PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2012-2015
Rumo à Universalização
EMBASA. GLPD/DOCUMENTAÇÃO.
Setor de Cadastramento
B135
Bahia. Secretaria de Desenvolvimento Urbano. Empresa Baiana de Águas e Saneamento
S.A. Embasa
Planejamento Estratégico 2012 - 2015; Rumo à Universalização / Empresa Baiana
de Águas e Saneamento S.A. Presidência. (Superintedência de Planejamento e
Empreendimentos). Salvador: Embasa, 2011.
40p. il.
1. Planejamento Estratégico. I. Empresa Baiana de Águas e Saneamento. II. Título.
CDU 332.145 (813.8)
CDD 658.401098142
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2012-2015
Rumo à Universalização
Esta publicação foi impressa a partir de madeira de
florestas certificadas e de outras fontes controladas.
“Somos o que pensamos. Tudo o que somos surge com nossos pensamentos.
Com nossos pensamentos, fazemos o nosso mundo.”
Buda
“Eu pensava que nós seguíamos caminhos já feitos, mas parece que não os há.
O nosso ir faz o caminho.”
C. S. Lewis
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E
SANEAMENTO S/A - embasa
Presidente
CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO
Vice-presidente
ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO
Governador do Estado da Bahia
JAQUES WAGNER
Secretário de Desenvolvimento
Urbano
CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO
Membros
EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON
JORGE JOSÉ SANTOS PEREIRA SOLLA
EUGÊNIO SPENGLER
ROBINSON SANTOS ALMEIDA
DEMETRIUS FERREIRA E CRUZ
DIRETORIA DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E SANEAMENTO S/A - embasa
PRESIDENTE
ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO
DIRETOR DE GESTÃO CORPORATIVA
BELARMINO DE CASTRO DOURADO
DIRETOR TÉCNICO E DE SUSTENTABILIDADE
CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA (INTERINO)
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO NORTE
EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO (INTERINO)
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO SUL
CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO DA RMS
EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO
DIRETOR FINANCEIRO E COMERCIAL
DILEMAR OLIVEIRA MATOS
Aprovado através da RD nº 956/2011 de 16/11/11 – Diretoria Executiva e
RC nº 204/2011 de 17/11/11 – Conselho de Administração
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015
COORDENAÇÃO DOS TRABALHOS UNIDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E EMPREENDIMENTOS
César Silva Ramos
CONSULTORIA
Teresinha Maria Cesena
GERENTE
Débora Ximenes
EDITORAÇÃO GRÁFICA
Alberto Freitas
Breno Viana
DEPARTAMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Lúcia Regina Dias Bugarin FOTOGRAFIAS
Benedito Simões
DIVISÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Luciano S. Rego
Rodrigo Lemos Valadares Luiz Hermano Abbehusen
Paulo Mocofaya
EQUIPE TÉCNICA
Katiene de Souza Silva REVISÃO
Lívia Maria Fraga Boaventura Carla Farias
Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira
Pedro Spínola Rosa PUBLICAÇÃO INTERNA
Thais Pereira Teixeira Tiragem: 5.000 exemplares
4ª Av. 420 – Centro Administrativo da Bahia
APOIO ADMINISTRATIVO Tel.: (71) 3372–4968 Fax: (71) 3372–4640/4600
Eniara Maria Silva www.embasa.ba.gov.br
Nilton Andrade Araújo Júnior [email protected]
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------9
2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO----------------------------------------------------------------------------------10
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS--------------------------------------------------------------------------------------11
4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA--------------------------------------------------------------------------------12
5. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL------------------------------------------------------------------------------13
6. MAPA ESTRATÉGICO-----------------------------------------------------------------------------------------14
7. TEMAS ESTRATÉGICOS--------------------------------------------------------------------------------------15
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS------------------------------------------------------------------16
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS---------------------------------------------------------------------------------29
10. GLOSSÁRIO------------------------------------------------------------------------------------------------34
11. PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015---------------------------------------------36
1. APRESENTAÇÃO
O Planejamento Estratégico 2008-2011 foi marcado pelo
desenvolvimento de um novo modelo de gestão estratégica
baseado no Balanced Scorecard - BSC. As estratégias foram
traçadas num contexto de mudanças significativas na área de
saneamento impostas pela Lei nº 11.445, de 05.01.2007, Lei
Nacional de Saneamento Básico, por seu Decreto de Regulamentação nº 7.217, de 22.06.2010, e pelos desdobramentos
do arcabouço legal federal que resultaram na Lei nº 11.172,
de 01.12.2008, Lei Estadual de Saneamento Básico, que instituiu a Política Estadual de Saneamento Básico e designou
a Embasa para a relevante função de executora da referida
política. Tal função foi consolidada a partir do Programa Água
para Todos do Governo do Estado da Bahia - PAT, no qual a
empresa é a principal executora. Para enfrentar os desafios
emergentes deste contexto, diversas ações estruturantes foram planejadas e executadas, a exemplo da implantação do
Sistema Integrado de Gestão Empresarial - ERP e da reestruturação organizacional da empresa.
Em termos de ações estruturais, vultosos investimentos
foram realizados e já estão assegurados, totalizando 4,8
bilhões de reais, englobando recursos próprios e, principalmente, oriundos do Programa de Aceleração do Crescimento
- PAC Saneamento que está em sua segunda etapa. Até o
momento, mais de dois milhões e cem mil pessoas foram
beneficiadas com abastecimento de água e um milhão de
pessoas com esgotamento sanitário, desempenho que vem
pavimentando o caminho da Embasa para o alcance da sua
Visão 2011: “Estar entre as três empresas do Brasil que
mais avançaram nos serviços de água e esgotamento sanitário”. Os números obtidos do Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento - SNIS indicam que, entre 2007
e 2009, chegamos à posição almejada em nossa visão e, a
julgar pelo volume de investimentos em 2010 e 2011, devemos permanecer ou melhorar esta posição.
Iniciamos uma nova etapa do nosso Planejamento Estratégico, referente ao período 2012-2015, cujas definições resultaram de um processo de construção altamente participativo,
com o envolvimento direto de, aproximadamente, 200 representantes de diversas áreas da empresa. Neste novo ciclo,
buscou-se criar um foco estratégico ainda mais forte no planejamento, englobando-se temas que representam lacunas estratégicas relevantes e possuem vínculos diretos com a visão
estabelecida, sendo eles: satisfação dos usuários e titulares,
ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro.
É importante destacar que o atual estágio de maturidade dos
gestores da empresa possibilitou a utilização de uma arquitetura estratégica alinhada aos mais modernos modelos de gestão, haja vista a definição de objetivos estratégicos relacionados à implantação da gestão de riscos, ao compartilhamento
e retenção do conhecimento gerado dentro da empresa e ao
desenvolvimento da gestão da sustentabilidade.
O contexto atual nos impõe grandes desafios que demandam a combinação de eficiência e eficácia nos nossos
processos com uma elevada capacidade de realização de
empreendimentos para expansão dos serviços. É preciso
inovar, quebrar paradigmas e fazer cada vez mais com os
recursos dos quais dispomos.
Mais desafiador do que conceber boas estratégias é
concretizá-las. Portanto, nosso trabalho está apenas começando. Devemos buscar o alinhamento de toda a empresa às
estratégias e conferir lugar de destaque às ações estruturantes, não obstante a intensa rotina de trabalho de todos.
A divulgação do conteúdo desta cartilha é uma importante
etapa na implementação das estratégias da Embasa. Por meio
dela, conclamamos toda a força de trabalho e parceiros a fazer
da Visão 2015 e 2030 uma realidade, a começar de agora.
A Diretoria Executiva
9
2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
10
O processo de construção do Planejamento Estratégico
2012-2015 partiu da premissa de que a metodologia dos trabalhos deveria envolver o maior número possível de profissionais do corpo gerencial e funcional com experiência e conhecimento sobre os processos corporativos. Foram mobilizados,
aproximadamente, 200 profissionais (diretores, assessores, superintendentes, gerentes de departamento, gerentes de unidades regionais, gerentes de divisão e técnicos) através de cinco
oficinas na primeira etapa, duas no interior (Feira de Santana e
Jequié) e três em Salvador, uma oficina devolutiva com representantes das cinco primeiras, reuniões com grupos focais e
reuniões deliberativas com a Alta Direção.
Cada oficina realizada foi iniciada com um alinhamento conceitual, de modo que os participantes ficassem aptos a distinguir
problemas e necessidades da rotina de questões efetivamente
estratégicas. Na sequência, os cenários de médio e longo prazos do setor de saneamento eram apresentados para que os
grupos pudessem identificar os pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e ameaças (matriz SWOT) para o
alcance da Visão 2015 proposta pela Alta Direção.
O modelo de gestão estratégica utilizado como referência foi
o Balanced Scorecard - BSC, devidamente adaptado às especificidades e ao contexto de atuação da Embasa pela equipe do
Departamento de Gestão Estratégica, da Superintendência de
Planejamento e Empreendimentos, com o apoio da consultora
Teresinha Maria Cesena.
As informações geradas a partir da realização das cinco oficinas iniciais foram organizadas e analisadas, em conjunto com
a consultoria, e forneceram elementos para a elaboração das
propostas de valor referentes aos públicos de interesse da Embasa que delinearam três temas estratégicos para a atuação da
empresa rumo à Visão 2015: satisfação dos usuários e titulares,
ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro. Os
referidos insumos serviram de base, também, para a definição
dos objetivos estratégicos, e suas relações de causa e efeito,
dispostos nas cinco perspectivas (Sociedade, Usuários e Titulares, Responsabilidade Financeira, Processos Internos, Pessoas
e Tecnologia) que configuram o mapa estratégico no modelo
BSC. E, para cada objetivo, foram concebidos indicadores de desempenho com suas respectivas metas para o próximo quadriênio. Esta etapa contou com a participação de representantes
das áreas afins aos objetivos propostos.
Todos os componentes estratégicos produzidos foram apresentados e aprovados pela Alta Direção. Em seguida, foi realizada a última oficina, chamada devolutiva, envolvendo representantes dos diversos grupos formados nas primeiras oficinas. Na
oportunidade, o mapa estratégico, previamente validado pela
Alta Direção, foi apresentado e sugestões relativas ao seu conteúdo foram colhidas. Os trabalhos seguiram na oficina devolutiva com o levantamento das demandas estratégicas a serem
atendidas para que cada objetivo estratégico seja alcançado.
Estas demandas foram o ponto de partida para a definição de
iniciativas estratégicas (projetos e ações) para o alcance de
cada objetivo do mapa. Todo o material gerado na oficina devolutiva foi consolidado de forma a garantir o foco estratégico e a
coerência com o método.
Finalizando a construção do Planejamento Estratégico
2012-2015, as propostas consolidadas (mapa e iniciativas estratégicas) que emergiram da oficina devolutiva foram levadas
à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração da Embasa, quando também foram apresentados os indicadores de
desempenho e suas respectivas metas estratégicas. Todos os
elementos foram aprovados sem ressalvas.
O processo de construção ora descrito garantiu que as nossas estratégias fossem concebidas a partir da mobilização de
todas as áreas da empresa, proporcionando uma visão sistêmica das lacunas estratégicas existentes e contribuindo para que a
implementação das estratégias seja uma tarefa de todos.
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS
O estudo dos cenários político-econômicos e regulatórios estabelecidas. O quadro, a seguir, abriga os componentes que
serviu de base para a revisão da identidade corporativa e foram utilizados no estudo e os direcionamentos estratégicos
para a definição das premissas que nortearam as estratégias deles decorrentes:
Componentes
Estudo da Fundação Instituto de
Administração – FIA sobre a tarifa de
equilíbrio da Embasa
Direcionamento estratégico
Considerando que o aumento obtido na
O relatório elaborado pela FIA demonstrou que a Embasa
tarifária de 2011 foi de 33%, a visão
necessitava de um aumento tarifário real de 66% para conseguir revisão
de longo prazo que prevê a universalização
universalizar os seus serviços em 30 anos.
em 2028 deve ser revisada.
Lei 11.445, de 05.01.2007 - Lei
Nacional de Saneamento Básico e
seu Decreto de Regulamentação nº
7.217, de 22.06.2010
Pelos instrumentos legais em questão, os serviços públicos de
saneamento básico devem ser prestados com base no princípio
fundamental da universalização do acesso, a partir de objetivos
de curto, médio e longo prazos.
A busca pela universalização deve
permanecer como o foco principal no ciclo
2012-2015.
Lei 11.172, de 01.12.2008 - Lei
Estadual de Saneamento Básico
A Lei 11.172 determina que a Política Estadual de Saneamento
Básico seja formulada com base no princípio da universalização
do acesso aos serviços e que a Embasa seja fortalecida para
esta finalidade, em regime de cooperação com os municípios.
A Embasa deve atuar como a principal
executora da Política Estadual de
Saneamento Básico, buscando expandir a
sua área de atuação e estreitando os seus
vínculos institucionais com os municípios.
Plano Nacional de Saneamento
Básico - PLANSAB
Em nenhum dos três cenários estabelecidos para os
investimentos no setor cogitou-se a redução do atual patamar
de investimentos.
Programa de Aceleração do
Crescimento - PAC Saneamento 2
A primeira etapa do PAC Saneamento 2 irá disponibilizar 3,2
bilhões de reais.
Programa Água para Todos Estadual
- PAT
Programa Água para Todos Federal
- PAT
Insumos colhidos
A Embasa deverá ampliar sua capacidade
de endividamento através da melhoria
contínua do equilíbrio econômico-financeiro
de suas operações, a fim de captar os
Com investimento de R$ 3,7 bilhões, cerca de cinco milhões de
recursos onerosos disponibilizados para
baianos serão beneficiados na segunda etapa do Programa
investimentos, bem como deverá ampliar
Estadual Água Para Todos - PAT.
sua capacidade instalada para elaborar
O PAT Federal foi instituído pelo Decreto nº 7.535, de 26.07.2011, projetos e realizar empreendimentos com
que determina que a execução das ações do programa observará produtividade, eficácia e agilidade.
planos anuais de ação integrada que conterão as metas, os
recursos e as respectivas ações orçamentárias.
Resolução Nº 004/2011, de
30.06.2011, da Comissão Reguladora
dos Serviços de Saneamento Básico
- CORESAB
A resolução da CORESAB dispôs sobre a publicação das metas e
indicadores de desempenho a serem cumpridos pela Embasa em
contrapartida à concessão da revisão tarifária extraordinária de
2011, envolvendo metas relacionadas a crescimento, eficiência e
qualidade dos serviços prestados.
Para fazer jus às revisões tarifárias
imprescindíveis à universalização, a Embasa
deverá ampliar seus níveis de eficiência e
qualidade dos serviços prestados.
Objetivos de Desenvolvimento do
Milênio na Bahia
Dentre os oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio
perseguidos pelo Governo do Estado está o de “Garantir a
sustentabilidade ambiental”, com duas metas relacionadas às
atividades da Embasa:
–– Integrar os princípios do desenvolvimento sustentável às
políticas e aos programas nacionais e reverter a perda de
recursos ambientais; e
–– Reduzir pela metade, até 2015, a proporção da população
sem acesso a água potável e esgotamento sanitário.
É necessário incorporar os princípios da
sustentabilidade às políticas, programas,
planos e processos da empresa, a exemplo
da busca pela redução das perdas de água
e pela preservação do meio ambiente.
Além disso, metas arrojadas para a
ampliação da cobertura dos serviços de
água e esgotamento sanitário deverão ser
estabelecidas para o ciclo 2012-2015.
11
4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA
12
Posicionamento
almejado em 2015
Visão 2015
Esquema das relações
de causa e efeito entre
os componentes da
estratégia
Mapa
estratégico
Desdobramento do mapa
em eixos de atuação
Temas
estratégicos
Resultados almejados
dentro dos temas
e organizados em
perspectivas
Objetivos
estratégicos
Mensuração do
desempenho no
alcance dos objetivos
estratégicos
Indicadores
e metas
Projetos e ações a
serem realizados para
o alcance dos objetivos
estratégicos
Iniciativas
estratégicas
5.IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Considerando que o estudo dos cenários não sinalizou para
nenhuma mudança no papel da Embasa no seu contexto de
atuação, ao contrário, indicou um reforço deste, a Missão e os
Valores da empresa foram mantidos.
Ainda com base nos cenários estudados, a Diretoria Executiva concluiu que estar entre as três empresas do Brasil que mais
avançarão na universalização dos serviços de água e esgotamento sanitário permanece um grande desafio para a Embasa
para o ciclo 2012-2015. A visão de longo prazo, por sua vez, foi
estendida em 2 anos, passando para 2030. Tais posicionamentos deverão ser alcançados de modo sustentável, em conformidade com os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio na Bahia.
MISSÃO
Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento
sanitário, em cooperação com os municípios, buscando a universalização
de modo sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o
desenvolvimento do Estado.
VISÃO 2015
Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização
dos serviços de água e esgotamento sanitário de modo sustentável.
VISÃO 2030
Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário
na área de atuação da empresa de modo sustentável.
VALORES
A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com
todos os públicos com os quais se relaciona; no fortalecimento de sua unidade
através da Sinergia interpessoal e intersetorial; na Valorização dos seus
Colaboradores, investindo na sua inclusão, saúde, segurança e equidade de
oportunidades; e na transversalidade da Responsabilidade Socioambiental,
permeando a Organização na busca do desenvolvimento sustentável.
13
6. MAPA ESTRATÉGICO
14
7. TEMAS ESTRATÉGICOS
Os temas estratégicos correspondem a conjuntos de objetivos do mapa estratégico, pertencentes a mais de uma perspectiva, que guardam estreita relação entre si e configuram
eixos de atuação na gestão estratégica para o alcance da
Visão. A análise dos cenários no processo de construção do
Planejamento Estratégico 2012-2015 permitiu a identificação
de direcionadores estratégicos dos quais emergiram três temas: satisfação dos usuários e titulares, ampliação do
atendimento e equilíbrio econômico-financeiro.
O alcance da Visão 2015 requer a ampliação do atendimento dos serviços que, por sua vez, depende do equilíbrio
econômico-financeiro para garantir a obtenção de recursos
próprios e onerosos. A satisfação dos usuários e titulares
favorece a ampliação do atendimento, uma vez que contribui para a melhoria da imagem da empresa e abre caminho
para a conquista de novos usuários e concessões. As recíprocas são verdadeiras, considerando-se que ao aumentar a cobertura dos serviços a Embasa deixa os municípios
concedentes mais satisfeitos com a sua atuação e aumenta
suas receitas operacionais que são fundamentais para o
seu equilíbrio econômico-financeiro. Os temas, portanto,
são interdependentes:
15
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.1 Perspectiva Sociedade
Objetivo Estratégico S1: Contribuir para a qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas
Partindo-se da premissa de que os investimentos em saneamento diminuem a incidência de doenças de veiculação hídrica,
devemos perseguir, como entrega à sociedade, a melhoria da
Indicador de Desempenho
Incidência de Doenças
de Veiculação Hídrica
Cód.
Unidade
Período de
medição
IE-S1-001
un
Anual
qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas através
da ampliação da cobertura e melhoria da qualidade dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade

Nº de ocorrências de doenças de veiculação
hídrica priorizadas na área de atuação
Medir o grau de contribuição dos
investimentos em água e esgoto para
a redução de doenças de veiculação
hídrica.
Objetivo Estratégico S2: Promover a preservação do meio ambiente e a valorização da água
A incorporação dos requisitos de responsabilidade socioambiental aos processos corporativos e o desenvolvimento da
cultura da sustentabilidade permitirão a redução e mitigação
Indicador de Desempenho
16
Cód.
Unidade
Período de
medição
Número de Sistemas no
Programa Com + Água
IE-S2-001
un
Quadrienal
(acumulado)
Mitigação dos Impactos
Ambientais
IE-S2-002
%
Anual
(acumulado)
dos impactos gerados pelas nossas operações no meio ambiente, bem como farão da Embasa um agente crucial na educação para o uso racional da água dentro e fora da empresa.
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade

Nº total de sistemas inseridos no
Programa Com + Água
Medir a abrangência do Programa
Com + Água (programa de redução
de perdas com mobilização social
para o uso racional da água).

Nº de impactos significativos resolvidos
Nº de impactos significativos identificados
x 100
Mensurar a mitigação dos impactos
no meio ambiente causados pela
atuação da Embasa.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.2 Perspectiva Usuários e Titulares
Objetivo Estratégico UT1: Maximizar a satisfação dos usuários e titulares
Para ampliarmos a cobertura dos nossos serviços e benefícios gerados à sociedade, é necessário que a Embasa se
apresente como a melhor escolha para tal missão, o que re-
quer uma prestação de serviços ao usuário com altos níveis de
qualidade e uma maior proximidade dos titulares dos serviços
para atender às suas demandas de modo efetivo.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade
Satisfação dos Usuários IE-UT1-001
%
Anual

Conceito obtido a partir de pesquisa
com os usuários.
Medir o grau de satisfação dos
usuários com os serviços da Embasa.
Satisfação dos Titulares IE-UT1-002
%
Anual

Conceito obtido a partir de pesquisa
com os titulares.
Medir o grau de satisfação dos
titulares com os serviços da Embasa.
Indicador de Desempenho
Cód.
Objetivo Estratégico UT2: Ampliar a cobertura dos serviços e área de atuação
No caminho para a universalização, faz-se necessária
a consolidação da Embasa nas suas áreas de concessão,
através do aumento dos níveis de cober tura dos serviços
nestas áreas, e a ampliação de sua presença no Estado
Cód.
Unidade
Período de
medição
IE-UT2-001
%
Anual
(acumulado)

Nº de economias resid. urbanas e rurais
atendidas com água na área de atuação
Nº total de domicílios urbanos
e rurais na área de atuação
Atendimento de Esgoto IE-UT2-002
na Área de Atuação
%
Anual
(acumulado)

Nº de economias resid. urbanas e rurais
atendidas com esgoto na área de atuação
x 100
Nº total de domicílios urbanos
e rurais na área de atuação
Atendimento de Água
no Estado
%
Anual
(acumulado)
Indicador de Desempenho
Atendimento de Água
na Área de Atuação
IE-UT2-003
Atendimento de Esgoto IE-UT2-004
no Estado
%
Anual
(acumulado)
Melhor
sentido
com novas concessões que possibilitarão uma ação direta da empresa na redução dos déficits de atendimento
no Estado como um todo, conforme Política Estadual de
Saneamento.
Fórmula
Finalidade
x 100
Medir o avanço da cobertura dos
serviços de abastecimento de água
na área de atuação da Embasa.
Medir o avanço da cobertura dos
serviços de esgotamento sanitário na
área de atuação da Embasa.

Nº de economias residenciais urbanas
e rurais atendidas com água no Estado
Nº de domicílios existentes
no Estado
x 100
Medir o avanço da cobertura dos
serviços de abastecimento de água
no Estado.

Nº de economias residenciais urbanas
e rurais atendidas com esgoto no Estado
Nº de domicílios existentes
no Estado
x 100
Medir o avanço da cobertura dos
serviços de esgotamento sanitário
no Estado.
17
18
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PE 2012-2015 foi desenvolvido com a participação de todas as áreas da empresa.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.3 Perspectiva Responsabilidade Financeira
Objetivo Estratégico F1: Garantir o equilíbrio econômico-financeiro
Uma relação favorável entre as nossas despesas e dade de endividamento que permita a captação regular
receitas é fundamental para que realizemos investimen- dos recursos onerosos necessários à expansão dos
tos com recursos próprios e para manter uma capaci- serviços.
Indicador de Desempenho
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade
Aferir a relação entre a arrecadação
e as despesas (saldo de caixa).
Índice de Eficiência
Operacional
IE-F1-001
adimenAnual
sional (acumulado)

Arrecadação total
Gastos desembolsáveis
com recursos próprios
Receita Operacional
Bruta
Anual
IE-F1-002 R$ 1.000 (acumulado)

Valor em reais da receita operacional
bruta gerada
Medir a evolução da receita
operacional bruta (contábil).
8.4 Perspectiva Processos Internos
Objetivo Estratégico P1: Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto
Na busca pela maximização da satisfação dos usuários é imprescindível que voltemos nossa atenção para os serviços por
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Índice de Qualidade dos IE-P1-001
Serviços
%
Anual
(acumulado)

Serviços Realizados no
Prazo
%
Anual
(acumulado)

Indicador de Desempenho
Cód.
IE-P1-002
eles solicitados, perseguindo-se a melhoria significativa da agilidade, confiabilidade e eficácia no atendimento de solicitações.
Fórmula
Finalidade
Conceito obtido a partir de pesquisa de campo Mensurar a qualidade dos serviços
aplicada após a realização dos serviços
prestados pela Embasa ao usuário.
Nº de serviços realizados no prazo
x 100
Nº total de serviços realizados
Mensurar a agilidade dos serviços
solicitados à Embasa pelo usuário.
Objetivo Estratégico P2: Garantir a continuidade do abastecimento de água
O fornecimento ininterrupto de água contribui não só para
a elevação da satisfação dos usuários como, também, para a
Indicador de Desempenho
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Intermitência no
Abastecimento de Água
IE-P2-001
%
Anual
(acumulado)

melhoria da qualidade da água fornecida, uma vez que a pressurização contínua da rede lhe confere maior estanqueidade.
Fórmula
Nº de economias ativas com
abastecimento intermitente
Nº total de economias ativas
Finalidade
x 100
Aferir a abrangência da intermitência
no abastecimento de água.
19
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P3: Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes
O aumento da satisfação dos municípios concedentes
com os serviços prestados pela Embasa passa pelo atendimento e superação dos requisitos regulatórios e implica
num processo de estreitamento de vínculos institucionais
Cód.
Unidade
Período de
medição
Número de Municípios
com Contrato de
Programa
IE-P3-001
un
Atendimento dos
Requisitos Regulatórios
IE-P3-002
%
Indicador de Desempenho
que culmina com a assinatura de Contratos de Programa,
instrumentos que selam os compromissos da empresa com
a expansão e melhoria da qualidade dos serviços em sua
área de atuação.
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade
Quadrienal
(acumulado)

Nº de municípios com
Contratos de Programa assinados
Mensurar a eficácia das ações de
negociação junto aos titulares dos
serviços que visam a assinatura dos
Contratos de Programa.
Trienal
(acumulado)

Nº de requisitos regulatórios atendidos
Nº total de requisitos regulatórios
x 100
Aferir o atendimento aos requisitos
regulatórios.
Objetivo Estratégico P4: Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo
A ampliação da cobertura dos serviços e da área de atuação da Embasa demandam mais do que o atendimento passivo das solicitações de ligações novas e de abastecimento de
empreendimentos privados e localidades, requerendo, para
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
Acréscimo de Ligações
de Água
IE-P4-001
un
Anual
(acumulado)

Nº de ligações de água implantadas
– Nº de ligações de água excluídas
Medir o acréscimo de ligações de
água no período.
Acréscimo de Ligações
de Esgoto
IE-P4-002
un
Anual
(acumulado)

Nº de ligações de esgoto
implantadas no período
Medir o acréscimo de ligações de
esgoto no período.
Número de Municípios
Atendidos
IE-P4-003
un
Anual
(acumulado)

Nº de municípios concedentes
Aferir a eficácia da busca pela
ampliação da área de atuação da
empresa.
Indicador de Desempenho
20
tanto, uma postura mais proativa do nosso processo de expansão dos serviços e a prospecção de novas concessões,
o que implica em antecipar-se às necessidades de potenciais
usuários e titulares.
Finalidade
21
ABASTECIMENTO DE ÁGUA
A Embasa atende aos parâmetros de potabilidade da água definidos pelo Ministério da Saúde.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P5: Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia
A eficiência e a eficácia na realização dos empreendimen- e dentro dos prazos estabelecidos, fatores essenciais para
tos estão associadas à construção e melhoria de sistemas com que os investimentos na ampliação da cobertura sejam otiprodutividade e qualidade, em conformidade com os projetos mizados e beneficiem o máximo de pessoas de modo efetivo.
Indicador de Desempenho
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
Índice de Qualidade das
Obras
IE-P5-001
%
Anual
(acumulado)

Nº de requisitos de qualidade
das obras atendidos
x 100
Nº total de requisitos de
qualidade das obras
Realização de
Empreendimentos no
Prazo
IE-P5-002
adimenAnual
sional (acumulado)

Prazos executados
Prazos estipulados
Eficiência na Realização
de Investimentos
IE-P5-003
Quadrienal
(acumulado)

%
Investimentos realizados
Investimentos previstos
Finalidade
Medir a qualidade das obras
executadas.
Medir a agilidade na realização dos
empreendimentos.
x 100
Avaliar a eficiência na aplicação dos
recursos de investimento.
Objetivo Estratégico P6: Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços
A busca pela universalização em ritmo acelerado requer mentos, o que vai demandar esforços para a captação e disaportes regulares e significativos de recursos para investi- ponibilização de recursos de fontes tradicionais e alternativas.
22
Indicador de Desempenho
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade
Recursos Captados para
Investimentos
IE-P6-001
%
Quadrienal
(acumulado)

Recursos financeiros captados
x 100
Recursos financeiros demandados
Aferir a capacidade da Embasa de
captar os recursos necessários para
garantir a expansão dos serviços.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P7: Elevar o nível de adimplência dos usuários
O equilíbrio econômico-financeiro depende de um fluxo de plência dos usuários obtida através de uma maior eficácia na
caixa favorável, sendo que um fator essencial para tanto, ao cobrança de débitos gerados no exercício vigente, combinada
lado do controle dos gastos, é a elevação dos níveis de adim- à redução do saldo de contas a receber de anos anteriores.
Indicador de Desempenho
Período de
medição
Cód.
Unidade
Índice de Saldo de
Contas a Receber
IE-P7-001
adimensional
Anual
Índice de Arrecadação
IE-P7-002
%
Anual
(acumulado)
Melhor
sentido
Fórmula

Valor do saldo de contas a
receber de anos anteriores
Faturamento médio dos
últimos 12 meses

Arrecadação total do ano
com água e esgoto
Faturamento total do ano
com água e esgoto
Finalidade
Medir o saldo de contas a receber
de anos anteriores ao exercício em
avaliação.
x 100
Mensurar a eficácia do processo de
arrecadação/cobrança.
Objetivo Estratégico P8: Otimizar o uso dos recursos de custeio
O conhecimento e o controle dos nossos níveis de eficiência e
a otimização do custeio das atividades da empresa são decisivos
Indicador de Desempenho
DEX por Faturamento
Cód.
IE-P8-001
Unidade
Período de
medição
adimenAnual
sional (acumulado)
na geração de excedentes financeiros para o equilíbrio do fluxo
de caixa e a realização de investimentos com recursos próprios.
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade

Despesas de exploração
Valor total do faturamento
Medir os níveis segundo os quais as
despesas operacionais absorvem as
receitas operacionais.
Objetivo Estratégico P9: Reduzir as perdas de água e de faturamento
A redução das perdas físicas de água repercute diretamente no
custeio de sua produção e distribuição e no processo de ampliação
do atendimento, uma vez que diminui os gastos com energia elétrica
e produtos químicos e resulta em maior disponibilidade de água para
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Águas não Faturadas
IE-P9-001
%
Anual
(acumulado)

Índice de Perdas por
Ligação
IE-P9-002
(L/dia) /
Anual
ligação (acumulado)

Indicador de Desempenho
a expansão dos sistemas existentes. O combate às perdas comerciais,
associadas a fraudes e irregularidades, contribuem para a apropriação do faturamento real dos serviços prestados e, por esta razão, é
fundamental para o equilíbrio econômico-financeiro da empresa.
Fórmula
Volume de água disponibilizado
– Volume de água faturado
Volume de água disponibilizado
Finalidade
x 100
Volume de água disponibilizado por dia
– Volume de água consumido
x 100
Qtde de ligações de água ativas
Aferir as perdas do faturamento.
Medir as perdas totais de água por
ligação.
23
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P10: Incorporar a responsabilidade socioambiental aos processos
A nossa Visão 2015 e a 2030 declaram que a busca
pela universalização deverá ocorrer de modo sustentável, o que requer que os nossos processos críticos incorIndicador de Desempenho
Atendimento aos
Requisitos de
Responsabilidade
Socioambiental
Cód.
IE-P10-001
Unidade
Período de
medição
%
Quadrienal
(acumulado)
Melhor
sentido

porem, efetiva e gradativamente, requisitos abrangentes
de responsabilidade socioambiental em todas as suas
etapas.
Fórmula
Nº de requisitos de resp.
socioambiental atendidos
Nº total de requisitos de
resp. socioambiental
Finalidade
x 100
Avaliar o nível de atendimento aos
requisitos da responsabilidade
socioambiental pelos processos
corporativos.
Objetivo Estratégico P11: Desenvolver postura preventiva por meio da gestão de riscos
As atividades essenciais para que a empresa cumpra o
seu papel institucional estão sujeitas a riscos que podem
comprometer sua eficácia. São riscos à continuidade e qualidade do abastecimento de água e esgotamento sanitário,
riscos relacionados às operações financeiras, aos forneceIndicador de Desempenho
Cód.
Atendimento aos
Requisitos de Gestão de IE-P11-001
Riscos
24
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
%
Quadrienal
(acumulado)

dores e outros. A gestão estruturada de riscos permitirá a
adoção de ações preventivas e a elaboração de planos de
contingências para que nos antecipemos a eventos indesejáveis, em lugar de adotarmos posturas reativas baseadas
em medidas corretivas.
Fórmula
Nº de requisitos de gestão
de riscos atendidos
Nº total de requisitos de
gestão de riscos
Finalidade
x 100
Avaliar o nível de atendimento aos
requisitos da gestão de riscos dos
processos corporativos.
25
ESGOTAMENTO SANITÁRIO
A ampliação do serviço promove benefícios socioambientais
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.5 Perspectiva Pessoas e Tecnologia
Objetivo Estratégico PT1: Capacitar e desenvolver a força de trabalho para o sucesso das estratégias
O caminho delineado pelas nossas estratégias é fortemen- objetivos definidos, teremos que potencializar competências
te estruturante, ou seja, envolve muitas questões não contem- existentes e aderentes às estratégias e desenvolver novas
pladas pela rotina da empresa. Com isso, para o alcance dos competências em nossa força de trabalho.
Indicador de Desempenho
Cód.
Unidade
Período de
medição
Atendimento às
Demandas Estratégicas
de Capacitação
IE-PT1-001
%
Bienal
(acumulado)
Desenvolvimento de
Competências
IE-PT1-002
%
Anual
(acumulado)
Melhor
sentido
Fórmula
Finalidade

Nº de demandas estratégicas de
capacitação atendidas
x 100
Nº de demandas estratégicas de
capacitação identificadas
Mensurar o cumprimento do
programa de capacitação elaborado
a partir das competências
estratégicas requeridas.

Nº de competências estratégicas
desenvolvidas
x 100
Nº de competências estratégicas
mapeadas
Medir a eficácia no desenvolvimento
das competências requeridas pelas
estratégias estabelecidas.
Objetivo Estratégico PT2: Desenvolver a cultura da sustentabilidade
A incorporação dos requisitos de responsabilidade socioambiental aos nossos processos e a consolidação da Embasa como agente para que a sociedade valorize cada vez
mais a água passam pelo desenvolvimento de uma cultura
Indicador de Desempenho
Cód.
Índice de Mobilização
para a Mudança Cultural IE-PT2-001
26
organizacional fortemente voltada para a sustentabilidade,
através da disseminação e aplicação dos seus princípios
essenciais pelas pessoas de todas as áreas da empresa,
em todos os níveis.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
Fórmula
%
Trienal
(acumulado)

Nº de ações de mobilização realizadas
x 100
Nº de ações de mobilização planejadas
Finalidade
Medir o nível de mobilização interna
no que se refere à disseminação da
cultura da sustentabilidade.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico PT3: Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial
De forma complementar ao desenvolvimento de novas
competências, é necessário que o conhecimento construído
na empresa ao longo de sua história seja compartilhado entre
Indicador de Desempenho
Sistematização de
Práticas
Cód.
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
IE-PT3-001
%
Quadrienal
(acumulado)

os profissionais mais experientes e os mais novos, garantindo
a preservação do nosso capital intelectual e o processo de
sucessão técnica e gerencial.
Fórmula
Nº de práticas sistematizadas
Nº de práticas planejadas
Finalidade
x 100
Aferir o grau de compartilhamento de
conhecimentos técnicos e gerenciais
entre os profissionais da empresa.
Objetivo Estratégico PT4: Atualizar a tecnologia dos processos finalísticos
Repensar a matriz tecnológica dos nossos processos
finalísticos, buscando-se a sua compatibilização com
tecnologias disponíveis mais vantajosas em termos de
Indicador de Desempenho
Cód.
Atendimento das
Demandas de
IE-PT4-001
Atualização Tecnológica
Unidade
Período de
medição
Melhor
sentido
%
Quadrienal
(acumulado)

custo, impacto ambiental e eficácia do processo, pode
ser determinante para o sucesso das estratégias ora
estabelecidas.
Fórmula
Nº de demandas atendidas
Nº de demandas levantadas
Finalidade
x 100
Medir a evolução no atendimento das
demandas de atualização tecnológica
dos processos finalísticos.
27
28
SUSTENTABILIDADE
A Embasa faz o replantio de matas ciliares em diversos mananciais usados para abastecimento
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
As iniciativas estratégicas correspondem aos projetos
e/ou ações estruturantes que devem ser realizados para
que os objetivos estratégicos estabelecidos no planejamento sejam alcançados. Considerando que uma iniciativa pode contribuir para um ou mais objetivos, pode-se
explicitar a relação entre eles por meio de matrizes nas
quais os objetivos estão dispostos na primeira coluna e
as iniciativas na primeira linha. Quando uma determinada
iniciativa contribui para algum objetivo, há um círculo cheio
no cruzamento entre eles:
Iniciativas estratégicas
Objetivos estratégicos
Ter excelência na
qualidade dos serviços de
água e esgoto.
REFORMULAR MODELO
DE CONTRATAÇÃO
E FISCALIZAÇÃO DE
SERVIÇOS E OBRAS
IMPLANTAR NOVO
SISTEMA COMERCIAL
ATUALIZAR CADASTRO
TÉCNICO-COMERCIAL
DESENVOLVER
PROGRAMA DE
MELHORIA E CONTROLE
DA QUALIDADE DOS
SERVIÇOS






Garantir a continuidade
do abastecimento de
água.
AMPLIAR PROGRAMA
DE RECUPERAÇÃO DE
SISTEMAS CRÍTICOS
IMPLEMENTAR
PROGRAMA DE
DESENVOLVIMENTO
OPERACIONAL




Fortalecer
relacionamento com os
municípios concedentes.
Conquistar novas
concessões e usuários de
modo proativo.
Realizar
empreendimentos com
eficiência e eficácia.
Viabilizar as condições e
recursos para a expansão
dos serviços.
Elevar o nível de
adimplência dos usuários.


Otimizar o uso dos
recursos de custeio.
Reduzir as perdas de
água e faturamento.

29
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativas estratégicas
Objetivos estratégicos
ELABORAR E
EXECUTAR PLANO DE
CONTRATUALIZAÇÃO
COM MUNICÍPIOS
IMPLANTAR PROCESSO
DE ATENDIMENTO
E CONTROLE
DOS REQUISITOS
REGULATÓRIOS


SISTEMATIZAR A
SEGMENTAÇÃO E
PROSPECÇÃO DE
USUÁRIOS
REALIZAR ESTUDOS
PARA PROSPECÇÃO DE
NOVAS CONCESSÕES


ELABORAR PLANO
DIRETOR DE
EXPANSÃO
(PDE)
ESTRUTURAR
CARTEIRA DE
PROJETOS




Ter excelência na
qualidade dos serviços de
água e esgoto.
Garantir a continuidade
do abastecimento de
água.
Fortalecer
relacionamento com os
municípios concedentes.
Conquistar novas
concessões e usuários de
modo proativo.
Realizar
empreendimentos com
eficiência e eficácia.
Viabilizar as condições e
recursos para a expansão
dos serviços.
Elevar o nível de
adimplência dos usuários.
Otimizar o uso dos
recursos de custeio.
Reduzir as perdas de
água e faturamento.
30
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativas estratégicas
Objetivos estratégicos
IMPLEMENTAR PLANO
PARA OBTENÇÃO DE
RECURSOS FINANCEIROS
ALTERNATIVOS
REFORMULAR POLÍTICA,
NORMAS E PROCEDIMENTOS
DE COBRANÇA



SISTEMATIZAR AÇÕES DE
COMBATE A FRAUDES E
IRREGULARIDADES
DESENVOLVER PROGRAMA
DE RECUPERAÇÃO DE
LIGAÇÕES INATIVAS
IMPLANTAR CUSTEIO
BASEADO EM ATIVIDADE
(ABC)
Ter excelência na
qualidade dos serviços de
água e esgoto.
Garantir a continuidade
do abastecimento de
água.
Fortalecer
relacionamento com os
municípios concedentes.
Conquistar novas
concessões e usuários de
modo proativo.
Realizar
empreendimentos com
eficiência e eficácia.
Viabilizar as condições e
recursos para a expansão
dos serviços.
Elevar o nível de
adimplência dos usuários.


Otimizar o uso dos
recursos de custeio.
Reduzir as perdas de
água e faturamento.


31
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativas estratégicas
Objetivos estratégicos
ELABORAR E DISSEMINAR
A POLÍTICA DA
SUSTENTABILIDADE
IMPLEMENTAR PLANO
DE RECUPERAÇÃO,
CONSERVAÇÃO E
MONITORAMENTO DOS
MANANCIAIS
Incorporar a responsabilidade
socioambiental aos processos.


Desenvolver postura
preventiva por meio da gestão
de riscos.
Compartilhar o conhecimento
técnico e gerencial.
Atualizar a tecnologia dos
processos finalísticos.
32
IMPLANTAR A GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS
ELABORAR POLÍTICA E
PROGRAMAS INTEGRADOS
DE SAÚDE, SEGURANÇA E
QUALIDADE DE VIDA



Capacitar e desenvolver a
força de trabalho para o
sucesso das estratégias.
Desenvolver a cultura da
sustentabilidade.
ESTRUTURAR A GESTÃO
DE RISCOS CORPORATIVOS

9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativas estratégicas
Objetivos estratégicos
SISTEMATIZAR PRÁTICAS
E FERRAMENTAS DE
COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
IMPLANTAR CARREIRA EM Y
IMPLANTAR PROGRAMA DE
SUCESSÃO GERENCIAL



DESENVOLVER PROGRAMA DE
ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DOS
PROCESSOS FINALÍSTICOS
Incorporar a responsabilidade
socioambiental aos processos.
Desenvolver postura
preventiva por meio da gestão
de riscos.
Capacitar e desenvolver a
força de trabalho para o
sucesso das estratégias.
Desenvolver a cultura da
sustentabilidade.
Compartilhar o conhecimento
técnico e gerencial.
Atualizar a tecnologia dos
processos finalísticos.

33
10. GLOSSÁRIO
Balanced Scorecard - BSC – O BSC, sigla que pode
ser traduzida por Indicadores Balanceados de Desempenho, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho estratégico desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos
de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências
e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de
base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado
de maneira equilibrada sob as perspectivas definidas no
mapa estratégico.
34
Contrato de Programa – Segundo a Lei n° 11.107/05,
Lei de Contratação de Consórcios Públicos, e o seu Decreto
n° 6.017/07, Contrato de Programa é o instrumento pelo
qual devem ser constituídas e reguladas as obrigações que
um ente da Federação, inclusive sua administração indireta,
tenha para com outro ente da Federação, ou para com consórcio público, no âmbito da prestação de serviços públicos
por meio de cooperação federativa. A Lei n° 11.107/05 estabelece ainda que deverão ser constituídas e reguladas por
Contrato de Programa, como condição de sua validade, as
obrigações que um ente da Federação constituir para com
outro ente da Federação ou para com consórcio público no
âmbito de gestão associada em que haja a prestação de
serviços públicos ou a transferência total ou parcial de encargos, serviços, pessoal ou de bens necessários à continuidade dos serviços transferidos.
ERP – Sigla de Enterprise Resource Planning, que literalmente significa Planejamento dos Recursos Corporativos,
contudo, é mais conhecido como Sistema Integrado de Gestão
Empresarial. É um sistema informatizado multi-modular que
executa um conjunto integrado de atividades e facilita o fluxo
de informações entre todas as áreas da empresa, tais como
produção, logística, finanças e recursos humanos.
Estratégia – Estratégia é o conjunto de planos da alta
administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Identidade Organizacional – Identidade organizacional é o conjunto de características próprias e exclusivas de
uma organização, refletindo sua cultura, a forma como desenvolve o trabalho e relaciona-se com os clientes e funcionários.
Compõe-se das definições da sua missão, visão e valores.
Indicador Estratégico – Os indicadores estratégicos representam a forma como a organização irá medir o desempenho de cada objetivo estratégico, no intuito de monitorar se os
projetos e ações determinadas para tanto estão sendo efetivas. Geralmente representados por equações ou fórmulas matemáticas, os indicadores são índices claros e que possibilitam
o acompanhamento da evolução de cada objetivo estratégico.
Iniciativa Estratégica – Projeto/ação de intervenção
(não repetitivo) para viabilizar a consecução do objetivo estratégico. Tem foco nas lacunas de desempenho a serem cobertas no médio e longo prazos.
Mapa Estratégico – É um componente do BSC. O mapa
estratégico tem o objetivo principal de descrever e comunicar a
10. GLOSSÁRIO
estratégia organizacional, representando graficamente a estraPerspectivas – Os objetivos contidos no mapa estratégitégia através de temas e objetivos distribuídos pelas perspecti- co são distribuidos em perspectivas. Kaplan e Norton, criadovas e interligados por relações de causa e efeito.
res do BSC, definem 4 perspectivas básicas, mas que podem
ser alteradas diante das especificidades de cada organização,
Meta – Compromisso expresso em termos de um objetisendo elas: Clientes, Processos Internos, Financeira, Aprenvo a ser realizado, em certa quantidade e em certo período
dizado e Crescimento. As perspectivas formam um conjunto
de tempo.
coeso e interdependente com os objetivos e indicadores, forMissão – A missão de uma organização representa a ra- mando um diagrama sinérgico de causa e efeito.
zão de sua existência. É uma declaração concisa do propósiProjeto – É um empreendimento planejado que consiste
to e das responsabilidades da organização perante os seus
em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenaclientes, funcionários e acionistas.
das para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de
Município Concedente – Município que transfere, sob um orçamento e de um período de tempo. Em síntese, são
condições, a execução e a exploração de certos serviços, que ações com início, meio e fim.
lhe é privativo, a terceiro e que será remunerado adequadaSustentabilidade – É o equilíbrio dos resultados econômente mediante a cobrança de tarifa.
mico-financeiros, com resultados ambientais e sociais.
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio – Os
Titular do Serviço – É a responsabilidade constitucional ou
Objetivos do Milênio se constituem em um compromisso
legal pela efetivação do serviço público reservada ao ente político.
de promover a melhoria das condições de vida das populações das regiões menos desenvolvidas do planeta. Este
Universalização – Direito de todos os habitantes a recompromisso foi formalizado em conferência promovida ceber alguns serviços, independentemente da sua capacidade
pelas Nações Unidas, em Nova York, no ano 2000. Como de pagamento.
resultado desta conferência foram estabelecidas metas
Usuário – Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza
para reverter, até 2015, o quadro de extrema pobreza,
algum tipo de produto ou serviço.
fome, analfabetismo e doenças que afeta milhões de pessoas em todo o mundo.
Valores – Crenças estabelecidas e assumidas pela empresa, balizadoras de suas decisões e ações.
Objetivos Estratégicos – Objetivos estratégicos são
padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presente
Visão – Imagem viva de uma situação desejável. É a forma
e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida de projeção da empresa para o futuro. A Visão é estabelecida
pela organização.
sobre os fins da organização.
35
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015
O Planejamento Estratégico 2012-2015 não seria concretizado sem a valiosa e comprometida participação dos profissionais, a seguir relacionados, que representaram a força de trabalho das diversas áreas da empresa nas oficinas,
reuniões e entrevistas realizadas durante o processo da construção.
36
Abelardo de Oliveira Filho
Adel Borges Filho
Adilson Ramos da Silva
Adnovaldo Borges Dias
Alberto de Magalhães Ferreira Neto
Aldo Carvalho Andrade
Alex Oliveira Cruz
Aline Alves Teixeira
Amarildo Evaristo Bonfim Moreno
Ana Luisa Guimarães Pereira
Ana Paula Leal Meira
André Luis de Oliveira Régis
André Ribeiro de Castro
Antonio Agostinho Henriques Silva
Antonio Carlos Fiscina Mesquita
Antônio Carlos Moura dos Santos
Antônio Carlos Testagrossa
Antonio Emilson Almeida de Carvalho
Antônio Leal Reis
Antônio Mendes Dantas
Antônio Oliveira da Silva
Antonio Roberto Pimentel de Souza
Antônio Rui Magalhães Faria
Aridson Canário França
Arlete Bispo Drumond
Arnor de Oliveira Fernandes Júnior
Arthur Fernandes Neto
Bartira Mônaco Rondon
Belarmino de Castro Dourado
Caio Mário Pinheiro Batista
Carlos Alberto Pontes de Souza
Carlos Antonio Santana Andrade
Carlos Ramirez Magalhães Brandão
Carolina Fernandes Rodrigues dos Santos
Cecília Figueiredo de Simas Pereira
César Abud Melhem
César Silva Ramos
Christiano Bressy Dultra Barbosa
Cibele Fontes Pereira
Claúdio de Oliveira Dantas
Cláudio Franco Fontes
Clécio Costa Cruz
Clélia Rosa de Lima
Cristiana Tanajura Villas Bôas
Cristiane Carneiro Patas da Cunha
Cristina Gaião Peleteiro
Cristina Maria Dacach Fernandez Marchi
Débora Bezerra Ximenes de Vasconcelos
Denise Araújo Britto
Dermeval Nonato Lima Filho
Dilemar Oliveira Matos
Domingos Mario de Lima
Edmilson dos Santos de Jesus
Eduardo Benedito de Oliveira Araújo
Eliana Cristina da G. Blumetti
Elton Silva de Carvalho
Ely Ribeiro de Souza
Euvaldo Fernandes Serafim Junior
Euvaldo Ferreira dos Santos Neto
Fabiana Maria Campos Moura
Fabiano Amorin Rivera
Flávio Rogério Feitosa da Silva
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015
Francisco Alves Pereira Júnior
Francisco Emanuel de Oliveira
Francisco José Araújo Andrade
Gessiara Oliveira Caldas Nogueira
Gilmar Alves Costa
Gilton Borges Martins
Giselle de Matos Brandão
Gustavo Donato dos Santos
Gustavo Lima Magalhães Ferreira
Harrison Silva Porto
Hélio Feitosa Raposo Júnior
Hilton Murici de Jesus Filho
Humberto Rezende Santos
Italo Kley Canário Carvalho
Ivana Borges de Souza
Ivonaldo de Almeida Sande
Jean Franck da Silva Soares
Jener Joaquim de Araújo Pitombo
Jennifer Conceição C. Teixeira de Matos
João Augusto Pessoa Lepikson
João Augusto Soares Seixas
João Eliseu Felix Carvalho
João Marcelo Gonçalves Coelho
João Paulo Lefundes Coelho
João Ricardo Ramos de Souza
Jocileide Cavalcante Lopes
Joman dos Santos Dias
Jorge Humberto Castro de Almeida
Jorge Souza Peixoto
José Benedito Simões Ramos
José Carlos Godinho de Senna
José Carlos Lobão Nascimento
José Claudemiro Menezes de Brito
José Enrique Lago Iglesias
José Guimarães Câncio Sobrinho
José Moisés Almeida dos Santos
José Moreira Filho
José Neydson Silveira Eloy
José Olímpio Cardoso da Silveira
José Rômulo Fraga Barreto Filho
Joselito Cerqueira dos Santos
Josué Silva de Jesus
Jucilene Vieira Sena
Juliana Lacerda Marques de Moura Burgos
Katiene de Souza Silva
Laudelina Tamara Passos Topolski Dantas
Lívia de Brito Gonsalves
Lívia Maria Fraga Boaventura
Lúcia Regina Dias Bugarin
Luciana Leal de Andrade
Luciano Moura Costa Dória
Lucimar Borges de Oliveira
Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira
Luís Alberto Santos de Sousa
Luís Antonio Souza Teles
Luís Carlos Mendes Santos
Luiz Carlos Alcântara Santos
Luiz Geraldo de Andrade Sampaio
Luiz Jose Pereira Vianna
Marcelo Lussano Rocha Borges
Márcio Costa Lessa
Marcos Rogério Martins Moreira
Marcus Henrique Pinheiro Alecrim
Maria das Candeias Simas Alves
Maria das Graças Lins de Faria
Maria de Fátima Araújo Andrade
Maria de Fátima de Castro Meira Pinto Coelho
Maria Lenice Leite Dourado
Maria Lydia Goes de Araújo Lima
Maria Regina Salles de Alencar Berenguer
37
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015
38
Maria Rita de Castro Braga
Mariana Sahade Araujo
Naira Maria Morais de Freitas
Natália da Silva Batista
Nilmary dos Santos Passos
Nilson Alves Bahia
Nilton Andrade Araújo Júnior
Nivalda Alves Beuclair
Nivaldo Magalhães Santos
Noelson Doria de Aquino
Onias Pereira de Oliveira Neto
Patrícia Batalha de Lima Araújo
Paulo Cézar Magalhães
Paulo Eduardo Pinheiro Santos
Paulo Fernando dos Santos Filho
Paulo Henrique Farias Monteiro
Paulo Humberto Vilas Boas Ledo
Paulo Roberto A. Bastos
Pedro Luís Fernandes de Freitas
Pedro Mutti Carvalho Filho
Pedro Spínola Rosa
Polyanna Duarte de Carvalho
Rafael Augusto Bastos de Almeida
Raimundo Bezerra Lopes Neto
Raimundo de Andrade Guimarães
Regina Maria de C. V. de Castro
Renato Ubiratan de Mattos
Ricardo André de Jesus Ribeiro
Ricardo Oliveira Torres
Rita de Cássia Couto Oliveira Roth
Rita de Cássia Sarmento Bonfim
Roberta Henriques de Oliveira Bessa
Roberto Gaudêncio Oliveira Canário
Rodolfo Garcia de Aragão
Rodrigo Lemos Valadares
Rodrigo Ribeiro de Queiroz
Rogério Sena Campos
Ronaldo Novais de Magalhães Quinteiro
Roque Angélico Araújo
Sara Verônica Canário de Assis Freitas
Sebastiana Flávia Lima dos Santos
Selene Rodrigues de Magalhães Frota Gume
Sérgio Oliveira Pinto de Assis
Sérgio Paulo Duarte Santos
Sérgio Ricardo dos Santos Silva
Severino Evangelista Neto
Silvana Teodoro Rodrigues da Silva
Sócrates Pires Dourado
Suelene Marques Diniz
Sylvana Bulhões dos Santos
Tânia Maria da Silva Miguel
Tânia Maria Rebouças
Terezinha Loiola da Cruz Souza Sarmento
Thais Pereira Teixeira
Thaís Perez Dias
Thalita Machado Melo Vieira
Thereza Cristina Bittencourt Barros
Thiago Hiroshi de Oliveira
Tiago de Almeida Chinelli
Valter Gonzaga Rodrigues
Vanessa Barbosa Borba Oliveira
Victor Mota Calmon de Siqueira
Virgílio Bandeira Chagas Neto
Viviane Ramos Gomes
Viviane Silva Vasconcelos
Waldson Pereira Luz Júnior