XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
OS RESULTADOS GERADOS COM A
REESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO
LOGÍSTICO NACIONAL NA EMPRESA
SCHREIBER FOODS DO BRASIL.
Mariana Cesar Dalledone (-)
[email protected]
Leandra Lodetti Sellmer (-)
[email protected]
Astaziani Spada (-)
[email protected]
Carlos Augusto Candêo Fontanini (PUC PR)
[email protected]
Wesley Vieira da Silva (PUC PR)
[email protected]
Este estudo de caso foi realizado na Schreiber Foods do Brasil, para
avaliação da
reestruturação da sua logística de distribuição, com objetivo de
demonstrar que as mudanças na logística são necessárias para o
melhoramento do desempenho tootal dos processos. A logística envolve
a integração de informações, transportes, estoques, armazenamento,
manuseio de materiais e embalagem. Os processos passaram a ser
interligados para que a obtenção de resultados fosse mais tangível. Os
pontos a serem identificados nessa análise do processo logístico da
empresa serão os valores de redução do lead time, a redução do custo
por quilo de produto entregue, a utilização dos Centros de
Distribuição para agregar valor à distribuição, o processo de
integração entre clientes, fornecedores e distribuidores e o aumento
das vendas pela disponibilidade do produto. Na metodotologia, foi
utilizado entrevista e análise documental como instrumentos de coletas
de dados e o problema de pesquisa que norteou o desenvolvimento
desta pesquisa foi: Quais os resultados gerados para a empresa
Schreiber Foods do Brasil, com a reestruturação da logística de
distribuição nacional? Este trabalho possibilitará a Schreiber Foods
tomar novas decisões para agregar valor em seus processos logísticos
e consequentemente, visando o aumento ainda maior da rentabilidade
e a otimização dos processos, além de contribuir como modelo para
todo o mercado.
Palavras-chaves: Logística de distribuição; Processo logístico;
Centros de distribuição; Otimização dos Processos.
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.
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1. Introdução
Para atender a demanda crescente no mercado de diferentes produtos o processo logístico de
distribuição passou por inúmeras mudanças, tanto em termos de práticas nas empresas quanto
em eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações,
que passaram a ser elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna.
A logística sempre existiu, antes da década de 50 era exercida pelas empresas de forma
funcional, devido alguns fatores, que foram decisivos para a mudança da logística, sendo
alguns deles o surgimento de tecnologia, dos computadores, a necessidade de obtenção de
maiores lucros, busca por qualidade, a demanda crescente, as mudanças do comportamento do
consumidor, integração dos processos, cooperação entre clientes e fornecedores, alianças e
adoções de serviços terceirizados.
A reestruturação da logística permitiu um grande crescimento das empresas, pois com os
computadores aliados a tecnologia de informação, aperfeiçoou o desempenho das funções
logísticas, como o processamento de pedidos, previsões, controle de estoque, transporte entre
outros. As melhorias crescentes identificaram que os processos estavam cada vez mais
interligados, o que possibilitou uma grande alavancagem da logística, e outro importante fator
foi o surgimento de cooperação entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, ou
seja, o verdadeiro supply chain management que favoreceu a agregação de valor às empresas
pela logística.
No Brasil ainda é recente o movimento de mudanças, em meados da década de 90 a logística
estava perdida na modernização empresarial no Brasil que teve seu início depois da década de
50. Através da explosão do comércio internacional juntamente com a estabilização econômica
e as privatizações da infra-estrutura que impulsionaram o processo de mudança.
O segmento do grande varejo liderou esse processo de modernização, e os grandes
investimentos realizados indicam a importância vital da infra-estrutura de comunicações para
a logística moderna de hoje.
Um dos mercados em ascendência no Brasil é o de queijo que tem demonstrado grande
aceitação. Dados de 2005 da ABIQ - Associação Brasileira das Indústrias de Queijos
apresentam um mercado brasileiro consumidor de 553.000 toneladas de queijos por ano.
Desse número, 68% são comodities como queijo prato e mussarela, e 12% é queijo
processado, o restante é ocupado por queijos especiais e outros, como o requeijão.
Com novas legislações exigindo mais rigor na qualidade e segurança alimentar dos produtos
para o consumidor; o queijo processado fatiado vem apresentando uma elevada aceitação pelo
alto grau de higiene e também por ser oferecido em porções individuais, o que representa
maior praticidade com zero perda ao consumidor final. Essas informações mostram que o
mercado é crescente para esse produto que deve ocupar o espaço das comodities por
apresentar padronização.
Além da mudança de hábito do consumidor em estar sempre buscando a praticidade, está
crescendo também o número de refeições realizadas fora de casa principalmente em fast-food
o que aumenta ainda mais a utilização de queijo processado.
O estudo de caso que está sendo apresentado foi realizado no departamento de logística de
distribuição nacional na empresa Schreiber Foods do Brasil Indústria Alimentícia Ltda., que é
uma subsidiária da Schreiber Foods, empresa fundada em 1945, nos Estados Unidos, líder
mundial na produção e comercialização de queijo processado.
Nos Estados Unidos, a Schreiber possui vinte fábricas de queijo processado, uma de queijo
natural, e ainda, uma unidade onde são industrializados os equipamentos específicos para
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produção de queijo processado. A Schreiber veio para o Brasil em 1999, com o objetivo de
suprir as necessidades do mercado de queijos processados da América do Sul. A fábrica
brasileira onde o estudo foi realizado está instalada na cidade de Rio Azul – Paraná, com uma
capacidade produtiva de 800 ton/mês.
O queijo processado é produzido através do mix de diferentes ingredientes lácteos e não
lácteos que passam por um processo de pasteurização, tendo como principal matéria-prima o
queijo natural, que pelo processo utilizado, intensifica ainda mais o sabor do queijo, além de
proporcionar um produto padronizado e higiênico.
Uma das maiores prioridades da Schreiber é a segurança alimentar de seus produtos, e para
isso ela utiliza sistemas internacionais de qualidade como o BPF - Boas Práticas de
Fabricação e o APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle. Esses sistemas de
qualidade garantem aos seus clientes e consumidores produtos saudáveis e seguros.
A empresa tem seu foco exclusivo na produção e comercialização no mercado interno e
externo de queijos processados. Atuando tanto na produção e distribuição de produtos de
própria marca, como na co-produção e distribuição de marcas de várias redes de varejo. O
tema escolhido para esse estudo de caso foi à logística de distribuição, especificamente a
demonstração dos resultados gerados para a empresa com a reestruturação da logística de
distribuição nacional.
A empresa havia iniciado tentando utilizar o mesmo modelo de distribuição da Schreiber dos
Estados Unidos, que não atende as necessidades brasileiras, uma vez que lá a atividade
logística de distribuição resume-se em levar o produto da fábrica para o centro de distribuição
do cliente, normalmente um pedido grande, tendo em vista a cultura da utilização do queijo
processado. No Brasil, as entregas solicitadas são loja a loja, independente da distância, e,
além disso, os pedidos por loja são freqüentes e de pequeno volume.
Assim, esse estudo terá as seguintes etapas: justificativa – apresentação do problema de
pesquisa e determinação da importância da realização dessa pesquisa, referencial teórico definição de conceitos e colocações dos principais autores sobre o tema logístico de
distribuição, objetivos e coleta de dados - descrição dos objetivos e a forma como os dados
foram coletados para análise através de análise documental e entrevistas, e análise de
resultados - análise dos números da empresa Schreiber Foods do Brasil.
2. Referencial Teórico
Um país em desenvolvimento como o Brasil, onde os consumidores cada vez mais têm acesso
a informações, com possibilidade de adquirir inúmeros produtos diferentes, exige também um
crescimento e desenvolvimento da sua logística de abastecimento.
O poder do consumidor sobre as empresas nunca foi tão forte como agora, mesmo quem não
atua em contato direto com o elo final de uma cadeia produtiva já percebeu isso como
verdade. E para atender esse exigente consumidor de maneira eficaz, o papel da logística é
indispensável.
NOVAES (2001, p.36) define logística como:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a
armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do
consumidor.
A logística contribui para o sucesso de uma organização, satisfazendo expectativas,
disponibilizando o produto na hora da compra e atendendo as necessidades básicas dos
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clientes. Clientes mais instruídos exigem mais de seus fornecedores de bens e serviços, e não
aceitam esperar e nem pagar mais pelo que desejam. “Não há como fugir do fato que o cliente
no mercado de hoje é mais exigente, não somente em relação à qualidade do produto, mas
também aos serviços” (MARTIN, 1997, p.17). Essa mudança rápida do consumidor ter poder
sobre as empresas exigiu uma mudança também na cadeia de abastecimento, que passou a ser
vital, tendo atenção especial das empresas para que seja cada vez mais eficiente. Agora, a
prioridade transferiu-se para a capacidade de resposta, ou seja, a capacidade de atender às
necessidades em constante transformação dos clientes.
Bowersox (2001, p. 19) cita como objetivo da logística:
Poucas áreas de operação envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico
característico da logística. O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no
local onde são necessários, no momento em que são desejados.
As lojas que apresentam ao consumidor os mais variados itens passaram a exigir muito mais
de seus fornecedores para poder servir com excelência seus clientes, e os desafios enfrentados
na logística de distribuição passaram a ser cada vez mais importantes, pois as empresas
necessitam estar muito mais voltadas aos clientes, baseando-se em conhecimento e também
em informação, investindo muito mais em processos colaborativos.
Martin (2003, p. 2) diz:
Customers in every market want ever-shorter lead times; product availability often overcomes
brand or supplier loyality – meaning that if the customer’s preferred brand is not avaiable and
a substitute is, then the likelihood is a lost sale.
A atenção aos elementos intangíveis dentro das atividades logísticas, como a disponibilidade
que pode significar ter estoque para atender as necessidades dos clientes; o desempenho
operacional que lida com o tempo exigido para a entrega de um pedido ao cliente, envolvendo
agilidade e eficácia na entrega; e a confiabilidade que envolve os atributos de qualidade da
logística onde é essencial que sejam identificadas e implementadas, são pontos importantes na
fidelização de clientes.
Segundo Amorim (2006), quando a entrega é feita no prazo solicitado o cliente fica satisfeito
e retorna sempre.
E dentro desses elementos, a redução no lead time é fundamental para tornar disponível o
produto para o cliente no menor tempo possível. Identificar como e por quem os produtos são
movimentados e a eficiência com que é realizada a movimentação na distribuição física tem
impacto direto não só em custos, mas na qualidade dos serviços prestados principalmente no
cumprimento da entrega dos produtos aos clientes.
As empresas que reduzem o prazo de entrega e controlam ou eliminam variações inesperadas
no desempenho, apresentam maior flexibilidade para atender as necessidades de clientes, e ao
mesmo tempo, operam com uma produção de baixo custo. “O lead time é o espaço de tempo
entre o momento que o pedido é feito e o momento que é recebido”. (CHOPRA e MEINDL,
2003, p. 184)
A cadeia de abastecimento deve ser vista como um processo integrado que permite obter
vantagem competitiva no fornecimento de serviços ou produtos para clientes e consumidores,
independente do lugar onde eles estejam.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) passou a desempenhar um papel
importantíssimo integrando processos e agregando valor não só para o cliente, mas também
para o consumidor final. A maximização da qualidade, aliada a minimização do preço, é o que
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também atrai o cliente para a compra. A cadeia de abastecimento é extremamente importante
para competir com a concorrência em função de preço e qualidade. “SCM é a integração dos
processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores
iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.
(NOVAES, 2001, p. 41). Todos os elos da cadeia de suprimentos passaram a participar do
processo, contribuindo na agregação de valor contínua visando à satisfação do consumidor
final. O grande desafio do gerenciamento da cadeia é a integração das operações ao longo das
empresas, que de forma conjunta estão comprometidas com a mesma proposta de valor. Dessa
forma, para facilitar as operações logísticas todos os participantes da cadeia de suprimentos
precisam planejar e implementar de forma integrada.
A necessidade dessa integração está no objetivo de aumentar as competências fundamentais
da empresa para alcançar a excelência dos serviços prestados. A estruturação da cadeia de
abastecimento exige conhecimento dos processos e suas variáveis, tais como conhecimento
dos padrões de mercado e suas respectivas demandas, modelos de distribuição, nível de
serviço e sua importância, distâncias, modo de transporte, elementos de custos, características
dos produtos, canais de distribuição e distribuição geográfica.
Dornier e outros (2000, p. 308) descrevem sobre os canais de distribuição:
Os canais de distribuição estão enfrentando um processo interessante de reestruturação, com
uma tendência para a consolidação de poder de mercado com um punhado de megavarejistas.
As tendências de mercado mudam os canais e padrões de distribuição para todas as empresas
ao longo do tempo. Essas mudanças geram também mudanças nas respostas logísticas.
Nos dias atuais, tornou-se prática comum, por exemplo, os clientes não mais assumirem
custos com estoque de produtos em seus depósitos. Esses custos foram totalmente transferidos
para os fornecedores, que precisam gerenciar o estoque do cliente para atendê-lo da melhor
forma, para que o maior beneficiado seja o consumidor final.
As empresas fornecedoras precisaram modificar rapidamente seus modelos de produção e
entrega adaptando-se às exigências dos clientes, que passaram a enviar pedidos menores e
com maior freqüência para evitar estoque em seus estabelecimentos. A resposta rápida ao
cliente virou significado da não-ruptura no abastecimento de produtos. Levando-se em conta
as necessidades habituais e também as inesperadas e não usuais dos clientes. As empresas
com excelência em logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus clientes,
dentro dessa visão as empresas que buscam a excelência logística se esforçam para conhecer o
negócio de seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado que contribua para seu
próprio sucesso.
Bowersox (2001, p.23) refere-se à competência logística:
Competência logística decorre de uma avaliação relativa da capacitação de uma empresa para
fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior ao menor custo possível. Quando
uma empresa decide diferenciar-se com base na competência logística, ela procura superar a
concorrência em todos os aspectos das operações.
Para superar a concorrência além da qualidade do produto ser diferencial, é preciso também
estar atento aos serviços prestados, para que sejam elaborados em níveis mais altos que os
prestados pelo concorrente ao mesmo cliente. A logística desempenha uma função especial,
que vai muito além da simples entrega de produto na data, pois ela precisa ser realizada de
acordo com a especificação exigida e superar as expectativas para agregar valor ao produto e
a empresa. “O alcance da excelência em serviços no sentido amplo, somente pode ser
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conseguido mediante uma estratégia logística rigorosamente integrada”. (MARTIN, 1997,
p.18)
A tecnologia de informação por sua vez, tem facilitado e beneficiado as empresas para a
redução dos prazos exigidos, como a utilização da ferramenta EDI – Eletronic Data
Interchange, por exemplo, que permite ao cliente uma comunicação quase imediata com seu
fornecedor. As grandes redes de varejo disparam ao mesmo tempo, via EDI, pedidos para
todas as suas lojas localizadas no Brasil, e não fazem distinção de tempo de entrega para
regiões mais distantes. É a competência logística da empresa que viabilizará esse processo e
ganhará ou não a confiança do cliente, através da superioridade de serviço prestada. “O EDI é
definido como uma troca interempresarial, computador a computador, de documentos
comerciais em formatos padrão para facilitar um alto volume de transações”. (BOWERSOX,
2006, p.179)
É preciso inovar e estar conectado aos diferentes elos que permeiam o seu negócio à internet,
dispor de soluções que trafeguem em plataformas abertas e com custo de propriedade cada
vez menor, contar com uma infra-estrutura de tecnologia de informação sempre disponível e
facilitar cada vez mais o acesso de parceiros e clientes a essas tecnologias, em função das
mudanças que elas podem agregar.
Isso forçou as empresas a uma reestruturação na logística de distribuição, já que com as
margens de lucro apertadas, os custos logísticos envolvidos na distribuição, passaram a ser
fator determinante na lucratividade de uma empresa. Não só os custos do transporte precisam
ser considerados, mas sim todos os envolvidos na distribuição, como armazenagem,
separação, paletização e entrega propriamente dita.
O controle gerencial dos custos permite o aumento de eficiência tanto nos processos internos
como externos da empresa, e melhora a relação com seus prestadores de serviços terceirizados
e clientes, que muitas vezes são penalizados pelos elevados custos da cadeia.
Novaes (2001, p. 35) aborda logística como:
A logística envolve também elementos humanos, materiais e de informação. Implica também a
otimização dos recursos, pois se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos
níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua
nos custos.
Além do fator custo, o importante é manter também um nível elevado de serviço e atender o
cliente de forma superior aos concorrentes. Atualmente, o desenvolvimento de
relacionamentos em longo prazo com um número limitado de fornecedores, baseado na
confiança mútua está em evidência.
Os benefícios desses relacionamentos são: prazos de entregas mais curtos, entregas
confiáveis, níveis de estoques mais baixos, preços competitivos e maior prioridade dada aos
pedidos.
Além disso, cada cliente exige sua entrega de uma forma própria, como exemplos: horários,
paletização, etc., de forma que o atendimento bem como os produtos acaba sendo específico
para cada cliente. “O objetivo da distribuição é entregar os produtos para os clientes o mais
rápido e pelo menor custo possível, dentro das especificações previamente definidas”.
(BERTAGLIA, 2003, p.93)
O fornecedor para diferenciar-se, nesse caso, deve prestar um serviço superior, e estar atento
às necessidades do cliente, e também do consumidor final, respondendo de forma ágil a cada
uma de suas solicitações, para obter a confiança do mesmo. Isso porque em um mundo
globalizado dificilmente somente o produto é o diferencial na compra. Entra então o conceito
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de agregação de valor, através dos serviços prestados que tornará o diferencial de um produto
para os demais.
As organizações buscam maior produtividade e sinergia de custos em todas as categorias com
a utilização máxima de todos os recursos disponíveis. Não basta a qualidade de produto ser
superior, é preciso que os serviços, dentre eles o da distribuição atenda o cliente de forma
rápida e precisa.
Kobayashi (2000, p.46) descreve sobre o serviço aos clientes na logística:
O serviço na logística inicia com a intenção de satisfazer os próprios clientes. Os clientes
desejam várias coisas, tem diferentes exigências (sobre tempos e lugares de entrega, sobre
quantitativos de mercadorias etc.) e exprimem suas solicitações a respeito dos fornecedores.
Essas expectativas às vezes são expressas de maneira bem definida; ás vezes são implícitas.
Saber identificar necessidades de clientes, antes mesmo que sejam solicitadas, agregar valor
ao produto final, estar atento ao mercado e oferecer inovações aos clientes por meio de
produtos, embalagens ou entregas, todos esses requisitos são fundamentais para conquistar a
confiança e fidelizar o cliente. “Um produto ou serviço tem pouco valor se não estiver
disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo” (BALLOU,
2001, p.27).
A estruturação do gerenciamento logístico deve se voltar para a questão central da
distribuição dos produtos, dentro de critérios que aperfeiçoem o uso das instalações, atentando
para que não haja interrupção no fornecimento e que o serviço para o cliente represente um
apoio ao seu negócio.
Para facilitar a resolução da dificuldade de tornar o produto disponível, estando atento às
necessidades dos consumidores, desenvolveram-se os Centros de Distribuição (CDs),
instrumentos que podem viabilizar de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos
fabricantes, até os seus diversos graus de capilaridade distributiva.
Segundo Hattem (2006), com a utilização dos operadores logísticos aumentou a capacidade de
distribuição da Schreiber e por conseqüência o volume vendido também.
Os centros de distribuição e/ou operadores logísticos terceirizados instalados em pontos
estratégicos têm apresentado importante papel na redução de custos logísticos para a empresa
e facilitam o atendimento a clientes com lead time reduzido, permitindo que o cliente perceba
o nível de serviço superior. Importante nessa parceria é não transferir o controle do processo,
apenas a execução do trabalho. “A idéia por atrás dos CDs é de um depósito regional capaz de
desempenhar o papel dos depósitos normalmente existentes em todas as lojas”. (PIZZOLATO
e PINHO, 2003, p. 59).
Os centros de distribuição (CDs) possibilitam o gerenciamento estratégico dos fluxos de
produtos, de sua origem até seus variados pontos de destino, de forma competitiva, pois além
de estarem localizados em pontos estratégicos para a distribuição, operam com diferentes
produtos com alguma situação em comum, por exemplo, a refrigeração, que permite otimizar
o espaço do veículo que atenderá o mesmo cliente com redução de tempo e custo,
beneficiando todos envolvidos no processo.
“Today, thinking has undergone a 180-degree change, with corporations seeking to focus on
core competencies and outsource everything else” (MARTIN, 2003, p.28)
Tratando-se de logística de distribuição refrigerada, onde variações de temperatura
influenciam diretamente na qualidade do produto entregue, a seleção de parceiros na
armazenagem e distribuição é essencial para que a entrega seja uma extensão da elevada
qualidade do produto ofertado.
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A parceria é importante para que o operador logístico conheça o processo de produção do
item que está trabalhando, podendo assim melhor otimizar os fluxos em seu depósito, pois
isso permite a ele saber mais sobre temperatura, produtos que podem ser conjugados, etc.
A decisão por trabalhar com pontos de apoio terceirizados e confiáveis que garantam não só a
qualidade das entregas, mas também a armazenagem com qualidade dos produtos, é fator
determinante para uma empresa que trabalha com alimentos, e que depende da logística de
distribuição refrigerada, uma vez que os sistemas de qualidade dos clientes no recebimento
são extremamente minuciosos. “Decidir entre realizar a função logística internamente ou
procurar outros arranjos é um equilíbrio de dois fatores: quão importante é a logística para o
sucesso da empresa e quão competente é a empresa no gerenciamento da função logística”.
(BALLOU, 2001, p.488)
3. Metodologia
3.1 Objetivo Geral
Apresentar os resultados gerados para a Schreiber Foods do Brasil com a reestruturação da
sua logística de distribuição nacional.
3.2 Objetivos Específicos
1. Identificar os resultados de redução de lead time;
2. Demonstrar a redução de custo alcançada (R$ por kg de produto entregue);
3. Avaliar a utilização de centros de distribuição como meio efetivo para agregar valor à
distribuição;
4. Apresentar o processo de integração entre clientes, fornecedores e distribuidores;
5. Mostrar o aumento nas vendas pela disponibilidade de produto.
3.3 Classificação de Pesquisa
-Estudo de caso
De acordo com GIL (1991 p.58) O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado
conhecimento.
3.4 Instrumentos para Coleta de Dados
-Entrevistas
Segundo YIN (2005 p.118) as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidências para
os estudos de caso.
-Análise de Documentos
Para YIN (2005 p.112) a utilização mais importante da análise de documentos é corroborar e
valorizar as evidências oriundas de outras fontes.
3.5 Delimitação do Objeto de Estudo
Essa pesquisa abrangeu aspectos da logística de distribuição. Foi feito um corte longitudinal
com informações coletadas entre julho de 2003 e julho de 2006.
3.6 População e Amostra
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Essa pesquisa foi executada no departamento de logística, representada por um gerente e um
assistente da área, na empresa Schreiber Foods do Brasil e quatro colaboradores de outras
áreas: industrial, financeira, controle de qualidade e movimentação interna.
3.7 Relato de Coleta de Dados
Em outubro de 2006, a empresa forneceu na forma impressa, relatórios de gerenciamento
interno do período de julho de 2003 a julho de 2006, com dados relativos ao estudo de caso.
As entrevistas com o diretor industrial, e os gerentes de logística, financeiro, de
movimentação interna e da garantia da qualidade foram realizadas na primeira semana de
novembro de 2006, e a entrevista com o assistente de logística aconteceu na segunda semana
de novembro de 2006.
3.8 Relato de Análise de Dados
As informações prestadas na entrevista foram tabuladas em planilha excel. Com relação à
análise documental, os dados retirados de relatórios do sistema integrado Microsiga, foram
transcritos para uma planilha eletrônica, e suas análises foram feitas a partir da geração de
gráficos em excel para cada ponto estudado.
4. Análise dos Resultados
O pequeno volume de vendas por pedido, o atendimento a regiões restritas, a pouca
competitividade no custo de frete por quilo, e a distância entre a localização da fábrica e seus
principais clientes eram uma barreira para que a Schreiber tivesse mais presença no mercado
de queijos processados.
A empresa por estar localizada na cidade de Rio Azul a 180 quilômetros da capital Curitiba
possuía dificuldade de entregar os produtos aos seus clientes em menor tempo e com custo
baixo, tendo em vista que as entregas saíam da indústria e iam direto ao cliente encarecendo o
transporte. Pois, além dos pedidos serem pequenos, muitas vezes os caminhões saiam com
pouca carga, ou seja, não havia aproveitamento do espaço que os caminhões
disponibilizavam.
Pela distância da localização da empresa com os diferentes clientes atendidos, e para tornar
seu produto disponível, atendendo aos clientes com um nível de serviço elevado a um custo
menor, a empresa optou por fazer parcerias e utilizar centros de distribuição localizados em
regiões especificas no Paraná (PR) e São Paulo (SP), com isso obteve um grande sucesso com
redução de lead time, do pedido até a entrega. Conseqüentemente obteve melhores resultados,
aumentando as vendas por ter maior disponibilidade do produto, além da redução do custo de
frete por quilo de mercadoria entregue.
A parceria com operadores logísticos possibilitou a Schreiber melhorar seu desempenho
logístico, otimizando espaços disponibilizados nos caminhões, que passaram a ser
completamente carregados com a quantidade de produto historicamente vendida por cliente,
seguindo com destino direto ao Centro de Distribuição, que ficou responsável por entregar os
pedidos. A empresa passou a ter faturamentos diários baseado nas rotas de entrega por região
que o operador logístico oferecia.
O processo de parceria iniciou em abril de 2004 com um operador logístico localizado em
Curitiba que atendia toda a região sul, nesta época as vendas estavam concentradas nessa
região. Esse operador logístico era responsável por armazenar, separar o produto por ponto de
- venda e entregar aos clientes.
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O sucesso da terceirização do Centro de Distribuição acarretou em uma estratégia de
expansão de vendas, que envolveu uma ação direta entre os distribuidores e indústria,
juntamente com a necessidade de aumentar o número de representantes, assim, possibilitando
que novas regiões fossem atendidas.
O operador de Curitiba atendia somente a região sul, e a empresa estava crescendo as vendas
na região sudeste, então foram estabelecidas duas rotas de entregas semanais (de Curitiba para
São Paulo), onde o CD de Curitiba separava o produto por ponto-de-venda a ser entregue em
São Paulo (SP), e um caminhão seguia com essa mercadoria até um ponto de apoio em SP
utilizando o sistema cross-docking para distribuir essa mercadoria.
Os arquivos da nota fiscal, e o romaneio de carga eram enviados, antecipadamente, via e-mail
para o Centro de Distribuição de Curitiba, para que a mercadoria fosse separada e assim as
notas fiscais emitidas, e logo em seguida o caminhão carregado seguia com destino a São
Paulo. Esse ponto de apoio trouxe benefícios financeiros e possibilitou a redução de leadtime,
que serão apresentados adiante.
Vale ressaltar que para uma indústria de alimentos é muito importante a rastreabilidade do
produto, pois a empresa precisa saber qual o lote de cada produto foi entregue para cada
cliente, para um possível caso de recall, assim, toda a separação por ponto-de-venda era feita
em "pacotes" para ter certeza que aquele produto foi destinado corretamente a cada cliente.
Como as entregas para São Paulo eram enviadas em “pacotes” separados por ponto-de-venda
começou haver problema na rastreabilidade, pois o ponto de apoio em São Paulo abria os
pacotes para conferir a mercadoria e com isso, dificultava o correto processo de
rastreabilidade exigido ela indústria.
Juntamente com o crescimento nas vendas de aproximadamente 60% na região de São Paulo,
e a estratégia de aumentar as vendas, com a contratação de representantes e distribuidores,
houve a necessidade de aumentar as rotas, pois duas não eram mais suficientes para atender a
demanda, optou-se então, por desenvolver um operador logístico em São Paulo (SP) que
fizesse o mesmo trabalho que o CD de Curitiba. Esse novo processo iniciou em novembro de
2005. Com isso, obteve-se uma redução no custo de frete e no lead-time de entrega,
A empresa passou a ter então faturamentos diários para todas as regiões, o que modificou para
melhor todo o processo de entrega para os clientes. Os gráficos adiante mostram o benefício
gerado por essa mudança.
Com um histórico maior de cada cliente, passou-se a existir então uma previsão de demanda
onde as quantidades ficassem armazenadas nos operadores de Curitiba e de São Paulo para
atender o cliente no momento em que ele desejasse.
Houve também uma integração maior entre a empresa e seus fornecedores, além da integração
entre departamentos e processos internos da empresa o que também contribuiu para o
resultado final.
De acordo com o referencia teórico, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra os
processos otimizando os resultados, e gera produtos com alto valor agregado ao cliente.
Com relação à redução de lead-time ficou constatada uma redução considerável de
aproximadamente 75% no tempo médio de entrega aos clientes.
A empresa mensura os pedidos que são entregues na quantidade e data solicitadas pelos
clientes, por um relatório semanal de fill rate, e tem 99,98% dos pedidos entregues conforme
solicitação. Isso prova a confiança que os clientes podem ter na empresa. Esse nível só foi
possível de ser alcançado com a utilização dos operadores logísticos terceirizados.
A utilização de operadores logísticos ajudou a reduzir os custos de frete por quilo de produto
entregue em 78%, e melhorou também os processos internos, uma vez que o planejamento de
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produção pôde ser mais efetivo, bem como a movimentação interna de produto acabado que
passou a ser também mais ágil e eficaz. As análises laboratoriais foram reduzidas pela
concentração dos carregamentos, e o transporte de mercadoria para esses operadores também
passou a ser mais efetivo, pois passou a existir uma previsão antecipada de quantidade e datas
de saída que permitiu uma negociação melhor de custos de frete.
De encontro com o referencial teórico pesquisado, a utilização de operadores logísticos em
parceria, traz benefícios com redução de custos, e superioridade no serviço de entrega por
terem competência em desempenhar seu papel, enquanto a indústria faz o que sabe de melhor,
produção com qualidade. O aumento da demanda possibilitou que o volume de vendas
crescesse no varejo em pelo menos 30%, e esse número continua ascendente.
5. Considerações Finais
Esse estudo de caso foi elaborado apresentando o problema na área de distribuição da
empresa Schreiber Foods do Brasil, seguido pela pesquisa literária dos principais autores na
área de distribuição.
Posteriormente foram descritos os objetivos e a forma como os dados foram coletados, através
de análise documental de relatórios que foram retirados do sistema integrado da empresa e
transcritos em planilha excel com a geração de gráficos, que demonstraram os resultados
obtidos, além da realização de entrevista com o diretor industrial, e os gerentes de logística,
financeiro, de movimentação interna e da garantia da qualidade, e ainda, o assistente de
logística, onde foram abordadas treze questões com respostas abertas para obter a
comprovação dos resultados obtidos com a utilização de operadores logísticos terceirizados.
A partir da análise dos resultados obtidos na redução de lead time na entrega de seus produtos,
ficou constatado que a empresa conseguiu com a utilização de operadores logísticos
terceirizados, uma redução significativa no tempo de entrega de seus pedidos aos clientes, o
que beneficiou o cliente final com o melhor serviço prestado, e a própria empresa, com o
aumento nas vendas pela maior disponibilidade de produto e conseqüentemente crescimento
na rentabilidade.
O resultado alcançado na redução de custo de frete por kg de produto entregue analisado nos
resultados obtidos também trouxe uma economia para a empresa, e a tornou mais competitiva
no mercado que atua, podendo oferecer seu produto para novos clientes, sem ter o gap da
distribuição.
Os resultados foram satisfatórios também devido ao processo de integração interno e externo
desenvolvido com clientes, fornecedores, distribuidores e colaboradores da empresa.
Assim, esse estudo é de grande valia, pois comprova que a Schreiber Foods venceu um dos
grandes desafios que as corporações enfrentam principalmente as que possuem fábricas em
diferentes regiões do mundo, que é possuir cadeias de logística e distribuição diretamente
alinhadas ao seu processo produtivo, servindo com excelência ao cliente.
Esse desafio é cada vez maior na área de distribuição e entrega dos produtos já transacionados
entre várias empresas, exigindo constante reposicionamento empresarial. A estratégia passou
pela união de esforços para realizar uma distribuição mais eficiente e com menor custo,
compartilhando a redução de custos, eliminação de pontos de estrangulamento, e assim,
melhorando a rentabilidade consideravelmente da empresa. Todos os processos logísticos
foram melhorados aumentando as vantagens competitivas da empresa.
Referências
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Entrevista concedida a Leandra Lodetti Sellmer.
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