Um projeto para a juventude de Fortaleza. Estudo
de caso no Projeto CUCA.
Yara Regina Rodrigues
Eliseu Castelo Branco Jr.
Alberto Sampaio Lima
Universidade Estadual do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Faculdade Estácio do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Universidade Federal do Ceará
Fortaleza, Ceará, Brasil
[email protected]
Resumo: Neste trabalho apresenta-se um estudo de
caso que tem como objetivo geral conhecer a
metodologia utilizada para a implantação do
Projeto CUCA – Centro Urbano de Cultura, Arte,
Ciência e Esporte, e seus objetivos específicos são a
análise dos benefícios do uso das práticas de
Gerenciamento de Projetos e a avaliação do nível
de Maturidade em Gerenciamento do Projeto
devido sua implantação. Para a elaboração deste
estudo de caso foi realizada uma pesquisa
bibliográfica; uma revisão teórica; uma pesquisa
sobre o objeto da pesquisa; foram realizadas
entrevistas com a gerente do projeto e a equipe
envolvida; a aplicação da Avaliação de Análise de
Maturidade PMMM - Project Management
Maturity Model, e a observação direta no projeto,
no período de abril a julho de 2011. Após a análise
do estudo e atendendo aos objetivos propostos,
pode se concluir que a adoção de uma metodologia
em gerenciamento de projetos foi de grande
importância para sua implantação, potencializando
fatores para o seu sucesso e a análise do nível de
maturidade em gerenciamento demonstra que o
projeto ainda não atingiu o nível de maturidade,
mas que busca atingir a melhoria contínua no
gerenciamento do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projeto.
Juventude. Modelos de Maturidade.
Abstract. This paper presents a case study that aims
to know the general methodology for the
implementation of the Project CUCA - Centre for
Urban Culture, Art, Science and Sport, and its
specific objectives are to analyze the benefits of
using practices Project Management and assessing
the level of Project Management Maturity because
its implementation. To prepare this case study was
conducted a literature search, a literature review, a
survey of the research object,, interviews were
conducted with the project manager and the team
involved, the application Assessment Maturity
Analysis PMMM - Project Management Maturity
Model, and direct observation in the project, from
April to July 2011. After reviewing the study and
given the proposed objectives, we may conclude
that the adoption of a methodology in project
management was of great importance to its
implementation, enhancing factors for its success
and the analysis of the level of management
maturity demonstrates that the project has not yet
reached the level of maturity, but seeks to achieve
continuous improvement in project management.
Keywords: Project management. Youth. Maturity
Models
INTRODUÇÃO
Entre as décadas de 50 a 60, as práticas de
administração de projetos foram compiladas e
organizadas. Esse movimento foi liderado pelo
Project Management Institute (PMI), criado em
1969. O PMI propôs-se a congregar os praticantes e
fazer avançar a arte da administração de projetos,
produzindo o Guia de Conhecimentos sobre a
Administração de Projetos (Guide to the Project
Management Body of Knowledg – PMBOK). O
Guia do PMBOK é o documento que sistematiza os
conceitos e as ferramentas da administração de
projetos e baseia-se em dois conceitos
fundamentais: o processo de gerenciar um projeto
com processos bem definidos e a definição de áreas
do conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade,
I.
recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições
e integração.
Nas últimas décadas, a aplicação eficaz dos
conhecimentos do gerenciamento de projetos obteve
reconhecimento da sua prática, sobretudo pela
complexidade dos projetos e serviços atuais, a
intensa concorrência global, a necessidade de
aumento da produtividade, a crescente exigência de
bens e serviços com melhor qualidade e o
crescimento tecnológico exponencial.
Esse trabalho propõe o conhecimento e a
aplicação dos conceitos do Gerenciamento de
Projetos no projeto em estudo.
O objetivo geral desse estudo é apresentar a
metodologia utilizada para a implantação do Projeto
CUCA – Centro Urbano de Cultura, Arte, Ciência e
Esporte, um projeto para a juventude, realizado pela
Prefeitura Municipal de Fortaleza. Os objetivos
específicos são:
a) Analisar os benefícios do uso das práticas de
Gerenciamento de Projetos, pela gestão pública,
para a implantação de um projeto social, voltado
para as áreas de cultura, arte, ciência e esporte, para
a juventude de Fortaleza; e
b) Avaliar o nível de maturidade em
gerenciamento do Projeto CUCA devido sua
implantação.
A pesquisa deve responder às seguintes
perguntas:
a) Em qual grau o uso das práticas de
Gerenciamento de Projetos contribuiu para a
implantação de um projeto social pela gestão
pública?
b) Quais são os maiores desafios para a
implantação de um projeto social pela gestão
pública?
A relevância do tema proposto para a pesquisa
deve-se ao pioneirismo na implantação de um
projeto social para a juventude de Fortaleza, pela
gestão pública, utilizando as práticas de
Gerenciamento de Projetos e a originalidade deste
projeto dentro do território brasileiro. Apesar de
existirem outras iniciativas deste tipo em outros
estados brasileiros, o Projeto CUCA se diferencia
pelo porte de suas instalações, inovações das
atividades propostas, especificidades da captação de
recursos e sua gestão operacional.
O pressuposto dessa pesquisa é de que o uso das
práticas de Gerenciamento de Projetos favorece
uma melhor administração de projetos, de qualquer
natureza, desde sua criação até sua finalização,
permitindo que todos os processos utilizados sejam
realizados de forma eficiente e eficaz.
Na seção II é realizada a revisão de literatura
sobre o gerenciamento de projetos, a seção III
apresenta a metodologia da pesquisa, a seção IV
demonstra os resultados da pesquisa e a seção V
apresenta as conclusões.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na literatura são apresentadas diversas
definições para projetos, porém há pouca variação
em termos conceituais. Para uma boa gestão de
projetos é necessário entender, em primeiro lugar, o
que é um projeto.
No dicionário Enciclopédico Ilustrado Larousse,
a palavra projeto deriva do latim “projectus,us e
significa ´ação de lançar para frente´. 1. O que se
tem a intenção de fazer.(...)”.
Uma das definições mais utilizadas por diversos
autores que agrupa todas elas, de forma simples e
direta, é do Project Management Institute – PMI:
“Um projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” [4].
[1] apresenta alguns exemplos de projetos
sociais: Implementação de um pré-vestibular
comunitário, Projeto para inclusão digital de um
grupo de adolescentes, Projeto para a assistência
social à população carente, etc.
Os projetos podem ser mapeados para a
estrutura de ciclo de vida, não importa seu tamanho
e sua complexidade, e todos possuem as seguintes
etapas: Início do projeto; Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto e Encerramento do
projeto. Para um projeto social, é importante a
inclusão de uma etapa de captação de recursos.
Conforme a metodologia do PMI, o
gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos 42 processos
agrupados logicamente, abrangendo os 5 grupos de
processos: Grupo de processos de iniciação; Grupo
de processos de planejamento; Grupo de processos
de execução; Grupo de processos de monitoramento
e controle e Grupo de processos de encerramento.
II.
Cada área de conhecimento engloba processos e
ferramentas para garantir o sucesso do projeto. Cada
área pode ser gerenciada individualmente, porém de
maneira integrada. Para garantir um resultado bem
sucedido, também é preciso gerenciar a influência
das várias partes interessadas.
A implementação do gerenciamento de projetos
em uma organização deve resultar em diversos
benefícios, geralmente relacionados aos aspectos
técnicos: como o resultado do produto do projeto
conforme o requerido; o prazo em relação à entrega
do produto do projeto na data requerida; o custo de
acordo com o planejado; a satisfação do cliente com
o produto final, o prazo e o custo e a satisfação das
partes interessadas e membros da equipe do projeto.
Para avaliar o grau de maturidade dos projetos
muitos modelos de avaliação de maturidade em
gerenciamento de projetos emergiram em meados
da década de 1990. Para efeito, este trabalho
comparou três modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos: o PMMM (Project
Manegement Maturity Model) de Kerzner, o
MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento
de Projetos) de Darci Prado e o OPM3
(Organizational Project Management Maturity
Model) do PMI.
O PMMM, desenvolvido em 2001, está alinhado
ao guia PMBOK e é composto por cinco níveis:
Linguagem
comum,
processos
comuns,
metodologia única, benchmarking e melhoria
contínua, em que cada um deles representa um
diferente grau de maturidade.
A avaliação é realizada através de um
questionário que contém 183 questões de múltipla
escolha, sendo divididas em 80, 20, 42, 25 e 16
questões, respectivamente para os níveis de 1 a 5 e
aplica-se a qualquer tipo de empresa.
O elemento final desta fase é o desenvolvimento
de um programa de ensino a longo prazo, para que a
empresa possa manter a posição alcançada em
maturidade [2].
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos – MMPG, criado em 2002, possibilita a
avaliação da maturidade tanto setorial como para o
ambiente corporativo como um todo.
O modelo baseia-se em cinco níveis de
maturidade e possui um sistema de avaliação
composto por um questionário contendo 40
perguntas. Cada nível pode conter até 6 dimensões
da maturidade em diferentes intensidades e
peculiaridades. A partir das respostas obtidas é
calculado o nível de maturidade. A avaliação
contempla processos, pessoas, tecnologias e
estratégias [5]. Ainda, é aderente ao PMBOK
(PMI).
O OPM3 (Organizational Project Management
Maturity Model) foi lançado pelo PMI, em 2003.
Este programa foi desenvolvido e direcionado para
permitir às organizações desenvolver capacidades
que sustentam todos os seus processos como um
todo, as quais são usadas para gerenciar todos os
projetos [3]. A maturidade é obtida quando uma
organização pratica o gerenciamento de projetos
organizacional.
Para se optar pelo modelo de avaliação do nível
de maturidade a fim de aplicá-lo em uma
organização é importante comparar alguns critérios
que devem ser analisados e levados em
consideração, tais como: Finalidade para a qual o
modelo foi desenvolvido, Histórico de outras
organizações que utilizaram cada modelo,
Alinhamento dos assuntos envolvidos para as
perguntas com as atividades da organização,
Formato do seu questionário, Facilidade de
interpretação da avaliação de cada modelo e
Alinhamento dos modelos com os sistemas de
gestão organizacional.
III – METODOLOGIA DE PESQUISA
A classificação da pesquisa em estudo, em
termos de objetivos é de uma pesquisa exploratória
e descritiva. É exploratória, pois procura conhecer a
metodologia utilizada para a implantação do Projeto
CUCA através do levantamento bibliográfico, de
entrevistas com a equipe do projeto e a análise dos
benefícios do uso das práticas do gerenciamento de
projetos e é descritiva porque descreve as fases de
sua implantação, o uso das ferramentas e das
técnicas utilizadas pelo projeto e a observação
direta.
Quanto à forma de abordagem, este trabalho
envolve aspectos da pesquisa qualitativa, haja vista
a natureza social do projeto em estudo, a busca do
conhecimento do grau de contribuição do uso das
práticas do gerenciamento de projetos e seus
desafios para a implantação pela gestão pública.
Para a elaboração desta pesquisa, a fonte de
coletas de dados sobre o projeto se dará através da
realização de entrevista com a gerente do projeto e a
equipe diretamente envolvida, composta de seis
pessoas – a coordenadora do Escritório de Projetos,
quatro Analistas de Projetos e uma assistente de
projetos, utilizando uma abordagem qualitativa,
adotando um questionário estruturado com 15
perguntas abertas, com o intuito de identificar
aspectos relacionados à implantação e ao
gerenciamento do projeto, a aplicação de uma
avaliação de análise de maturidade em gestão de
projetos e a observação direta.
O período analisado é de abril de 2011 até julho
de 2011.
A metodologia de análise de maturidade em
gerenciamento de projetos escolhida para essa
pesquisa é o Project Management Maturity Model –
PMMM, desenvolvido por Kerzner. Esse modelo
foi escolhido pela experiência prática do autor como
consultor internacional, ter aceitação em empresas
de todo o mundo, ser alinhado ao PMBOK, aplicado
a qualquer tipo de empresa, ter alinhamento dos
assuntos envolvidos para as perguntas com as
atividades da organização e pela facilidade de
interpretação da avaliação pela aplicação simples e
direcionada. No caso dessa pesquisa, será utilizado
o Questionário sobre Maturidade de Projetos,
composto de 20 questões de múltipla escolha, tendo
como resultado a análise do nível de maturidade
atingida nas cinco fases do ciclo de vida para a
maturidade em gerenciamento de projetos:
embrionária, aceitação pela gerência executiva,
aceitação pelos gerentes da área, crescimento e
maturidade.
IV – ANÁLISE DE RESULTADOS
Para a análise dos resultados propostos nesse
estudo foram realizadas as seguintes ações:
• Identificação do projeto a ser estudado;
• Elaboração de roteiro de entrevista;
• Realização da entrevista com a gerente do
projeto e sua equipe;
• Aplicação da Avaliação de Maturidade em
Gestão de Projetos;
• Análise qualitativa das respostas; e
• Apresentação do resultado da Avaliação de
Maturidade.
O roteiro de entrevista foi elaborado de maneira
a agrupar as perguntas em quatro grandes temas:
Características do Projeto, Implantação e
Gerenciamento do Projeto, Recursos Humanos e
Desenvolvimento Profissional e Desempenho e
Resultados Alcançados.
O escopo do Projeto CUCA é a construção de
seis CUCAs, um em cada Secretaria Executiva
Regional - SER do município de Fortaleza, com a
capacidade de atender em média 3.650 jovens,
diariamente, construídos em terrenos de 15.000 m2 a
22.000 m2.
O custo para a construção de um CUCA varia
de R$ 11.000.000,00 (onze milhões de reais) a R$
14.000.000,00 (quatorze milhões de reais),
dependendo do tamanho do terreno. Para garantir os
recursos para a construção dos CUCAs foi
encaminhado, em 2006, uma carta consulta ao
Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID
para realização de empréstimo. Nos anos de 2008 a
2011 também foram encaminhadas propostas para
captação de recursos aos Ministérios da Cultura e do
Turismo, ao Banco do Nordeste do Brasil, à
Secretaria de Cultura do Ceará, dentre outros.
A Gerente do Projeto CUCA, Carla Melo da
Escóssia, foi nomeada em junho de 2007, pela
Patrocinadora dos Projetos Especiais, a Prefeita
Luizianne Lins. No início do Projeto CUCA a
Gerente do Projeto reuniu pessoas de diversas
secretarias da Prefeitura de Fortaleza para o
levantamento dos dados disponíveis sobre cultura,
arte, ciência e esporte. Também foram realizadas
várias reuniões com jovens das diversas regionais
de Fortaleza e pessoas interessadas no
desenvolvimento do projeto.
A construção do primeiro CUCA, na SER I,
iniciou em junho de 2008 e sua inauguração foi no
dia 10 de setembro de 2009. Em janeiro de 2010 foi
iniciada a construção do CUCA da SER V e em
maio de 2011 a construção do CUCA da SER VI.
Na SER IV o projeto arquitetônico está em processo
de finalização para sua licitação. Para a construção
dos CUCAs das SER II e III estão sendo
selecionados os terrenos.
O tempo para a construção, aquisição e
instalação dos equipamentos de um CUCA varia
entre um ano a um ano e meio, dependendo do
tamanho e das condições do terreno.
O encerramento do Projeto CUCA deverá ser
em 2012, em virtude do período de governo da atual
prefeita, apesar de três CUCAs ainda não estarem
em execução.
Quanto ao grau de formalização do Plano do
Projeto e a flexibilização na execução, todos os
entrevistados responderam, de forma unânime, que
a formalização é indicada, mas não é uma condição
e que há grande flexibilidade de mudanças durante
o projeto.
Sobre o modelo de gestão, o Projeto CUCA
utiliza como referência a metodologia baseada no
PMBOK, desde junho de 2008, quando foi criado o
Escritório de Projetos da Prefeitura Municipal de
Fortaleza. As principais áreas de conhecimento
considerados na Metodologia de Gerenciamento do
Projeto são: escopo, tempo, custos, riscos e
aquisição.
A Gerente do Projeto relata que, com a
implantação do Escritório de Projetos e a definição
de uma metodologia, a adoção de ferramentas, com
reuniões sistemáticas, impondo a prática pelos
gerentes, houve uma melhoria nos processos, no
acompanhamento dos projetos, porém considera que
ainda há bastante trabalho a desenvolver para que os
objetivos sejam alcançados, pois o apoio ainda é
parcial e a continuidade dos processos é falha.
A coordenadora do Escritório de Projetos,
Letícia Beinichis, aponta como um dos principais
riscos do Projeto CUCA a sua capilaridade, pois o
projeto depende do envolvimento de muitas
secretarias para sua execução, recursos externos e
influência de muitas pessoas interessadas. Em
consequência, a gerente do projeto não tem um
domínio total do projeto.
Foram mencionados os riscos quanto ao prazo
para execução do projeto, falta de controle de
qualidade nos projetos técnicos e a escassez de
recursos humanos e financeiros e ainda, como um
risco potencial se refere à pós-entrega do projeto,
sua manutenção e sustentabilidade, por requerer
grande aporte de recursos financeiros.
Os entrevistados relataram que as atribuições e
as funções dos membros do projeto são bem
definidas. Em relação ao desenvolvimento
profissional sobre gerenciamento de projetos, a
coordenadora do Escritório de Projetos informou
que foram realizados vários cursos para seus
gerentes e suas equipes, mas o conhecimento
técnico e o engajamento de todos precisam ser
potencializados, desde o patrocinador até os
assistentes dos projetos.
As ferramentas e técnicas mais utilizadas para o
gerenciamento de projetos, conforme o Analista de
Projetos, Thiago Fernandes, são softwares, tais
como: Openproject, MS Project e Excel,
formulários de suporte (Termo de Abertura de
Projeto, Termo de Solicitação de Mudanças, dentre
outros), Análise das partes interessadas, Opinião de
especialistas,
Benchmarking,
Brainstorming,
Negociação, Habilidades interpessoais e de
Gerenciamento,
Reuniões,
Avaliação
de
probabilidade e impacto de riscos, Categorização de
riscos, Contratos através de licitações etc.
Em relação à estrutura organizacional, a
Prefeitura de Fortaleza é de uma organização
composta e a gerente do projeto relata que o poder
público apresenta um avanço no gerenciamento de
projetos, mas as pessoas precisam “acreditar nos
processos”, “sair da zona de conforto”, desenvolver
o planejamento e treinar a equipe para que o
conhecimento se torne mais homogêneo, pois esse
aprimoramento resulta em recursos para execução
dos projetos públicos.
O monitoramento e controle do Projeto CUCA e
sua periodicidade depende da fase do projeto.
A gerente do projeto afirma que a metodologia
favorece a melhoria, mas que os modelos a serem
utilizados somente se justificam se os resultados e
ações forem efetivos e melhorados constantemente,
por exemplo, no acompanhamento dos riscos e das
mudanças.
Os fatores de sucesso do Projeto CUCA
apontados são: a profissionalização da equipe, o
comprometimento e o apoio das partes interessadas
e a atualização constante das informações. O
Analista de Projetos, Lucas Diógenes, aponta como
um importante fator de sucesso a transparência das
informações sobre o projeto.
Dentre as principais lições aprendidas até o
momento foi mencionada a melhoria das
ferramentas utilizadas, o aperfeiçoamento de
pareceres do Escritório de Projetos, a melhoria da
qualidade dos editais de licitação e a agilidade nos
processos de aquisições.
Na avaliação de Maturidade em Gestão de
Projetos do PMMM a pontuação é medida através
do resultado das 20 questões, onde uma média alta
(geralmente igual ou superior a +6) indica que
aqueles estágios de evolução para a maturidade já
foram atingidos, ou pelo menos que se está a
caminho dela.
O resultado da avaliação aplicada demonstra
que: a fase embrionária obteve a média de 4,4
pontos; a fase de aceitação pela gerência executiva
obteve a média de 3,8 pontos; a fase de aceitação
pela gerente obteve a média de 5,6 pontos; a fase do
crescimento com a média de 5,2 pontos; e a fase de
maturidade obteve a média de 3,6 pontos.
Analisando a pontuação média obtida em todos
os estágios, pode-se verificar que o Projeto CUCA
ainda não atingiu a maturidade nas fases do ciclo de
vida para a maturidade em gerenciamento de
projetos.
V – CONCLUSÕES
Pode se constatar que no início do projeto o
gerenciamento era realizado de maneira instintiva,
utilizando o software Openproject, porém sua
utilização era inconstante, uma vez que não havia
nenhum membro da equipe com conhecimento
aprofundado da utilização dessa ferramenta. E,
apesar do conhecimento superficial sobre
metodologias de gerenciamento de projetos, das
técnicas e ferramentas de gestão de projetos, foram
realizados os principais processos de iniciação e
planejamento de gerenciamento, tais como a
identificação das partes interessadas, a definição do
escopo, a estimativa dos custos, o desenvolvimento
do cronograma e o planejamento das aquisições.
Com a criação do Escritório de Projetos, em
junho de 2008, foi possível perceber que houve uma
melhoria no acompanhamento do Projeto CUCA a
partir da utilização das ferramentas e de técnicas em
gerenciamento de projetos, pois a definição do ciclo
de vida do projeto e a utilização de uma
metodologia específica nas áreas de conhecimento
em escopo, tempo, custo, riscos e aquisições
proporcionaram uma melhor compreensão e clareza
para o gerenciamento do projeto.
Respondendo aos objetivos específicos, o
principal benefício observado pela utilização de
uma metodologia para a implantação do Projeto
CUCA é o favorecimento do sucesso do projeto
pela disposição, comprometimento e busca de
melhoria da equipe do projeto, pela demonstração
do alinhamento da equipe e pelo apoio e
envolvimento demonstrado pelos jovens, seu
público alvo.
Os maiores desafios apresentados para a
implantação do Projeto CUCA são sua capilaridade,
pelo envolvimento de muitas pessoas e secretarias
da Prefeitura Municipal de Fortaleza; a necessidade
da captação de recursos para a execução e
sustentabilidade e os processos de aquisições, tanto
em relação aos terrenos quanto às licitações para
execução do projeto.
Quanto à avaliação e análise da maturidade,
pode-se perceber, de forma geral, que apesar do
nível de maturidade ainda não ter sido atingido,
verifica-se que há a busca para atingir a melhoria
contínua no gerenciamento do projeto, através dos
treinamentos e do comprometimento demonstrado
pela gerente do projeto e equipe.
Após a análise do estudo sobre o Projeto CUCA,
pode se concluir que a adoção de uma metodologia
em gerenciamento de projetos foi de grande
importância para a implantação do Projeto CUCA,
melhorando o acompanhamento dos processos e
potencializando fatores para o seu sucesso.
REFERÊNCIAS
[1] CHUERI, Luciana de Oliveira Vilanova (coordenação);
XAVIER, Carlos Magno da Silva (supervisão).
Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro
Setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2008.
[2] KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores
práticas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
[3] PMI, Project Management Institute. Organizational
Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge
Foundation. Project Management Institute, 2003.
[4] ______. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) – Quarta edição. Pensilvânia:
Project Management Institute, 2008.
[5] PRADO, Darci. Pesquisa Maturidade em Gerenciamento
de Projetos – 2010. MPCM. Disponível em:
http://www.pmimg.org.br/updates/PesquisaMaturidade2010_ RelatorioGeral_VersaoResumida_V2.pdf. Acesso
em 6 ago.2011