Gestão por Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Profa. Maria Elisa Macieira
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UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
Gestão por Processos
1
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
IMPACTO
AMBIENTAL
NECESSIDADE
DE INOVAÇÃO
FORÇA DE TRABALHO
(MINORIAS)
PRESSÃO DOS
ACIONISTAS
INCENTIVOS/
INGERÊNCIAS DO
GOVERNO
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TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA
EXCESSO DE
OFERTA
GLOBALIZAÇÃO
EXPECTATIVAS
DO CLIENTE
REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I)
 ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;
 ALINHAR
(ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR)
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
OS
 APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E
DESENHO
ORGANIZACIONAL),
PARA
ASSEGURAR
A
EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
 ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA
ORGANIZAÇÃO;
 CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA
LINHA;
 CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE;
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REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)
 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS;
 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS
ALINHADOS
ESTRATÉGIA;
COM
A
ESTRUTURA
E
A
 MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;
 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
 USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
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SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA
TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
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EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES
PROCESSO
ENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
•
•
•
•
SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
ESCOVAS
PASTA DE DENTE
ÁGUA
PESSOA - AGENTE
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
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ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de tempo
e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no
tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs
e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída e
adiciona valor às entradas.
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A REDE DE PROCESSOS
 Processo elementar – unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.
 Processos complexos – reunião de processos
elementares.
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A REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.
 É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.
 As atividades que ocorrem nas organizações compõemse de uma REDE de processos.
 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.
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QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE PROCESSOS
EFICIENTES E EFICAZES?
A REDE DE CLIENTES
INTERNOS DEVE FUNCIONAR
HARMONIOSAMENTE, TENDO
COMO OBJETIVO ESSENCIAL A
SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO
PRÓXIMO PROCESSO
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EFICIÊNCIA x EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
Relação entre o
resultado alcançado e
os recursos usados
EFICÁCIA
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados,
alcançados.
Definições da ISO 9000:2000
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AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e
não pela organização que realiza o produto/
serviço.
Solicitação do Usuário
(necessidade)
ATENDIMENTO
VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center
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Usuário Atendido
(resposta)
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
 Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não produzem
resultados.
 O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seus
processos.
 A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência e
da eficácia de todos os processos de uma organização.
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A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS
MACROPROCESSOS
SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES
DA ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS
SUBPROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPROCESSOS
SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PROCESSOS
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DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior e
pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso
ENTRADAS
Subprocessos
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SAÍDAS
Processos
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
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AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido
e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes? Perguntando ao cliente e validando
continuamente após cada processo.
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A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
necessidades
FORNECEDOR
CLIENTE
requisitos
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organização
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AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os
requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
CLIENTE
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Processo de
ESTO QUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
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CLIENTE
(satisfeito)
EXERCÍCIO – QUADRO DE REQUISITOS
PROCESSO: Analisar conteúdo programático
Serviço
Conteúdo
programático
validado
REQUISITOS
Necessidades
Conteúdo programático,
analisado, corrigido e
devidamente aprovado(cursos,
objetivo, público, carga horária,
avaliação, programa etc.)
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Expectativas
Celeridade
Adequação ao uso
(flexibilidade)
Conhecimento das
características de cada
participante/Escola
Informação
Usuário
Escolas do
EB
PROCESSOS DE TRABALHO X INFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação
provoca
mudanças
significativas
no
processo (*).
- Grande
volume
de
informações
gerado
processos de trabalho – mais de 85% manipulado pela tecnologia da informação.
pelos
não é
- As informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo
para uma orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989
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natural
QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM
TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE
PROCESSOS
POR QUE AUTOMATIZAR?
- por questões sociais
- por questões tecnológicas
- por questões econômicas
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SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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A ABORDAGEM FUNCIONAL
Necessidades das organizações que a abordagem
funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
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VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA
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VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
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TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA
ATIVIDADE
EXEMPLO
(processo de aprovação de compras)
% DE
TEMPO
ALOCADO
Preparação
Protocolo e classificação de processos
5
Processo
Análise e decisão
10
Transição
Tempo na “caixa de saída”
5
Espera
Tempo na “caixa de entrada”
80
Preparação
5%
Proces s o
10%
Es pera
80%
Pesquisa IDS SCHEER
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Trans ição
5%
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
ATIVIDADE
EXEMPLO
(processo de aprovação de compras)
Processo
4%
% DE
TEMPO
ALOCADO
Processo
Análise e decisão
4
Espera
Tempo na “caixa de entrada/saída”
96
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Espera
96%
TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ABORDAGEM
POR PROCESSO
Espera
10%
ATIVIDADE
EXPLICAÇÃO
% DE TEMPO
ALOCADO
Processo
Análise e decisão
90
Espera
Fila de impressão / distribuição
10
Processo
90%
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A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em
termos de funções, áreas ou de produtos, mas
de processos de trabalho.
Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.
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A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações
abordagem por processos?
não
adotam
a
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.
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BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
 Alinhamento
dos
processos
com
a
missão,
visão
e
estratégias.
 Eliminação de custos.
 Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
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PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito
internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão da
qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização adote a
abordagem por processos, por entender que a
estrutura funcional, em geral, trava o bom
andamento das atividades.
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ENTRADAS
Conciliadores
Advogados
Divisão de Distribuição
Contínua
Oficial Justiça
TJ
(2ª Instância)
- Processos Originários da
2ª Instância / Processos
julgados da 2ª Instância
- Agravos / Pedidos de
Informações
Defensoria Pública
Processo Despachado
(por cota ou Petição)
Depositário
Mandados
Gerir a Prestação
Jurisdicional de 1º
Grau
Mandados cumpridos
/ devolvidos
Ofícios de Baixa / Declínio
Ofícios de Retificação
Contador
13ª Vara Cível
Div. Distribuição
Contínua
Oficial de Justiça
Petição Inicial / Contra-fé
Distribuidores
Avaliador / Perito
Petições iniciais por
dependência
- Pedidos de Urgência
- Pedido de Purgação de Mora,
- Rol de Testemunhas,
- Pedidos Resol. 1/04.
Petições / Ofícios/Petição/
por Dependência/Carta
precatória
Corregedoria Geral da
Justiça
ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO
- Audiência de Conciliação
Divisão de Protocolo
Geral PROGER
Ministério
Público
SAÍDAS
PROCESSOS
Autuar
Processos
Ofícios de Baixa/
Retificação
Apoiar a Prestação
Jurisdicional de 1º
Grau
Processos para 2ª
Instância / Informações
Mandados de
Avaliação
TJ
(2ª Instância)
Avaliador
Gerir o Cartório
Receber
Documentos
Encaminhar
Documentos
Entranhar
Documentos
Processo Despachado
(por cota ou petição)
Distribuidor
Ofício / Processso / Aviso
Depositário
Processos para Cálculos
Contador
Processar
Autos do
Processos
- Provimento de pessoas
- Cadastro de pessoas
- Lotação de pessoas
- Ofícios Aditivos
- Normas
Ministério
Público
Autos do
Processos
Defensor Público
Autos do
Processos
Leiloeiro
Autos do
Processos
Perito
Laudo de Avaliação
Atender a
Solicitações
Processo com Cálculos
Digitar
Documentos
Publicar
Ofício
Gabarito de Publicação
Diário Oficial
Autos do Processo para
vistas / Informações
Advogado/
Partes
Auto de Leilão
Leiloeiro
Órgãos Externos
SISTEMAS DE APOIO
OPERACIONAL
Documentos
EMERJ
Advogado/
partes
- Vista de autos/ informações
- Prestação de contas
- Comprov. de depósito
- Petições c/ documentos
- Iniciação, Vitaliciamento
e Aperfeiçoamento de
Magistrados
ASDIN
- Rotinas Administrativas
DGCON
DGTEC
- Jurisprudência / Legislação - Sist. Projeto Comarca
- Acervo de processos
- Treinamento
judiciais/outros documentos - Suporte
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DGLOG
- Material Consumo
- Material Permanente
- Limpeza
- Manutenção Predial
DGPES
- Gerenciamento de
Cursos / Treinamentos
ESAJ
Comissão de
Apoio à
Qualidade
- Indicadores de
Desempenho
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A conseqüência da divisão do trabalho
chama-se especialização. Para se coordenar
tarefas especializadas é necessário uma
estrutura organizacional - ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
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ORGANOGRAMA
FUNCIONAL
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PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL
(ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES
ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS
E ÁREAS.
ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO
AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO
DO PODER.
NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL, OU
“MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.
O
DESAFIO
É
IDENTIFICAR
ESTRUTURAS
COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE (BENCHMARKING),
COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM
SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM
OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU
INDIVIDUAIS).
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A
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Níveis
Unidades
Hierárquicos
Organizacionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
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PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• A abordagem funcional
Níveis
Unidades
Hierárquicos
Organizacionais
Presidência
Gerência 1
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
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Gerência 5
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• A abordagem por processos
Processo
de trabalho
Gerência 1
Presidência
Diretoria 1
Diretoria 2
Diretoria 3
Gerência 2
Gerência 3
Gerência 4
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Resultado
efetivo do
trabalho
Gerência 5
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em torno
do modo de fazer o trabalho, e não em torno de
habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar os
processos de trabalho, para que haja melhor
compatibilidade com a estrutura organizacional.
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PROCESSOS X ESTRATÉGIA
 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
 A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.
 A estratégia é condicionada pela missão
organizacional,
pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.
 O único integrante racional e inteligente da estratégia é o
elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da
organização.
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GESTÃO ESTRATÉGIA
FUTURO
A
Ç
Õ
E
S
N
O
T
E
M
P
O
OBJETIVO N
OBJETIVO 2
OBJETIVO 1
HOJE
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
VISÃO
V
A
L
O
R
E
S
MISSÃO
ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS
MISSÃO
(Por Que)
VISÃO
(Onde)
ÁRVORE DE PROCESSOS
(Como)
SERVIÇO/
PRODUTO
(O Que)
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
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DIRETORIA
DIRETORIA
GERAL
DO HGCRB
GERAL DO HGCRB
DIRETORIA
MÉDICO-ASSISTENCIAL
COORDENAÇÃO
CLÍNICA
VICE-DIRETOR
NÚCLEO DE
GESTÃO HOSPITALAR
NÚCLEO DE CONTROLE DA
QUALIDADE HOSPITALAR
NÚCLEO DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL
NÚCLEO
DE OUVIDORIA
DIRET ORIA DE
ENFERMAGEM
DIRETORIA
DE APOIO TÉCNICO
SERVIÇO ENF.
DE EMERGÊNCIA
SERVIÇO
DE EMERGÊNCIA/
URGÊNCIA
SERVIÇO DE
CLÍNICAS MÉDICAS
SERVIÇO
DE CIRURGIA
SERVIÇO
DE AT ENÇÃO
AO PACIENTE
SERVIÇO
DE UT I
CONSELHO GESTOR
Encaminh. para exames
Inform. sobre o paciente
Internação
Saídas
Vagas
SERVIÇO ENF.
DE CIRURGIA
SERVIÇO ENF.
DE CLÍNICAS
MÉDICAS
SERVIÇO ENF.
DE UT I
SERVIÇO DE
ARQUIVO
MÉDICO
SERVIÇO
TRANSFUSIONAL
Central de Materiais e
Esterilização
SERVIÇO
DE FARMÁCIA
SERVIÇO NUT RIÇÃO
PARENTERAL/
ENTERAL
- Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
- Comissão de Revisão de Prontuário
- Comissão de Controle de Óbito
- Controle Epidemiológico
- Comissão de Ética
- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
SERVIÇO DE
AT ENDIMENTO
SOCIOTERAPÊUTICO
Fisioterapia
Psicologia
Serviço Social
SERVIÇO DE
DIAGNÓST ICO E
TERAPÊUT ICA
Endoscopia
Imagem
Laboratório
Metodos Gráficos
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA
SERVIÇO
DE FATURAMENT O
SERVIÇO
DE RECURSOS
HUMANOS
Educação Continuada
Administração de Pessoal
Assistência ao Servidor
SERVIÇO
DE INFORMAÇÃO
SERVIÇO
DE DOCUMENT AÇÃO
ADMINIST RAT IVA
Arquivo Administrativo
Expediente/Protocolo
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SERVIÇO DE
APOIO LOGÍSTICO
Almoxarifado
Aquisição
Manutenção e Conservação
Manut. Mater. / Equip. Méd.
Patrimônio
Segurança
Transporte
SERVIÇO
DE HOTELARIA
Higiene/Limpeza
Lavanderia/Rouparia
Lixo hospitalar
Nutrição e Dietética
Recepção
Telefonia
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO DOS
PROCESSOS E SEU
RELACIONAMENTO COM
OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM UMA
VISÃO TOP-DOWN, ATÉ
UM NÍVEL QUE PERMITA
SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO COMO
OBJETIVO CONHECER A
SITUAÇÃO DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO NEGÓCIO .
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO DA
ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ DE
ASSEGURAR O MELHOR
RESULTADO
COMPETITIVO PARA A
ORGANIZAÇÃO.
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:
- Macroprocessos básicos – que agregam
valor ao produto ou à atividade-fim
- Macroprocessos de suporte – da
atividade-meio
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS
• Rockart e Short:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Entrega de produtos aos clientes
• Administração das relações com os clientes
• Escola de Harvard:
• Administração da linha de produtos
• Administração do ciclo de produtos
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave
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CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU
LIMITANDO RESULTADOS.
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CRITÉRIOS USUAIS PARA O MAPEAMENTO
 FOCO
NO
PROCESSO
CLIENTE
DO
PRÓXIMO
 TERMINOLOGIA PADRONIZADA
 USO
PLENO
DA
TECNOLOGIA
INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)
DA
 INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
 GENERALIDADE NOS PROCESSOS
 CONTROLE DE DOCUMENTOS
 PREVISÃO DOS PRINCIPAIS FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO
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ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE PROCESSOS
 NOME DO PROCESSO
 ÁREA
 OBJETIVO
 ENTRADA - SAÍDA PROCESSO ANTERIOR/ORIGEM
 SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO PROCESSO/DESTINO
 MECANISMOS
 CONTROLES
 DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É REALIZADO
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
 INDICADORES DE DESEMPENHO
 REGISTROS DO PROCESSO
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METODOLOGIA IDEF
DEFINIÇÃO
Integrated Definition for Modeling of Process –
Definição Integrada para Modelagem de Processos
ORIGEM
US AIR FORCE
OBJETIVO
Melhorar a produtividade da indústria, pela aplicação
da tecnologia computacional
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HISTÓRICO IDEF
 U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970
 IDEF0 - Modelo de Funções (Processos)
 IDEF1 - Modelo de Informações (Dados)
 IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento)
 IDEF3 - Workflow
 U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)
 U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X
adotadas como padrão)
Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos
governamentais dos USA
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METODOLOGIA IDEF
LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM
DE PROCESSOS TOTALMENTE
PADRONIZADA E DOCUMENTADA,
COMPOSTA DE:
 UM
CONJUNTO
DE
ESTRUTURAS
GRÁFICAS
 DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES
DOS PROCESSOS
 MÉTODOS PADRONIZADOS
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METODOLOGIA IDEF
CARACTERÍSTICAS
 METODOLOGIA DE MODELAGEM FUNCIONAL
 REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO ATUAL
MOMENTO (AS IS)
 DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER (TO
BE)
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METODOLOGIA IDEF
ATUAL
FUTURO
(AS IS)
(TO BE)
ANÁLISE DA
DIFERENÇA
(GAP ANALYSIS)
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METODOLOGIA IDEF
TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS SEGUINTES
CARACTERÍSTICAS:
 Generalidade (para sistemas variáveis e complexos)
 Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis)
 Concisão (facilidade de compreensão e consenso)
 Conceito (representa requisitos funcionais)
 Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de um
projeto)
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O QUE É UM PROCESSO
VISÃO DA METODOLOGIA IDEFX
É O CONJUNTO DE ATIVIDADES,
FUNÇÕES OU TAREFAS
IDENTIFICADAS, QUE OCORREM EM
UM PERÍODO DE TEMPO E QUE
PRODUZEM ALGUM RESULTADO.
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UM PROCESSO ENVOLVE:
A TRANSFORMAÇÃO DE
(ENTRADAS), ORIENTADOS
INPUTS
POR
CONTROLES, EM OUTPUTS (SAÍDAS),
USANDO MECANISMOS (RECURSOS).
INPUTS (ENTRADAS)
CONTROLES
OUTPUTS (SAÍDAS)
MECANISMOS
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FLUXOS/ICOMs
ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU CONSUMIDO
PELO PROCESSO.
CONTROLE
CONTROLE
UM REGRA OU
RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO DO
PROCESSO (OBRIGATÓRIO)
ENTRADA
ATIVIDADE
SAÍDA
SAÍDA
RESULTADO DO
PROCESSO (OBRIGATÓRIO)
MECANISMO
MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO DO
PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO
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FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE FATURAMENTO
Legislação/ Normas de Faturamento
Descrição do Produto/
Serviço
Quantidade
Valor
FATURAMENTO
Nota Fiscal/ Fatura/
Boleto de Pagamento
Faturista/
Sistema de Faturamento/
Computador
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DIAGRAMAS
1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE
ESTÁ SENDO MODELADA E
SEU
RELACIONAMENTO
COM
A
EMPRESA
(DIAGRAMA PAI)
2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO
– MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI
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METODOLOGIA IDEF
POR QUE ADOTÁ-LA?
PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,
 O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA
DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;
 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E
ANÁLISES CONCISAS;
 HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;
 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE
ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;
 PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.
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METODOLOGIA IDEF
POR QUE ADOTÁ-LA?
 SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;
 NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO
DE DIREITOS);
 TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;
 COMPATÍVEL
PARA
ORGANIZAÇÃO.
QUALQUER
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TIPO
DE
METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin
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METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE BPwin
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METODOLOGIA IDEF – SOFTWARE BPwin
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CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
EXISTE CONTROLE DOS
PROCESSOS
ENTRADAS/INPUTS
são planejadas
-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito.
-- Prevemos os resultados
TRANSFORMAÇÕES
são controladas
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SAÍDAS/RESPOSTAS
são esperadas
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
NÃO EXISTE CONTROLE
DOS PROCESSOS
ENTRADAS/INPUTS
não são planejadas
-- Não há domínio/controle da situação.
-- Não conseguimos prever os resultados
TRANSFORMAÇÕES
não são controladas
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SAÍDAS/RESPOSTAS
não são esperadas
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?
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CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM
PROCESSOS:
 Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
 Os processos são identificados e medidos.
 Há indicadores de desempenho definidos.
 A gestão é realizada com base nesses indicadores.
 Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
 As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,
previsível e organizada.
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INDICADORES DE DESEMPENHO
As medidas dos processos são grandezas
associadas aos indicadores de desempenho.
Só podemos gerenciar aquilo que é medido.
“quando se pode medir e exprimir em
números aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando não
se pode medir, quando não se pode
exprimir em números, o conhecimento é
parco e insatisfatório”
Lord Kelvin – físico escocês autor da
escala de temperatura
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INDICADORES DE DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:
• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis
(constatação de um resultado);
• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de
desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada),
para se ter clareza do o que vamos medir e onde
queremos chegar.
Ex.:
número cliente atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no período
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INDICADORES DE DESEMPENHO
FINALIDADE
CARACTERÍSTICAS
Eficácia ou seletividade
Ser relacionado com a característica-chave de
satisfação do cliente do processo subseqüente ou
final.
Eficiência
Custo de implementação compatível com o esperado.
Oportunidade
Obtenção dos resultados de apuração no tempo
compatível às decisões.
Rastreabilidade
Permite o registro e a recuperação das informações.
Simplicidade
Permite interpretação clara e simples.
Generalidade
Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade
Permite comparações com referências adequadas.
Sistematização
Permite coleta de dados e processamento primário
sistemático e, se possível, automatizado.
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Quantos IDs selecionar e implementar?
O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os
indicadores de mais alto nível.
Toda organização deve ter sua “árvore de
indicadores de desempenho”, no qual os
indicadores de mais baixo nível seriam integrados
em resultados de indicadores de mais alto nível
até chegar ao “quadro de bordo”.
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Interpretação dos resultados dos IDs
Valor – indica a situação instantânea do que está
ocorrendo.
Tendência – indica a evolução histórica do que
tem acontecido no período considerado.
Comparação – estabelece uma posição relativa em
função do ambiente externo (benchmarking).
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GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO OPERACIONAL
INTERESSE
PRIMÁRIO
NOME
FINALIDADE
Indicador de
Desempenho
Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida
para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com
base nos resultados das ações pertinentes à gestão
estratégica (“além” do presente, futuro).
Indicador de
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento global da
unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica.
Indicador de
Desempenho
Indicar o grau de convergência de características de
produto ou de realização de processos de trabalho com
as respectivas metas ou outros referenciais
estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.
Indicador de
acompanhamento
Monitorar a evolução do comportamento temporal de
um ou mais processos de trabalho da unidade ou da
Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista
do dia-a-dia.
Estratégico
Operacional
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CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS
O gestor pode ou não ter governabilidade sobre
as causas que geram os indicadores de
desempenho com que ele lida. As possibilidades
e as respectivas ações decorrentes são
apresentadas no quadro abaixo:
GOVERNA
BILIDADE
AÇÕES
SIM
propõe metas de
desempenho
NÃO
administra as
conseqüências
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TIPO DE INDICADOR
em geral, de desempenho
em geral, de acompanhamento
DECISÕES X GOVERNABILIDADE
De acordo com a governabilidade que os gestores tenham
sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:
• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho
(em geral trata-se de indicador de desempenho);
• caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com
o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis
(em geral trata-se de indicador de acompanhamento).
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TIPOS DE ID EXISTENTES NA DOCUMENTAÇÃO
indicadores de desempenho:
• pertinentes a processo de trabalho documentado
por normas;
• indicadores de desempenho pertinentes a produtos
resultantes do processo de trabalho documentado pela
normas;
indicador de acompanhamento:
• processo de trabalho documentado;
• situação mais abrangente, mediante a consideração de
outros processos de trabalho que contribuem para a
situação a ser retratada.
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado com
êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência
e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo,
embora possam ser comuns a
outros processos da organização,
pois gera um ambiente favorável
à competitividade e à satisfação
das pessoas.
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
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SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
Implementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do
processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo
funcionar
CONTEÚDO EXPLÍCITO
CONTEÚDO IMPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
(ATITUDE MENTAL)
NORMAS
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
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HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO
Código de Hamurabi – primeiro registro de
documentação de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com
propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu
proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte.
Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.
Documentar processos é, em geral, uma atividade
pouco compreendida e mal resolvida na maioria das
organizações, acarretando muita perda de eficiência e
eficácia nos processos.
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PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar
os fatos e perenizar historicamente a informação.
As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e
possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de
abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das Organizações
Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação
Federal, Estadual e Municipal.
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DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Na organização podem existir as seguintes classes
ou formas de documentação:
CLASSE/FORMA
FINALIDADE
Normas Internas
Atos Normativos, Manuais, Procedimentos,
Rotinas etc.
Normas Externas
CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.
Registros
Processos judiciais, processos administrativos,
relatórios, formulários, projetos, plantas etc,
Comunicação Interna
Memorando, bilhetes, correspondências internas
etc.
Comunicação Externa
Ofício, cartas etc.
Outros
Documentação bibliográfica etc.
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DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:
 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e
da consistência da ação;
 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria
da qualidade;
 Prover o treinamento apropriado;
 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.
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DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores
determinantes para abrangência da documentação a ser
adotada na organização:
FATOR
CONSIDERADO
EXPLICAÇÃO
Tamanho da
organização/ tipo de
atividade
Maior a abrangência, em função do maior
número de processos envolvidos ou mais
detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos
processos e suas
interações
Maior a abrangência, para contemplar
todos os aspectos críticos, referentes a
complexidade dos processos e suas
interações.
Competência pessoal
Menor a abrangência,em função da
maturidade profissional.
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CONTROLE DE DOCUMENTOS
Atividades relacionadas ao controle de documentos:
PROCESSO
FINALIDADE
ATIVIDADES
Autorização
Quem analisa e aprova o
documento
Análise crítica e
aprovação
Configuração
Manter a atualidade do
conteúdo da informação
Versão, data,
alterações
Distribuição
Estabelecer quem deve
receber a informação
atualizada
Controle de
distribuição
(automático ou
manual)
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DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS
NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA
PARA UM PROBLEMA QUE SE REPETE
ATENÇÃO:


Considerar o tipo ideal de burocracia;

As normas são o último passo na implementação dos
processos;

As normas precisam ser controladas.
A dificuldade das pessoas em documentarem seus
processos;
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IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS –
CICLO DE VIDA DAS NORMAS
NECESSIDADE
ELABORAÇÃO
ANÁLISE CRÍTICA
APROVAÇÃO
INCLUSÃO NO SISTEMA
IMPLEMENTAÇÃO
APLICAÇÃO
AUDITORIA
REVISÃO
NÃO
O DOCUMENTO
ESTÁ OK?
SIM
O PROCESSO
CONTINUA
NECESSÁRIO?
NÃO
CANCELAMENTO
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SIM
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REGISTROS DOS PROCESSOS
REGISTROS tem como finalidade
prover as evidências da
conformidade dos processos e
dos produtos com os respectivos
requisitos e as evidências da
operação dos sistemas.
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PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X REGISTROS
Previsão
NORMA – Pagamento de Pessoal
PROCESSO DE TRABALHO(*)
Realizar pagamento de pessoal
REGISTROS
Ficha Financeira
Resultado
Folha de Pagamento
(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
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REGISTROS DOS PROCESSOS
Fatores que determinam a quantidade e complexidade
dos registros:
FATOR
CONSIDERADO
EXPLICAÇÃO
Complexidade do
produto
A indústria aeronáutica exige registros mais
complexos que uma loja de roupas.
Tipo de contrato com
o cliente
Quanto mais sofisticado, complexo e longo
for o contrato maiores serão as exigências
dos registros.
Natureza do negócio
Setores de medicamentos, alimentos etc.
exigem registros mais complexos.
Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato, Ofício
Relatórios de Projetos etc.
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TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A
PARTIR DE CRITÉRIOS QUE
ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA
E A DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.
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TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A Tabela de Temporalidade de Documentos
estabelece para cada tipo de documento/assunto o
seguinte:

O prazo de guarda dos documentos nos arquivos
setoriais;

A eliminação ou a transferência dos documentos
para um arquivo centralizado, quando vencido o
prazo de guarda nos arquivos setoriais;
A eliminação ou o recolhimento dos
documentos para um arquivo
histórico (permanente), quando
vencido o prazo de guarda no
arquivo centralizado.
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SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Após a coleta de dados sobre um processo
inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqüência de atividades para a
análise e a solução dos problemas
deve ter um método, capaz de
organizar o planejamento e a
solução desses problemas.
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SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
 Ciclo P-D-C-A
 Estrela Decisória
 Brainstorming
 GUT
 Fluxograma
 Diagramas de Causa e Efeito
 Pareto
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CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart
e Deming e pode ser considerado como o
método mais geral para se trabalhar com
qualidade.
Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo
P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.
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CICLO P-D-C-A
o
Ciclo P-D-C-A
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Comparar
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o
PLAN
CONTROL
VERIFICAR
C
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROFA MARIA ELISA MACIEIRA
D
DO
FAZER
ESTRELA DECISÓRIA
A Estrela Decisória ficou conhecida com os
Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos
“circulistas” uma competente estruturação de
ações para solução de problemas.
É uma escada do oito degraus que permite a
subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de
eficiência e eficácia.
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ESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 2:
Passo 8:
• Implementar as
soluções escolhidas
• Selecionar os fatores
de análise
1
1
• Coletar os dados
2
2
8
8
Passo 7:
• Decidir (escolher
as soluções a
serem
implementadas)
7
7
ESTRELA
DECISÓRIA
3
3
Passo 3:
• Analisar e
organizar os
dados coletados
4
4
6
6
5
5
Passo 4:
Passo 6:
• Avaliar as possíveis
soluções
• Determinar as
causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções
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BRAINSTORMING
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma
técnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e
subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
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BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMING
FINALIDADE
VANTAGEM
DESVANTAGEM
ABERTO
Reunião de 2 a 8 pessoas, com
um facilitador que tem a tarefa
de conectar e documentar as
idéias.
Riqueza de
interações
Desorganização
ESCRITO
Renuião de um grupo onde as
idéias são escritas sem
comentários oral (6 pessoas -3
idéias - 5 passadas entre as
pessoas).
Organização
Lento / fatigante
COM
RECUPERAÇÃO
É interrompido quando o grupo
se sente cansado. A sessão é
retomada após o
amadurecimento das idéias.
Aprofundamento
Perda da
“pegada”
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GUT
Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário agir
para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.
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GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em
grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FATOR
G
U
T
GxUxT
PRIORIZAÇÃO
Pneu careca
5
5
4
100
1o
Pára-lama amassado
2
2
2
8
6o
Luz de freio não acende
3
5
2
30
4o
Vazamento no freio
3
3
5
45
2o
Luz interna queimada
3
3
1
9
5o
Motor engasgado
3
3
4
36
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FLUXOGRAMA
É uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles potenciais;
- identificação das inconsistências e pontos frágeis.
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FLUXOGRAMA
É feito com símbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos de
realização dos processos ou das atividades.
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FLUXOGRAMA
Solicita caixa da
Recall
Coordenação
DGA
Recebe caixa e
higieniza documentos
Coloca caixa em local
próprio
Retira caixa do local
Abre caixa e retira
maço
1
Analisa assunto do
maço X TT D
Maço será
eliminado?
Técnicos de
A rquivo
(Organização)
Sim
É amostra?
Não
Preenche Planilha de
Eliminação
Não
Sim
Coloca carimbo
"Avaliado"
Separa 10% por ano/
ação
Preenche Planilha de
Cadastramento
Coloca carimbo
"Amostragem"
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca maço na caixa
Recall
Coloca caixa no local
próprio
Entrega Planilha
Cadast. p/ Digi tação
LIMPA A MESA/IDEN TIFICA CAIXA PENDENTE
Confere maço
eliminado com Planilha
Técnico de
A rquivo
(Eliminação)
Está
correto?
Não
Sim
Coloca maço na caixa
e lacra
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Entrega Planilha para
Digitação
Digitadores
Acerta Planilha e
devolve maço
Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
Carimba Planil ha/
entrega p/ Coorden.
FIM
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Entrega Controle da
Caixas p/ Coorden.
1
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de
Ishikawa.
REGIÃO DAS CAUSAS
REGIÃO DOS EFEITOS
Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restrições e os
controles que estamos
observando
Resultado/ produto
resultante da
transformação obtida pela
combinação do conjunto de
causas originais
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL
CAUSAS
Defeito no
subsistema
mecânico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema de
alimentação
Defeito no
subsistema
elétrico
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS
MÃO-DE OBRA
MÁQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
EFEITO
ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água
Material
contaminado
Processo
contaminador
MATERIAL
MÉTODO
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PARETO
Pareto (economista e sociólogo italiano – 18481923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.
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MISSÃO
(Para Que)
VISÃO
(Onde)
SERVIÇOS
O QUÊ
COMO
DOCUMENT.
Árvore de
Processos
Fluxograma
Norma
QUEM
Estrutura
Organizacional
Autuar
Início
Receber petições
iniciais
R esolver C onfl itos
Jurisdiconais
Resolver
Conflitos no 1º
Grau
Resolver
Resolver
Conflitos no 2º
Conflitos no
Grau
Orgão Especial
Geri r Orçamento,
C ontabil i dade e
Fi nanças
Resolver
Dissídios
Coletiv os
Gerenciar
Execução
Orçamentária
Resolver
Dissídios
Indiv iduais
Contabilizar
Gerir
Custos
As petições iniciais são
recebidas pela DIRC
(Divisão de Reclamações)
Furar todas as
folhas e colocar
bailarina
/ o ne lP l a n u b i rT
l a i ce p s E oã g r Ó
e ciV
I CS
o n ret nI el ort n o C
ai r odi v uO
Numerar todas as
folhas
S CASE
o d a ic n ê d ise r P
J R /T RT
U JA
a ci dí r u J. s se s sA
C CA
. cin um o C . s sA
l ain omi r e C
IEA US
Contratar Obras,
Materiais e
Serv iços
Indicador
Desempenho
J GC
Empenhar,
Liquidar e Pagar
Geri r Pessoas
Geri r I nfr a-estrutura
MEDIÇÃO
FSI D
Realizar
Manutenção
Gerenciar Materiais e
Patrimônio
Gerenciar
Transporte
Capacitar
Selecionar
Mov imentar
Avaliar
Nomear e
Lotar
LA REGS
Carimbar páginas
em branco
A C RES
R eali zar C orreição
AC GD
Realizar
Inspeções
Realizar
Correições
Ordinárias
Realizar
Correições
Extraordinárias
Realizar
Correições
Parciais
Baixar Atos e
Provimentos
Separar cópia da
petição incial e
anexar na
contracapa do
processo
Analisar petição
inicial e
encaminhar
JC GD
LP C
GES D
Marcar audiência
Extinguir processo
Preparar despacho
Início
H RS
FOS
OMS
s a rb O e l air et aM
PMS
e l air et aM
oin ômi rtaP
ITS
DES
o ã çi u bi rt si D
CGS
ot ne mi c e hn o C oãt s eG
TAP D
NES D
TSI D
s od a dn am .t si D
U DI D
.t ne mu c o D
DA C D
. co rP . d a C
TA M D
TS O D
XEI D
oã ç u c e xE
Q RA D
o vi u qrA
PES D
. v reS
si a u s se c orP
I MS D
C RI D
o ã çit eP . mal c e R
lai cinI
GIVES
e deS
PAI D
NI F D
NA M D
GIVES
ió r eti N
GE L D
PO C D
P OI D
GIVES
oi da r va L
API D
R OP D
B OI D
CI L D
BAI D
U JS
ai r ái ci du J
TSA D
LE TI D
AUDITORIAS E
ANÁLISE DE
DADOS
ANÁLISE
CRÍTICA
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MELHORIAS
SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
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A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
Em qualquer agrupamento social, em um
determinado momento, as soluções são sempre
únicas e instáveis.
Qualquer elemento
novo provoca
desequilíbrio e
sempre exige um
novo arranjo, a fim
de promover a
mudança necessária.
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A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA
É necessário algum tempo e negociações,
por vezes árduas, para que se encontre o
novo ponto de equilíbrio.
A forma mais apropriada de promover o
crescimento das organizações: rotina
seguida de melhorias.
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O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Qualquer iniciativa de modelagem de processos
desencadeia ações e sinais de mudanças, que são
sempre geradores de conflitos, por melhores que
sejam as habilidades de quem as conduzem.
“Não há nada mais difícil de
realizar nem mais perigoso de
controlar do que o início de uma
nova ordem de coisas”.
Maquiavel
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O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS
Sem liderança é muito pouco provável que o
processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em
qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológica
 Viabilidade econômica
 Viabilidade política
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O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS
Caberá ao líder avaliar os processos internos e
externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.
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“Aprender é a única coisa de que a
mente nunca se cansa, nunca tem
medo e nunca se arrepende”.
–
Leonardo da Vinci
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