2
Revisão Bibliográfica
2.1
Conceito e Evolução de Logística
O conceito de Logística tem sua origem relacionada às operações militares,
mais especificamente nas equipes de apoio que providenciavam disponibilidade de
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suprimentos nos locais e horários necessários.
O significado descrito no Dicionário Aurélio confirma a origem da palavra:
“Logística – parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização
de: a) projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins
operativos ou administrativos); b) recrutamento, incorporação, instrução e
adestramento, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e
desligamento de pessoal; c) aquisição ou construção, reparação, manutenção
e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de
qualquer função militar; d) contrato ou prestação de serviços”.
Fazendo uma analogia das operações militares com as industriais, a Logística
é responsável pelas atividades que garantem o fluxo de materiais na indústria planejando, movimentando e armazenando estoques e transportando insumos e
produtos entre fábricas e centros de distribuição e até o cliente final. Com base neste
enfoque, algumas definições mais recentes de Logísticas são:
Segundo Bowersox & Closs (1996), Logística pode ser definida da seguinte
forma, “disponibilizar produtos e serviços no local onde são necessários e no
momento em que são desejados, ajudando a agregar um maior valor do produto ao
cliente, pelo menor custo total”.
Para Ballou (1993), “a logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.
17
O CLM (Council of Logistics Management, 1991, apud Novaes, 2001), define
“logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados,
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do consumidor”.
Já para o IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem, 1998),
“Logística em um contexto industrial, é a arte e a ciência de obter, produzir e
distribuir materiais e produtos a um local específico e em quantidades específicas, a
um custo reduzido”.
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No entanto, deve ser ressaltado que as operações logísticas, citadas nas
definições acima e que hoje são consideradas fundamentais nas empresas, eram
antigamente consideradas atividades de apoio. Os executivos entendiam que tais
operações não agregavam valor algum ao produto, que se tratavam de atividades
inevitáveis, afirma Novaes (2001).
As questões logísticas só começaram a ser melhor estruturadas a partir da
década de 50. Mesmo assim, por muito tempo, as atividades logísticas foram
confundidas apenas com transporte e armazenagem. Até então, não havia indícios de
que as indústrias organizavam ou gerenciavam suas atividades logísticas de forma
integrada.
Até o início da década de 80 as empresas ainda eram extremamente
conservadoras no que se tratava de seu fluxo de materiais e relacionamentos entre
fornecedores. O foco das estratégias estava voltado para o nível local e cada setor
possuía uma visão muito interna das atividades. Não havia a idéia de uma cadeia com
várias empresas fornecedoras, que se completavam no processo de produção de certos
bens de consumo. Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística
empresarial está dividido em 3 fases:
-
Antes de 1950: os anos adormecidos. Atividades-chave de logística
encontravam-se fragmentadas entre setores que não possuíam integração no
dia-a-dia.
18
-
De 1950 à 1970: o período de desenvolvimento. Neste período de pós-guerra
notou-se o início da pressão por custos nas indústrias e uma alteração nas
atitudes de demanda dos consumidores. Também houve o avanço na
tecnologia de computadores.
-
De 1970 em diante: os anos de crescimento. A expansão de mercado que
muitas vezes mascara ineficiências de produção e distribuição passou a ser
sentida e o enfoque mudou da maximização de lucro para a minimização de
custos, utilizando toda integração entre setores que pudesse trazer benefícios.
A partir desta época, começaram a ocorrer alguns acontecimentos e mudanças
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que afetaram essa estrutura industrial e fizeram com que as empresas sentissem a
necessidade de alterações buscando a excelência de seus processos. Dois fatores
podem ser considerados como os que mais influência tiveram para a evolução da
logística. Um deles, o forte desenvolvimento na tecnologia de informação e
comunicação. O outro, a crescente concorrência entre as empresas em nível global
(Novaes, 2001).
O mercado globalizado e o aumento do comércio internacional fizeram com
que as empresas se organizassem para atender as novas exigências produzidas por
uma maior concorrência. Também para Fleury et al. (2000), as mudanças de ordem
econômica e tecnológica são o que vem fazendo da Logística um dos conceitos
gerenciais mais modernos.
Principais mudanças econômicas que afetam a Logística (Fleury e. al., 2000):
-
Globalização
-
Aumento das incertezas econômicas
-
Proliferação de produtos
-
Menores ciclos de vida dos produtos
-
Maiores exigências de serviços
A globalização fez com que o número de fornecedores, clientes e os pontos de
atendimento aumentassem e, com isso, a operação tornou-se mais complexa. As
incertezas econômicas aumentaram na medida em que passou a existir uma
19
dependência maior entre as empresas e a concorrência aumentou com a variedade de
produtos no mercado. A mesma concorrência tornou a vida dos produtos curta e
transformou os clientes, que passaram a exigir melhores serviços a cada dia.
O Centro de Estudos em Logística (CEL – COPPEAD – UFRJ) confirma que
as operações logísticas têm se estruturado e tornado mais complexas, mais
sofisticadas tecnologicamente e mais importantes estrategicamente, forçando a
utilização de especialistas. Conforme figura 1, as principais razões para o aumento da
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complexidade seriam:
Proliferação de
Produtos
Globalização
Menores
Ciclos de Vida
Maior
Exigência de
Serviços
Segmentação
Figura 1 – Fatores de Complexidade Logística (Fleury et al., 2000, p136.)
1- Proliferação de produtos: o lançamento de novos produtos tem sido
incentivado pelo conceito da diferenciação que vem sendo exigido das empresas.
Essa proliferação representa mais complexidade e maiores custos para a logística.
2- Globalização: o aumento no número de clientes, fornecedores, locais de
coleta e entrega, diversidade de cultura e regulamentos...
20
3- Segmentação: com a segmentação de mercado há a necessidade de criação
de estruturas flexíveis que possam atender diferentes exigências sem implicar em
aumento significativo de custo.
4- Redução dos ciclos de vida: os produtos têm seu tempo de vida reduzido
em função das rápidas inovações tecnológicas e também dos lançamentos de novos
produtos. Assim, como os riscos de obsolescência crescem as respostas quantos aos
tempos dos processos devem ser reduzidos também.
5- Maior exigência de serviços: serviços mais diferenciados e cada vez mais
cobrados também necessitam de uma resposta rápida.
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O aumento da concorrência e as pressões sobre as margens da Indústria
obrigaram as companhias a buscar explorar novas possibilidades de agregar valor
para seus acionistas.
Isso tudo gerou uma verdadeira revolução no setor industrial que forçou as
empresas a novos posicionamentos. Um dos grandes desafios gerenciais
passou a ser encontrar uma forma de organização que provesse agilidade e
qualidade ao processo decisório, indo além dos aspectos de hierarquia e
poder. O monitoramento do desempenho e a adoção de novas tecnologias de
informação apresentaram-se como dimensões-chave que davam sustentação
à estrutura organizacional das empresas, permitindo atingir o nível de
flexibilidade operacional necessário ao sucesso dos negócios (Fleury et al.,
2000).
Em função disso, um exemplo a ser dado é que a produção em massa foi
substituída por uma produção mais ágil e flexível, contando com programas de
qualidade, utilização de MRP (software para planejar recursos de manufatura) e JIT
(política de estoque) no planejamento de produção, o uso de robótica e a reengenharia
de processos (Novaes, 2001).
Um dos estudos do MIT inclusive foi a respeito da perda de competitividade
das empresas norte-americanas perante as asiáticas (Duguay, 1997, apud Novaes,
2001), onde foram constatadas as principais deficiências:
•
foco na produção em massa
•
horizontes de curto prazo
•
deficiências tecnológicas para produtos e fabricação
21
•
falta de um relacionamento de parceria cliente-fornecedor.
No entanto, por mais que estivesse havendo uma mudança nas empresas,
inicialmente ocorreu apenas internamente. Para alguns setores, com o novo mercado
que vinha se apresentando, cada vez mais globalizado e competitivo, havia a
necessidade de um aperfeiçoamento maior, que englobasse os membros que
compõem toda cadeia de suprimentos e os fizessem participar e sentir responsáveis
por alcançar certos objetivos em conjunto.
A integração nas empresas, por si só não era suficiente para viabilizar um
efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos. As empresas pertencentes a uma
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mesma cadeia deviam desenvolver mecanismos que assegurassem o fluxo de
produtos e informações de maneira a maximizar a eficiência dos grandes processos
que ultrapassavam suas fronteiras, garantindo elevado nível de serviço ao cliente
final. Além de estruturas organizacionais compatíveis, essas empresas deviam
desenvolver relacionamentos comerciais cooperativos com outras empresas da cadeia
de suprimentos, sejam elas membros primários, empresas de participação direta e
fornecimento imediato, sejam elas membros secundários, prestadores de serviços aos
membros primários (Fleury et al., 2000).
2.2
Conceito de Supply Chain e Logística Integrada
Surge então um novo conceito que relaciona a operação logística integrada –
Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos ou Cadeia de Abastecimento. Conforme
Novaes (2001), constitui Cadeia de Suprimentos, “o longo caminho que se estende
desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela
manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor
através do varejista”.
Outras definições para Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply Chain Management):
22
“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e
informações que agreguem valor para o cliente” (Fórum de SCM realizado na Ohio
State University apud Novaes, 2001).
O Supply Chain Management é definido como sendo “o processo de
gerenciamento das atividades logísticas internas e externas à empresa, desde os
fornecedores e subfornecedores até o cliente final, considerando todas as diferenças
de estratégias e metas de cada uma destas empresas, mas permanecendo como fator
crítico para o sucesso destas o foco no cliente final. Otimizar a cadeia de
abastecimento para o cliente significa que a empresa irá atuar sobre: projeto do
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produto, aquisição das matérias-primas e componentes, manufatura e distribuição dos
produtos acabados pelo canal de distribuição até o cliente final” (IMAM, 1998).
Na figura 2, Fleury (2000) apresenta uma estrutura de logística integrada,
onde a estruturação do sistema logístico depende fundamentalmente das quatro
principais decisões do mix de marketing (produto, preço, promoção e praça). Com
base nestas decisões, todas as atividades logísticas serão planejadas e estruturadas
para o atendimento dos diferentes níveis de serviços propostos.
Produto
Preço
Promoção
Praça
Serviço ao cliente
Custo
Estoque
Custo
Transporte
Custo
Compras
Custo
Armazenagem
Custo
Tecnologia de
Informação
Figura 2 – Estrutura conceitual do modelo de logística integrada (Modelo proposto por
Douglas Lambert em Fleury et al., 2000).
23
Para Novaes (2001) é importante notar que o novo conceito de gerenciamento
da cadeia de suprimentos (ou SCM – Supply Chain Management) focaliza o
consumidor com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele,
buscando equacionar a cadeia de suprimento de forma a atendê-lo na forma por ele
desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida entre todos os
elementos da cadeia de suprimento e o caráter estratégico que passa a ter a Logística.
Um exemplo afetado pelos novos desafios à cadeia de suprimentos foi o setor
de Distribuição. Contando com a participação constante de fornecedores de
transportes e de serviços de armazenagem, o setor de Distribuição teve que aproximar
o contato com os mesmos a fim de alcançar seus objetivos:
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•
Maior agilidade e segurança na troca de informações com fornecedores e
clientes com a utilização de intercâmbio eletrônico de dados, o (tecnologia de
troca de informações via arquivo eletrônico – Eletronic Data Interchange)
•
Atenção ao nível de serviço que é praticado
•
Redução de custos
O objetivo geral a ser atingido era obter maior eficiência a fim de ter melhores
resultados com mais economia. Para alcançar esses resultados, na maioria das vezes
era necessário investimento em áreas diversas. Por outro lado, os investimentos para
uma especialização acabavam se tornando onerosos demais e nem sempre eram
viáveis de serem executados.
2.3
Conceito de Core Business e os Prestadores de Serviço
O conceito de core business neste momento é introduzido em paralelo às
mudanças e ao foco na Cadeia de Suprimentos. Core business ou core competences –
atividades que traduzem mais fielmente o verdadeiro negócio da instituição em
questão.
24
Exemplificando, no caso de uma transportadora, o core business é o
transporte, e não a armazenagem. Já no caso de uma fábrica de bens de consumo, o
core business é a produção e não o transporte.
Portanto, quando se pensa na especialização que está sendo exigida de
determinadas atividades, e não sendo estas o core business da empresa, muitas vezes
passa a ser interessante delegar a terceiros, essas tarefas complementares embora
necessárias para a empresa. Desta forma, sua atenção não fica desviada para outros
setores.
Novaes (2001) confirma quando diz que é mais proveitoso concentrar os
esforços/investimentos nas atividades que a empresa consegue fazer bem,
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diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente
componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência
central.
Também segundo Krizner (2000), esta tática apresenta uma oportunidade da
empresa produzir aquilo que faz melhor, contratando especialistas na realização das
demais atividades. A vantagem vem da expertise, das empresas contratadas, na
realização de cada função.
É nesse momento que alguns fornecedores percebem que surge uma grande
oportunidade. Em geral as empresas trabalham com algum tipo de ‘Prestador de
Serviço’: outras empresas que prestam um serviço que não se está apto a realizar, seja
um serviço de transporte, engenharia, limpeza, fornecendo materiais para produção,
alimentação (restaurante), entre outros. Com esta mudança no panorama do mercado avanço tecnológico, mercado competitivo, estrutura organizacional, foco no core
business – o prestador de serviço muda de foco.
O prestador, que antes vinha sendo uma alternativa para algumas atividades,
passa a ser uma peça importante neste processo que tem como objetivo melhor
responder às ameaças e oportunidades do ambiente competitivo.
Mas a maioria dos prestadores de serviços até então eram vistos como
participantes secundários nos fluxos de informações e material na cadeia de
suprimentos, eram encarados apenas como prestadores de serviços bem específicos.
25
Com isso, não compartilhavam os riscos associados aos custos de falta e
excesso de produtos decorrentes de decisões equivocadas e, também não estavam
ligados às questões de qualidade junto ao cliente final.
Com todas essas mudanças que foram provocadas, a qualidade do processo
decisório passou a depender de uma estrutura lógica que estimulasse e facilitasse a
tarefa dos executivos tanto no planejamento do negócio quanto em sua
implementação. Assim como muitas áreas das empresas haviam iniciado uma
verdadeira revolução tecnológica em termos de disponibilidade de informação e de
meios de comunicação cada vez mais eficazes e eficientes, os prestadores de serviço
também precisaram acompanhar o novo ritmo que estava sendo imposto.
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Conforme Ferreira (1999), em resposta às transformações que vêm ocorrendo,
os prestadores de serviço iniciam um processo de mudança em seus serviços a fim de
atingir as expectativas das empresas e passam a oferecer outras atividades que antes
eram realizadas dentro das empresas. As empresas passam a terceirizar atividades. E
terceirizar significa, o ato de transferir a terceiros, atividade ou departamento que na
maior parte dos casos, não faz parte de sua linha principal de atuação.
Nesse contexto de terceirização e prestadores de serviços, ganham enfoque os
prestadores de serviços logísticos, especificamente os Operadores Logísticos, que
começaram a se desenvolver para criar uma variedade de bens e serviços que as
empresas, preocupadas com as atividades logísticas, estão usando como suporte para
obterem vantagem competitiva.
2.4
Terceirização e Operadores Logísticos
Os Operadores Logísticos, como são chamados atualmente, são responsáveis
por uma mudança significativa e por uma tendência na Logística moderna. Segundo
Fleury et al. (2000), a definição de um Operador Logístico atualmente está ligada a
de um “fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou
quase todas as necessidades logísticas (transporte, estoque, armazenagem,
movimentação, gerenciamento de informações...) de seus clientes, de forma
26
personalizada, reduzindo custos totais, melhorando serviços e aumentando a
flexibilidade”.
O IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem, 1998) define
Operadores Logísticos como sendo “empresas que administram toda ou parte das
atividades logísticas de outras empresas”.
Já a ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística apud
Novaes, 2001, p324) apresenta a seguinte definição de operador logístico: “Operador
Logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializados em gerenciar todas as
atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de
seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para,
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no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas
básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes”.
A tabela 1 apresenta as principais diferenças entre um Operador Logístico e
um Prestador de Serviços Tradicional:
Prestador de Serviços Tradicional
Operador Logístico
Concentração e know-how em uma
Atividades integradas, como o
única atividade (transporte, ou
transporte-estoque-movimentação, e
armazenagem, ou reprocesso...)
capacidade de análise e
planejamento logístico
Objetivo de minimizar custo
Objetivo de minimizar custos totais,
específico da atividade contratada
aumentar o nível de serviço prestado
(transporte, armazenagem...)
e a flexibilidade
Negociações de contrato rápidas e
Negociações de contrato longas e
duração dos mesmos de médio prazo
duração dos mesmos de longo prazo
Tabela 1 – Principais diferenças entre Operador Logístico e Prestador de Serviço Tradicional
(Coppead-UFRJ, 2000).
27
De acordo com Sink e Langley, 1997 (apud Novaes, 2001, p325), “Para ser
consistente com a maioria das interpretações do conceito de Logística, as atividades
deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e coordenada. Essa
seria a grande diferença entre o simples prestador de serviços e o operador logístico”.
O fato é que se entende que um operador logístico deve fornecer, ao mesmo
tempo, serviços administrativos e operacionais. Fornecedores assim são conhecidos
como integrados. E a exigência dos clientes tem ampliado ainda mais os serviços
oferecidos, fazendo com que sejam mais direcionados e de melhor qualidade.
Isso tudo ocorreu, pois as atividades que até então foram consideradas como
apenas atividades de apoio passaram a ser reconhecidas como o diferencial para a
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empresa moderna, onde o desenvolvimento havia chegado a todos os setores e,
principalmente, àqueles que agregassem valor ao cliente final.
O reconhecimento das empresas fornecedoras de serviços/produtos e de
clientes quanto à importância da Logística é evidente. Veja dados a seguir.
Logística é vantagem competitiva para sua empresa?
% de respostas "Concordo"
95
Brasil
89
91
América do Norte (*)
Europa Ocidental (*)
Figura 3 - Fonte: Panorama Logístico – CEL/COPPEAD – 2003
Fonte (*): Third-Party Logistics Study Results and Findings of the 2002 Seventh Annual
Study: C. John Langley Jr.; Gary R. Allen; Gene R. Tyndall
28
Clientes estão dando mais importância à Logística?
% de respostas "Concordo"
90
83
Brasil
Exterior (*)
Figura 4 - Fonte: Panorama Logístico – CEL/COPPEAD – 2003
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Fonte (*): Third-Party Logistics Study Results and Findings of the 2002 Seventh Annual
Study: C. John Langley Jr.; Gary R. Allen; Gene R. Tyndall
Utilizar provedores de serviço logístico é fator chave para
satisfazer seus clientes? - % de respostas
56
24
20
Concordo
Concordo parcialmente
Figura 5 - Fonte: Panorama Logístico – CEL/COPPEAD – 2003
Discordo
29
% Indústrias utilizam Prestadores de Serviços Logísticos
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
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94
95
96
97
98
99
00
01
02
Figura 6 - % Indústrias utilizam Prestadores de Serviços Logísticos - Fonte: Lieb et al., 2002.
% Prestadores de Serviços Logísticos no orçamento
das empresas
Projeção para 03 anos
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
35%
30%
19%
19%
98
99
25%
24%
00
01
02
03
32%
04
Figura 7 - % Prestadores de Serviços Logísticos no orçamento das empresas - Fonte: Lieb et
al., 2002.
A utilização da Logística e de Prestadores de Serviços Logísticos fica evidente
perante os dados apresentados. Segundo Silva (1998), o foco principal das empresas
volta-se para a eliminação de todas as formas de desperdício existentes nos sistemas
de distribuição e suprimento físico que unem fornecedores e clientes.
30
Através da utilização de Prestadores de Serviços Logísticos, procura-se
otimizar a utilização de ativos, tais como armazéns, caminhões, equipamentos de
movimentação e estoque, e ao mesmo tempo aumentar o nível de serviço prestado aos
clientes, fazendo com que as vantagens possam ser desde um custo mais baixo até o
aumento da confiabilidade e da qualidade do serviço ao cliente.
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O quadro existente perante os prestadores logísticos mudou a fim de obter
essas respostas rápidas e prestar o atendimento de excelência esperado. Os
prestadores tiveram que se profissionalizar para serem capazes de oferecer
um serviço que desenvolvesse soluções customizadas para os clientes. As
empresas também passaram a encarar a terceirização como uma alternativa
ou até mesmo solução, em muitos casos. A utilização de operadores
logísticos tornou-se uma tendência e somente nos EUA surgiram 100 novos
operadores entre 1990 e 1995 (Bowersox et. al., 1996).
O objetivo final era realmente desenvolver efetiva integração do processo
logístico dentro das empresas de forma que o prestador fosse capaz de representar a
imagem de seu contratante junto a seus clientes e pudesse alavancar a capacidade de
resposta às exigências do Mercado. Isso tudo sem, entretanto, perder o foco que a
qualidade deve ser preservada sobre todas as outras características da terceirização.
Para Sink (1996), as empresas com essa mudança na estratégia de negócios,
visando concentrar seus esforços em suas atividades centrais, críticas para sua
sobrevivência, realmente estimulam a demanda por serviços logísticos externos.
Com o crescimento da importância da logística no Brasil, com o aumento de
competitividade que está levando as empresas a concentrarem-se cada vez mais em
sua atividade específica, e a procura por um melhor serviço ao cliente, mais e mais
empresas pensam em terceirizar seus serviços logísticos (Marino, 1998). As empresas
de vanguarda se destacam pelo alto nível de serviços prestados aos clientes. Isso
significa que é um serviço sensível às necessidades do cliente e de fácil negociação,
ou seja, que tem um bom grau de flexibilidade.
31
O modelo apresentando na figura 8 (pesquisa de Lavalle, 1995, em adaptação
de Bowersox, 1992 – apud Fleury et al., 2000) mostra que maior flexibilidade é
atingida quando se tem o desenvolvimento simultâneo dos atributos Formalização
(das atividades de controle), Monitoramento de Desempenho (dessas atividades) e
Adoção de tecnologia de informação (para melhorar e monitorar os desempenhos).
Complexidade
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Formalização
Monitoramento de
Desempenho
Adoção de Tecnologia
de Informação
Flexibilidade
Figura 8 – Modelo Conceitual de Flexibilidade (pesquisa de Lavalle, 1995, em adaptação de
Bowersox, 1992 – apud Fleury et al., 2000)
Para Ballou (1999), a decisão de se desempenhar a função logística ou de
procurar uma outra organização para fazê-lo, depende de dois fatores: o primeiro
seria o quanto crítico a logística é para o sucesso da empresa. O segundo fator seria
identificar qual a competência que a empresa possui em administrar a função logística
em questão.
De acordo com a figura 9, dependendo da posição na qual a empresa se
encontra, caracteriza a estratégia a ser seguida. Empresas cuja importância da
Logística é fator chave de sucesso e que possuem competência na execução da
operação devem desempenhar as atividades na própria empresa. No caso de não
possuir competência para a execução da operação, devem procurar um parceiro que
agregue valor ao negócio.
Procurar um parceiro
Desempenhar as atividades
competente
Logísticas
Terceirizar
Ser um líder numa parceria
BAIXA
ALTA
BAIXA
ALTA
PARA O SUCESSO DA EMPRESA
IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
32
COMPETÊNCIA DA EMPRESA NA OPERAÇÃO
DA LOGÍSTICA
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Figura 9 – Diagrama de seleção para o desempenho das atividades logísticas (Ballou, 1999)
A decisão se uma empresa deve ou não terceirizar sua operação logística
depende de uma série de etapas que devem ser avaliadas criteriosamente que serão
detalhadas a seguir.
2.5
Análise da Decisão de Terceirização da Operação Logística
Algumas etapas foram identificadas para que um processo de terceirização de
Operação Logística seja analisado de forma crítica para a tomada de uma decisão.
-
Quais atividades terceirizar?
-
O que se deseja alcançar com a terceirização?
-
Vantagens e Desvantagens da Terceirização
-
Plano de Transição
-
Negociação com os Operadores e Estruturação do Contrato
-
Análise das operações (rotina e indicadores)
33
2.5.1
Quais atividades terceirizar?
O primeiro passo a ser dado na escolha de um operador logístico é a
realização de estudos para identificar a empresa na cadeia de suprimentos na qual ela
está inserida, mapeando desde os fornecedores até o cliente final, e detalhando todas
as atividades passíveis de terceirização.
Um estudo realizado pela Exel Logistics, Ernst & Young e University of
Tennesse, em 1998 (apud Linch, 2001), identificou alguns pontos mais
freqüentemente subcontratados:
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Transporte
Armazenagem
Consolidação/distribuição
Cross-docking
Atividades específicas de fabricação
Marketing, rotulação e embalagem de produtos
Retorno e reparo de produtos
Gerenciamento de tráfego/operação da frota
Tecnologia da informação
Administração de estoque
Serviço ao consumidor, etc.
Também Colin e Fabbe-Costes (1995), apud Novaes (2001) classificam as
atividades dos prestadores da seguinte forma:
Transporte;
Armazenagem de produtos;
Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de
kits, etc;
Operações industriais que incluem intervenções intrínsecas no produto, como
montagem final, testes de qualidade etc;
34
Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de
pagamentos, realização de propaganda etc;
Serviços informativos, como gerenciamento de estoque e rastreamento de
veículos;
As atividades logística, susceptíveis de serem subcontratadas, podem ser
agrupadas de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos. Na figura 10 é
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possível observar um exemplo de cadeia com as atividades relacionadas a cada fase.
Fornecedo
r
Administraçã
o de Materiais
Atividades
específicas de
adm. de materiais
Atividades de adm.
de materiais junto à
manufatura
Manufatur
a
Atividades de
distribuição física
junto à manufatura
Distribuição
Física
Atividades
específicas da
Distribuição
Cliente
Atividades da
distribuição junto aos
clientes do fornecedor
Consumidor
Atividades da
distribuição junto
aos consumidor
Figura 10 – Atividades susceptíveis de serem subcontratadas (Fonte: ABML apud Novaes,
2001)
O CEL/COPPEAD realizou uma pesquisa sobre a terceirização logística no
Brasil, no período de Março a Julho de 2003, com 93 empresas industriais,
pertencentes ao grupo das maiores empresas do país. Um dos questionamentos da
pesquisa confirma as principais atividades logísticas existentes nas empresas
analisadas.Veja figura 11:
35
Atividades Logísticas existentes nas empresas
% de respostas
100
99
98
97
94
91
89
70
58
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124976/CA
Milk Run
Montagem de kits
Gerenciamento de
Transporte
Multimodal
Transporte de
Suprimentos
Transporte de
Transferência
Desembaraço
Aduaneiro
Desenvolvimento
de
Projetos/Soluções
logísticas
Transporte de
Distribuição
Armazenagem
Gestão de
Estoque
20
Figura 11 – Atividades Logísticas nas Empresas / Fonte: Panorama Logístico –
CEL/COPPEAD – 2003
A mesma pesquisa avaliou o aumento da terceirização de serviços por
atividade logística entre os anos de 1998 e 2003, veja resultado na figura 12.
% de Aumento da terceirização por Atividade Logística
(entre 1998 e 2003)
Gestão de Estoque
Desenv. de Projetos/Sol. Logísticas
Montagem de kits
Milk Run
Gerenc. de Transporte Multimodal
Armazenagem
Desembaraço Aduaneiro
Transporte de Suprimentos
Transporte de Transferência
Transporte de Distribuição
-
181
29
17
18
17
103
88
100
335
144
138
200
300
Crescimento (%)
Figura 12 – % Aumento da terceirização por Atividade Logística / Fonte: Panorama Logístico
– CEL/COPPEAD – 2003
400
36
2.5.2
O que se deseja alcançar com a terceirização?
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Uma vez definidas quais atividades seriam passíveis de serem terceirizadas,
deve-se esclarecer se a organização está ou não preparada para a
terceirização. Todo um trabalho de análise preliminar deve ser feito para que
se conheça bem o ambiente interno bem como sua receptividade a esta
mudança em sua estrutura. As áreas envolvidas diretamente e as que terão
relacionamento através de serviços prestados à clientes devem “comprar”
essa idéia pois haverá um momento de transição, na maioria das vezes muito
difícil, até que as atividades estejam alinhadas entre as duas empresas. O que
a princípio espera-se ser muito mais fácil de administrar, pode estar fadado
ao insucesso se não houver uma sincronia muito grande entre usuário e
fornecedor.
Além de ser uma mudança de grande porte, que necessita de apoio financeiro,
político e que afeta uma série de outros departamentos, a identificação das funções a
terceirizar está diretamente ligada aos objetivos estratégicos da empresa. Por isso,
essa decisão deve vir da alta gerência da empresa.
Este é um ponto crítico para o projeto sair do papel de forma madura e assim
continuar. Embora seja uma forte tendência em logística atualmente, a transição para
o modelo terceirizado pode ser traumática, tanto para a empresa quanto para os seus
clientes. Por isso, para minimizar este tipo de impacto negativo, é preciso que o
projeto esteja baseado num rigoroso planejamento estratégico.
De acordo com Ferella, da Bosch (Tecnologística, 2001), “A decisão pela
operação terceirizada deve ser acompanhada por uma revisão de todos os processos,
que alinhe estratégia logística às necessidades dos clientes, deixando isso pactuado
com o operador contratado”. Deve estar claramente definido e, como dito
anteriormente, acordado, por todas as partes envolvidas neste projeto, o que se deseja
ganhar, os objetivos (ganhos) que se espera atingir com a terceirização.
Segundo Fleury (2001), existem quatro pontos que são os mais visados para
se obter com a contratação de um Operador Logístico:
Aumentar o nível de serviço ao cliente
Em função da consolidação da carga dos clientes, se tem maior influência nas
negociações junto à transportadores. Dessa forma, é possível conseguir
redução de custo, e também a redução dos prazos de entrega.
37
Reduzir custos
A queda das despesas administrativas e de estoques é um ponto forte neste
sentido, além da redução dos custos de transporte, como dito acima.
Aumentar a rentabilidade da empresa
O investimento em ativos (equipamentos em geral como, empilhadeiras,
paleteiras, pallets, etc.) é reduzido, além do foco no core business da empresa.
Crescer o market share
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Com a maior capacidade de distribuição do operador, é possível explorar
novos segmentos de mercado ou expandir os já conhecidos.
Novaes (2001), cita três razões para que uma empresa efetue uma
terceirização de atividades realizadas por ela própria:
Necessidade de manter o foco nas funções que são a competência central da
empresa;
Possuir uma relação custo/eficiência desfavorável das atividades por ela
desempenhadas;
Problemas financeiros.
A pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD entre março e julho de 2003
também perguntou os principais motivos para terceirizar atividades logísticas e
confirmou o exposto anteriormente por Fleury e Novaes.
38
Motivos para terceirizar atividades logísticas
85
Reduzir custos
76
Focar no core business
Adquirir maior flexibilidade nas operações
logísticas
68
Reduzir o investimento em ativos
67
57
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Aumentar os níveis de serviço logísticos
Trazer para a empresa maior eficiência na
execução das atividades operacionais
44
Trazer para a empresa maior know-how para
geração de novas soluções logísticas
35
Melhorar as Tecnologias de Informação
utilizadas
30
Aumentar o controle das atividades logísticas
29
22
Expandir mercados
0
20
40
60
80
100
% dos Respondentes
Figura 13 – Motivos para terceirizar atividades logísticas / Fonte: Panorama Logístico –
CEL/COPPEAD – 2003
Analisando as três fontes anteriormente citadas é possível observar que os
itens mais votados como motivadores para terceirização são redução de custos e
investimentos em ativos, foco no core business, aumentar a flexibilidade das
operações e serviços e aumentar o nível de serviço ao cliente.
39
2.5.3
Vantagens e Desvantagens da Terceirização
O processo de terceirização de uma operação logística possui vantagens e
desvantagens que devem ser avaliadas antes de uma tomada de decisão. Fleury (2001)
avalia algumas vantagens e desvantagens deste processo e em seguida faz algumas
considerações.
Vantagens:
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Redução dos custos – o operador logístico faz investimentos que possibilitam
uma melhor operação e por ter uma série de clientes agregados a ele também
possui um poder de negociação maior com seus fornecedores, o que
possibilita trabalhar com custos menores. Figueira, 2001, reforça que “o
principal benefício são ganhos nos custos gerais de logística, não
necessariamente custos de transporte”;
Aumento da flexibilidade para atendimento do aumento da demanda – assim
como o ponto anterior, com investimentos focados em seu core business e
tendo clientes com necessidades variadas, o operador já prepara-se para um
quadro de maior flexibilidade naturalmente;
Focar no core business – competências centrais do negócio – quando um
terceiro assume a responsabilidade por operações logísticas, os executivos da
empresa possuem mais tempo para se dedicar às questões estratégicas e
aperfeiçoar o seu negócio;
Redução dos ativos – todos os investimentos que antes eram feitos em
armazenagem, transporte e tecnologia não serão mais necessários, pois o
operador terá este papel. Os investimentos que estariam sendo planejados para
área de Distribuição, por exemplo, passar a estar dirigidos para outros setores
de maior enfoque para o segmento da empresa;
Acesso à tecnologia de ponta;
40
Aumentar a eficiência operacional com pessoal qualificado e treinamentos
específicos;
Aumentar o nível de serviço;
Apoiar a expansão para novos mercados, ingressar em canais e mercados não
familiares ou ainda não conquistados;
Substituir área de armazenagem por área de produção.
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Nazário (2001) confirma as vantagens apresentadas anteriormente, veja figura 14:
Questões
Trabalhistas
Flexibilidade
de Operações
Desmobilização
de Ativos
Serviços
Especializados
Aumento de
produtividade
Ganho de
escala
Considerações
políticas e
gerenciais
Redução de
custos
Direcionamento
de recursos para
o core business
Aumento no
nível de serviço
e maior
eficiência
operacional
Figura 14 – Benefícios da Terceirização de Operações Logísticas
Desvantagens:
Alto custo do serviço e/ou custos totais não se reduziriam – numa operação in
house (realizada pela própria empresa) o lucro é proveniente de sua atividade
fim. No caso de um operador logístico, a atividade fim é a logística e,
portanto, no preço do serviço será acrescentada a margem do mesmo. A
execução interna eliminaria o lucro do operador;
Perda do controle da operação – acesso a informações chave – o contato direto
com o mercado faz com que o executivo esteja mais próximo das mudanças
que estão ocorrendo e das necessidades que se apresentam. O trabalho com
um terceiro reduz este contato com fornecedores, por exemplo;
Não acompanhar os avanços tecnológicos;
41
Piorar sua performance operacional – se não houver um monitoramento
próximo o desempenho operacional pode ser afetado. Isso pode ocorrer
devido à não se ter mais a mesma proximidade, coordenação e exclusividade
da operação;
Abrir mão de habilidades essenciais para seu sucesso;
Falta de entendimento sobre os objetivos do negócio do contratante;
Inabilidade do Operador em responder à mudanças nas condições do negócio;
Custos operacionais ou de transação: com comunicação, deslocamentos,
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coordenação e etc.
É interessante notar que assim como o fator de custos aparece como
motivador para terceirização, também surge como motivador para não terceirizar. O
cuidado que se deve ter é que o argumento de que é possível obter menores custos
através da eliminação da margem do fornecedor (Operador Logístico) e de custos de
transação só é verdadeiro quando a empresa tem uma eficiência operacional
semelhante à do operador logístico. Considerando que os fornecedores trabalham com
uma margem de lucro e ainda somando os custos de transação (deslocamentos,
comunicações...), nem sempre será possível reduzir custos logísticos.
Nesse caso, também vale lembrar que os prestadores estão fornecendo
serviços para uma série de empresas o que é uma oportunidade única, tanto para o
prestador quanto para a empresa que contratou seus serviços, de aprender com a
experiência de terceiros. É um ótimo benchmarking e realmente uma chance de se
desenvolver. Alguns outros pontos também devem ser analisados e discutidos a fim
de decidir sobre os riscos da utilização.
Uma questão interessante é a capacidade do operador para as atividades.
Perante o contratante, durante uma negociação, sempre se acha uma forma de
solucionar seu problema. O operador promete mais do que é possível alcançar e pode
gerar frustrações, pois quando a operação entra em funcionamento, pode-se ter
complicações. Esse é um ponto importantíssimo e que será tratado mais adiante
quando falarmos especificamente da preparação do contrato.
42
Todos os pontos devem estar bem esclarecidos em contrato para que não haja
possibilidade do não cumprimento do que foi acordado. E, havendo, que seja
devidamente cobrado (Fleury, 2001).
Deve-se lembrar que a opção de terceirizar ou não uma operação não é
simples. Escolher um Operador Logístico é um trabalho árduo, e sua troca então nem
se fala. Uma vez que a decisão por terceirizar uma operação foi tomada, deve-se ter
ciência de que uma volta ou mesmo uma troca de operador pode ser muito trabalhosa
e custosa. Cria-se uma dependência excessiva da empresa contratante do operador
logístico, gerando um alto custo para mudança. Daí a importância em se analisar, a
fundo, uma mudança deste nível. Fazer internamente ou contratar fora é uma decisão
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estratégica e que deve ter o envolvimento da alta gerência.
Olhando por este prisma é que se deve considerar o papel da terceirização na
logística, ou seja, o objetivo da terceirização deve ser o de obter:
desenvolvimento econômico
especialização dos serviços
competitividade
controles adequados
flexibilidade
aprimoramento dos sistemas de custeio
esforço de treinamento e desenvolvimento profissional
diminuição do desperdício
valorização dos talentos humanos
agilidade das decisões
diminuição dos custos de operação
maior lucratividade e crescimento
43
2.5.4
Plano de Transição
Uma vez tomada a decisão por terceirizar a operação logística, um projeto de
terceirização deve ser estruturado. Existem quatro principais questões:
1) Por que ter um processo
de terceirização
estruturado?
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2) Como selecionar o
melhor operador?
4) Como avaliar resultados?
3) Como implementar?
Figura 15 – Principais questões de um processo de seleção (Nazário, 2001).
1) Por que ter um processo de terceirização estruturado?
Além de ser uma mudança muito grande numa empresa e que requer a
participação de diversos departamentos, é necessário avaliar em detalhes o que o
mercado tem a oferecer. Identificar um prestador com potencial para atender às
necessidades da empresa é um dos principais desafios.
Isso porque muitas empresas de transporte ou armazenagem, por exemplo,
acompanhando a demanda do mercado, passaram a vender o serviço de um prestador
de serviços logísticos geral, mas sem possuir a real experiência.
Carlos Carrijo, diretor executivo da Marbo, empresa de logística do Grupo
Martins, apud Cardoso em Tecnologística, (Jun/2001), acrescenta que, “muitas
empresas de transporte estão investindo nessa área de operação logística integrada. É
44
claro que ainda vemos algumas que divulgam esse diferencial, mas apenas como
marketing quando, na prática, ainda não estão preparadas para desempenhar essas
funções. No entanto, vemos também que outras estão de fato especializando-se e,
como a Marbo, estão aperfeiçoando o processo de entrega, adquirindo armazéns
gerais e depósitos, aparelhando a frota com veículos menores, mais adequados ao tipo
de carga e ao perfil de cada cliente, entre outras medidas”.
Além disso, de acordo com Maltz (1995), apud Novaes (2001), “a utilização
de bons procedimentos de seleção melhora em muito a probabilidade de escolha de
um prestador de serviço logístico mais adaptado às necessidades da empresa
contratante”.
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Também já foi detectado, como confirma Nazário (2001), que se o processo
de contratação é pouco estruturado gera:
-
Falhas no atendimento
-
Grande chance de insucesso
-
Alto tempo para estabilização do processo
2) Como selecionar o melhor operador?
Uma vez identificadas as atividades a serem contratadas e os objetivos que a
empresa contratante pretende alcançar, o perfil do prestador de serviço começa a ser
esboçado (Novaes, 2001). Este consiste basicamente das seguintes etapas iniciais:
Formação da
equipe do projeto
Pré-seleção dos
participantes e análise
Seleção do
Operador
Logístico
Definição de Objetivos
e Ações
Figura 16 – Etapas de um processo de terceirização
45
Formação de equipe:
A definição da equipe de projeto deve ser bem elaborada para que nenhuma
área pertinente fique de fora do processo. Todos devem apoiar a mudança e contribuir
com as atividades em comum em suas competências. O objetivo deste time será de
estruturar o processo de terceirização, avaliando as oportunidades e selecionando o
melhor parceiro, e, além disso, comprando a idéia da terceirização uma vez que
estarão participando efetivamente de sua organização. Veja na figura 17 áreas
participantes do plano de transição para um Operador Logístico.
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Área das pessoas que participaram do processo de seleção
% dos Respondentes
98
Logística
61
Compras
40
Jurídico
31
Operações
27
Finanças
Comercial / Marketing
25
Fiscal
25
17
Tecnologia de Informação
10
Recursos Humanos
6
Outros
-
20
40
60
80
100
Figura 17 – Área das pessoas que participaram do processo de seleção (Panorama
Logístico – CEL/COPPEAD, 2003).
46
A Logística está presente em quase 100% dos casos. Para aqueles em que não
aparece na maioria das vezes a empresa possui as atividades de logística ainda em
setor identificado de outra maneira (ex: Operações). E os outros departamentos
variam de acordo com a empresa, suas premissas e estratégias.
Definição de Objetivos:
O próximo passo, após a definição favorável à contratação de um operador
logístico e formação da equipe multi-funcional, será associar o que a empresa está
tentando atingir através da terceirização com as características que se espera tenha o
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operador logístico.
Dentro dessas características algumas costumam sobressair, são elas:
-
Atitudes gerenciais: postura interna da empresa perante treinamento, missão
da empresa.
-
Padrões de convivência: definição de objetivos e estratégias em conjunto,
troca aberta de informações.
-
Filosofia: políticas para investimentos e inovações.
-
Imagem: solidez financeira e desenvolvimento tecnológico.
Esses critérios de avaliação devem ser conhecidos e bem como os pesos de
cada um, ou seja, a importância de cada critério. Uma forma de avaliar os candidatos
pode ser:
-
definir os critérios que se deseja utilizar na organização contratante
-
definir um peso para cada critério (X)
-
avaliar cada candidato e dar uma nota para cada um referente a cada critério
(Y)
Alguns critérios estão expostos detalhadamente na Tabela 2.
47
Critérios
Detalhamento
Localização geográfica
Peso ou
Nota do
Importância(%)
Candidato
Y
Está próximo do contratante ou dos
clientes do contratante. Ou em
região de incentivos fiscais para
venda – Dependerá da estratégia
de cada empresa.
Qualificação
de pessoal
Os funcionários têm programa de
Aspectos Financeiros
A
x%
Y
x%
Y
x%
Y
x%
Y
x%
Y
treinamento e reciclagem.
empresa
deve
possuir
estabilidade financeira, ser sadia e
sólida.
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Serviços e
operacionais
métodos
Infra-estrutura,
equipamentos
tecnologia
Experiência
Consistência
e
/
Os serviços a serem prestados já
devem estar preferencialmente em
funcionamento e é interessante que
o
operador
já
atue
no
ramo
específico do cliente.
Número de anos que atua no
mercado.
Preço
O preço dos serviços oferecidos
x%
Y
Estratégia
Conhecer
X%
Y
X%
y
o
que
a
empresa
operadora pretende para o futuro é
importante para checar até que
ponto as empresas estão alinhadas
e uma pode atender a outra.
Relacionamento
A comunicação deve ser aberta e
ampla
entre
contratante
e
operador. Deve ser criado um canal
de comunicação com a definição
dos focal points de cada área e o
operador deve possuir informações
yclaras sobre a empresa e suas
estratégias, para que possam estar
em sintonia para buscar o mesmo
resultado.
As
expectativas
necessidades
de
e
desempenho
também devem ser muito bem
colocadas para que, efetivamente,
se
construa
uma
relação
cooperativa e de confiança mútua.
48
Cultura e Filosofia
Deve
haver
compatibilidade
de
X%
Y
x%
Y
X%
Y
X%
Y
cultura e filosofia entre contratante
e contratada.
Referências
Informações de quem já utiliza os
serviços
do
candidato
a
ser
contratado, ou seja, referências de
outros clientes.
Reputação no mercado
A imagem da empresa contratante
é
afetada
prestador
positivamente
é
se
reconhecido
o
no
mercado.
Flexibilidade
A flexibilidade é um outro ponto
que deve ser analisado. Uma vez
que se pode ter uma variedade de
clientes com sistemas diferentes, o
operador deve estar preparado a
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montar interfaces diversas e apoiálos nisso. Da mesma forma, as
operações com clientes podem
variar e é preciso considerar a
possibilidade
de
crescimento
dentro das instalações.
Tabela 2 – Critérios de avaliação para seleção / Fonte: França (2004).
Dessa forma, será possível montar um mapa comparativo entre os candidatos
que facilitará na decisão final, apontando aqueles que merecerão uma análise mais
detalhada.
Conforme Sink e Langley (1997, apud Novaes, 2001), em geral as empresas
chegam a uma final com dois ou três candidatos, onde é requerida uma proposta
formal.
Identificação dos participantes:
A forma como os candidatos são selecionados pode variar dependendo do
ramo ou do tipo de atividade que está sendo terceirizada. O Panorama Logístico,
pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD em 2003, identificou as seguintes maneiras:
49
Forma como foram identificados os Provedores de Serviço
Logístico para participarem do processo de seleção
% dos Respondentes
77
Experiências anteriores da própria empresa
73
Benchmarking com outras empresas
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Indicação de pessoas da área (internos e
externos)
71
O prestador ofereceu seus serviços/visita de
vendedores
55
42
Revistas especializadas
30
Eventos/congressos especializados
22
Procura na internet
13
Orientação da matriz fora do país
O provedir de serviço é associado/coligado ou
faz parte do grupo da empresa
10
-
20
40
60
80
100
Figura 18 - Forma como foram identificados os Provedores de Serviço Logístico para
participarem do processo de seleção (Panorama Logístico – CEL/COPPEAD, 2003).
50
Requerimento de Informações do contratante:
Uma vez definidos os critérios e pesos para uma avaliação inicial de cada
participante, o ideal é que a contratante emita uma Request for Information (RFI),
onde deve conter dados básicos do processo, escopo do projeto, cronograma e os
critérios pelos quais as empresas serão avaliadas, além de outras informações.
(Panorama logístico, CEL/COPPEAD, 2003). Esta é a fase em que as informações
apresentadas na etapa anterior (entre outras) são requeridas para os candidatos.
Conforme Novaes (2001), esta fase é conhecida como eliminatória, “que
permitirá ao avaliador construir um quadro geral comparativo dos potenciais
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prestadores de serviços logísticos”.
Outras informações de interesse para o Contratante -> vide Apêndice 1
Já com esses dados alguma empresas serão desclassificadas. A cada etapa as
informações são mais específicas e as análises cada vez mais detalhadas.
Em seguida, um programa de visitas deve ser preparado com o objetivo de
verificar a consistência das informações fornecidas até então, e avaliar o local
oferecido para que as operações sejam montadas, considerando:
-
instalações
-
equipamentos
-
segurança
-
qualidade
-
métodos de gerenciamento
Estas visitas devem contar com o grupo todo, ou até visitas diversas devem
ser agendadas, a fim de proporcionar interações multi-funcionais. Esse processo deve
ser realizado de forma exaustiva com foco em reconhecer todos os detalhes da
operação do contratado.
51
Requerimento de Informações do candidato (informações fornecidas de
interesse para o Operador Logístico):
Os candidatos também devem receber dados da contratante a fim de avaliar o
tamanho da operação que poderá estar adquirindo. Estes dados são importantes, pois
os candidatos precisam identificar se algum tipo de investimento será necessário, seja
de equipamentos, pessoal ou até estrutural (armazém de apoio, área refrigerada).
Informações fornecidas para o Operador Logístico
Cliente:
-Lead time desejado;
-Estatísticas de venda por região (unidades, peso, valor);
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-Relação pedido por mês, por semana;
-Perfil do pedido;
-Sazonalidade.
Produto:
-Dimensão, densidade, formas de unitização, número de Sku’s;
-Análise de demanda por produto, região, período de tempo;
-Formas apropriadas de carga/transporte/descarga;
-Valor agregado, validade, reação a efeitos físicos e químicos,
periculosidade.
Transporte:
-Relação carga fechada e fracionada;
-Transporte CIF (quando o frete é pago pela empresa que
vende) e FOB (quando o frete é pago pela empresa que
compra);
-Necessidade de Rastreamento, Gerenciamento de risco.
Tabela 3 – Informações fornecidas para o Operador Logístico / Fonte: França (2004).
Alguns operadores que foram contatados neste estudo encaminharam seus
formulários de requerimento de informações -> vide Apêndice 2
Requerimento de proposta:
Uma vez selecionadas as empresas, chega o momento de requerer uma
proposta formal dos finalistas, aqueles candidatos que a contratante acredita ter
condições de participar.
52
As empresas têm solicitado uma Request for proposal (RFP), onde devem
existir dados detalhados sobre o negócio e também deve conter uma Request for
pricing, com os preços relativos à operação oferecida.
Novamente as propostas são analisadas e os candidatos menos aptos são
eliminados.
No Panorama Logístico 2003 (pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD sobre
a terceirização logística no Brasil), foram observadas as etapas de um processo de
seleção típico. Veja figura 20.
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2 a 4 meses:
5 reuniões
26% contratantes
eliminam
candidatos na fase
Contato
Pedido de
Proposta
30% contratantes
afirmam que
candidatos
desistem na fase
Recebimento
de Proposta
Escolha e
contratação
INÍC
6
Prestadores de
Serviços
Logísticos são
contatadas
88% dos
contratantes
solicitam
formalmente
informações
sobre o
prestador
de serviço
FI
5
Prestadores de
Serviços
Logísticos são
solicitados a
apresentar
5
Prestadores de
Serviços
Logísticos
apresentam
propostas
89% dos
contratantes
enviam
formalmente
aos candidates
suas necessidades
logísticas
Principais critérios
de seleção:
Preço
Experiência
Qualificação do
pessoal
Saúde financeira
87% dos
prestadores
de serviço
escolhidos ao
final do
processo
assinam contrato
3 áreas são
envolvidas no
processo de
seleção,
principalmente
Logística e
Compras
6 indicadores
de Desempenho
passam a ser
monitorados,
em geral
mensalmente
Escolha
Diretores/Gerentes
Figura 19 – Processo de Seleção Típico (Panorama Logístico – CEL/COPPEAD, 2003).
53
Os valores desta figura foram calculados a partir da mediana das respostas das
indústrias participantes da pesquisa.
O período padrão gasto num processo de seleção completo é de 2 a 4 meses
(40% dos indicados na pesquisa do Panorama logístico indicaram este tempo). No
entanto, existem variações e que podem levar até 1 ano, principalmente para
atividades que estão sendo terceirizadas pela primeira vez, que são críticas para o
contratante ou que são mais sofisticadas.
Um fato importante de ressaltar é que independente do resultado, “todas as
empresas envolvidas devem ser tratadas com respeito, a formulação da proposta
consome recursos importantes e a não escolha de determinado candidato deve ser
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devidamente justificada” (Abrahão et al., 2002).
Uma vez concluída a etapa de seleção e identificado o Operador Logístico que
melhor se enquadra às exigências e aos objetivos definidos pela empresa contratante,
deve-se iniciar a elaboração do contrato.
2.5.5
Negociação com os Operadores e Estruturação do Contrato
O sucesso da terceirização logística dependerá fortemente do contrato
cuidadosamente elaborado, que caracterize de antemão as obrigações essenciais que
cada uma das partes deverá cumprir. Para Novaes (2001), “o contrato logístico
constitui a principal ferramenta para uma boa gestão da parceria logística”.
Ferramentas de controle, medidas de desempenho e dispositivos de incentivo e
sanção deverão também ser definidos na fase de elaboração do contrato.
O detalhamento de responsabilidades é de fundamental importância bem
como a definição de um contrato que seja flexível à mudanças. Deve haver uma
provisão para revisão de padrões de desempenho e preços. Opções para extensão da
duração do contrato e cláusula de distrato (incluindo razões específicas, custos e
prazos) devem estar sendo consideradas.
Pontos de atenção no contrato:
-
Duração do contrato
54
-
Características dos itens a serem operados e cuidados com os mesmos
-
Quantidades envolvidas
-
Freqüência das operações
-
Nível de serviço exigido
-
Preços e forma de cobrança
-
Penalidades pelo não cumprimento das cláusulas
-
Seguros
Quanto à forma de cobrança é imprescindível que tudo esteja detalhado em
contrato, evitando cobranças indevidas e desentendimentos entre contratante e
contratado. Também deve haver cláusula de suspensão de serviço com razões, prazos
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e custos bem definidos.
Em decorrência de um maior nível de sofisticação nas parcerias logísticas
bem-sucedidas, uma pesquisa feita entre os embarcadores de vários países da Europa
mostrou que as formas de contrato continuam a evoluir (Laarhoven et al., 2000, apud
Novaes, 2001).
Comparação entre contratos tradicionais e contratos logísticos
Serviços Tradicionais
Contrato de Serviços Logísticos
Não-personalizados
Personalizados
Geralmente
unidimensionais
– São multidimensionais, ligando transportes,
transporte ou armazenagem, por armazenagem, controle de estoques, sistemas e
exemplo.
outros.
Embarcadores almejam reduzir os O objetivo é reduzir o custo total enquanto
custos de transporte através do provê um melhor serviço e uma maior
contrato.
flexibilidade.
Contratos tendem a durar um ou Contratos têm maior probabilidade de duração
dois anos.
mais longa; acordos por alguns anos são
negociados
num
nível
mais
alto
da
administração.
Requer
experiência
–
ex: Requer uma logística abrangente e habilidades
transporte de materiais embalados.
apropriadas.
55
Contratos
são,
em
geral, Contratos, em geral, exigem mais tempo para
negociados em pouco tempo.
Arranjos
mais
simples
serem negociados.
e Complexidade de arranjos leva a custos mais
relativamente baixos custos de altos de adaptação entre contratos.
adaptação entre um contrato e
outro.
Tabela 4 – Comparativo entre contratos tradicionais e logísticos (Kearney Consultores, cf. cit.
em Razzaque e Sheng, 1998, apud Novaes, 2001).
Muito embora contratos, na sua forma final, devam ser preparados por
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advogados, é importante que as condições e características técnicas dos mesmos
sejam elaborados por pessoal que estará diretamente envolvido com as operações e
seu controle.
2.5.6
Análise das operações (rotina e indicadores)
Administração e controle da rotina:
Após a transição para uma operação terceirizada, parte das atividades da
contratante são transferidas para o operador, mas algumas novas atividades são
necessárias. Por mais que tenha sido construída uma forte relação de parceria,
confiança mútua e comportamento cooperativo, as empresas devem manter uma
política de vigilância, a fim de evitar que os parceiros se afastem do acordado
inicialmente (Novaes, 2001).
Perante este fato, para que a terceirização gere o retorno que se espera deve
estar claro o papel de cada um na administração e controle da rotina. Nesta nova
rotina, surge a necessidade de identificar focal points. São pessoas que serão
responsáveis por fazer todo contato entre as duas empresas. Os principais contatos,
geralmente em se tratando da operação, para ambas as partes. Ou seja, a empresa
contratada deverá identificar uma pessoa como sendo focal point (geralmente no
atendimento ao cliente ou um gerente de conta), e a empresa contratante também (em
geral, algum supervisor da operação).
56
Novaes (2001) também ressalta que a troca constante de informações é
fundamental para o sucesso dos contratos, mantendo o controle dos dados, auditando
periodicamente e garantindo o know-how da operação.
Reuniões mensais envolvendo as gerências de ambas as partes também são
fundamentais para que os pontos de melhora sejam observados e planos sejam
traçados para atingi-los. Dessa forma não são gerados acúmulos de pontos a serem
tratados.
Avaliação do Desempenho:
Todos os pontos de serviço devem estar devidamente monitorados por
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indicadores e metas, previamente estabelecidos, para que possa ser melhorado.
Segundo Harrington (1997), o uso das medidas de desempenho é essencial para que
se possa avaliar os resultados e atuação de uma empresa, ou seja, deve refletir os
princípios básicos da organização. Takashina e Flores (1997), confirmam dizendo que
“indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das
organizações.
No
planejamento,
possibilitam o
estabelecimento
de
metas
quantificadas e o seu desdobramento para a organização. Já no controle, através dos
resultados, proporcionam a análise crítica do desempenho da organização, visando
tomadas de decisão e replanejamento”.
Conforme Silva (1995), “a busca da excelência operacional pressupõe,
portanto, o permanente monitoramento fino da cadeia logística, de tal maneira que
possibilite assegurar, em última análise, a satisfação do cliente e a atratividade
econômica do negócio”.
Principais Índices de Desempenho do Operador Logístico:
Indicador
Detalhamento
Performance de Embarque
Quantidade de Notas despachadas no prazo
Quantidade total de Notas despachadas
Performance de Entrega
Quantidade de Notas entregues no prazo
Quantidade total de Notas entregue
Avarias
Quantidade de unidades avariadas
Quantidade total de unidades movimentada
57
Reclamações
Quantidade de reclamações procedentes
Quantidade total de reclamações
Inventário Físico
Quantidade de registros* corretos
Quantidade total de registros* contados
* Registros: código do material + lote + quantidade +
posição no armazém.
Tabela 5 – Índices de Desempenho do Operador Logístico / Fonte: Sanchez (2005).
Principais Índices de Desempenho do Contratante:
Indicador
Detalhamento
Taxa de Ocupação
Quantidade de posições do armazém ocupadas
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Quantidade total de posições no armazém contratadas
Perfil de Ocupação
Cálculo da Taxa de ocupação, segmentado por tipo de
produto ou divisão comercial
(Ex: tipo de produto - venda e amostra grátis)
Taxa de Fracionamento
Quantidade de volumes (caixas) vendidos fracionados
Quantidade total de volumes (caixas) vendidos
Performance de Embarque
Horários de liberação de veículos
Horários de liberação de veículos acordado contratualmente
Perfil da Operação
Estatísticas de faturamento
Ex: Quantidade de Notas Fiscais, volumes e peso
embarcado ao longo do mês.
Custo de Distribuição
Custo com Frete + Custo com movimentação e
armazenagem
Faturamento Líquido Total (Valor Total das NF emitidas)
Tabela 6 – Índices de Desempenho do Contratante / Fonte: França (2004)
Nos dias de hoje o foco da terceirização realmente se firmou como um dos
passos na busca da excelência no atendimento ao cliente. Alguns depoimentos são
interessantes para se notar como se deu a evolução de que falamos até agora e os
rumos que estão sendo tomados atualmente.
58
Moisés Ferella, Gerente de Logística para o Mercado de Reposição da
América do Sul da Bosch, confirma isso quando diz que “No início, a impressão era
de que as empresas estavam terceirizando todas as suas áreas problemáticas, não
apenas a Logística. Passavam para o terceiro problemas e dificuldades. Hoje, o que se
vê, de modo geral, é a busca por uma operação logística de qualidade”. Continua,
“Costumo dizer que a logística, graças a Deus, está saindo de moda no Brasil. Ou
seja, deixou de ser uma febre para se tornar uma realidade”, e conclui “Na Bosch,
quando terceirizamos essa atividade buscamos fazer da logística uma efetiva
ferramenta de apoio às vendas, obtendo melhores resultados para atender plenamente
nossos clientes” (Ferella apud Malinverni, Tecnologística, jun/2002).
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Em relação aos ganhos, Marcelo Schmitt, Gerente de Serviços de Logística
para América do Sul da BASF, diz “Com a contratação do terceiro, conseguimos
substituir os custos fixos da logística por custos variáveis. O operador logístico
consegue equilibrar a variação de fluxos associados à sazonalidade de determinados
produtos ou oscilações na economia que afetam diretamente o nível de produção,
porque tem outros clientes por meio dos quais otimiza seus ativos. Para uma empresa
que não é de logística é muito mais difícil assumir esses custos. Daí a importância da
terceirização” (Schmitt apud Malinverni, Tecnologística, jun/2002).
Tonny Paiva da Silva, supervisor de Logística da Santista, divisão da Bunge
Alimentos, acrescenta, “A logística brasileira evoluiu muito nos últimos anos. E a
terceirização, com foco na sinergia entre clientes e fornecedores, é a principal
tendência do setor hoje”. Conclui, “O prestador de serviço é um parceiro com o qual
compartilhamos decisões e oportunidades. As empresas procuram concentrar seus
esforços nas atividades inerentes ao seu negócio e buscam parceiros para outras
atividades não menos importantes. Por isso, acredito na terceirização como o modelo
mais viável e adequado para qualquer segmento da economia. Trabalhando com
parceiros comprometidos, temos condições de reduzir custos, cumprir metas e melhor
atender nossos clientes internos e externos” (Silva apud Malinverni, Tecnologística,
jun/2002).