Abordagem Humanística
•
Mudou a ênfase de tarefas (Adm. Científica)
e estrutura (Teoria Clássica) para ênfase nas
pessoas
•
Surgiu com o desenvolvimento das ciências
sociais, principalmente da psicologia, e se
difundiu a partir da década de 1930
•
A psicologia do trabalho passou por 2 fases:
a) Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao
trabalho
b) Adaptação do trabalho ao trabalhador
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Teoria das Relações Humanas
As idéias da filosofia
pragmática de John
Dewey e psicologia
dinâmica de Kurt Lewin
A necessidade de
humanizar e
democratizar a
administração
Origens
Desenvolvimento
das ciências
humanas
(psicologia)
As conclusões da
experiência de
Hawtorme (1927-1932)
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Experiência de Hawthorne
• Antecedentes: pesquisa em 1924 para
verificar correlação entre produtividade e
iluminação no trabalho e pesquisa
realizada por Elton Mayo sobre
rotatividade
• 1927: Conselho Nacional de Pesquisas
iniciou experiência (coord. por Mayo) na fábrica
de Hawthorne da Western Eletric Company
• Objetivo: avaliar relação entre iluminação e
produtividade
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Experiência de Hawthorne
Primeira Fase
Grupo 1: grupo de observação – luz variável
Grupo 2: grupo de controle – intensid. constante
Objetivo: verificar os efeitos da iluminação sobre
o rendimento dos operários
Conclusão: não houve relação direta entre as
variáveis. Percebeu-se a existência de outros
fatores, como a predominância do fator psicológico
sobre o fisiológico
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Experiência de Hawthorne
Segunda Fase – 1927
Setor: montagem de relés
Contexto: grupo de 5 moças numa sala separada das
demais, sujeitas a alterações das condições de trabalho
a) Introdução de 2 períodos de descanso de 5 min cada
(manhã e tarde) – aumento da produção
b) 2 períodos de descanso de 10 min – aumento da
produção
c) 6 períodos de descanso (3/turno) – reclamação de
quebra de ritmo de trabalho
d) 2 períodos de 10 min + pequeno lanche – novo aumento
de produção
e) Saída às 17:00 h em vez de 18:00 h – aumento da
produção
5
Experiência de Hawthorne
Segunda Fase – 1927
f) Saída às 16:00 h – produção estacionária
g) Grupo volta a trabalhar até as 17:00 h – produção
aumenta de forma significativa
h) Eliminado o trabalho aos sábados – novo aumento da
produção
i) Retirou-se todos os benefícios por 12 semanas: novo
aumento de produção
Conclusão: Produção maior explicada muito pouco
pelas medidas de melhoramento físico, mas
principalmente pela formação de um grupo de trabalho
coeso e satisfeito, com supervisão mais branda, maior
liberdade e menor ansiedade
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Experiência de Hawthorne
Terceira Fase –1928
•
•
•
Pesquisadores passam a pesquisar as relações
humanas no trabalho
Início de um programa de entrevista para conhecer
atitudes, sentimentos e ouvir reclamações e sugestões
para treinamento de supervisores
Em 1931 passou-se a utiliza a entrevista não-diretiva
Conclusão: Constatação da existência da organização
•
•
•
•
informal para se protegerem contra ameaças.
Se mantinham unidos e determinavam padrões de
produção.
Punição social para quem produzisse mais
Liderança informal
Divisão de grupos – leais à empresa e leais ao grupo
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Experiência de Hawthorne
Quarta Fase –1931
•
•
•
•
Escolhido grupo experimental
Um observador dentro da sala e um entrevistador
fora da sala
Objetivo de analisar a organização informal dos
operários
Sistema de pagamento baseado na produção do
grupo
Conclusão: Pressão do grupo sobre os
indivíduos para determinar o ritmo de produção
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Experiência de Hawthorne
Conclusões
a) Nível de produção resultante da integração
social
b) Comportamento social dos empregados
c) Recompensas e sanções sociais
d) Grupos informais
e) Relações humanas
f) Importância do conteúdo do cargo
g) Ênfase nos aspectos emocionais
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Outras conclusões de Mayo
a) O trabalho é uma atividade tipicamente grupal
b) O operário não reage como indivíduo isolado,
mas como membro de um grupo social
c) Tarefa da adm. de formar uma elite capaz de
compreender e comunicar
d) O ser humano é motivado pela necessidade de
“estar junto”e de “ser reconhecido”
e) A civilização industrializada traz como
conseqüência a desintegração dos grupos
primários – ex. família
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Funções básicas da
organização industrial
Função econômica:
Organização
industrial
Produzir bens e
serviços
Função social:
Dar satisfação a seus
participantes
Equilíbrio
externo
Equilíbrio
interno
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Teoria das Relações Humanas
Decorrências
Concepção do homem social
•
•
•
•
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas,
dotados de sentimentos, desejos e temores
As pessoas são motivadas pelas necessidades
humanas e alcançam satisfação por meio dos grupos
Comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo
de supervisão e liderança
As normas sociais do grupo funcionam como
mecanismos reguladores do comportamento dos
membros
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Influência da motivação humana
Teoria de campo de Lewin
•
•
•
Comportamento humano é derivado da totalidade de
fatos coexistentes
Esses fatos têm o caráter de um campo dinâmico, no
qual cada parte do campo depende de uma interrelação com as demais outras partes
Comportamento (C) como função da interação entre
a pessoa (P) e o meio ambiente (M)
C = f (P, M)
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Ciclo motivacional
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
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Frustração e compensação
Equilíbrio
Estímulo ou
incentivo
Barreira
Necessidade
Comportamento
ou ação
Tensão
Reações: desorganização do comportamento,
agressividade, reações emocionais, alienação e apatia
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Moral e Clima Organizacional
O moral é
decorrência do
estado motivacional
provocado pela
satisfação ou não
das necessidade
individuais
Moral elevado
Fanatismo
Euforia
Satisfação
Cooperação
Boa vontade
Identificação
Pessimismo
O moral é
responsável pelas
atitudes
Má vontade
Dispersão
Moral baixo
Agressão
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Conceito de Liderança
Fenômeno de influência
interpessoal – envolve
poder (potencial de
influência) e autoridade
Processo de redução
de incerteza de um
grupo – líder como
tomador de decisões
Liderança
Relação
funcional entre
líder e
subordinados
Processo em função do
líder, dos seguidores e de
variáveis da situação
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Teorias sobre Liderança
Teoria de traços de personalidade: características
marcantes da personalidade do líder (traços físicos,
intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa)
Teorias sobre estilo de liderança: maneiras e estilo de
se comportar adotados pelo líder – liderança
autocrática, democrática e liberal
Teorias situacionais: adequação do comportamento
do líder às circunstâncias da situação
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Estilos de Liderança
Autocrática
Democrática
Liberal
Líder fixa diretrizes
sem participação
do grupo
Diretrizes são
decididas pelo
grupo
Há liberdade total
para os indivíduos
e grupo
Líder determina as
providências
Grupo esboça as
providências com
aconselhamento
do líder
Participação do
líder é limitada –
fornece informaç.
quando solicitadas
Líder determina
tarefa de cada um
Divisão de tarefas
a critério do grupo
Absoluta falta de
participação do
líder
Líder é dominador Líder procura ser
e “pessoal” nos
membro normal do
elogios
grupo
Líder não avalia
grupo nem
controla
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Continuum de padrões de liderança
Liderança centralizada
no chefe
Liderança descentralizada
nos subordinados
Área de autoridade do administrador
Área de liberdade dos subordinados
Autocrático
Consultivo
Participativo
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Forças que condicionam os
padrões de liderança
Forças da situação
Tipo de empresa, valores,
problema e tempo disponível
para resolvê-lo
Estilo de liderança a ser
adotado
Força do gerente
Força nos subordinados
Valores pessoais, convicções,
confiança nos subordinados,
tolerância, etc.
Necess. De autonomia, desejo
de assumir responsab.,
compreensão do problema,
conhec., experiência, etc.
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Comunicação
Propósitos
1. Proporcionar informação e compreensão necessárias
para condução das tarefas (habilidade para trabalhar)
2. Proporcionar as atitudes necessárias para promover a
motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar)
Observações
1. As pessoas trabalham melhor quando conhecem os
padrões de trabalho
2. A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe
têm um entendimento comum
3. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima
contribuição à organização
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Comunicação
Propósitos
1. Proporcionar informação e compreensão necessárias
para condução das tarefas (habilidade para trabalhar)
2. Proporcionar as atitudes necessárias para promover a
motivação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar)
Observações
1. As pessoas trabalham melhor quando conhecem os
padrões de trabalho
2. A organização opera melhor quando a pessoa e seu chefe
têm um entendimento comum
3. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima
contribuição à organização
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Organização informal
Características
1. Relação de coesão ou antagonismo – simpatia ou
antipatia
2. Status – em função da participação no grupo
3. Colaboração espontânea
4. Possibilidade de oposição à organização formal
5. Padrões de relações e atitudes
6. Grupos informais podem se alterar com mudanças na
organização formal
7. A organização informal transcende a org.formal
8. Padrões de desempenho nos grupos informais
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Organização informal
Condicionantes
1. Interesses comuns
2. Integração provocada pela organização formal
3. A flutuação do pessoal dentro da empresa
4. Períodos de lazer ou “tempos livres”
Os grupos informais também são chamados de
grupos de amizade
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Dinâmica de Grupo
É a soma de interesses dos componentes do grupo e que
pode ser ativada por meio de estímulos e motivações,
no intuito de maior harmonia e melhor
relacionamento humano.
As pessoas desejam mais que ter apenas amigos, elas
desejam participar de um papel dentro da organização
ou do grupo.
O convívio social e as experiências compartilhadas com os
colegas de trabalho situam-se entre as fontes mais
poderosas de satisfação no trabalho
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Apreciação Crítica
1. Oposição cerrada à abordagem clássica
2. Inadequada visualização dos problemas das relações
industriais – busca da harmonia (sem conflito) e da
compensação extra-funcional
3. Concepção ingênua e romântica do operário (feliz e
produtivo)
4. Limitação do campo experimental – fábrica
5. Parcialidade das conclusões – pequeno número de
variáveis (quase só grupos informais)
6. Ênfase nos grupos informais – supervaloriza a coesão
grupal como condição para elevação da produtividade
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Apreciação Crítica
7. Enfoque manipulativo das relações humanas –
estratégia sutil de fazer os operários trabalhar
mais e exigir menos.
• O interesse não era eliminar a degradação
do trabalho humano, mas superar os
problemas decorrentes da resistência dos
trabalhadores
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