Implantação de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO)
Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP
Carlos Henrique Santos da Silva
• Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM
• Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI
• Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC
• Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA
• Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ
• Master in Project Management (MPM) - FIRJAN
• Certificação em Project Management – Brainbench
• Membro do Project Management Institute (PMI)
• Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)
• Professor do curso PMP Prep – (Projectlab)
• Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)
Objetivo
• Apresentar o processo de implantação do
Escritório de Gerenciamento de Projetos na
área de Tecnologia da Informação da
Procuradoria Geral do Município do Rio de
Janeiro, desde a sua concepção até sua
implantação; citando a motivação, o estágio
atual, os benefícios e as dificuldades
encontradas.
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Projeto, Programa e Portfólio
• PROJETO é um esforço temporário realizado para criar
um produto ou serviço único.
• PROGRAMA é um grupo de projetos gerenciados de
maneira coordenada para a obtenção de benefícios que
não poderiam ser alcançados se gerenciados
individualmente.
• PORTFÓLIO é um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados para facilitar o gerenciamento e a
coordenação do trabalho de modo a potencializar o
alcance de objetivos estratégicos.
Gerência de Projetos
• Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas
e ferramentas às atividades de um projeto.
• Visa satisfazer os desejos e expectativas dos
stakeholders do projeto.
Áreas de Conhecimento do PMBOK
RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO
RISCO
ESCOPO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÃO
CUSTO
TEMPO
Escritório de Projetos (PMO)
• Grupo de indivíduos autorizados a falar por um
projeto (Cleland, 1999);
• Meio de promover a cultura de gerenciamento
de projetos sob a perspectiva de melhoria de
métodos e processos (Frame, 1998).
• Uma unidade da organização que centraliza e
coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de
projetos e/ou programas.
Funções de um PMO
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Suporte administrativo
• Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de
documentos/relatórios
Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos
• Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto
• Auxílio na recuperação de projetos com problemas
Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos
• Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos
• Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos
Alinhamento às estratégias organizacionais
• Gerenciamento de portfólio
• Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos
Treinamento em Gerenciamento de Projetos
• Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos
• Coordenar e conduzir programas de treinamento
Gerenciamento de Projetos
• “Coaching” e “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos
Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP
Atuação na resolução de conflitos nos projetos
Auditoria nos projetos
• Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado
• Alimentação da base de dados de lições aprendidas
Garantia da qualidade dos projetos
Posicionamento do PMO
CEO
Administração
Tecnologia da
Informação
Finanças
Operações
Sistemas
PMO
Nível 2
PMO
Nível 1
PMO
Nível 3
Crawford, 2002
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Por que os projetos fracassam?
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Metas e objetivos mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
Informações insuficientes ou inadequadas;
Tempo insuficiente para planejamento;
Os produtos finais não estavam bem definidos;
Cronogramas não realistas;
Padrões de trabalho não foram estabelecidos;
Expectativas não alinhadas com a realidade;
Má relação com os stakeholders do projeto;
Planejamento insuficiente;
Falta de participação da equipe na tomada de decisões;
O projeto baseado no feeling dos envolvidos.
Por que gerenciar Projetos?
• Para aumentar a chance de sucesso do projeto;
• Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que
poderão ser encontradas;
• Para facilitar e orientar as revisões do projeto;
• Para otimizar a alocação de pessoas;
• Para documentar e facilitar estimativas para futuros
projetos;
• Para agilizar as tomadas de decisões.
Situação Passada
• Projetos sem normas e padronização;
• Focado na “metodologia” de desenvolvimento;
• Projetos somente para alguns Sistemas a serem
desenvolvidos ou em desenvolvimento;
• Equipe composta somente pela área da Gerência de
Sistemas;
• Não havia priorização dos projetos/atividades;
• Não havia controle efetivo da situação dos projetos;
• Falta de planejamento adequado para os projetos;
• Não havia dados históricos de finalização dos projetos
• Back-log grande de projetos a serem implementados.
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
WBS – Fase I
• “Uma das formas mais utilizadas para
aumentar a maturidade em gerenciamento
de projetos nos tempos atuais tem sido a
formalização da implantação de escritório
de projetos nas organizações”
Quelhas e Barcauí, 2003
WBS – Fase II
Pilares para Implantação do PMO
Estrutura
Organizacional
Processos e
Metodologias
Cultura da
Organização
Ferramentas e
Tecnologia
Pessoas e
Competências
Objetivos do PMO
• Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos
projetos;
• Informação rápida sobre os projetos existentes;
• Conhecer a situação atual de cada projeto;
• Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de
cada projeto.
Atividades do PMO
• Padronização de uma Metodologia:
• Definição de métodos (padrões) de GP;
• Treinamento e capacitação em GP:
• Líderes e equipe;
• Iniciação e encerramento centralizados de projetos
• Termo de abertura e lições aprendidas;
• Planejamento de Projetos:
• Planejamento coordenado e integrado;
• Gerenciamento de Projetos:
• Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto
• Auditoria - Revisão e Análise de Projetos:
• Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;
• Reuniões de Acompanhamento
• Desempenho dos projetos críticos.
Metodologia de GP
Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)
da
Procuradoria Geral do Município (PGM)
Apresentação da MGP-PGM
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Desafios
• Vender a idéia para alta gerência
• contribuir para o aumento dos resultados da
organização.
• Vender a idéia para os profissionais
• resistência dos profissionais
• adicionar burocracia e
• nova tentativa da gerência de controlá-los.
• Implementar GP e PMO de fato
• mudança de cultura na organização.
Dicas para o sucesso de um PMO
• Trate a implantação do PMO como um Projeto;
• Tenha o comprometimento da alta administração;
• Venda a “idéia” para toda organização;
• Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
• Desenvolva a liderança e espírito de equipe;
• Desenvolva a confiança entre os stakeholders;
• Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;
• Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;
• Mantenha as modificações sob controle;
• Evite um número excessivo de documentos e análises.
• Não complique - “Do It Simple!”
Conclusão
• Requer apoio da alta administração;
• Deve ser considerado o nível de maturidade existente em
gerenciamento de projetos na organização;
• Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da
organização e não por “modismo”;
• Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto;
• Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados;
• O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados
às reais necessidades da organização;
• Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças.
• “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”
Contatos
Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP
• [email protected]
• http://www.carloshenrique.info
Referências da Apresentação
• QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de
Escritório de Gerenciameno de Projetos em
organizações atuantes no Brasil”, 2003.
• CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A
guide to improving organizational performance”, New
York: Marcel Dekker, 2002.
• FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project
Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.
Referências - Borland
• Borland Developer Network - Artigos
• http://bdn.borland.com
• Code Central – fontes gratuitos
• http://cc.borland.com
• Quality Central
• http://qc.borland.com
• Blogs
• http://blogs.borland.com
Perguntas e Respostas
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