CURSO ESPECIAL:
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO
CONTEMPORÂNEA
13 e 14 de Agosto de 2012
Curitiba, PR
JOEL DUTRA
2
Curriculum Prof. Joel Dutra
 Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pósgraduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na
FEA-USP;
 Diretor de Recursos Humanos da USP;
 Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice
Coordenador do Curso MBA/RH ;
 Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país;
 Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais
de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor);
 Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizações.
Principais publicações:
 Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010
– Ed. Atlas;
 Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas;
 Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas 2009 – Ed. Atlas;
 Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas;
 Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – 2004 – Ed. Atlas;
 Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas;
 As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente;
 Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente;
 Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
3
Objetivos
• Estimular os participantes a refletir sobre a importância
da avaliação de desempenho na criação ou no
aprimoramento de uma cultura de gestão de pessoas;
• Oferecer aos participantes instrumentos e exemplos
para a implementação ou para o aperfeiçoamento do
sistema de avaliação de desempenho.
4
Agenda
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desafios para Gestão de Pessoas na Organização Pública
Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Avaliação;
Processo de Avaliação;
Avaliação do Desenvolvimento, Performance,
Comportamento e Potencial;
Formas Colegiadas de Decisão;
Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação;
Estudo do Caso de Avaliação da Universidade de São
Paulo (USP);
Agenda de Desenvolvimento;
Bibliografia.
5
Desafios para a Gestão de
Pessoas na Organização
Pública
6
Desafios do Presente
MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR:
•
Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978
•
Maior número de demissões a pedido desde 2000
•
Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação
•
Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos
MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS
DIVERSIDADE ETÁRIA
7
Atração e Retenção de Talentos
O que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)
2009
45%
2010
2011
41.8%
38.3%
36.4%
26.8%
26.8%
28%
21%
16.4%
5.4%
Identidade
Satisfação e
Motivação
Aprendizado e
Desenvolvimento
4.1%
4%
Liderança
2.6%
1.3%
1%
Nenhum
8
Índices
2008
2009
2010
2011
Identidade
89,85
89,52
88,50
87,21
Satisfação e Motivação
82,65
82,35
80,52
79,44
Aprendizado e
Desenvolvimento
78,99
79,06
78,77
77,83
Liderança
82,74
82,51
81,50
81,15
IQAT
83,11
82,88
81,60
80,68
9
Como esses jovens se auto-definem
como profissionais?
Características e qualidades que
procuram destacar:
Ambiciosos e
insatisfeitos;
“quero sempre mais”
Antenados e
criativos;
“sempre procuro ser
inovador”
Agressivos e
ousados;
“aposto naquilo
que acredito”
Disponíveis e
flexíveis
Organizados e
meticulosos
“sou chata e organizada”
“estou sempre pronta”
Objetivos e ágeis
Dedicados e próativos
“não perco tempo”
“não sou mão cansada”
Saber vender as
idéias / fazer o
marketing
pessoal;
Delegar tarefas,
dividir trabalhos;
Pontos que reconhecem a necessidade de
aprimoramento / desenvolvimento:
Respeitar ‘lidar
Ter autocom hierarquias;
crítica
condizente
com a
realidade;
Ser menos
ansioso e
paciente com
processos e
pessoas;
Ser mais
organizado e
menos
dispersivo
(homens);
Ser +
persistente /
tolerante a
frustração;
10
O que significa trabalho para os entrevistados?
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:
Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de
moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos;
“eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)
É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do
jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:
Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a
nutrição da auto-estima;
“é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais
relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;
“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece;
“com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria
viajando, curtindo a vida” (H)
11
Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionar?
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
Realização e prazer
Qualidade de vida
financeira
Status e
reconhecimento
social, familiar.
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
Há os que priorizam
obter estabilidade
financeira:
Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação
financeira precária.
“cansei da degustação do
prazer” (H)
Outros priorizam obter
a realização e prazer:
Fazer o que gostam da
melhor forma;
Executar muito bem o
que fazem.
“fico mais feliz e com energia
quando faço o que gosto”(M)
Mas muitos hoje
priorizam obter boa
qualidade de vida e
tempo livre
“Quero ganhar bem e fazer o
que gosto, mas sem
qualidade de vida nada disso
adianta”(M)
“quero poder curtir a vida
(H)
Há os que colocam a
frente status e
reconhecimentosocial, familiar
“Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos
tenham orgulho de mim”(H)
“quero que minha família
veja que venci”(M)
Maior presença entra
amostra
12
Tendências e Desafios Futuros
GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO
COM O TRABALHO;
FALÊNCIA DOS MODISMOS E NECESSIDADE DE CRIATIVIDADE NA
GESTÃO DE PESSOAS.
13
Conceitos Básicos de
Gestão de Pessoas e
Avaliação
14
Conceito de Competência
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
CAPACIDADES
INPUTS
OUTPUTS
Contribuição
Agregação de
Valor
MOBILIZAÇÃO
DAS CAPACIDADES
15
Sistema de Gestão por Competências
GESTÃO DE
DESENVOLVIMENTO
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
ACESSO
Níveis de
Agregação
de Valor
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
16
Variáveis Diferenciadoras
Eixo de
Desenvolvimento
Nível de
Atuação
Estratégica
Abrangência
da Atuação
Internacional
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Tratamento da
Informação
Organização
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Decide /
Responde
VI
V
IV
Nacional
Regional
Analisa e
Recomenda
Unidade
de negócio
Área
II
Operacional
Local
Atividades
Alto nível de
autonomia
Participa da
decisão
Tática
III
I
Várias
unidades
de negócio
Autonomia e
Grau de Supervisão
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Sistematiza /
Organiza
Baixo nível
de
autonomia
Coleta
Baixo nível de
autonomia
17
Sistema de Gestão por Competências
Remuneração
Remuneração
Níveis de Agregação
de Valor
18
Conceitos Básicos do Novo Modelo
COMPETÊNCIA
INPUTS
OUTPUTS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
GESTÃO DE CARREIRA
Entrega
Agregação de Valor
 NÍVEL ESPECÍFICO DE
AGREGAÇÃO DE VALOR
COMPLEXIDADE DE
Níveis de Complexidade de
$
ATRIBUIÇÕES E
Atribuições e Responsabilidades
RESPONSABILIDADES
 REQUISITOS DE
Níveis de Agregação de Valor
Níveis de
Agregação
de Valor
ACESSO
Competências Individuais
Níveis de
Agregação
de Valor
 COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
ESPAÇOS
OCUPACIONAIS
e Coletivas
19
Conjunto de Capacidades
Integração Entre Capacidade e Complexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Escala de Desafios (Competências)
Fonte: Stamp (1989)
Adaptada
20
Processo de Avaliação
21
Avaliação de Desempenho
• adesão aos valores
organizacionais
• relacionamento interpessoal
• atitude diante do trabalho
DESENVOLVIMENTO
remuneração
fixa
RESULTADO
COMPORTAMENTO
remuneração
variável
não é recomendável
remuneração associada
a comportamento
Instâncias de Avaliação
Primeira Instância de Avaliação
Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros:
avaliação absoluta – O principal objetivo é o desenvolvimento
da pessoa.
Segunda Instância de Avaliação
Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com
outras pessoas: avaliação relativa – O principal objetivo é
tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração,
carreira, desenvolvimento ou movimentação.
23
Avaliação por Múltiplas Fontes
Chefe/ Gestor
Clientes
Avaliado
Pares
Subordinados
24
Atividade 1
Qual é o seu maior desafio na implantação ou no
aprimoramento do sistema de avaliação de
desempenho em sua organização?
25
Avaliação do
Desenvolvimento,
Performance,
Comportamento e Potencial
26
DESENVOLVIMENTO
27
Exemplo de Níveis de Complexidade
Conjunto de Capacidades
Eixo Gerencial
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
Estabelece os resultados de longo prazo esperados
para a unidade que administra, influenciando na
definição daqueles esperados para a organização
como um todo.
N3
Responde pela definição de parâmetros e práticas de
análise de resultados da área que gerencia para apoiar
os processos decisórios da organização.
N2
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua
responsabilidade, tomando por base os objetivos de
resultados definidos para a unidade.
N1
Planeja, administra e controla recursos, respondendo
pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de
prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Escala de Desafios
28
Capacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Conjunto de Capacidades
Eixo Gerencial
Formação e
Experiência
Conjunto de
Conhecimentos
Tendências Econômicas e Políticas –
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
N4
Superior Completo
Brasil e Mundo
MBA
Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
07 anos como gestor Gestão Estratégica da Informação
N3
Processo de Planejamento – Business Plan
Superior Completo
Sistemas de Informação Corporativos
MBA em curso
05 anos como gestor Medidas de Desempenho
N2
Conhecimentos e ferramentas de Análise de
Superior Completo e Problemas
Conhecimentos e ferramentas de
Especialização
Planejamento e Gestão de Projetos
03 anos como gestor Conhecimentos associados a sua Área de
especialidade
N1
Superior Completo
Conhecimentos e ferramentas de
01 ano como gestor ou Gestão de Projetos
último nível do eixo
Conhecimentos associados a sua área
de especialidade
profissional
Escala de Desafios
29
Ferramenta de Avaliação
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de
complexidade.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
Representam a entrega
esperada para cada
competência - o quê cada um
pode agregar ao negócio/ área
considerando seu papel na
organização (níveis de
complexidade).
A
Atende
=2
S
A
2,25
A
=3
B
1,5
D
S
Supera
Nível X
3
0,75
D
=1
Em
Desenvolv.
NA
Não
atende
=0
C
D
NA
COMPETÊNCIAS:
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Avaliação: Nível X
Capacidades
Representam o conjunto de
conhecimentos e experiência
exigidos e esperados em cada
um dos níveis de
complexidade. Tem caráter
cumulativo. Podem ser gerais válidos para o nível como um
todo ou específicos por área
funcional.
0
0 NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
Competências
30
3
Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade
Eixo
Gerencial
N3
N2
N1
Produção e
Transmissão
Nível Superior
Nível Superior
N4
N3
Nível Médio
N2
N4
N1
Planejamento,
Projetos e Obras
N4
Nível Superior
N4
N3
Nível
Médio
N2
N4
N2
N1
N3
N1
N3
N2
Suporte ao
Negócio
N3
Nível
Médio
N3
N2
N2
N1
N1
N1
Nível Fundamental
N1
31
Competências por Trajetória de Desenvolvimento
SUPERIOR
Produção e
Transmissão
MÉDIO
Planejamento,
Projetos e Obras
• Comunicação Eficaz • Gestão de Projetos
• Multifuncionalidade • Orientação para
e Flexibilidade
Clientes
• Análise de Problemas • Antecipação e
e Tomada de Decisão Adaptação à
• Planejamento
Mudança
e Organização
Suporte ao
Negócio
• Multifuncionalidade
e Flexibilidade
• Análise de Problemas
e Tomada de Decisão
• Planejamento e
Organização
Produção e
Transmissão
Planejamento
Projetos e Obras
• Comunicação
Eficaz
• Multifuncionalidade
e Flexibilidade
• Análise de
Problemas
e Tomada de
Decisão
• Planejamento
e Organização
• Gestão de Projetos
• Orientação para
Clientes
• Antecipação e
Adaptação à
Mudança
• Negociação
Suporte ao
Negócio
• Multifuncionalidad
e
e Flexibilidade
• Planejamento
e Organização
Competências Comuns para Nível Superior
• Visão Sistêmica e de Mercado
• Negociação
Competências Comuns a Todas as Trajetórias
• Aprendizagem e Auto-desenvolvimento
• Orientação para Qualidade e Resultados
• Aprimoramento de Processos e Inovação
• Trabalho em Equipe
32
Modelo de Carreiras Furnas
DE:
03 Planos de Cargos
com
176 Cargos no Total
PARA:
01 cargo - Nível Superior:
• Profissional de nível superior
02 cargos - Nível Médio:
4 Cargos
Amplos
• Profissional de nível médio
técnico
• Profissional de nível médio
01 cargo - Nível Fundamental:
• Profissional de nível
fundamental
33
Carreiras em cargos amplos
Profissional
de Nível
Superior
Profissional de
Nível Médio
Técnico
N4
N4
Profissional de
Nível Médio
N3
N3
N3
Profissional de
Nível
Fundamental
N2
N2
N2
N1
N1
N2
N1
N1
34
Modelo de Carreiras Furnas
Cargo único:
“profissional de nível superior”
Nível Superior
Trajetórias de Desenvolvimento
Produção e
Transmissão
Planejamento,
Projetos e Obras
Suporte ao
Negócio
Processos de negócios existentes
em Furnas
35
Visão Geral do Sistema
Cargo:
Profissional
de Nível
Médio
A:Requisitos Gerais 
Formação Experiência e
Microinformática
B: Conhecimentos Gerais
C: Capacidades/ Habilidades
(vinculadas aos processos)
Nível de
Complexidade
N3
Nível 2
N1
A
2,25
1,5
NA D
N2
Requisitos
S
3
0,75
0
NA
D
S
0
0,75 1,5 A 2,25
3
Atribuições e Responsabilidades
Atribuições e
Responsabilidades
(competências)
36
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
REQUISITOS
ACESSO
Profissional de Nível Superior
Formação
Experiência
N4
Graduação com Pós
Graduação
6 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N3
Graduação com Pós
Graduação
5 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N2
Graduação com
Extensão
4 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N1
Graduação
Não é Necessária
Básico em Informática
Informática
37
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
REQUISITOS
ACESSO
Profissional de Nível Médio Técnico
Formação
Experiência
N4
Ensino Médio Técnico
6 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N3
Ensino Médio Técnico
5 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N2
Ensino Médio Técnico
4 anos Nível anterior
Intermediário em
Informática
N1
Ensino Médio Técnico
Não é Necessária
Básico em Informática
Informática
38
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
REQUISITOS
ACESSO
Profissional de Nível Médio
Formação
Experiência
N3
Ensino Médio
5 anos Nível anterior
Básico em Informática
N2
Ensino Médio
4 anos Nível anterior
Básico em Informática
N1
Ensino Médio
Não é Necessária
Básico em Informática
Informática
39
Processos por Eixo - Planejamento, Projetos e Obras
PROCESSOS
Nível Superior
Nível Médio
Técnico
Planejamento
Obras
Projetos
Pesquisas e
Ensaios
Meio Ambiente
Consultoria e
Serviços Externos
40
Processos por Eixo - Produção e Transmissão
PROCESSOS
Nível Superior
Nível Médio
Técnico
Nível
Fundamental
Apoio à Operação e
Testes
Manutenção
Eletromecânica e
Eletroeletrônica
Operação
41
Processos por Eixo - Suporte ao Negócio
PROCESSOS
Nível
Superior
Nível Médio
Nível
Fundamental
Comunicação Social
Auditoria
Jurídico
Responsabilidade Social
Qualidade
Contabilidade e Finanças
Administração e Desenvolvimento
de Pessoas
Suprimento e Compras
Saúde e Segurança do Trabalho
Tecnologia da Informação
Administrativo e Infra-Estrutura
Logística
42
Exemplo das Dimensões de Avaliação do Profissional
Atribuições e Responsabilidades
Cargo: Profissional de Nível Médio Técnico
Processo:
Operação
Trajetória
Produção e
Transmissão
Exemplo: Orientação para Qualidade e Resultados
• Busca atingir resultados em situações de trabalho que requerem a intervenção técnica nos
equipamentos relacionados as suas atividades.
• É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de
conhecimentos técnicos específicos.
• Age de forma a viabilizar o melhor nível de qualidade técnica, visando a redução de
desperdícios e a otimização dos recursos utilizados nas atividades sob sua responsabilidade.
• Analisa questões técnicas rotineiras seguindo procedimentos preestabelecidos, levantando
causas de ocorrências indesejáveis que possam interferir na obtenção dos padrões desejados
do Sistema de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
Requisitos Gerais
Formação
N2
Ensino Médio
Técnico
Experiência Microinformática
4 anos nível anterior
intermediário em
informática
Conhecimentos gerais
Conhecimentos de Furnas
Conhecimentos básicos do segmento energético
Educação Ambiental e Segurança do Trabalho
Conhecimento dos objetivos anuais da área
Inglês Básico
Capacidades Técnicas
Processo: Operação HSE
Capacidade de operar e inspecionar os
diversos equipamentos e instalações da Usina
e das Subestações segundo limites da
operação. Capacidade de conferir e realizar
ordens de manobras. Capacidade de
compartilhar as manobras de operação com
outras áreas.
43
Ferramenta de Avaliação - Exemplo
NÍVEL 1 - Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio
COMPETÊNCIAS
Orientação para
Qualidade e
Resultados
Trabalho em
Equipe
Comunicação
Eficaz
Aprimoramento
de Processos/
Inovação
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Obtém resultados em situações de trabalho que requerem
conhecimentos e intervenções específicas em máquinas/ sistemas, sob
acompanhamento.
Coopera como membro efetivo de uma equipe, colocando as metas
desta acima de seus interesses individuais, de modo a conduzir as
atividades sob sua responsabilidade de forma alinhada com os
objetivos coletivos.
Comunica-se de forma clara, simples, objetiva e direta, usando uma
linguagem adequada às pessoas com as quais se relaciona para o
desenvolvimento de suas atividades.
AVALIAÇÃO
NA
(0)
D
(1)
Análise de
Realiza análises simples em assuntos relacionados a atividades que
exigem a aplicação de conhecimentos técnicos, regras e
Problemas e
Tomada de Decisão procedimentos definidos, sob supervisão.
Total = (0+2+4+3) = 9
Média = (9/6) = 1,5
S
X
X
X
X
Sugere o aprimoramento e implementa soluções simples em questões
operacionais do processo em que atua.
Multifuncionalida Realiza atividades diversas relacionadas ao processo em que atua,
capacidade de adaptação frente a situações não
de e Flexibilidade demonstrando
previstas.
A
(2) (3)
X
X
0 2 4 3
44
Ferramenta de Avaliação - Exemplo
Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio
NÍVEL 1
REQUISITOS E CAPACIDADES
Avaliação
NA
(0)
FORMAÇÃO
• Ensino Médio Técnico
INFORMÁTICA
• Conhecimento Básico
REQUISITOS
CONHECIMENTOS
GERAIS
CAPACIDADES
TÉCNICAS
Conhecimentos de Furnas
Conhecimentos básicos do segmento energético
Educação Ambiental e Segurança do Trabalho
Conhecimento dos objetivos anuais da área
Inglês Básico
Capacidade de auxiliar na operação e inspeção dos diversos
equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo
limites da operação.
Capacidade de acompanhar a realização das ordens de
manobras. Capacidade de fazer leituras e preencher formulários de
controle do sistema de equipamentos.
D
(1)
A
(2)
S
(3)
X
X
X
X
X
X
Média =1,5
45
Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise - Exemplo
Área X
3
B
1,5
D
C
0,75
D
NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
atribuições e responsabilidades
1,5
0,75
NA
0
0
A
Requisitos de Acesso
A
2,25
2,25
D
S
A
NA
Requisitos de Acesso
S
Divisão X
3
3
0
0
NA
0,75
D
1,5
A
2,25
S
3
atribuições e responsabilidades
NA - Não Atende
D - Em Desenvolvimento A - Atende
S - Supera
46
Análise resultado do processo por meio de matriz de avaliação
20
Supera
Em
desenvolvimento
Atende
15
7,5
Reavaliar a área ou
posição de atuação e
analisar dificuldades
em relação a sua
liderança e
relacionamento
interpessoal
Requer orientação do
líder quanto as suas
expectativas de entrega.
Requer diálogo sobre
expectativas em
relação a entrega e
priorizar
complementação
técnica necessária
Requer ação para atender
os requisitos de técnicos e
diálogo com o líder sobre
as expectativas de entrega
2,5
Recomenda-se tratar
o caso com urgência
Não
Atende
ADEQUADO
ADEQUADO
2,5
MUDANÇA
•Requer orientação do líder • Preparado para assumir
visando avançar entrega
uma posição mais
das competências
desafiadora.
•Analisar oferecimento de • Indicação de sucessão.
atribuições mais complexas.
Requer ação imediata
para aprimorar os
requisitos de acesso e
diálogo com o líder sobre
as expectativas de
entrega.
CRÍTICO
CRÍTICO
Não
Atende
REQUISITOS E CAPACIDADES
PARCIALMENTE
PARCIALMENTE
ADEQUADO
ADEQUADO
ALERTA
ALERTA
7,5
Em
Desenvolvimento
Preparar o profissional
para assumir novas
posições e desafios
no futuro próximo.
Investir em capacitação
técnica para assumir novas
posições no futuro
próximo
Desenvolver ações
para aprimorar
necessidades técnicas
Desenvolver ações
imediatas para cobrir
necessidades técnicas
Requer prioridade para equilibrar as
necessidades técnicas exigidas para a
sua posição
Atende
15
Supera
20
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
47
Matriz De Análise/Avaliação - Exemplo
3,0
PARCIALMENTE
ADEQUADO
Supera
ALERTA
Atende
Requer orientação do
líder quanto as suas
expectativas de
entrega
MUDANÇA
•Requer orientação do líder
visando avançar na entrega das
competências
•Analisar possibilidade de
oferecer atribuições mais
complexas
• Preparado para
assumir um Programa
mais desafiador
• Indicação de
sucessão
Preparar o profissional
para assumir novos
programas e desafios
no futuro próximo
Investir em
capacitação técnica
para assumir novos
programas no futuro
próximo
Em
Desenvolvimento
1,5
Não
Atende
REQUISITOS de ACESSO
2,25
Reavaliar a área ou
Programa de atuação
e analisar dificuldades
em relação a sua
liderança e
relacionamento
interpessoal
ADEQUADO
Requer diálogo sobre
expectativas em
relação a entrega e
priorizar
complementação
técnica necessária
0,75
CRÍTICO
Recomenda-se
tratar o caso com
urgência
Não
Atende
Requer ação para atender
os requisitos técnicos e
diálogo com o líder sobre
as expectativas de
entrega
Requer ação imediata
para aprimorar os
requisitos técnicos e
diálogo com o líder sobre
as expectativas de
entrega
0,75
1,5
Em
Desenvolvimento
Desenvolver ações
para aprimorar
necessidades
técnicas
Desenvolver ações
imediatas para
cobrir necessidades
técnicas
Requer prioridade para equilibrar as
necessidades técnicas exigidas para
o seu Programa
Atende
2,25
Supera
3,0
ATRIBUIÇÕES E REQUISITOS
48
VI
I
S
NA
S
A
0
NA
0,75
D
1,5
A
2,25
S
3
Atribuições e Responsabilidades
1,5
Pessoas que devem ser foco
de ações de desenvolvimento
NA
0,75
S
3
0
0
2,25
A
0
NA
0,75
D
1,5
A
2,25
S
3
Atribuições e Responsabilidades
1,5
D
II
Nível II
0,75
2,25
Pessoas preparadas para o
próximo nível
0,75
NA
III
Conhecimentos ou Capacidades
IV
1,5
D
Conhecimentos ou Capacidades
V
Nível III
3
2,25
A
Eixo
Nível IV
3
D
Conhecimentos ou Capacidades
Planejamento da Gestão
0
0
NA
0,75
D
1,5
A
2,25
S
3
Atribuições e Responsabilidades
49
Resultados da Avaliação
PERMITEM IDENTIFICAR NECESSIDADES DE
AÇÕES E A TOMADA DE DECISÕES EM
GESTÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO
GERA
Avaliação do
Desempenho
Eixo Engenharia
3
Treinamento e
Desenvolvimento
Percentual por Ponto da
Escala
A
2,25
D
1,5
0,75
0
0
NA
0,75
D
1,5
A
2,25
S
3
100%
10%
80%
60%
50%
40%
20%
0%
Carreira
GESTÃO DE
PESSOAS
POR
Sucessão COMPETÊNCIAS
S
Análise por Competência
NA
Conhecimentos ou Capacidades
RESULTADOS
Alocação
30%
10%
Remuneração
Recrutamento
e Seleção
Competência X
Não Atende
Em Desenvolvimento
Atende
Supera
Atribuições e Responsabilidades
VISUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO
QUADRO DE PROFISSIONAIS
50
AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
VALOR
AGREGADO
Desenvolvimento
 Aumento na Capacidade de
Performance
 Disposição / Vontade e Condições
para Entregar
Agregar Valor




Permanente
Novo Patamar de Contribuição
Patrimônio Pessoal
Acompanhamento
Predominantemente Individual
 Patamares Remuneratórios
 Predominantemente Fixa




Circunstancial
Depende de Fatores Externos
Patrimônio da Empresa
Acompanhamento
Predominantemente Coletivo
 Patamares Circunstanciais
 Predominantemente Variável
51
PERFORMANCE
52
Processo de Estabelecimento de Metas
AVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METAS
Gestor
Organização
Gestor + Colaboradores
Define seus
macro
objetivos,
valores e
estratégias
Estabelece
montante a
ser
distribuído a
título de
remuneração
variável
A partir dos objetivos da organização
negocia metas para sua Unidade e as
quebra em metas menores, para
grupos ou indivíduos de sua equipe
R.H.
Negociam as metas, os critérios e
os indicadores de desempenho a
serem avaliados. Estabelecem
fatores críticos de sucesso, planos
de ação e os recursos necessários.
Gestor + Colaboradores
Acompanha o processo, sistematiza
avaliações e distribui resultados
$
Acompanham a realização dos planos
de ação, resultados obtidos,
incidentes críticos e trocam feedback
53
Balanced Scorecard
Finanças
“Para sermos bem-sucedidos
financeiramente, como deveríamos ser
vistos pelos nossos acionistas?”
Processos Internos
Cliente
“Para alcançarmos nossa visão,
como deveríamos ser vistos
pelos nossos clientes?”
“Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negócios
devemos alcançar a
excelência?”
Visão e
Estratégia
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?”
Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso
identificar claramente os objetivos, os indicadores
de sucesso, as metas e as iniciativas.
Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P.
Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997.
54
COMPORTAMENTO
55
Análise Comportamental
Objetivo: Identificar alinhamento com comportamentos que a organização
quer estimular e que traduzem seus valores
• Uso de questionários de avaliação e auto-avaliação
• Possível aplicação por múltiplas fontes
• Devolução na forma de relatórios de feedback
Natureza dos comportamentos a serem avaliados:
• adesão aos valores organizacionais;
•relacionamento interpessoal;
• atitude diante do trabalho.
56
Chefe/ Gestor
Objetivo e Operacionalização
Pares
Revisão Instrumento de
Avaliação 360o
 Foco na análise de atitudes/
posturas / comportamentos;
 Objetivo: melhorar autopercepção e estimular
revisão de postura quando
necessário;
 Simplificação e
aperfeiçoamento do
instrumento existente;
 Aplicação expandida já em
2005, contemplando também
supervisores.
Avaliado
Pares
Subordinados
Critérios
• Exceto superior, garantir no mínimo 3 pessoas em
cada recorte de avaliação;
• Avaliadores que possuem relação de proximidade
com avaliado;
• Confidencialidade da avaliação individual processamento externo dos dados e, em caso onde
o número de avaliadores em determinada categoria
for menor que 3, agrupá-los;
• O gestor imediato dará retorno ao avaliado a partir
dos dados consolidados, juntamente com a
avaliação de competências.
• Processo a ser conduzido em paralelo a avaliação
de competências.
57
Avaliação Comportamental - Fontes de Consulta
Fonte de inspiração
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Respeitamos as individualidades, valorizamos os talentos e desenvolvemos as pessoas, pois acreditamos que a
capacidade de realização da empresa depende do potencial de transformação de seus colaboradores.
V
A
L
O
R
E
S
ESPÍRITO DE EQUIPE
Incentivamos os esforços coletivos para obter os melhores resultados. Reconhecemos que o compartilhamento de
conhecimentos potencializa o aprendizado, leva a decisões mais consistentes e induz ao maior comprometimento
dos participantes.
SUPERAÇÃO
Persistimos na suplantação de obstáculos e metas com iniciativa e criatividade, visando obter desempenhos
superiores para a perpetuação dos negócios.
SENSO DE URGÊNCIA
Atuamos, pronta e criteriosamente, para atender as necessidades e prioridades da empresa, colaboradores,
clientes, fornecedores, acionistas e sociedade.
INTEGRIDADE
Agimos com transparência, justiça, ética e responsabilidade nas inter-relações pessoais e em todas as ações
voltadas ao negócio, ao meio ambiente e à sociedade.
+ Política da Qualidade + Posturas Gerenciais
58
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
V
A
L
O
R VALORIZAÇÃO
DAS PESSOAS
E
S
Atitudes /
Posturas
RESPEITO ÀS
INDIVIDUALIDADES
DESENVOLVIMENTO
DEPESSOAS
(princípio da
qualidade:
capacitação)
Desdobra
mento
Descrição
Respeita as
diferenças
Respeita as diferenças entre os profissionais, sejam elas
de natureza cultural, religiosa ou política e zela pela
preservação dos direitos individuais.
Valoriza a
Diversidade
Valoriza a diversidade em sua equipe, tirando dela as
condições para análises mais amplas e precisas.
Estimula o
Desenvolvi
mento
Estimula as pessoas com que interage para que se
desenvolvam continuamente e cria as condições
necessárias para que esse desenvolvimento possa
ocorrer.
Orienta o
Desenvolvi
mento
Atua como orientador do desenvolvimento das pessoas
de sua equipe, orientando quanto aos critérios definidos
pela organização e sinalizando as possibilidades
existentes.
59
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
V
A
L
O
ESPÍRITO
R
DE EQUIPE
E
S
Atitudes /
Posturas
Desdobra
mento
Descrição
Agregador
Reúne os componentes da equipe em torno de um
objetivo comum.
Positivo
Mantém postura otimista, mesmo diante de
dificuldades, contagiando a visão do grupo/equipe.
Colaborativo
Demonstra-se aberto e disposto a auxiliar ou ajudar o
grupo, contribuindo/cooperando sempre que possível.
Empático
Sua postura, voltada ao respeito e à consideração em
relação as pessoas, faz com que estas se identifiquem
naturalmente com o avaliado.
Flexível
É aberto ao debate, respeitando a opinião dos outros e
revendo sua opinião sempre que necessário.
Conciliador
Harmoniza clima de disputas, buscando aliar interesses
diversos.
ESPÍRITO DE
EQUIPE
60
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
V
A
L
O
SUPERA
R
ÇÃO
E
S
Atitudes /
Posturas
SUPERAÇÃO /
REALIZA
ÇÃO
MELHORIA
CONTÍNUA
(princípio da
qualidade:
melhoria
contínua)
Desdobra
mento
Descrição
Realizador
Atua com foco em realizações, canalizando esforços para o
atingimento e superação dos objetivos e metas estabelecidos.
Persistente
Não desiste com facilidade, persistindo mesmo diante de
dificuldades e obstáculos.
Comprometido
Demonstra-se comprometido e envolvido com a organização, com
seu trabalho e com o grupo com o qual interage.
Iniciativa
Demonstra iniciativa em suas ações, identificando oportunidades
antes dos outros e transformando-as em realizações.
Velocidade
Responde com agilidade e rapidez às situações, aproveitando as
oportunidades e/ou resolvendo problemas antes que eles
ganhem maiores proporções.
Melhoria
Contínua
Percebe em cada situação de trabalho oportunidades de melhoria
e aperfeiçoamento, de modo a alcançar, de forma incremental, a
excelência.
Criatividade
Demonstra criatividade em suas ações, apresentando soluções
únicas e inovadoras que agregam valor à organização.
Orientado à
Mudanças
Apresenta postura positiva e não reativa a mudanças, orientando
as pessoas com quem interage para que estas também assimilem
com tranqüilidade as transformações da organização.
61
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
SENSO DE
URGÊN
CIA
Atitudes /
Posturas
SENSO DE
URGÊN
CIA
V
A
L
O
R
E
S
Desdobra
mento
Define
prioridades
Disciplina
INTEGRI
DADE
INTEGRI
DADE
Descrição
Estabelece prioridades para suas ações e para a equipe pela qual é
responsável, considerando relevância e impactos para a
organização e para aqueles com os quais interage.
Administra adequadamente o tempo, demonstrando disciplina e
concentração na realização de suas atividades.
Integridade
Compartilha e exercita os princípios e valores da organização,
atuando eticamente no âmbito pessoal, organizacional, social e
ambiental.
Transparência
Age de modo claro e transparente, não omitindo informações e
deixando claras as intenções e motivos de suas ações e decisões.
Senso de
Justiça
Suas decisões se baseiam em análises impessoais e criteriosas da
situação, transmitindo àqueles com que interage sentimento de
justiça e imparcialidade.
62
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
Atitudes /
Posturas
Desdobra
mento
Mobilizador
POSTURAS
DE LIDERAN
ÇA
MOBILIZA
ÇÃO
(princípio da
qualidade:
liderança)
ACESSIBILI
DADE
(princípio da
qualidade:
comunicação)
EQUILÍBRIO
EMOCIONAL
Coach
Abertura
Descrição
Estabelece ambiente motivador para as pessoas com quem
trabalha, propiciando senso de propósito e esclarecendo o
significado e a importância do trabalho a ser executado,
contribuindo na implementação da política de gestão e no seu
contínuo desenvolvimento e aprimoramento.
Oferece continuamente feedback e orientação aos profissionais
com quem se relaciona, de modo a propiciar o desenvolvimento e
aprimoramento contínuos e o amadurecimento da relação
profissional.
Encontra-se acessível e aberto à feedback, criando ambiente
propício para que os outros possam expressar suas opiniões e
sugestões e estabelecendo canais de comunicação adequados aos
processos da organização e a todas as partes interessadas.
Receptivo
Valoriza e estimula a participação e a manifestação de diversos
pontos de vista e respeita as opiniões, considerando ser esta uma
prática que propicia decisões mais seguras e consistentes.
Equilíbrio
Mantém postura equilibrada e controlada, mesmo sob pressão ou
diante de situações conflituosas.
63
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Fonte de
inspiração
Princípios
Desdobra
mento
Cria Valor
Cria Valor
Age orientado para agregar valor a todos com quem interage,
compreendendo clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas
e comunidade.
Aspectos
Legais
Aspectos
Legais
Orienta-se pelas obrigações legais, normativas e demais requisitos
relacionados às atividades da empresa
Prevenção
Prevenção
Atua previamente aos potenciais perigos, riscos e impactos
ambientais e sociais relacionados com as atividades da
Organização.
Outros
Espírito Crítico
POLÍTICA DA
QUALIDADE
OUTROS
Descrição
Analisa de maneira crítica situações e seu próprio trabalho,
reconhecendo erros e aprendendo com a experiência.
64
Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação
Escala de Freqüência da Manifestação do Comportamento
Apresenta Raramente o
comportamento descrito
Não Apresenta o
comportamento descrito
Apresenta o Comportamento
descrito dentro do esperado
Apresenta às vezes o
comportamento descrito
(freqüência moderada
porém abaixo do esperado)
É a referência/exemplo na
aplicação do comportamento
descrito
65
POTENCIAL
66
Aferição de Potencial
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a
determinada situação ou objetivo de trabalho
• Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial.
• Foco no Curto ou Longo Prazo
• Critérios para estabelecer o potencial
A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?
67
Indicadores de potencial
Características pessoais=> equilíbrio




resistente a pressões e frustrações
fácil contato, comunicação clara e concisa
revela força, dinamismo e agilidade
confia em si e tem ambição saudável
Consistência de resultados => garantia de entrega



em situações dentro e fora de seu domínio
em condições adversas
em ambientes de maior complexidade
Agilidade mental => capacidade de análise



tem raciocínio e decisões rápidos e consistentes
gosta de desafios e de resolver problemas
faz projeções consistentes mesmo sem ter todos os dados no
presente
Capacidade criar => visão e realização de
mudanças


Fatores
ponderação
para
Idade
Expectativa de evolução
Área de domínio:
- técnica
- comercial
- gerencial
- híbrida
tem curiosidade
“desenha o futuro melhor” e gera ações para realizar
68
CRITÉRIOS PARA POTENCIAL
 ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO
 TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO
 RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES
 INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO
 VELOCIDADE DE CRESCIMENTO
 ADESÃO AOS VALORES DA OXITENO
 CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS
 DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES
69
Modelo de Eliot Jaques
Níveis
4
3
2
1
Tempo
70
AVALIAÇÃO:
PRINCIPAIS ASPECTOS
71
IMPORTÂNCIA
 Permite a padronização e clarificação dos objetivos da organização -
reforça comportamentos alinhados às necessidades da organização
 Possibilita
feedback
negociação com equipe
estruturado
-
instrumentaliza
gestores
na
 Orienta a estruturação de ações de desenvolvimento - em aspectos
críticos para a organização
 Oferece uma visão mais ampla e apurada do quadro de profissionais
 Auxilia na seleção de candidatos a movimentações de carreira -
possibilita a valorização e reconhecimento dos profissionais
 Subsidia decisões de movimentação salarial
 Documenta e dá suporte a decisões organizacionais
Subsidia decisões gerenciais
72
PROBLEMAS USUAIS
 Falta
de comprometimento/credibilidade (instrumento de R.H.) preenchimento na última hora e com descaso
 desconfiança quanto a validade do instrumental/metodologia/aplicação
prática
 tira o foco dos gestores de suas atribuições principais
 falta de preparo/insegurança na condução das entrevistas de avaliação
 Fragilização do avaliador (juiz) e desmoralização dos empregados
 Foco no indivíduo e não em grupos
73
PROBLEMAS USUAIS
Alimenta resultados imediatistas
Subjetividade dos fatores avaliados - ausência de uma visão comum
 Tendência à superavaliação dos profissionais ou à não diferenciação
 Utilização como instrumento de ‘caça às bruxas’
 Não cobre todos os aspectos capazes de influenciar no desempenho
 Esteriótipos/preconceitos: uma característica do avaliado influencia em
sua avaliação como um todo
74
Atividade 2
• Em subgrupos, cada participante deve descrever o modelo de gestão/
avaliação de desempenho praticado na empresa em que trabalha ou
trabalhou (20 minutos).
• Cada subgrupo deve escolher ao menos um dos casos para
apresentação.
• Na apresentação dos modelos, os grupos devem destacar e comparar:
–
–
–
–
–
–
Objetivos e usos dos dados da avaliação;
Como é o processo e qual(is) o(s) método(s) utilizado(s);
Públicos: abrangência e diferenças entre os públicos;
Aderência da Política e Instrumentos com Valores e Estratégia;
Adesão dos gestores (alta administração e outros níveis);
Aspectos positivos e principais necessidades de melhoria.
75
Formas Colegiadas de
Decisão
76
9 Box = Avaliação em Comitê ex 1
77
9 Box = Avaliação em Comitê ex 2
Evolução vertical de no
mínimo 2 passos
3
6
9
Evolução vertical de 1
passo
2
5
8
Sem evolução
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das ponderações da
avaliação de potencial)
1
4
7
Abaixo do esperado
Dentro do Esperado
Acima do esperado
Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados)
Maio | 2008
78
Plano Individual de Desenvolvimento
Observar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:
•
•
•
•
•
•
•
Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior
complexidade;
A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios
futuros da pessoa;
Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio
e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua
multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os
seus objetivos de carreira;
Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se
desenvolverem;
Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de
trabalho.
79
Atividade 3
Em uma realidade onde a pessoa tem duplo
reporte: um funcional e outro para um gerente
responsável por projetos, quem deve efetuar as
avaliações de desenvolvimento, de performance
e comportamental?
80
Ações Gerenciais
Decorrentes da Avaliação
81
Objetivos e Finalidades
• Orientar o desenvolvimento das pessoas;
• Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira,
promoções etc;
• Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão exemplo: meritocracia;
• Oferecer um histórico profissionais dos e para os servidores;
• Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre
chefe e subordinado;
• Oferecer suporte para o processo sucessório e para a
preparação de lideranças.
82
Estudo do Caso de
Avaliação da Universidade
de São Paulo (USP)
83
84
Estrutura da Carreira
Hoje:
Nova
Carreira:
85
NÍVEIS DA
CARREIRA
GRUPO
SUPERIOR
10
S5
9
S4
8
S3
7
S2
T5
6
S1
T4
GRUPO
TÉCNICO
GRUPO
BÁSICO
5
T3
B5
4
T2
B4
3
T1
B3
2
B2
1
B1
86
Níveis de Complexidade
NÍVEL
RESUMO DA COMPLEXIDADE
4
Executa atividades seguindo rotinas
Solicita orientações, e eventualmente
chefia e interage com os funcionários
suas atividades. Eventualmente atua
serviços rotineiros e pré-definidos.
predeterminadas pela chefia imediata.
sugere melhorias em suas atividades, à
que executam trabalhos relacionados às
supervisionando equipes que executam
3
Executa atividades especificas, de apoio operacional, documental e/ou
administrativo, típicas de sua área de atuação, que exijam qualificação e
experiência para o estabelecimento de rotinas e sob supervisão.
2
Auxilia a área em que atua, executando atividades específicas, segundo rotinas
previamente definidas, sob orientação constante. (colabora com os técnicos de
sua área de atuação na execução de seus serviços)
1
Executa atividades auxiliares, de sua área e outras tarefas correlatas, conforme
orientação recebida do superior imediato.
87
Níveis de Complexidade (continuação)
NÍVEL
RESUMO DA COMPLEXIDADE
7
Realiza, de forma reflexiva, atividades do setor, incluindo as a serem estruturadas,
orientando-se pelas metas estabelecidas pela chefia imediata. Propõe à chefia
melhorias de execução das atividades sob sua responsabilidade, considerando os
impactos nos setores de interface. Interage com a equipe para garantir atuação
integrada e busca de objetivos comuns.
6
Executa atividades estruturadas, seguindo os padrões adotados no setor em que
atua. Sugere critérios para a organização e sistematização das informações
necessárias e para atividades desenvolvidas no setor, com foco no
desenvolvimento eficiente de suas atividades e da equipe em que atua.
5
Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela chefia
imediata. Sugere melhorias/soluções relacionadas à execução de suas atividades.
Coleta e organiza informações necessárias para a realização das atividades da
equipe em que atua.
88
Níveis de Complexidade (continuação)
NÍVEL
RESUMO DA COMPLEXIDADE
10
Coordena projetos/processos, considerando a interface com outros
processos/projetos e sendo referencia dentro e fora da Universidade em sua área
de conhecimento. Participa do planejamento e do processo decisório sobre
mudanças nas atividades e nos processos adotados na área em que atua,
analisando o impacto na Universidade, considerando o presente e o futuro da
Instituição. Coordena equipes multidisciplinares/interinstitucionais.
9
Participa da estruturação de atividades, considerando os impactos em sua própria
equipe/setor e em outras equipes/áreas. Influencia a definição conceitual dos
processos e atua considerando as interfaces com outros processos/projetos.
Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos na área em
que atua, analisando o impacto no macroprocesso do qual faz parte. Coordena
equipes funcionalmente e tecnicamente.
8
Realiza atividades com autonomia. Participa e sugere melhorias na estruturação de
atividades, procedimentos e rotinas que seguem padrões adotados na área e que
promovem impacto nos processos/áreas relacionados. Orienta outros profissionais
em estágios anteriores.
89
TABELA SALARIAL
Intervalos
horizontais
Níveis de
Complexidade
Graus
Grupos
A
B
C
D
1
1.536,90
1.659,85
1.792,64
1.936,05
B1
2
2.090,93
2.258,20
2.438,86
2.633,97
B2
3
2.792,01
2.959,53
3.137,10
3.325,33
T1
B3
4
3.524,85
3.736,34
3.960,52
4.198,15
T2
B4
5
4.450,04
4.717,04
5.000,06
5.300,06
T3
B5
6
5.250,06
5.512,56
5.788,19
6.077,60
S1
T4
7
6.077,60
6.381,48
6.700,55
7.035,58
S2
T5
8
7.035,58
7.387,36
7.756,73
8.144,57
S3
9
8.144,57
8.551,80
8.979,39
9.428,36
S4
10
9.428,36
9.899,78
10.394,77
10.914,51
S5
8%
6%
5%
90
TABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVA
Intervalos
horizontais
Níveis de
Complexidade
1
8%
6%
5%
Graus
Grupos
A
B
C
D
Básico I-G a I K
Básico II-F, II- Básico II-H, II-I, Básico II-J e IIIe Básico II-A a
G, III-A e III-B
III-C e III-D
E
II-E
2
Básico II-K, III-F
e III-G
3
Técnico I-A a I-J Técnico I-K e
e II-A a II-D
II-E
B1
Básico III-I e IIIJ
Básico III-K
Técnico II-F e
III-A
Técnico II-G e
III-B
T1
B3
4
Técnico II-H e Técnico II-I, IIJ, Técnico II-K e
III-C
III-D e III-E
III-F
Técnico III-G
T2
B4
5
Técnico III-H
T3
B5
Básico III-H
Técnico III-I
B2
Técnico III-J e
Técnico III-K
6
Superior I-A a I-I Superior I-J, II- Superior I-K, II- Superior II-G e
e II-A a II-D
E e III-A
F e III-B
Superior III-C
S1
T4
7
Superior II-H e Superior II-I e Superior II-J e
III-D
III-E
Superior III-F
S2
T5
8
Superior II-K e
III-G
III-H
S3
9
Superior III-J
Superior III-K
10
Superior III-I
S4
S5
91
92
Movimentação na Carreira
S5
S4
S3
S2
T5
S1
T4
T3
B5
T2
B4
T1
B3
B2
B1
93
Movimentação na Carreira
Definição de percentual geral e por Unidade
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO
Comissões da Carreira (técnica e deliberativa) definem
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS
GERAIS DE MOVIMENTAÇÃO
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS
ESPECÍFICOS DE MOVIMENTAÇÃO
Comitê da Unidade/Órgão recomenda com base no
orçamento e critérios gerais e específicos e CTA ou
equivalente aprova e implementa.
MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL
E VERTICAL
AUDITORIA
Comitê da Unidade/Órgão define
DRH
94
Movimentação na Carreira
T1
A
B
95
Movimentação na Carreira
T2
T1
96
Movimentação na Carreira
Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade
superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem
no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com
regulamentação a ser baixada.
Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de
complexidade imediatamente superior.
97
98
Requisitos de Acesso
NÍVEIS
3
2
1
B3
GRUPO
BÁSICO
TÉCNICO
T1
- 15 anos de experiência
-Atualização (90 horas) e 9
anos de experiência
- Atualização (180 horas) e
7 anos de experiênica
- Ensino Médio
- Permanência mínima: 3
anos
B2
B1
- 9 anos de experiência
- Atualização (90 horas) e
3 anos de experiência
- Ensino Fundamental
- Permanência mínima: 3
anos
o
MÍNIMO EXIGIDO
Outros Requisitos de acesso
SUPERIOR
o
o
o
o
Tempo: 2 anos em
o Tempo: 2 anos
o Tempo Step: 2
cada nível
em cada nível
anos em cada
Ensino
o Ensino Médio
nível
Fundamental
o Graduação
Idioma: Língua estrangeira necessária de interesse da área.
Conhecimentos de informática: de acordo com as necessidades
da área
Profissões regulamentas: registro em órgãos fiscalizadores.
99
Requisitos de Acesso (continuação)
NÍVEIS
GRUPO
6
5
4
T4
B5
B4
T3
T2
BÁSICO
TÉCNICO
SUPERIOR
- 21 anos de experiência
-Atualização (180 horas) e -Graduação
15 anos de experiência
- Permanência mínima
- Atualização (180 horas) de 3 anos
e 7 anos de experiência
S1
-27 anos de experiência
- Atualização (180) horas e
21 anos de experiência
- Ensino Médio e 18 anos
de experiência
- 15 anos de experiência
-Atualização (90 horas) e
9 anos de experiência
- Atualização (180 horas)
e 7 anos de experiência
- 21 anos de experiência
-Atualização (180 horas) e
15 anos de experiência
- Ensino Médio e 11 anos
de experiência
- 9 anos de experiência
- Atualização (90 horas) e
3 anos de experiência
100
Requisitos de Acesso (continuação)
NÍVEIS
GRUPO
BÁSICO
10
S5
9
S4
8
7
S3
T5
S2
TÉCNICO
SUPERIOR
-27 anos de experiência
- Atualização (180) horas e
21 anos de experiência
- Especialização (mínimo
de 360h) e 18 anos de
experiência
- 21 anos de experiência
-Atualização (180 horas) e
15 anos de experiência
- Especialização (360) horas
e 11 anos de experiência
- 15 anos de experiência
-Atualização (90 horas) e 9
anos de experiência
- Atualização (180 horas) e 7
anos de experiência
-27 anos de experiência
- 9 anos de experiência
- Atualização (180 horas) - Atualização (90 horas) e 3
e 21 anos de experiência anos de experiência
- Graduação e 18 anos de
experiência
101
Competências
Dimensões
Competências
Visão sistêmica
Gestão do conhecimento organizacional
Gestão do conhecimento técnico
Estruturação
Responsabilidade socioambiental
Tomada de decisão
Inovação
Gestão de processos e projetos
Orientação estratégica
Orientação
Orientação para resultado
Orientação para qualidade
Gestão de pessoas
Interação
Trabalho em equipe
Liderança com espírito de equipe
102
Conhecimentos Complementares (legenda)
LEGENDA PARA DEFINIÇÀO DA EXIGÊNCIA DOS CONHECIMENTOS NOS NÍVEIS:
Duas possibilidades: - demonstra ter noções do conhecimento em questão
BÁSICO
(treinamento mínimo) ou de possuir o conhecimento em consolidação,
necessitando de orientação de profissionais mais experientes.
PROFICIENTE
É o nível suficiente para que o colaborador possa utilizar o conhecimento em
suas atividades cotidianas, com independência.
AVANÇADO
Demonstra possuir profundidade no conhecimento, o que lhe confere a
possibilidade de realização de melhorias/ inovações nos processos.
É referência no conhecimento em questão para outros profissionais/ meio
REFERÊNCIA
profissional externo, não só no momento atual quanto em suas tendências e
“estado da arte". Pode aplicar-se a um pequeno número de pessoas na
organização, ou eventualmente, não aplica.
103
Conhecimentos Complementares
Níveis
Conhecimentos Complementares
Conhecimen
-tos da USP:
histórico,
estrutura
organizacional, missão
e valores,
objetivos
estratégicos,
regimento,
padrões.
processos.
Conhecimentos sobre a
Unidade/
Órgão
Principais
procedimentos da
Instituição
relacionados
a sua
atividade
Regulamentação e
preceitos
legais
pertinentes a
sua área de
atuação
Programas de
Responsabilidade
Socioambiental
Segurança no
Trabalho
Administração geral
(como funciona
minha carreira,
como consigo
verba e orçamento
etc.)
10
Referência
Referência
Referência
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
9
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
8
Avançado
Avançado
Avançado
Avançado
Proficiente
Avançado
Proficiente
7
Proficiente
Proficiente
Avançado
Proficiente
Proficiente
Proficiente
Proficiente
6
Básico
Proficiente
Proficiente
Proficiente
Básico
Proficiente
Proficiente
5
Básico
Básico
Proficiente
Básico
Básico
Básico
Básico
4
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
3
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
2
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
1
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
Básico
104
MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA:
COMITÊS
DE
ANÁLISE
(CA)
ATRIBUIÇÕES
Analisar
as
avaliações
estabelecidos pela Reitoria;
segundo
-
critérios
Complementar os critérios de avaliação, de acordo
com as especificidades da Unidade/Órgão;
Atuar como mediador de conflitos, articulador e
formador de consenso.
105
COMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CA
Servidores Técnicos e Administrativos
exercício há pelo menos 5 (cinco) anos;
em
Quantidade
de
membros
definida
pela
Unidade/Órgão, em número ímpar e maioria
indicada;
Eleições livres, sem formação de chapas, a cada
2 (dois) anos;
Mandato de 4 (quatro) anos, com renovação
alternada de 1/3 (um terço) e 2/3 (dois terços), a
cada 2 (dois) anos.
106
CRITÉRIOS
E
INSTRUMENTOS
AVALIAÇÃO: COMPETÊNCIAS
DE
107
CRITÉRIOS
E
INSTRUMENTOS
DE
AVALIAÇÃO:
REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES
Requisitos de acesso → formação + experiência.
Conhecimentos complementares:

Conhecimentos sobre
a USP;

Responsabilidade
socioambiental;

Conhecimentos sobre
a Unidade/Órgão;

Segurança;

Administração geral.

Procedimentos;

Regulamentação;
Permanência mínima no nível de complexidade:
2 (dois) anos.
108
CRITÉRIOS
E
INSTRUMENTOS
AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTO
Comportamento → conjunto
desdobram em atitudes:





de
valores,
que
DE
se
Valorização das pessoas
Espírito de equipe
Superação
Senso de urgência
Integridade
109
CRITÉRIOS
E
INSTRUMENTOS
AVALIAÇÃO: PERFORMANCE
DE
Performance → conjunto de cinco fatores:





Atendimento às normas
Responsabilidade
Produtividade
Adaptabilidade às inovações
Administração do tempo
110
111
Conjunto de
Capacidades
Integração Entre Capacidade e Complexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Escala de Desafios (Competências)
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
112
Ferramenta de Avaliação
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de
complexidade.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
Avaliação: Nível X
A
Atende
=2
S
3
A
2,25
A
=3
Nível X
B
1,5
D
S
Supera
Capacidades
Representam o conjunto de
conhecimentos e experiência
exigidos e esperados em cada
um dos níveis de
complexidade. Tem caráter
cumulativo. Podem ser gerais válidos para o nível como um
todo ou específicos por área
funcional.
0,75
Representam a entrega
esperada para cada
competência - o quê cada
um pode agregar ao
negócio/ área considerando
seu papel na organização
(níveis de complexidade).
D
=1
Em
Desenvolv.
NA
Não
atende
=0
D
NA
COMPETÊNCIAS:
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
C
0
0 NA 0,75 D
1,5
A 2,25 S
3
Competências
113
Avaliação de Desenvolvimento
(exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )
Competências
Trabalho em
equipe
Orientação
para a
qualidade
Orientação
para
resultados
Visão
sistêmica
Atribuições e responsabilidades
Desempenha atividades que fornecem suporte aos colegas na
realização de suas atividades, visando ao alcance dos resultados
esperados para a equipe.
Participa de discussões que visem à maior integração entre as
ações do processo em que atua, contribuindo com informações sobre
as suas atividades.
Ouve o público interno e externo atentamente e atende a suas
demandas, segundo padronização definida e orientando-se, em caso
de dúvidas, com os níveis hierárquicos superiores.
Auxilia na orientação de funcionários menos experientes sobre os
padrões e procedimentos de qualidade relacionados ao atendimento
dos diversos públicos da Universidade (interno e externo).
Propõe a sua chefia imediata soluções eficientes aos problemas
mais comuns das atividades sob sua responsabilidade
Cumpre os prazos acordados com a chefia e, no caso de não ser
possível alcançá-los, sugere soluções para não comprometer as
metas estabelecidas.
Verifica a coesão de suas atividades com outras relacionadas, agindo
para manter a consistência entre elas.
Preocupa-se em verificar os impactos que suas atividades podem
gerar nas etapas subseqüentes do processo
Avaliação
NA D
A S
(0) (1) (2) (3)
x
x
x
x
114
Avaliação de Desenvolvimento
(continuação)
Competências
Gestão de
processos e
projetos
Avaliação
NA D
A S
(0) (1) (2) (3)
Atribuições e responsabilidades
Identifica questões e levanta possíveis soluções no âmbito das
atividades que desenvolve, considerando procedimentos estabelecidos
e oportunidades de ampliar o aproveitamento dos recursos.
Sugere a implementação de melhorias nas atividades que executa,
alinhando-as com seu chefe imediato.
x
Compreende a importância e aplica as melhores práticas em sua
atividade para a consolidação dos movimentos de aprimoramento
do processo onde atua.
Acompanha a implementação de melhorias em atividades
relacionadas às suas, incorporando-as se necessário, sob orientação
da chefia.
Gestão do
Atualiza-se com conhecimentos que possam aprimorar o
conhecimento desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, aplicandoos, considerando procedimentos pré-definidos.
Troca experiências com outros funcionários ligados às suas
atividades, contribuindo para a circulação do conhecimento.
TOTAL = (0+2+4+3) = 9
MÉDIA = (9/6) = 1,5
NA – Não atende
D – Em Desenvolvimento A – Atende
x
0
2
4
S – Supera
115
3
Avaliação de Desenvolvimento
(exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )
Requisitos e capacidades
Requisitos
Conhecimentos sobre a
USP
Conhecimentos sobre a
Unidade/Órgão
Avaliação
NA D
A S
(0) (1) (2) (3)
- 8 anos de experiência
-Atualização (180 horas) e 3 anos de experiência
PONDERAÇÃO 50%
Conhecimentos sobre a USP: histórico, estrutura organizacional,
missão e valores, objetivos estratégicos,
regimento, padrões.
processos. Em nível básico. Ponderação 10%
Conhecimentos sobre a Unidade/ Órgão. Em nível básico.
Ponderação 10%
x
x
x
Procedimentos
Regulamentação
Principais procedimentos da Instituição relacionados a sua atividade. Em nível
básico. Ponderação 10%
Regulamentação e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação. Em nível
básico. Ponderação 5%
x
Resp. sócioambiental
Programas de Responsabilidade Sócio-ambiental. Em nível básico.
Ponderação 5%
x
Segurança
Segurança no Trabalho. Em nível básico. Ponderação 5%
x
x
Administração
Geral
Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e
orçamento etc.). Em nível básico. Ponderação 5%
x
Total 1.6
116
117
Atividade 4
Desafios para a Implantação de um Sistema de Avaliação de Pessoas
por Competências
Com base em nossas discussões até o presente momento procure
analisar, em conjunto com o seu sub-grupo, quais são os principais
obstáculos e aspectos facilitadores para implantar ou para aperfeiçoar em
sua organização um Sistema de Avaliação de Pessoas.
Em seguida discuta o que e possível fazer para minimizar ou eliminar os
obstáculos e utilizar os aspectos facilitadores em sua organização.
Tempo Estimado: 30 minutos
118
Agenda de
Desenvolvimento
119
Atividade 5
Prepare uma agenda de desenvolvimento.
Considere os seguintes aspectos:
• Do conteúdo discutido ao longo dos dois dias, o que posso
utilizar imediatamente no meu dia a dia para aprimorar a
gestão de pessoas?
• Que ações e/ou projetos posso implantar imediatamente?
120
Bibliografia
121
Bibliografia
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Dimensões na avaliação de pessoas e o conceito de competências. Fernandes, B.
H. R.; Hipólito, J. A. M. In: Dutra, J.; Fleury M. T.; Ruas, R. Competências: conceitos,
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, p. 151-171.
• A avaliação como instrumento de gestão. Hipólito, J. A. M; Reis, G. G. In: Fleury, M.
T. (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.
COMPETÊNCIAS:
• Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – Maria Tereza e Afonso
Fleury – ed Atlas;
• Objetivo: Competência – Philipe Zarifian – ed. Atlas.
• Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – Joel Souza Dutra – ed. Atlas
GESTÃO DE PESSOAS:
• Gestão de Pessoas no Brasil – Betania Tanure, Paul Evans e Vladimir Pucik – ed
Campus.
• Gestão de Pessoas – Joel Souza Dutra – ed. Atlas;
122
OBRIGADO
e-mail – [email protected]
123