviação civil.
Estimular o desenvolvimento de competências em inteligência
de mercado e em planejamento de negócios, com foco no
empreendedorismo.
Estimular o desenvolvimento de educação superior e continuada
para consolidar e profissionalizar a gestão empresarial.
Gerar programas, projetos, atividades e oportunidades para emprego
de recursos humanos especializados em aeronáutica no Brasil.
Adequar a regulamentação do sistema de aviação civil aos novos
cursos de formação e de especialização em aeronáutica no Brasil
Promover a cultura aeronáutica na cadeia produtiva e na
sociedade em geral.
II.6 Diretrizes: Tecnologia (DT)
Na avaliação da AIAB (conforme registrado no relatório prospectivo do
presente estudo), ações governamentais continuadas e coerentes ao
longo de anos, bem como o processo de privatização da Embraer em
1994, conduziram o setor, em síntese, aos frutos que hoje se colhem.
São os seguintes:
− A Embraer é a maior indústria aeronáutica do hemisfério sul.
− Sua cadeia produtiva possui tecnologia, produtos e
marcas próprios.
− A indústria aeronáutica brasileira dispõe de capacidade
5. Anexos
para exportar tecnologia e licenciar fabricações no
exterior.
− Possui capacidade para atuar numa economia
globalizada.
− A indústria aeronáutica brasileira é permanentemente
confrontada, comercial e estrategicamente, por concorrentes de nações desenvolvidas, face à sua reconhecida
competitividade.
Essa e outras características da cadeia produtiva aeronáutica brasileira (detalhadas nos relatórios do estudo) resultam da competência
desenvolvida para conceber, desenvolver, certificar, produzir e apoiar
a operação de novos sistemas. Contudo, estudos recentes (Alternativas para o Adensamento da Cadeia Produtiva Aeronáutica
Brasileira, BNDES Setorial, setembro/2006 e A Construção de um
Cluster Aeroespacial e de Defesa em São José dos Campos, Macrotempo Consultoria, março/2007) e relatos oficiais de colaboradores
do estudo, alertam para o esgotamento do estoque de tecnologias
pré-competitivas na cadeia produtiva brasileira.
Embora as razões desse esgotamento de tecnologias no parque
tecnológico brasileiro não tenham sido objeto de análise no Estudo
Prospectivo, a construção do roadmap tecnológico visa estimular,
emergencialmente, uma mobilização da cadeia para o suprimento de
tecnologias pré-competitivas (horizonte de 2010), enquanto oferece
uma agenda de áreas de pesquisa tecnológica que se estende ao
horizonte de 2023.
Com base nisso e nos fatores críticos de sucesso e nos motivadores de estratégias para a indústria aeronáutica, as oficinas produziram as seguintes diretrizes na dimensão das tecnologias aeronáuticas:
135
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
136
1. Criar centros de PD&I em indústrias nacionais e internalizar
centros de PD&I de empresas estrangeiras, de modo que elas
possam amadurecer tecnologias aeronáuticas em território
nacional.
2. Acompanhar a maturação de tecnologias pré-competitivas de
integração de sistemas e de software embarcado para rápida
incorporação a produtos brasileiros.
3. Acompanhar a maturação de tecnologias pré-competitivas que
levem a uma maior eficiência das aeronaves produzidas pela
indústria brasileira.
4. Promover a transferência das tecnologias emergentes e précompetitivas das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs)
ao setor produtivo, visando contribuir para o incremento da
competitividade da indústria brasileira no cenário global.
5. Fomentar arranjos inovadores que viabilizem os investimentos e
que facilitem o processo de registro de patentes das inovações
tecnológicas resultantes das atividades de PD&I.
6. Promover a integração de centros de excelência em tecnologias
para o setor aeronáutico mediante a criação de Redes de
Inteligência Tecnológica – RITs.
7. Racionalizar e integrar todos os esforços, evitando investimentos
paralelos em tecnologias concorrentes.
8. Lançar programas de desenvolvimento e certificação de veículos
aéreos não-tripulados (vants), de asas fixas (aviões) e de asas
rotativas (helicópteros).
9. Desenvolver novos materiais e estruturas leves com
monitoramento de saúde.
10. Acompanhar o desenvolvimento e incorporar tecnologias
inovadoras de processamento e seus efeitos no desempenho de
novos materiais.
11. Desenvolver novas metodologias de inspeção de estruturas
aeronáuticas.
12. Desenvolver processos de manutenção e reparo em tempo real
5. Anexos
de estruturas aeronáuticas.
13. Desenvolver novas capacidades de modelagem e simulação
de forma a apoiar todas as tarefas de desenvolvimento de
sistemas aeronáuticos.
14. Desenvolver bancos de dados e padrões industriais para
melhorar a consistência dos produtos finais, considerando
inclusive a possibilidade de transbordamento desses padrões
para outras cadeias produtivas industriais do Brasil.
15. Apoiar o desenvolvimento de sistemas embarcados inteligentes
de tecnologia nacional.
16. Viabilizar a produção no Brasil de serviços, produtos e
processos com maior valor agregado, ao longo de toda a
cadeia produtiva.
17. Divulgar as aplicações das novas tecnologias para o
desenvolvimento da indústria aeronáutica brasileira.
137
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Anexo III Características industriais
marcantes da aeronáutica no
Brasil
Dois brasileiros ajudaram a plantar as primeiras sementes da atividade
aeronáutica em nosso planeta. Bartolomeu Lourenço de Gusmão
realizou em 1709 a primeira experiência pública de que se tem
registro de um modelo de balão a ar quente. Alberto Santos-Dumont
foi o responsável pelo início da navegação aérea controlada com o
desenvolvimento do dirigível em 1901 e do avião em 1906.
138
A história da indústria aeronáutica começou com Santos-Dumont.
Há exatos cem anos, após ter experimentado o Demoiselle, o
inventor espalhou generosamente as plantas do projeto para
publicação em revistas técnicas. Assim, despertou a atenção de
várias pessoas interessadas em aeronáutica. Não se pode falar,
neste caso, de produção seriada, mas pode-se falar de produção
distribuída, pois existem registros de que três centenas dessas
máquinas foram fabricadas na França, Inglaterra, Holanda,
Estados Unidos e em outros países. Certamente, o Demoiselle foi
o primeiro modelo de avião que deixou de se materializar apenas
como um protótipo.
Além disso, Santos-Dumont foi o primeiro gerador de políticas públicas para o setor aeronáutico brasileiro. Ao perceber a importância que
as aeronaves teriam no futuro, ele recomendou nas primeiras décadas
do século XX a criação de instituições de ensino de aerodinâmica, de materiais e processos, de estruturas e construções de
aparelhos aéreos e de pesquisa de materiais e motores, bem
como de ensino de comunicações aéreas e de meteorologia.
Cada país, dizia ele, deveria desenvolver sua própria tecnologia.
Com isto, a primeira política do setor, formulada por Santos-Dumont,
Os trabalhos de Santos-Dumont foram realizados na França, país que
reunia à época as melhores condições de infraestrutura e de recursos
tecnológicos e humanos para isso. No Brasil, a primeira tentativa de
industrialização de aviões foi realizada pelo oficial do Exército, Marcos
Evangelista Villela Júnior. No dia 11 de novembro de 1918, no Campo
dos Afonsos, Rio de Janeiro, perante inúmeras autoridades civis e
militares, realizou-se a demonstração aérea do avião biplano Alagoas,
projetado por Villela, com manobras arrojadas e perfeitas, incluindo
voos de dorso, passagens rasantes e pouso suave. Além do projeto,
todos os materiais de construção do Alagoas eram nacionais. Apenas
o motor era importado.
5. Anexos
foi a de formação de recursos humanos especializados, e a segunda, a
de independência tecnológica.
O momento histórico da I Guerra Mundial, sem dúvida, estimulava tais
ousadias. O show do Alagoas entusiasmou militares, governo e povo.
Oficiais militares passaram a defender a necessidade de um aumento do
número de aeronaves nas duas forças (Exército e Marinha) e a advogar a
prioridade da fabricação dessas aeronaves no Brasil. Por outro lado, políticos
começaram a cogitar a criação de uma arma de aviação independente,
já que o Exército e a Marinha desenvolviam esforços separados para
constituírem suas próprias aviações e uma integração desses esforços
numa única unidade parecia ser uma medida inteligente.
Se, por um lado, a I Guerra Mundial estimulou um rápido desenvolvimento da aviação, por outro, ela inviabilizou as primeiras tentativas brasileiras de industrialização de aeronaves. A oferta de aviões como sobras de
guerra a preços baixos confrontava os altos investimentos exigidos para
implantar uma indústria genuinamente brasileira. A indisponibilidade de
bons motores radiais produzidos no país e a inexistência de especialistas
versados em aeronáutica eram outros argumentos utilizados para justificar e dar prioridade às compras de aeronaves produzidas no exterior.
139
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
A primeira produção seriada de aviões no Brasil foi liderada pelo
oficial do Exército, Antonio Guedes Muniz. Ele obteve em 1928 o seu
diploma de engenheiro aeronáutico na Escola Superior de Aeronáutica
de Paris. Como parte de seus estudos, desenvolveu projetos de diversos
aviões. Ele sabia que a teoria desenvolvida em sala de aula não lhe
conferia competência para a concepção, projeto e desenvolvimento
de aeronaves. Assim, Muniz procurou complementar seus estudos
com estágios em indústrias aeronáuticas francesas.
140
Muniz desenvolveu com o apoio da fábrica francesa Caudron o protótipo de um avião de treinamento de dois lugares designado por M-5.
O avião foi testado e aprovado na França antes de ser transportado de
navio para o Brasil. Em 10 de julho de 1931, como parte dos festejos
de 12º aniversário da Escola de Aviação Militar, no Campo dos Afonsos, houve uma demonstração pública deste protótipo. A demonstração foi tão bem sucedida que o chefe do Governo Provisório, Getúlio
Vargas, apresentou-se como voluntário para realizar um voo no avião.
Entusiasta da aviação, Vargas sempre procurou apoiar iniciativas de
produção de aviões no Brasil.
A experiência de voo agradou Vargas, que aproximou Guedes Muniz
do industrial Henrique Lage. O interesse governamental fez despertar
no armador carioca a vontade de ressuscitar uma fábrica que ele
sonhara ter dez anos antes. Muniz desenvolveu, então, o modelo M-7,
um avião biplano feito com materiais nacionais, exceto o motor. Como
solução propulsora, foi utilizado um motor inglês de 130 HP.
O protótipo do M-7 fez o seu primeiro voo em 17 de outubro de
1935. Esta data marca o Dia da Indústria Aeronáutica Brasileira,
pois o M-7 foi o primeiro avião de projeto nacional a ser produzido
em série no Brasil. Dos hangares da Ilha do Viana, no Rio de Janeiro,
saíram um total de 28 aviões deste tipo.
5. Anexos
A Notícia Técnica, editada em 1941 pela Fábrica Brasileira de
Aviões, divulgou as características gerais do M-7, instruções para
montagem, desmontagem, cuidados periódicos, reparações e
utilização do avião, detalhes dos sistemas de alimentação de
combustível e elétrico e descrição e funcionamento do motor. Um
encarte preparado pelo capitão Magalhães, em 1938, inserido na
citada Notícia Técnica, fala das vantagens dos aviões brasileiros
sobre os importados. O encarte acentua a maior disponibilidade
para voo dos aviões de fabricação nacional, com maior e mais rápido
suporte pós-venda, através do fornecimento de componentes e de
sistemas produzidos no Brasil.
Enquanto Henrique Lage e Guedes Muniz, no Exército, lideravam
uma bem sucedida associação com um fabricante inglês, Raymundo
Vasconcellos Aboim, na Marinha, desenvolvia um programa paralelo
com um fabricante alemão. Em razão do interesse dessa força em
adquirir aviões leves de treinamento, Aboim propôs que se fizesse o
nosso primeiro contrato de offset. A compra da Marinha foi atrelada à
instalação no Brasil de uma fábrica de aviões. O plano era ambicioso:
começar com um avião de treinamento básico e progredir, fase a
fase, para uma aeronave de treinamento avançado, um bimotor e,
finalmente, um quadrimotor. As fases deveriam ocorrer em função da
capacidade brasileira de absorver os conhecimentos e as técnicas dos
parceiros alemães.
Os alemães certamente viam nesse acordo alguma vantagem. Desejosos
de ocupar espaço geográfico e político para expandir as bases do nazifascismo, a possibilidade de possuir uma fábrica de aviões no Brasil
era uma oportunidade que não podia ser desprezada. Assim foi que
a Marinha construiu os ainda hoje existentes pavilhões industriais do
Galeão, na Ilha do Governador, no Rio de Janeiro e recebeu máquinas,
ferramental e especialistas para dar cabo do que fora planejado. A
Fábrica do Galeão construiu, sob licença, os Fokker T-21 e T-22, uma
141
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
escola onde engenheiros formados pelo ITA trabalharam incorporando
a tecnologia de produção.
Dois fatores contribuíram para por fim a essa associação com os
alemães: a criação do Ministério da Aeronáutica (MAER), em 20 de
janeiro de 1941 e a entrada do Brasil na II Guerra Mundial contra
os países do Eixo, em agosto de 1942. A associação técnica, então,
passou a ser com os norte-americanos.
142
A criação do MAER e a participação do Brasil na II Guerra
Mundial ressaltaram a importância das duas políticas públicas
propostas por Santos-Dumont. A guerra deixou evidente a
inexistência de recursos humanos especializados em aeronáutica
e a dependência brasileira em materiais e sistemas aeronáuticos
produzidos no exterior. Além disso, com a coalescência das
aviações militar e civil na década de 1940, surgiram duas outras
políticas igualmente importantes para a aeronáutica brasileira:
a sua missão dual (civil/militar) e a integração de recursos para
consecução de objetivos comuns.
A preocupação com a motorização dos aviões levou Muniz a
conduzir uma perseverante luta para a fabricação de motores
aeronáuticos no Brasil. Essa luta levou à criação, nas serras de
Petrópolis, no estado do Rio de Janeiro, da Fábrica Nacional de
Motores (FNM), no começo da década de 1940. Aproveitando-se da
colaboração brasileira para o esforço de guerra contra os países do
eixo, Muniz conseguiu muitas vantagens técnicas e financeiras para
a produção no Brasil de motores norte-americanos. Infelizmente,
essa iniciativa morreu na mesma década em que nasceu. Em
1947, a FNM deixou de ser empresa estatal, transformando-se em
sociedade anônima e, em 1949, ela começou a fabricar motores
de caminhões, abandonando a sua destinação aeronáutica inicial,
à qual nunca retornaria.
5. Anexos
Na capital paulista, no ano de 1931, foi constituída a Empresa
Aeronáutica Ypiranga (EAY). Os estatutos da empresa previam o
projeto, a construção e a venda de aeronaves. Em 1935 foi desenvolvido
e aprovado em testes o protótipo do avião EAY-201 Ypiranga. Tratavase de um monomotor, monoplano, asa alta, com um motor francês
de 40 HP. Este protótipo merece um destaque como tendo sido a
primeira aeronave de fabricação nacional a ter sido inscrita no Registro
Aeronáutico Brasileiro (RAB), com a matrícula PP-TBF.
A Companhia Aeronáutica Paulista (CAP), do empresário Francisco
Pignatari, foi criada em 1942. Seu primeiro passo foi adquirir o protótipo
e os direitos de fabricação do EAY-201, agora rebatizado de CAP-4
Paulistinha. Em 1943, a CAP produzia rodas, freios, instrumentos para
painel, cabos e tubos de aço, peças usinadas de ligas especiais, trincos
e fechaduras para portas e cadeiras. As hélices de madeira, as chapas
de contraplacado, as telas para cobertura externa e as tintas também
eram nacionais, assim como os pneus e os tanques de combustível.
Apenas os motores vinham dos Estados Unidos.
O Paulistinha foi o maior sucesso industrial da CAP, em função das
inegáveis qualidades técnicas do modelo. Em 1943, a empresa chegou
a produzir uma aeronave por dia. Ao todo, foram 777 unidades
produzidas, algumas das quais exportadas para os Estados Unidos,
Argentina, Chile, Uruguai, Paraguai, Portugal e Itália. O Brasil inscrevia
assim o seu nome na galeria das indústrias mundiais de aeronaves.
Ao tomar posse em 1941, o primeiro Ministro da Aeronáutica, Joaquim Pedro Salgado Filho, herdou um legado muito pobre. Ele
recebeu o seguinte patrimônio: o Brasil tinha apenas 189 aviões
biplaces registrados, dos quais somente uma centena em condições
de voo. Não faltavam apenas aviões e pilotos, como faltava também
uma cadeia de suprimentos e uma infraestrutura de manutenção
e de reparo de aeronaves. Providências urgentes eram necessárias.
143
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
A Campanha Nacional de Aviação foi um movimento de âmbito
nacional com o objetivo de estimular a compra de aviões produzidos
no Brasil, a distribuição desses aviões pelos aeroclubes e a formação
de pilotos. A campanha contou com o apoio do presidente Getúlio
Vargas e do interventor paulista Adhemar de Barros, além do suporte
de marketing do empresário Francisco de Assis Chateaubriand Bandeira
de Melo, proprietário da rede jornalística Diários Associados. Essa
articulação política foi essencial para o sucesso da CAP. Por trás deste
apoio político, havia também o apoio técnico do Instituto de Pesquisas
Tecnológicas (IPT), de São Paulo.
144
Novamente, devido à oferta e aos preços baixos de aviões
estrangeiros de bom desempenho que eram sobras da II Guerra
Mundial, as aeronaves brasileiras deixaram de ter a preferência.
Além desta razão, a desativação da indústria aeronáutica paulista
foi motivada pelo deslocamento do foco de suporte para a área
federal, pela falta de articulação política entre as esferas federal e
estadual, pela falta de recursos financeiros para modernização e
acompanhamento de novas tecnologias – dentre elas, os motores
a jato – e, finalmente, pela falta de coordenação interna do
próprio governo paulista.
Ao retornar ao Rio de Janeiro, em 1933, Henrique Lage contratou o
engenheiro belga René Marie Vandaele, que trabalhava na fábrica
aeronáutica francesa Potez. Em 1940, Vandaele dedicou-se ao
projeto do HL-1, cujo protótipo voou em 18 de junho daquele
ano e recebeu homologação do MAER em julho do ano seguinte.
Foi o primeiro avião homologado pelo recém-criado ministério.
Visualmente muito parecido com o CAP-4 Paulistinha, o HL-1 foi,
porém, menos popular: 123 dessas aeronaves foram construídas,
sendo algumas exportadas. A morte de Lage em 1941 e as sobras de
guerra baratas fizeram as atividades aeronáuticas de suas empresas
5. Anexos
se encerrarem em 1948. Vandaele tornou-se professor de projetos
aeronáuticos no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), até
falecer em 1974.
Em contraste com tais insucessos paulistas e cariocas, a década de
1940 viu nascer a mais promissora iniciativa de industrialização
aeronáutica no Brasil: o chamado caso Montenegro. Desde
1939, a aviação militar vinha realizando a formação de recursos
humanos em Engenharia Aeronáutica. Os cursos eram ministrados
na então Escola Técnica do Exército (ETE), atual Instituto Militar
de Engenharia (IME). Dentre os engenheiros aeronáuticos
formados na primeira turma, em 1941, estava o major Casimiro
Montenegro Filho.
Em 1945, atendendo sugestão do major Oswaldo Nascimento Leal,
aluno do Massachussetts Institute of Technology (MIT), o já então coronel Montenegro entrou em contato com o professor Richard Herbert Smith, chefe do Departamento de Engenharia Aeronáutica daquele instituto. Desse contato surgiu a concepção de uma escola de
alto nível, destinada à formação de engenheiros aeronáuticos para a
aviação civil e militar e não apenas para atender aos interesses da FAB.
Montenegro montou uma equipe e contratou o professor Smith para,
juntos, definirem o Plano Geral do futuro Centro Técnico de Aeronáutica
(CTA). Este Plano foi aprovado pelo Presidente da República em 16
de novembro de 1945. Segundo o plano, o centro seria constituído
por dois institutos autônomos: o Instituto Tecnológico de Aeronáutica
(ITA), dedicado ao ensino técnico superior e o Instituto de Pesquisas
e Desenvolvimento (IPD), dedicado à pesquisa e colaboração com a
indústria aeronáutica e com as aviações militar e civil.
Dentre os locais que se candidataram para sediar o CTA, foi escolhida
145
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
a cidade de São José dos Campos. Diversos fatores concorreram para
esta decisão, podendo-se citar entre eles facilidades de transporte, comunicações, topografia, energia, clima, acesso a indústrias de médio
e grande porte e relativa proximidade de São Paulo e do porto de São
Sebastião. Foi importante também a vontade de a cidade de receber o
centro, manifestada através da doação à União de grande área, denominada de Campo dos Alemães, para a construção dos prédios, laboratórios, residências, campo de pouso de aeronaves e outras instalações.
As instalações do ITA foram concluídas ainda em 1950, a tempo de
permitir que a turma de engenheiros que estudava provisoriamente no
Rio de Janeiro pudesse vir a colar grau em São José dos Campos. Essa
é considerada a turma pioneira do ITA, aquela que começou a tornar
realidade a política primeira de Santos-Dumont: a formação de recursos
humanos especializados em construção aeronáutica no Brasil.
146
Além de oferecer o curso de engenharia aeronáutica, o ITA implantou
os cursos de Engenharia Eletrônica em 1951, de Engenharia Mecânica
em 1962, de Engenharia de Infraestrutura Aeronáutica em 1975 e de
Engenharia de Computação em 1989. O ITA também foi pioneiro no
Brasil no oferecimento de cursos de pós-graduação stricto sensu em
engenharia, nos níveis de mestrado e doutorado, a partir de 1961.
A formação de recursos humanos permitiu, a partir de 1950, a realização
de projetos de P&D no centro ainda em organização. Para estimular
essas atividades, foram criados projetos para capacitar profissionais
e gerar massa crítica para fases subsequentes da política brasileira de
independência tecnológica. Assim, o CTA recebeu a visita de equipe
liderada pelo professor alemão Heinrich Focke, que tentou desenvolver
no Brasil o Convertiplano, aeronave semelhante ao atual V-22 Osprey.
A mesma equipe trabalhou mais tarde no desenvolvimento de um
helicóptero, também de características inovadoras, chamado Beija-Flor.
5. Anexos
Os projetos do Convertiplano e do Beija-Flor não foram além de
protótipos ou demonstradores de tecnologia. As razões para o
insucesso dessas tentativas são diversas. Porém, as mais significativas
foram a falta de recursos financeiros e de massa crítica de recursos
humanos especializados. O fato dos projetos serem tecnologicamente
avançados, mas sem conexão imediata com o mercado aeronáutico e a
restrição de acesso, por governos estrangeiros, a sistemas importados
avançados, como motores a reação, também contribuíram para a
frustração dos projetos.
Embora os projetos liderados pelo professor Focke não tenham
levado à produção industrial de aeronaves, criaram condições para
a ativação, em 1954, do IPD e para a declaração de maturidade do
CTA. Muitos especialistas que participaram desses projetos foram mais
tarde empregados na indústria e vieram a criar a Empresa Brasileira de
Aeronáutica S. A. (Embraer).
Os trabalhos de José Carlos de Barros Neiva começaram na década de
1940 com planadores. A luta de mais de uma década começou a render
frutos com o planador BN-1 Monitor, que colecionou recordes nacionais
e algumas bem sucedidas participações internacionais. Mas foi o acordo
firmado com o Grupo Pignatari que permitiu retomar, em Botucatu, São
Paulo, a construção do Paulistinha-56, uma versão renovada do antigo CAP-4. Mais de 240 aeronaves foram fabricadas, as quais, somadas
às 777 produzidas anteriormente pela CAP atinge o número de 1.017,
o segundo maior sucesso industrial aeronáutico brasileiro de todos os
tempos. Algumas dessas aeronaves foram incorporadas ao acervo da
FAB, mas a maioria foi utilizada em aeroclubes na formação de pilotos,
evitando a importação de modelos similares de treinamento.
Na década seguinte, a Neiva desenvolveu dois modelos de aeronaves que
apresentaram bons resultados. O primeiro foi um avião monoplano de
asa alta chamado de Regente. A FAB fez um pedido de 60 unidades, pro-
147
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
duzidas entre 1968 e 1971 seguidos por 40 unidades do Regente ELO.
A seguir veio o Universal, um treinador de asa baixa que se revelaria um
sucesso ainda maior. A FAB fez uma encomenda de 150 dessas aeronaves
e até hoje as utiliza no adestramento de seus cadetes aviadores na Academia da Força Aérea (AFA), em Pirassununga, São Paulo. Essas aeronaves
marcaram a transição da Neiva da madeira e tela do Paulistinha para o
metal e chapa de alumínio do Universal. Isso representou, certamente,
uma elevação do nível tecnológico da empresa e o estabelecimento de
uma nova cultura na construção aeronáutica nacional.
148
Os trabalhos da Neiva com o Universal prosseguiram até 1979. O
fracasso no desenvolvimento de uma nova versão remotorizada desse
modelo levou a empresa a uma crise que foi contornada com a absorção da mesma, em 1980, pelo grupo Embraer. Ao longo de seus
25 anos de atuação independente, a Neiva produziu mais de mil aeronaves. Hoje, a Neiva produz componentes de aviões para a Embraer
e o avião agrícola Ipanema, o maior sucesso industrial aeronáutico
brasileiro, com mais de mil unidades produzidas. Recentemente, o
avião Ipanema foi certificado pelo Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI), do CTA, para operar com motor a álcool. Essa
modificação reduziu os custos operacionais e adequou a operação
dessa aeronave à realidade agrícola do País.
A Sociedade Aerotec surgiu em São José dos Campos em 1962. Após
muitas dificuldades, ali foi desenvolvido o protótipo do modelo A-122
Uirapuru, um treinador metálico de asa baixa. A FAB contratou a
produção de 70 unidades desta aeronave. Essa foi mais uma ocasião
histórica em que o poder de compra do estado, particularmente para
a Aviação Militar, foi essencial para viabilizar a sobrevivência de uma
iniciativa industrial do setor.
No desenvolvimento do protótipo militar T-23 do Uirapuru ocorreu
5. Anexos
um acidente no dia 19 de novembro de 1968 em que faleceu o piloto
de provas, major-aviador José Mariotto Ferreira, formando em engenharia pelo ITA. Devido à impossibilidade de se utilizar o túnel aerodinâmico do CTA nas investigações das causas do acidente, a Aerotec
teve que recorrer a experimentos realizados no Instituto de Mecânica
dos Fluidos de Lille, na França. Esse fato demonstrou a importância
de se dispor de uma infraestrutura laboratorial para apoio à indústria
no desenvolvimento e certificação de novos produtos aeronáuticos.
Como esta infraestrutura é cara e específica, apenas grandes empresas
ou centros de pesquisa governamentais são capazes de possuí-las e de
mantê-las em operação e atualizadas.
Apesar do acidente e de outras dificuldades, ao longo da década de
1970 a Aerotec conseguiu desenvolver um modelo civil do Uirapuru e
exportar modelos militares para a Bolívia e o Paraguai. Foram, talvez,
as primeiras exportações nacionais de caráter comercial, pois, além
dos aviões, foram exportadas peças de reposição, equipamento de
apoio em terra, assessoria técnica e operacional.
No final da década, porém, sobreveio uma crise no mercado brasileiro de
aviões leves. Apesar de também produzir componentes para outras aeronaves
da Embraer, as dificuldades da Aerotec aumentaram. Possibilidades
aparentemente promissoras de exportação não se concretizaram. Apesar
de ter produzido 130 unidades do Uirapuru, de ter exportado 26 delas e
de ter experimentado um apogeu, em 1977, quando contava com 320
funcionários, a Aerotec passou a definhar, sobrevivendo de poucos serviços
de suporte a seus próprios produtos. A falta de apoio governamental foi
crítica para a sua sobrevivência. A empresa prosseguiu seus trabalhos até
1986, ano em que fechou suas portas de maneira melancólica.
O Grupo Aeromot estabeleceu-se em Porto Alegre, Rio Grande do Sul,
a partir de 1967. Inicialmente, voltado para atividades de manutenção,
149
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
grandes reparos e modificações em aeronaves e comercialização
de aviões, peças e equipamentos, o Grupo passou a fabricar
motoplanadores a partir da década de 1990. Essas máquinas têm suas
estruturas feitas em fibra de vidro e carbono e empregam motores
alemães. Até hoje, a empresa produziu cerca de 180 aeronaves da
classe Ximango, sendo várias delas exportadas para países como
Austrália, França, Alemanha, Japão e Reino Unido. Um dos seus mais
recentes clientes foi a Academia da Força Aérea norte-americana, que
recebeu aeronaves com motores de 100 HP, designadas por TG-14A,
de training glider.
150
Voltando a São José dos Campos, a partir de 1964, sob a liderança
do projetista francês Max Holste, iniciou-se no IPD, do CTA, o projeto
de um avião bimotor que viria a ser chamado de Bandeirante. Este
avião, cujo primeiro voo ocorreu em 26 de outubro de 1968, permitiu
criar no ano seguinte a Embraer, com a encomenda firme de oitenta
aeronaves pela FAB e a fabricação sob licença de 112 aeronaves a
reação EMB-326 Xavante.
A criação da Embraer demonstrou existir no Brasil, duas décadas após a
criação do ITA, massa crítica de recursos humanos especializados e capacidade técnica para tornar viável a visão de Santos-Dumont. Essa conjunção
de fatores permitiu manter vivo o objetivo por ele proposto, apesar das dificuldades conjunturais de mercado e dos altos riscos associados aos projetos
do setor aeronáutico ao longo das últimas cinco décadas.
Em 38 anos de vida, a empresa sobreviveu no adverso cenário
aeronáutico global com a sua própria quota de dificuldades. O sucesso
com o Bandeirante (500 unidades produzidas e que criaram o nicho
de mercado relativo à aviação comuters) nas décadas de 1970 e 1980,
e com o Brasília (352 unidades produzidas) nas décadas de 1980 e
1990, não se repetiu com o Xingu nos anos 1980 nem com o CBA123 Vector no começo dos anos 1990.
5. Anexos
O Xingu, apesar de não ter atingido o break-even point, foi uma
excelente escola para a empresa. Por ter sido a primeira aeronave
pressurizada produzida no Brasil, forçou a Embraer a atingir um
novo patamar tecnológico. Já o Vector, desenvolvido em parceria
com a Fábrica Militar de Aviones (FMA) da Argentina, não foi além
do protótipo. Era um modelo tecnologicamente avançado, mas
inadequado para o mercado naquele momento de crise aeronáutica
mundial, cuja tecnologia incorporada foi adaptada no futuro projeto
do seu jato regional.
Na aviação militar, a Embraer obteve sucesso com o Tucano, mas dificuldades com o programa AM-X. Neste caso, destaca-se como dificuldade principal o longo prazo requerido para a definição do modelo de
negócio – que acabou sendo a criação de uma empresa binacional – e
a baixa escala de produção do modelo. Apesar do pequeno número de
aeronaves produzidas e das dificuldades de exportação, a associação
com a Itália nesta joint-venture permitiu a incorporação, pela empresa,
de novas tecnologias que foram, mais tarde, aplicadas com enorme sucesso nos novos desenvolvimentos da empresa.
A crise que se abateu sobre a indústria aeronáutica mundial no começo
da década de 1990 quase levou a Embraer à falência. Os investimentos
acumulados sem o esperado retorno levaram à sua descapitalização
e à demissão de milhares de empregados. O projeto do EMB-145,
posteriormente renomeado ERJ-145, também teve os seus próprios
percalços. Até possuir configuração definida, o projeto passou por duas
modificações sérias, todas envolvendo a motorização. A consequência
foi que este produto chegou muito tarde ao mercado (conceito timeto-market), porém sua qualidade e o posicionamento do produto ERJ145 no mercado viabilizaram a privatização da empresa em 1994 e é
hoje o seu maior sucesso comercial. Já foram produzidas e entregues a
operadores mais de mil aeronaves da família. Elas acumulam mais de 7
151
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
milhões de horas de voo, transportando mais de 150 mil passageiros por
dia nas diversas rotas regionais exploradas ao redor do mundo. O modelo
tem potencial de sobra para suplantar os dois maiores sucessos industriais
da aeronáutica brasileira: o CAP-4 Paulistinha e o Embraer Ipanema.
A privatização da Embraer significou a fusão de duas culturas:
uma tecnológica e industrial (oriunda da sua fase estatal) e outra
empresarial (oriunda dos novos acionistas). Após a privatização, a
Embraer desenvolveu jatos regionais das famílias 170 e 190, aeronaves
executivas das “famílias” Legacy, Phenom, Lineage e aeronaves
militares como o A-29 e R-99 empregados no Sistema de Vigilância
da Amazônia (SIVAM).
152
Em síntese, podemos dizer que, após duros aprendizados, o
Brasil dispõe hoje de projetos e de marcas próprias, reconhecidas
internacionalmente, o que lhe assegura, em certos nichos de mercado,
alta competitividade. Contribuem para isto uma cadeia produtiva,
com dezenas de empresas, e a capacidade de certificação reconhecida
internacionalmente mediante acordos binacionais de produtos
aeronáuticos, desenvolvida a partir dos anos 1970 pelo IFI/CTA e
transferida para a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Estas
são demonstrações inequívocas da competência dos profissionais
de aeronáutica no Brasil, da qualidade dos produtos brasileiros, do
nível de independência tecnológica alcançada e da capacidade de
integração de sistemas produzidos por diferentes parceiros nacionais
e estrangeiros.
5. Anexos
Anexo IV Características institucionais
marcantes da indústria
aeronáutica no Brasil
A indústria aeronáutica, pelas suas características singulares, é parte
integrante do poder nacional, com inserção em todas as suas cinco
expressões. É apreciável a contribuição dessa indústria, por exemplo, para
a expressão econômica e a expressão científico-tecnológica do poder
nacional. Porém, por razões históricas e doutrinárias, essa indústria tem
tido nos países mais desenvolvidos uma identificação mais forte com
uma parcela da expressão militar chamada de poder aeroespacial.
IV.1 A Indústria aeronáutica inserida no
poder nacional
O poder nacional aeronáutico, no Brasil, é coordenado conjuntamente
pelo Ministério da Defesa e pelo Comando da Aeronáutica (Comaer),
sendo composto por seis segmentos, a saber:
1. Aviação Civil. Coordenado pela Anac, esse segmento compreende
a indústria aeronáutica, todas as companhias de transporte aéreo
regular e não-regular, empresas de táxi aéreo, de aviação charter,
aeroclubes e centros de instrução aérea, aviação geral e aerodesportiva
de caráter não-militar, através de exploração comercial ou privada,
com ou sem fins lucrativos.
O Conselho de Aviação Civil (Conac) criado em 2000, tem por finalidade
assessorar o Presidente da República para a formulação da política de ordenação da aviação civil. Entre outras, são da competência desse conselho:
• Promover a coordenação das atividades de proteção ao voo e de
153
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
regulação aérea;
• Propor o modelo de concessão de infraestrutura aeroportuária.
Compõem o Conselho: o ministro da Defesa, o ministro de Relações
Exteriores, o ministro do Turismo, o chefe da Casa Civil, o ministro da
Fazenda, o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
e o comandante da Aeronáutica. São ainda convidados permanentes o
diretor-presidente da Anac, o presidente da Infraero, o diretor-geral do
Decea e o diretor do Departamento de Política de Aviação Civil do MD.
A Anac, criada em 29 de setembro de 2005, incorporou as atividades
do extinto DAC. Essa agência tem, basicamente, as seguintes
competências:
154
• Instaurar e programar a política de aviação civil.
• Regular e fiscalizar as atividades de aviação civil, bem como adotar
as medidas necessárias para o atendimento do interesse público.
• Incentivar e desenvolver a aviação civil e infraestrutura aeronáutica
e aeroportuária.
2. Aviação Militar. É o segmento exclusivamente militar do poder
nacional. Compreende todas as unidades aéreas, aeronaves,
tripulantes e recursos humanos de apoio da FAB, da aviação naval,
da aviação do Exército e das aviações das polícias militares dos
estados brasileiros. A FAB, parte integrante do Comaer, é o principal
braço armado do poder aeroespacial. Centenas de aeronaves, a
maior parte delas de fabricação nacional, integram esta força.
3. Infraestrutura aeroespacial. Essa compreende todos os aeroportos, parques tecnológicos e logísticos, instalações de integração e teste de sistemas aeroespaciais, laboratórios, centros
de conhecimento, redes, sistemas de informação, de radares, de
comunicações, navegação, vigilância e controle do espaço aé-
5. Anexos
reo e todos os serviços correlatos dispostos no Código Brasileiro
de Aeronáutica. Participam deste segmento a Infraero e o Departamento de Controle do Espaço Aéreo (Decea) do Comaer.
4. Indústria aeroespacial. Essa compreende todas as MPMEs e grandes empresas que cuidam da análise de mercado, concepção, pesquisa, desenvolvimento e, essencialmente, da produção, comercialização e serviços de suporte a sistemas, subsistemas, componentes,
subcomponentes e demais produtos do setor aeroespacial. A indústria aeroespacial brasileira está entre as mais avançadas do mundo.
5. Complexo científico e tecnológico aeroespacial. Esse compreende todas as organizações, com os seus recursos materiais,
humanos e de infraestrutura, onde são trabalhados temas de CT&I
de interesse aeroespacial, onde são preparados e especializados
recursos humanos para o setor, onde se faz P&D de novas tecnologias, técnicas, processos e produtos e onde são estabelecidos e
mantidos padrões de qualidade, certificações de produtos e de
empresas, auditorias e transferências de tecnologia para a indústria aeroespacial brasileira.
6. Recursos humanos especializados. Compreende todas as
pessoas que desempenham atividades relacionadas com o espaço
aéreo (aeronautas e aeroviários) e com os estabelecimentos de
formação, especialização e treinamento desses profissionais. Esse
segmento retém o poder oriundo do conhecimento cumulativo e
integrado, das habilidades e das atitudes das pessoas, parcela de
poder que constitui um bem intangível, mas indispensável para o
pleno emprego do poder aeroespacial brasileiro.
IV.2 Políticas públicas do setor aeronáutico
Os seis segmentos do poder aeroespacial, acima listados, dentre os
155
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
quais se insere a indústria aeronáutica, vêm atuando há mais de seis
décadas de maneira integrada e executando atividades de forma a
atingir os objetivos fixados pelas políticas públicas do setor aeronáutico.
As mais importantes dessas políticas são:
156
1. Política de formação de recursos humanos especializados. SantosDumont propôs a formação de recursos humanos especializados
em aeronáutica no Brasil. Dizia ele: “Penso que, sob todos os
pontos de vista, é preferível trazer professores da Europa ou dos
Estados Unidos, em vez de para lá enviar alunos”. Com base
nessa visão, foi criado o ITA, no final da década de 1940. Assim,
consolidou-se no país a formação regular de especialistas de nível
superior em aeronáutica, o que permitiu o fortalecimento do setor
nas décadas seguintes.
2. Política de independência tecnológica. Segundo uma visão profética,
Santos-Dumont defendia a independência e autodeterminação
técnica dos povos como condição de alcance da paz. É graças
a essa política pública que temos hoje indústria aeroespacial
autóctone e programa espacial independente de outras potências
aeroespaciais. Como consequência desse pensamento, o objetivo
nacional da soberania requer o desenvolvimento, no Brasil, de
tecnologias aeronáuticas próprias.
3. Política da dualidade civil/militar – Diferentemente de outros países,
em que a aeronáutica civil e a aeronáutica militar seguiram caminhos
distintos, no Brasil, desde a criação do MAER, em 1941, buscou-se
uma solução única, dual, para o trato das questões da aviação. A
criação do Ministério da Defesa (MD), em 1999, e a ativação da
ANAC, em 2005, introduziram aspectos de modificação, mas não
de anulação desta política, pois a aviação civil continua inserida
administrativamente no contexto da defesa nacional.
4. Política de integração de recursos. Consoante com a política
de dualidade é natural que em um país de recursos financeiros
limitados sejam compartilhados recursos humanos, materiais e
5. Anexos
de infraestrutura para atendimento a todas as necessidades das
aviações civil e militar. Assim é que, no Brasil, o Sistema de Defesa
Aérea e Controle do Tráfego Aéreo (Sisdacta) é único e integrado,
sendo esse o mais importante exemplo de materialização dessa
política pública.
5. O Brasil é um país de índole pacífica e conciliatória. Não se
envolve em conflitos diretos com países vizinhos há 140 anos e
temos presença permanente, diplomática e militar, em operações
de paz da Organização das Nações Unidas (ONU). O Brasil tem
dado provas da intenção de desenvolver políticas pacíficas no
uso do espaço aéreo, tais como as adesões a tratados e regimes
de controle de tecnologias sensíveis, como o Tratado de NãoProliferação de Armas Nucleares (NPT) e o Regime de Controle
da Tecnologia de Mísseis (MTCR).
IV.3 Justificativas para priorizar a indústria
aeronáutica nas políticas públicas
O exercício do poder aeroespacial, conforme aqui discriminado em
seus segmentos e as políticas públicas que surgiram ao longo da
história para regular o desempenho do setor aeronáutico, formam o
cenário em que evoluiu a indústria aeronáutica brasileira. A evolução
estratégica dessa indústria descrita na seção anterior à luz dos conceitos
dispostos nesse capítulo permite extrair importantes lições. Uma delas
é a de que casos industriais de sucesso requerem doses oportunas,
suficientes e harmoniosas de oito fatores críticos. São eles:
1. Uma liderança empreendedora, bem articulada e perseverante,
com capacidade de gestão dos processos envolvidos;
2. Massa crítica de recursos humanos especializados;
3. Produtos voltados para a dinâmica do mercado;
4. Acesso a tecnologias modernas e adequadas aos produtos
desenvolvidos;
157
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
5. Disponibilidade de sistemas e de materiais de construção
aeronáutica;
6. Disponibilidade de infraestrutura adequada de desenvolvimento;
7. Apoio político-institucional;
8. Linhas adequadas de financiamento para desenvolvimento,
produção e comercialização de aeronaves.
158
Uma segunda grande lição que emana da evolução apresentada
é que a maior vilã da indústria aeronáutica nacional é a aquisição,
principalmente pelo governo, de aeronaves e seus sistemas no
exterior. Esta circunstância se manifesta em detrimento de soluções
tecnológicas genuinamente brasileiras já disponíveis ou em fase précompetitiva, a começar pelo caso Villela, em 1918, e pelo desprezo
ao desenvolvimento ou maturação de uma capacidade brasileira
potencial, ainda não devidamente explorada. Desta maneira, perde-se
a oportunidade de estimular toda a cadeia através do amadurecimento
tecnológico, desde as universidades até os centros de PD&I e empresas
de base tecnológica.
Uma terceira grande lição diz respeito à volatilidade do apoio
institucional. A história mostra que, sem o apoio político-institucional,
dificilmente uma indústria pôde se viabilizar. Além disso, várias iniciativas
de industrialização, que tiveram início com este apoio, morreram
quando ele faltou. A perenidade do apoio político-institucional é,
por conseguinte, muito importante como empuxo de partida para a
decolagem e como combustível para manter as indústrias em voo de
cruzeiro, em condições de competir num mercado difícil.
As indústrias do setor aeroespacial brasileiro são representadas
pela Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil (AIAB). A
Associação foi fundada em 1993. Tem sede na cidade de São José
dos Campos, São Paulo, onde está localizado o maior polo industrial
aeronáutico. As indústrias associadas à AIAB atuam em toda gama
5. Anexos
de atividades aeroespaciais, desde a concepção, desenvolvimento,
produção, comercialização e assistência pós-venda, além de
serviços técnicos especializados em todas as áreas dos segmentos
aeronáutico, espacial e de defesa. A AIAB articula a ação conjunta
das empresas do setor junto ao governo brasileiro, à sociedade e às
entidades internacionais.
Na avaliação da AIAB, ações governamentais continuadas e coerentes
ao longo dos anos, bem como o processo de privatização da Embraer
completado em 1994, conduziram o setor, em síntese, à seguinte
situação, que são aqui apresentadas como justificativas para priorizálo no âmbito das políticas dos Governos:
1. A justificativa da priorização por ser a maior indústria aeronáutica
do hemisfério sul. A Embraer, empresa âncora da indústria
aeronáutica brasileira, ocupa hoje a terceira posição mundial na
indústria da aviação civil para aplicações comerciais. Também é
a única empresa brasileira que aparece na lista das cem maiores
companhias do mercado mundial de defesa, embora produza
apenas aviões para a aviação militar e não armamentos.
2. 2. A justificativa da priorização por possuir tecnologia, produtos e
marcas próprias. A AIAB tem atualmente 37 empresas associadas.
Várias delas atuam no Brasil e no exterior, fazendo-se conhecidas
por seus produtos e processos, aos quais associam o poder de
suas marcas. Em particular, a Embraer tem uma atuação global,
com sedes no Brasil, Estados Unidos, Europa e Ásia. Os aviões
produzidos pela empresa operam hoje em 70 companhias, de
43 países.
3. A justificativa da priorização por possuir elevada maturidade
tecnológica. A indústria aeronáutica brasileira dispõe de
capacidade para exportar tecnologia e licenciar fabricações no
exterior. É o caso das joint-ventures da Embraer com a empresa
suíça Liebherr, na área de equipamentos, com a chinesa Harbin,
159
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
4.
5.
6.
160
7.
na produção de jatos regionais e com a portuguesa Ogma, na
área de componentes e serviços.
A justificativa da priorização por ser executora do maior programa
de cooperação no Eixo Norte-Sul. A Embraer é responsável por
30% do Programa AM-X. Esse Programa está em desenvolvimento
desde 1982 através de parceria com empresas italianas. Esse é
o maior programa em alta tecnologia e em volume de recursos
entre países dos dois hemisférios.
A justificativa da priorização pela capacidade para atuar numa
economia globalizada. A Embraer sozinha foi responsável por
2,4% das exportações brasileiras em 2006. No triênio 1999/2001,
ela foi a maior exportadora nacional. Segundo a AIAB, a indústria
aeroespacial como um todo (civil e militar) foi responsável, em
2002, por mais de 4% da pauta brasileira de exportações.
A justificativa da priorização pela capacidade de competir com
vantagens diferenciadas. A indústria aeroespacial brasileira é
permanentemente confrontada, comercial e estrategicamente,
por concorrentes de nações desenvolvidas, face à sua reconhecida
competitividade. Essa característica resulta da competência
desenvolvida para conceber, desenvolver, certificar, produzir e
apoiar a operação de novos sistemas.
A justificativa da priorização pela capacidade de certificar
sistemas aeronáuticos. Desde o começo da década de 1970, o
governo brasileiro procurou desenvolver essa capacidade e obter
reconhecimento internacional desta competência. O primeiro
acordo bilateral desse tipo foi obtido em 1976 com a Federal
Aviation Administration (FAA) dos EUA. Outros acordos se
seguiram. Esta capacidade foi recentemente transferida para a
ANAC, no que diz respeito à aviação civil.
A indústria aeronáutica, inclusive a cadeia produtiva, tem suas
características próprias. As justificativas de sua priorização nas políticas
públicas do país, são as seguintes:
5. Anexos
1. A justificativa da priorização pelo caráter integrador da indústria
aeronáutica. A atividade da navegação aérea envolve máquinas,
equipamentos, infraestrutura e pessoas, com todas as suas
competências, habilidades, limitações, características biológicas
e psicológicas. A prática do voo se desenvolve em meio à
atmosfera, mistura gasosa capaz de impor aos aeronautas e às
aeronaves caprichosos fenômenos. O completo domínio desta
atividade envolve a integração das ciências, das técnicas e das
artes associadas a vários campos do saber. Esta integração gera
várias inter e multidisciplinaridades, o que exige do profissional
de aeronáutica uma capacidade de síntese diferenciada dentre os
setores da atividade humana.
2. A justificativa da priorização pela geração de produtos complexos.
As máquinas e equipamentos utilizados em aeronáutica são de
grande complexidade. Longos prazos são requeridos para a geração
de especificações, concepção, projeto, desenvolvimento, teste e
certificação de produtos aeronáuticos. Esses prazos, associados
ao emprego de recursos humanos especializados e de insumos
de alto desempenho, conferem aos produtos aeronáuticos uma
elevada densidade de valor, liderando, nesse quesito, as listas da
indústria mundial.
3. A justificativa da priorização pela rápida dinâmica evolutiva. Os
produtos aeronáuticos são desenvolvidos nas indústrias a partir
de tecnologias pré-competitivas, que estão próximas ao limite
do conhecimento humano. Este conhecimento evolui a taxas
elevadas e continuamente aceleradas. Tecnologias aplicadas
hoje em um dado projeto, podem se tornar obsoletas amanhã.
O acompanhamento dessa rápida evolução demanda uma
interação permanente entre as indústrias, os centros de pesquisa
e as universidades, assim como investimentos crescentes em PD&I
pelas indústrias.
4. A justificativa da priorização pelo elevado envolvimento humano.
Os recursos humanos empregados em aeronáutica são de alta
161
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
162
capacitação. Os técnicos de nível médio, tecnólogos e engenheiros
devem ter especializações além daquelas tradicionalmente
requeridas em outros segmentos produtivos. Por outro lado, a escala
de produção industrial é baixa, diminuindo o nível de automação
requerido, em comparação com outros setores. Em síntese, há
um elevado envolvimento humano com processos, produtos
e serviços aeronáuticos. (12) A justificativa da priorização pelo
poder disseminador de inovações. A característica multidisciplinar
do setor aeronáutico tem como consequência a disseminação de
novos conhecimentos e técnicas para outros setores industriais,
via spin-offs. Os setores que mais se beneficiaram disso foram
os de telecomunicações, energia, petróleo, segurança e saúde.
Essa transferência provoca um aumento de escala que realimenta
positivamente o setor aeronáutico pela redução de preços de
componentes e sistemas. A alta qualidade do setor também
contribui para o aumento da qualidade de toda a indústria nacional,
na medida em que padrões, normas e requisitos de certificação
aeronáutica estimulam outras indústrias a aprimorarem os seus
próprios sistemas de qualidade.
5. A justificativa da priorização pela agregação de demanda via dualidade tecnológica. O desenvolvimento de sistemas de defesa
requer o emprego de tecnologias sofisticadas e, de início, especificamente devotadas a emprego militar. Nos países mais desenvolvidos, são os Estados que costumam arcar com o ônus de tais
desenvolvimentos. Em prazos cada vez menores, empresas desenvolvem aplicações civis dessas tecnologias. Essas aplicações têm a
virtude de aumentar a escala de produção e baixar custos, com realimentação positiva para o segmento de defesa. A exploração da
dualidade é questão chave para o Brasil que, devido à sua índole
pacífica, faz emprego limitado de sistemas de defesa.
6. A justificativa da priorização pela baixa eficiência na gestão da
cadeia de suprimentos. Indústrias aeronáuticas integradoras
podem perder eficiência por duas razões. Uma é a tolerância
5. Anexos
zero por falhas. Segurança é a mais importante e permanente
preocupação da indústria aeronáutica, mas ela não deve gerar
ineficiência. Outra pode ser a falta de um sistema único, totalmente
automatizado, de gestão eletrônica dos processos da cadeia.
No caso de existir tal sistema, a cadeia de suprimentos pode ter
desempenho ótimo, o que facilitaria o projeto de um produto online através da reunião e do compartilhamento de dados.
IV.4 Benefícios da priorização da indústria
aeronáutica nas políticas públicas
A combinação dessas e de outras características do setor aeronáutico
produz uma série de decorrências ou benefícios, dentre as quais
destacamos as seguintes:
1. Impacto na projeção internacional. A indústria aeronáutica tem
um forte impacto na imagem projetada e nos rumos do desenvolvimento nacional. De 1999 a 2001, aviões lideraram a lista de produtos
exportados pelo Brasil, superando tradicionais commodities. Mas o
impacto não é apenas econômico. Por requerer a maior força-tarefa
da engenharia nacional, a indústria tem implicações em toda área de
CT&I do país. Finalmente, por gerar muitos empregos diretos e indiretos de alta qualificação, tem influência positiva na área psicossocial,
através da educação e de programas sociais.
2. Recurso estratégico de Governo. Os países detentores de tecnologias
aeronáuticas procuram cercá-las com ações de proteção. Inúmeros
são os exemplos existentes de dificuldades para o estabelecimento
de offsets comerciais e industriais em acordos no setor aeronáutico
por envolverem, necessariamente, tais tecnologias. Apesar do alto
interesse comercial das indústrias no fechamento de vários negócios,
critérios políticos de proteção do conhecimento associado a produtos
aeronáuticos podem irremediavelmente tornar tais negócios inviáveis.
163
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
164
3. Controle externo. Países tecnologicamente emergentes, como o
Brasil sofrem controles externos de países mais evoluídos. Existem
controles informais, como o Missile Technology Control Regime
(MTCR) que, apesar de ser voltado para o setor de defesa, produz
impactos no setor aeronáutico como um todo, em função dos
sistemas e componentes compartilhados por dualidade. Também
é sabido que os países mais evoluídos apontam para os países
emergentes políticas e estratégias de desenvolvimento consideradas
boas, mas que são opostas àquelas que eles próprios utilizaram para
viabilizar os seus crescimentos econômicos. O objetivo é atrasar
o desenvolvimento de potenciais novos entrantes em mercados
estratégicos, dentre os quais encontra-se o mercado aeronáutico.
4. Suporte governamental. As indústrias aeronáuticas são fortemente apoiadas pelos seus respectivos governos. Esse apoio se
manifesta de três formas: mediante políticas de incentivo fiscal e
tecnológico, políticas protecionistas nas compras governamentais
e suporte político de alto nível nas exportações. Os governos procuram estimular a geração de inovações para aumento de competitividade. Os governos utilizam os seus poderes de compra para
controlar a distribuição de carga industrial. Finalmente, os governos empregam todos os seus esforços políticos e diplomáticos na
viabilização dos negócios internacionais considerados de interesse.
5. Intensividade de capital. Qualquer programa ou projeto aeronáutico requer o investimento de grande volume de capital na
indústria. Novos programas, até a certificação de protótipos, duram tipicamente cinco anos. O retorno do investimento ocorre, no
caso de sucesso, apenas em médio prazo. Os riscos tecnológicos
e financeiros envolvidos são, portanto, enormes. Raramente empresas desenvolvem novos programas com capital próprio. Pelo
contrário, elas sempre buscam o apoio governamental, através da
viabilização de pedidos firmes de aquisição ou o compartilhamento de riscos com parceiros nacionais ou internacionais.
6. Investimento em inovação. O nível de investimento em inovação
5. Anexos
na indústria aeronáutica é elevado, da ordem de 5 a 20% do
faturamento. Apenas inovações são capazes de gerar diferenciais
competitivos e assegurar melhores posições comerciais. Assim, as
indústrias devem possuir seus próprios grupos de inteligência de
mercado, fazer contínua prospecção tecnológica, ter universidades
corporativas associadas e centros próprios de PD&I. Dessa forma
as indústrias aeronáuticas podem interagir sinergicamente com
outros institutos de PD&I, universidades e órgãos de fomento
à pesquisa, a fim de incrementar as oportunidades que levem
a inovações significativas de produtos, processos produtivos e
métodos de gestão organizacional.
165
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Anexo V Reflexões de base ao estudo
sobre a indústria aeronáutica
brasileira
Na fase preliminar ao estudo, foi produzido internamente à equipe
técnica, esse texto como um indutor primário para os debates e
subsídios que transcorreram. A ideia foi estimular a interlocução,
articulação e interação de personalidades da ciência, tecnologia,
governo e indústria, afetos ao setor aeronáutico, a fim de se levantar
contribuições para a elaboração do Programa Estratégico Setorial
Aeronáutico, demandado pela ABDI ao CGEE.
O texto é transcrito com pequenos ajustes ao objetivo de um anexo,
que é o de prover informações de base:
166
O CGEE organizou e conduziu um workshop sobre Políticas Públicas
e Institucionalidade para a Indústria Aeronáutica no Brasil, com
o objetivo de subsidiar ações de governo e de instituições públicas e privadas voltadas para o crescimento social e econômico do país. O foco
do estudo é a atividade industrial de aeronáutica, que compreende não
só a empresa âncora, a Embraer, e as demais empresas participantes da
cadeia produtiva aeronáutica, nela incluídas a Aeromot e a Helibrás, e
outras, tais como as de carteira nos setores aeroespacial e de defesa.
V.1 O Setor industrial aeronáutico
As páginas públicas da Embraer registram-na como a maior exportadora
brasileira entre 1999 e 2001, e a segunda maior em 2002, 2003 e
2004. Ela emprega cerca de 20 mil pessoas (86% no país), das quais
25% são engenheiros, e contribui para a criação de outros 5.000
postos indiretos de trabalho. Entre todos os fabricantes de aeronaves
de asa fixa no mundo, ela é a terceira maior fornecedora de jatos
Um tour pelas instalações de projeto, desenvolvimento, testes e integração
da multinacional brasileira justifica a qualidade de vida em São José
dos Campos e municípios próximos, que abrigam alguns fornecedores
e parceiros industriais e de P&D da empresa. Há, no entanto, por todo
o horizonte de voo da Embraer a formação ameaçadora de nuvens do
tipo cumulus-ninbus, que obrigam os aeronavegantes em serviço a fazer
ajustes importantes e constantes em seu plano de voo, sem descartar a
necessidade de pouso de emergência.
Figura 19
Marechal-do-Ar Casimiro
Montenegro Filho, 1904-2000
5. Anexos
comerciais e executivos, além de fornecer sistemas aéreos de defesa
ao Brasil e a outras 20 forças aéreas no exterior.
Em toda minha vida profissional,
jamais acreditei em messianismo,
estrelismo, concentração do poder e
do mérito em um só indivíduo. Sempre
trabalhei em equipe. E se algum
merecimento tenho, é o de ter sabido
despertar em meus companheiros o
entusiasmo, delegar-lhes autoridade
com responsabilidade, exortá-los ao
pleno uso de suas potencialidades
e qualidades, em proveito do povo
brasileiro.
Óbices à atividade de qualquer empresa privada não deveriam incomodar
a sociedade – afinal, ela é uma atividade de risco. Empresas, como
pessoas, nascem e morrem. O fato é que o Estado brasileiro distanciouse do papel de investidor que desempenhou no setor de fabricação
seriada de aeronaves nacionais, com berço em datas anteriores à II
Guerra, e que culminou com a idealização e construção, por Casimiro
Montenegro Filho, do Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), em
1950, e, em seu campus, dos institutos do então Comando-Geral de
167
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Tecnologia Aeroespacial Técnico Aeroespacial (CTA).
O CTA, com seus institutos de pesquisa, homologação, ensaios em voo, entre outras atividades, constituíram a plataforma de lançamento da indústria
brasileira que originou, desde a Aerotec à Embraer, derivações para a área
espacial. A Embraer, bem como o INPE, no lado das atividades espaciais, é
uma realidade sonhada por uma ilustre galeria de brasileiros que embarcaram na aventura de gerar riqueza e soberania pela produção e uso, em
sinergia, do conhecimento e do domínio de tecnologias de ponta.
Essas referências importantes podem ter no Estudo Prospectivo
Aeronáutico a oportunidade de o Brasil reafirmar suas âncoras nesse
setor ultracompetitivo e estratégico da mobilidade aeroespacial.
168
Figura 20 Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA).
É tempo de se instalar uma escola de verdade num
campo adequado. Margeando a linha da Central do
Brasil, especialmente nas imediações de Mogi das Cruzes, avistam-se campos que me parecem bons. (...) Os
5. Anexos
alunos precisam dormir junto à escola, ainda que para
isso seja necessário fazer instalações adequadas. (...)
Penso que, sob todos os pontos de vista, é preferível
trazer professores da Europa e dos Estados Unidos,
em vez de para lá enviar alunos. (...) Meu mais intenso
desejo é ver verdadeiras escolas de aviação no Brasil.
Ver o aeroplano, hoje poderosa arma de guerra, amanhã meio ótimo de transporte, percorrendo as nossas
imensas regiões, povoando nosso céu, para onde, primeiro, levantou os olhos o padre Bartolomeu de Gusmão - vaticinando a criação do ITA, em “O que eu vi, o
que nós veremos” (SANTOS DUMONT, 1873-1932).
A reflexão implícita no texto não peca por identificar na empresa
âncora um centro de gravidade da indústria aeronáutica. A análise
mais ampla para o setor deverá, contudo, incluir outros participantes
históricos e igualmente colunas importantes do setor, tais como: a
Aeromot, a Helibrás, os parques industriais de manutenção das frotas
aéreas das forças armadas e demais, mantendo-se a lista aberta.
Ainda, é preciso ter claro que o desenvolvimento das políticas públicas
e uma institucionalidade construída para o setor industrial aeronáutico
devem considerar os desdobramentos e afetações nos demais pilares
do setor aeronáutico brasileiro: o transporte aéreo, a infraestrutura
aeroportuária, e o controle do espaço aéreo.
V.2 A problemática
Mas a qual problema da empresa âncora, em particular, este texto se refere?
Numa ótica simplificadora, nenhum; o problema não é majoritariamente
da empresa, mas alerta para os interesses do Estado brasileiro. Há
informações que a mais recente família de jatos regionais, o ERJ-195,
incorpora todo o saldo de tecnologias de seu almoxarifado. Isso pode
169
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
significar uma dificuldade de acesso a novas tecnologias pré-competitivas
para os produtos da próxima geração de aeronaves. A partir desse
ponto, ao ser procedente a escassez de parceiros fornecedores de
produtos competitivos, pode-se esperar um déficit tecnológico frente
aos conhecidos concorrentes e novos entrantes internacionais.
Uma alternativa de solução para essa situação seria o de se realizar um
esforço coordenado de atualização do parque tecnológico aeronáutico
brasileiro, sem descartar desdobramentos para a formação de um cluster
aeronáutico na região, a exemplo dos clusters de países concorrentes.
Quando 70% do PIB brasileiro produzem spin-offs no exterior, indica
por que o Brasil produz cinco milhões de televisores por ano sem que
nenhum brasileiro projete televisor. Ou seja, há sintomas de que um
ponto de inflexão ao desenvolvimento tecnológico se avizinha.
170
Ainda, na tecla de alerta, cabe inserir uma visão externa sobre a soberania
tecnológica de um Estado, conforme escreveu Alain Juliet, responsável do
Governo da França para Inteligência Tecnológica, em artigo recente:
As bases da soberania de um Estado já não são o nível
de vida, o Produto Interno Bruto ou a capacidade
exportadora. Nem sequer a sua capacidade nuclear.
O cenário mundial está mudando e é um pequeno
grupo de tecnologias estratégicas que irá assegurar
a independência real das nações. Mas a experiência
científica requerida para trabalhar nesses campos e o
volume dos investimentos necessários impedirão que
muitos países permaneçam na corrida tecnológica.
Por isso, o lançamento de programas comuns em
âmbito europeu se torna indispensável.
O nível de vida, o PIB ou a capacidade exportadora
já não garantem a independência e a soberania
5. Anexos
de um Estado. Para poder existir em um mercado
ultracompetitivo, que se converteu em mundial
ou global, um Estado deve possuir e desenvolver
uma excelência tecnológica permanente em alguns
campos cruciais e assegurar a sua manutenção.
Essa capacidade de controlar os aspectos-chave, e
as novas tecnologias, vai muito além da defesa e da
segurança. Incluídas estão as tecnologias de informação,
da transmissão do saber, a robótica, as energias do
futuro, as nanotecnologias, a manipulação genética, o
meio-ambiente e muitas outras atividades. Ainda mais, o
desenvolvimento desses setores de vanguarda alimenta
uma poderosa corrente de criação de empregos de
elevado valor agregado e gera, ao mesmo tempo, um
aumento da produtividade.
Em um mundo em evolução cada vez mais rápida,
é preciso superar o nível de desenvolvimento das
pesquisas científicas, da política industrial ou do
liberalismo absoluto, e tomar consciência de que
os desafios são culturais e sociais. No campo da
informação e do conhecimento, a Europa não tem
sabido dotar-se, a tempo, da independência que
soube manter anteriormente nos campos nuclear,
aeronáutico e espacial.
V.3 As necessidades
Apresenta-se a seguir uma síntese das principais necessidades identificadas
preliminarmente para a indústria aeronáutica brasileira, segundo as
oficinas de trabalho em políticas públicas e institucionalidade:
171
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Para o setor aeronáutico manter-se competitivo faz-se necessário que
o Brasil:
1. Crie sua política específica para a indústria aeronáutica, tratando-a
como estratégica e prioritária.
2. Invista recursos não-reembolsáveis da ordem de R$ 100 milhões
anuais para projetos pré-competitivos do setor.
3. Fomente diretamente as micro e pequenas empresas, sem
detrimento da infraestrutura científico-tecnológica do setor.
4. Crie uma gestão integrada de suporte, torne flexíveis e ágeis o
processo de análise e contratação dos recursos, dando garantias
reais de financiamento ao setor.
172
Em contribuição aos trabalhos que se seguirão e, em benefício da
clareza e foco dos responsáveis pela montagem de uma política
específica para o setor industrial aeronáutico brasileiro, deve-se
observar que o país ainda não produziu um instrumento de políticas
públicas e institucionalidade, que garanta a sobrevivência do setor nas
próximas décadas. Concorrentes e parceiros externos como o Canadá,
Europa e EUA dão-nos, contudo, guias oportunos.
The Canadian government has released the National
Aerospace and Defence Strategic Framework, a 20year vision aimed at helping Canada’s leaders in the
aerospace, defense and space sectors identify where
and how they can be globally competitive. The
document is the result of the Canadian Aerospace
Partnership process that began in April 2005 among
industry, regional & national government, academia,
and labour. The report addresses both global
aerospace industry trends, and matters specific to
Canada’s situation (http://strategis.ic.gc.ca/epic/
site/ad-adnsf/en/ad03860e.html).
Aeronautics is a key asset for the future of Europe.
Its direct contribution to economic prosperity is a
measure of its success in pioneering the “knowledge
society” that the European Union is now urgently
seeking to achieve. As users, developers and suppliers
of advanced innovative technologies, aeronautics
companies know the value and importance of
continuously developing human skills. This report is
an attempt to demonstrate that Europe can continue
to meet the challenge of change by mobilizing all
of those interests and actors-nowadays known as
“stakeholders” - behind the task of producing the
competitive products and the air transport system
that will be needed in the first decades of this
new centur (http://ec.europa.eu/research/growth/
aeronautics2020/en/aero02.html).
5. Anexos
Em demonstração à seriedade do discurso, o governo canadense injeta,
em abril de 2007, US$ 700 milhões em subsídios à Bombardier.
The integral role aerospace plays in our economy,
our security, our mobility, and our values makes
global leadership in aviation and space a national
imperative. Given the real and evolving challenges
that confront our nation, government must commit
to increased and sustained investment and must
facilitate private investment in our national aerospace
sector. The Commission therefore recommends that
the United States boldly pioneer new frontiers in
aerospace technology, commerce, and exploration
(http://www.globalsecurity.org/space/library/
report/2002/03chapter01.pdf).
173
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
Para registro da ordem de grandeza nas batalhas de subsídios entre
Boeing e Airbus, em março de 2007, os EUA acusaram a Europa de
subsidiar a Airbus em mais de US$ 100 bilhões para o A380 e A350.
Quando a indústria aeronáutica brasileira informa que o país precisa
investir recursos da ordem de R$ 100 milhões anuais para projetos
pré-competitivos do setor industrial aeronáutico, é preciso incluir
na análise que setores industriais, desde o ano de 2004, investem
crescentemente no pré-competitivo até o limite de R$ 60 milhões por
ano, suportável até 2009 ou 2010.
174
Portanto, é preciso trabalho árduo a fim de viabilizar um programa de
investimentos para o setor, tendo por referência a necessidade e a previsão de cobertura de R$ 160 milhões anuais. Essa cifra deverá permitir
o sucesso de uma estratégia de elevação de patamar tecnológico, das
empresas brasileiras do setor e assegurar a incorporação de diferenciais
competitivos em um horizonte até 2023 (15 anos).
Setores industriais defendem que é preciso fomentar diretamente às
micro e pequenas empresas, sem esquecer a infraestrutura científicotecnológica do setor aeronáutico industrial. Os sinais emitidos pelo
setor são considerados como importante referência para a composição
de uma política e adequação de sua institucionalidade.
Estudo produzido pela Macrotempo & Kaiser Associates (2007), sobre
o perfil do parque tecnológico, aborda a questão da ausência no país
de um cluster aeroespacial e de defesa, em clara desvantagem com as
concorrentes Bombardier, Airbus e Boeing, entre outras. O que se deseja
é construir e fomentar um agregado de empreendimentos fornecedores
de partes, tecnologias, talentos e serviços à Embraer.
Primeiramente, cabe validar a preocupação com o déficit de
infraestrutura física, educacional, científica e tecnológica no entorno
A Airbus está apoiada principalmente em Toulouse, Hamburgo e
Illescas (Toledo). Conta com 14 centros de pesquisa, aproximadamente
350 laboratórios, estímulo fiscal focado nas MPEs, linhas de crédito
para a implantação do A380 e A350, fomento para educação e
capacitação de talento, e excelente infraestrutura urbana;
5. Anexos
da Embraer por referência aos ambientes de seus competidores:
A Boeing, em Seattle, tem fortíssima interação com universidades,
linhas de crédito para P&D e para a implantação do Boeing 787,
incentivos fiscais por 20 anos, acima de US$ 4 bilhões em adequações
de rodovias e do porto de Everett, reformas no sistema trabalhista,
reformas nas estruturas dos currículos das universidades e colégios
regionais, parcerias com a Ford Motor Company e outras;
A Bombardier, em Montreal, conta com mais de 300 MPEs fornecedoras.
O Estado está implantando programas para o desenvolvimento de mais
MPEs, uma rede de 12 centros de P&D, e contam com subvenção para
P&D, benefícios fiscais trabalhistas para pesquisadores estrangeiros e
linhas de fomento para MPE;
O México criou forte esquema para entrar no mercado de fabricação
de aviões. Ele produz componentes e peças para a Boeing; a indústria
já emprega mais de 11 mil pessoas; conta com suporte do governo
mexicano e dos governos locais; as universidades mexicanas estão
firmando acordos com as empresas do setor.
Além de China, Índia, Rússia e Coréia do Sul, o Japão está de volta
com o voo do Mitsubishi Jet previsto para 2012; seu parque fabril
produz, com altíssima qualidade, fibra-carbono, titânio aeronáutico e outros materiais nobres para o setor; acumulou conhecimento
fornecendo para a Boeing ao longo de 30 anos; detém 35% em
parceria de risco pela cabine de passagens do Boeing 787; a Mitsu175
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
bishi Jet recebe incentivos governamentais para P&D, desde 2003;
por política pública local, essa empresa já tem demanda garantida
por empresas de transporte aéreo japonesas via financiamentos,
aparentemente, do Estado.
O Brasil tem que mostrar a que veio nesta corrida de potências em
aeronáutica. É preciso construir um projeto de país a partir também do
conceito de soberania tecnológica. Os setores de aeronáutica, espaço
e defesa são ótimos fornecedores de proa tecnológica.
Antes de submeter algumas linhas de ação sugeridas por especialistas
do setor, vale complementar e lembrar a quarta necessidade apontada
pela indústria aeronáutica brasileira: o país deve criar uma gestão integrada de suporte, tornar flexível e ágil o processo de análise e contratação dos recursos, dando garantias reais de financiamento ao setor.
176
Tal recomendação remete diretamente à questão da institucionalidade setorial. São José dos Campos não é um cluster aeronáutico
coordenado. Afora o justo enaltecimento das atividades aeroespaciais e de defesa, a partir do Vale do Paraíba, não se justifica a
ausência de sinergia entre as entidades maiores da região, senão
pela inexistência de um modelo bem estruturado de gestão de suas
especificidades técnicas e culturas organizacionais.
Ao CTA e ao INPE cabem a oportunidade e a primazia de liderarem
um processo agregador de soluções frente à sociedade que os têm em
altíssima conta de investimento. As questões de âmbito legal, burocrático
e financeiro, indicadas pela empresa, reclamam por um maior e melhor
articulado emprego de instrumentos de apoio vertical, tais como,
compras governamentais, subvenção econômica e financiamento
pelos órgãos do Governo Federal. E de apoios horizontais, do governo
municipal e estadual, por meio de incentivos fiscais.
5. Anexos
Contudo, verifica-se que é preciso deliberar sobre a participação estatal,
não-eventual, nos custos de P&D da indústria privada. Entrevistas com
stakeholders unanimemente apontam para a existência de hiatos de
comunicação e coordenação com órgãos de financiamento e fomento
como BNDES, Finep e Fapesp para os projetos de importância estratégica
para o país. Daí espera-se que essa questão da institucionalidade para
o setor seja muito bem discutida e claramente equacionada.
V.4 A construção do programa estratégico
Dadas as considerações acima, com foco na motivação e problematização
do setor industrial aeronáutico, é necessário fazer uma menção à visão
futura da Embraer, por ser a empresa âncora, e seu resumo de linhas
estratégicas, de modo a facilitar a cooperação de especialistas externos com
os esforços da mesma para, daí, o país extrair os benefícios econômicos e
sociais decorrentes de uma política e institucionalidade próprias:
Visão de futuro da empresa âncora – Existência de uma indústria
aeronáutica brasileira dinâmica e competitiva, representadas por
empresas detentoras de processos maduros e com estruturas industriais
e comerciais confiáveis, com capacidade de investir, inclusive a risco, e
de vender para o mercado internacional.
Resumo de linhas estratégicas da empresa âncora – O esforço de
fortalecimento da indústria aeronáutica exigirá um projeto estratégico de
longo prazo, de forma a eliminar os bloqueios existentes, de modo a viabilizar o crescimento da indústria aeronáutica brasileira de forma sustentada:
1. Fontes de financiamento competitivas para investimentos e capital
de giro.
2. Uma estrutura fiscal e tributária simplificada que desonere
produção e exportação.
3. Linhas de financiamento competitivas para exportação.
177
Estudo Prospectivo – Aeronáutico
4. Projeto de nacionalização para alavancar a transferência de
atividades para o Brasil.
5. Acesso a tecnologias críticas.
6. Desenvolvimento da capacidade de gestão dos fornecedores.
A visão da empresa âncora que sugere um posicionamento em
curto e médio prazo da sociedade é oferecida em sua carteira de
necessidades de desenvolvimentos pré-competitivos. De forma
abreviada e assumindo uma abordagem conceitual inerente à empresa
de avião lógico, em contraste ao avião físico, o parque tecnológico
brasileiro pode disponibilizar o seguinte portfólio de desenvolvimento
tecnológico, com um grau de qualidade em nível de exigência do
mercado internacional:
178
A. Sistemas integrados e software embarcado
A.1 Monitoramento da saúde da aeronave
A.2 Desenvolvimento de software embarcado
A.2.1 Fly-by-wire
A.2.2 Sistemas aviônicos
B. Eficiência de Estrutura
B.1 Novas estruturas metálicas
B.2 Interiores
B.3 Novas estruturas de compósitos
C. Simulações
C.1 Ruído externo
C.2 Ruído na cabine
C.3 Aerodinâmica.
Em um levantamento preliminar, foram selecionadas as seguintes
tecnologias-chave para abastecer a indústria aeronáutica brasileira
de forma competitiva no próximo horizonte: fibra de carbono, titânio
aeronáutico e materiais nanoestruturados.
Nota: Perspectiva de construção de uma soberania tecnológica para o Brasil
a partir da vocação aeroespacial e de defesa da região do Vale do Paraíba.
Há indícios favoráveis de que o processo de construção de âncoras
brasileiras para o setor aeronáutico está em rápido amadurecimento nos
âmbitos municipal de São José dos Campos e no estadual do governo de
São Paulo. Estudos foram feitos quanto à necessidade e oportunidade
ligadas ao desenvolvimento do Núcleo do Parque Tecnológico de São
José dos Campos em uma instituição de governança de referência e
pólo de materiais avançados, impulsionando também as atividades de
ensino, ciência, tecnologia e inovação aeroespacial e de defesa.
Registre-se que a construção de estratégias em médio e longo prazo, dentro
do estudo Prospectivo Aeronáutico, deve considerar e cooperar com estes
esforços locais, sob pena de deformar e fragilizar o projeto como um todo.
A trajetória de prosperidade para o setor depende de o governo
federal somar esforços, dispensando às iniciativas da empresa âncora,
dos governos locais e das instituições cooperadas uma prioridade de
Estado, com estratégias e instrumentos de apoio, rumo a um melhor
patamar de soberania tecnológica com a garantia do crescimento
econômico e social no país.
Figura 21 Região em estudo para o Parque Tecnológico de São José dos Campos
Fonte: http://earth.google.com.
179
Bibliografia
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