GESTÃO EMPRESARIAL
ORGANIZAÇÕES QUE
APRENDEM
Martius V. Rodrigues
Y Rodrigues.
GRUPO
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ANGELA
EDUARDO
FABIANE
FÁBIO
GILMARA
MARHY
KELLY
ROSELI
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
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A função básica da Controladoria e comparar
resultados gerados pela atividade com os que
haviam sido projetados.
Para que isso possa ser adequadamente
executado, é necessário o pleno
conhecimento, por parte de toda organização.
A documentação dessas informações é feita
através de um Plano ou Planejamento
Estratégico
CONCEITOS BÁSICOS NA
ELABORAÇÃO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinação da Missão
A relação pretendida entre o mercado e o produto;
A natureza das operações e sua forma de
comercialização e distribuição;
Os benefícios esperados;
A capacidade e a competência técnica;
As Limitações ambientais internas e externas;
A imagem da empresa junto a seus clientes;
A estrutura física e organizacional;
As políticas empresariais existentes.
O ESTABELECIMENTO DA VISÃO
• Definida a missão a organização passa a
definir a sua visão, utiliza-se a programação
estratégica, ou do pensamento estratégico.
• A visão deve ser definida pelo líder da
Organização, e pode se desdobrar em metas,
progetos e ações. Deve ser compartilhada
por todos.
O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO
•
É necessário que algumas ações aconteçam para
internalização da visão em toda a organização, isto
pode ser feito através de ações simples:
1.
Comunicação
2.
Determinação
3.
Cooperação
O ESTABELECIMENTO DA MISSÃO
- Comunicar, a visão da
Organização;
- Estimular outras
pessoas da Organização
a criar suas proprias
visões, compatíveis com
a visão da Organização;
-
Exercite a visão e
procure entender como
as demais pessoas estão
colocando-a em prática;
- Divulgue a visão em
todas as reuniões.
O DESDOBRAMENTO DA VISÃO
Barreiras
Visão
Presente
Alvo
Missão
Transição
Missão
Concepão Atual
do Negócio
Missão
Passado
Objetivos
Futuro
DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
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As estratégias são escolhidas a partir
das opções “produto-mercadotecnologia” abertas à empresa.
Exemplos:
Estratégia de penetração de mercado;
Estratégia de desenvolvimento de
produto;
Estratégia de segmentação de mercado.
PROCESSO DE SELECÃO DE
ESTRATÉGIAS
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Potencialidades da organização e
exploração das oportunidades;
Vulnerabilidades;
Ameaças do ambiente externo e
interno;
Manter o risco associado às operações
dentro de limites aceitáveis.
A CULTURA ORGANIZACIONAL
• É entendida como um conjunto de percepções, atitudes,
valores e comportamentos que são reunidos para
formar uma só ideologia.
•
Não adianta ter uma visão inovadora e revolucionaria
dentro da empresa, se a capacidade das pessoas que
trabalhão nela não for desenvolvidas.
•
Existe à possibilidade da cultura organizacional ser
mudada mas a logo prazo, pois já existe uma cultura
internalizada pelas pessoas, mas para que isso ocorra
pode-se contratar pessoas de fora da organização par
acelerar o processo.
A CULTURA ORGANIZACIONAL

Ex: Quando se pega um funcionário que
trabalha por funções e se muda o trabalho
para processos, isso geralmente é alocado
para o mesmo funcionário que já estava
acostumado com sua função, provavelmente,
após os primeiros anos na nova organização,
a grande maioria estará com postura e
atitudes idênticas de quando trabalhavam por
funções.
Barreiras e Pontos Fortes

Com a Missão definida, a Visão de onde
se pretende chegar e com os Objetivos
traçados dentro de uma Organização,
encontram-se Barreiras Externas e
Barreiras Internas que dificultam na
concretização dos Objetivos que foram
definidos.
IMPACTO
• no dia-a-dia da organização,
• nos clientes,
• fornecedores,
• nos empregados e demais interesses da
organização.
Que atinge diretamente na imagem
da Organização
BARREIRAS EXTERNAS
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São representadas por fatores econômicos, políticos,
sociais e tecnológicos, gerando oportunidades ou
ameaças para empresa;
Ameaça, uma situação desfavorável, que prejudica
Quantitativa ou Qualitativa;
Oportunidade, uma situação favorável a melhoria
quantitativa e qualitativa de seu desempenho.
A analise externa tem caráter retrospectivo e
prospectivo, sendo que a retrospectiva serve como
medida que possibilita o entendimento mais apurado
da realidade ou prováveis estados futuros do
ambiente externo.
BARREIRAS INTERNAS
Estas variáveis representam fatores ligados
aos processos de operação, administração e
decisão (formal e informal) de uma empresa,
à sua estrutura organizacional, à forma de
distribuição de seus produtos, a seus recursos
materiais, humanos e tecnológicos. O
comportamento dessas variáveis pode afetar
positivamente ou negativamente, constituindo
– se respectivamente em pontos fortes
(potencialidades) ou pontos fracos
(vulnerabilidade) da organização.
VARIAVEIS INTERNAS
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Pontos Fortes
São definidos como
características
própria de empresa,
que se colocam em
posição
estrategicamente
favorável para um
desempenho eficaz.
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
Pontos Fracos
Constituem em
características
existentes na
organização que a
colocam em posição
estrategicamente
desfavorável para
um desempenho
eficaz.
BARREIRAS TECNOLÓGICAS
BARREIRAS TECNOLÓGICAS
• Nas barreiras existem existem os pontos
fortes que se relacionam com os objetivos
que devem ser mantidos e reforçados para
atingir o que se deseja alcançar.
• Identificando as Barreiras e os Pontos Fortes
é necessário priorizar o Objetivo - cuidando pois havendo uma preocupação muito
detalhada poderá ocorrer uma dificuldade no
processo de criação das estratégias.
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
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Podem ser definidas como sendo um
conjunto de indicações de caráter
amplo que direcionam o
comportamento da empresa como um
todo, orientam e canalizam o raciocínio
no processo de tomada de decisão para
escolha dos objetivos estratégicos
globais.
AS ESTRATÉGIAS
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São definidas pelo nível estratégico
da organização.
Devem ter ampla disseminação das
idéias
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“Um programa de inteligência
competitiva tenta assegurar que a
organização tenha informações
exatas sobre seus concorrentes e
um plano para utilização desta
informação como vantagem
competitiva.”
(McGonagle& Vella, 1990)
A EVOLUÇÃO
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A evolução dos mercados e da
tecnologia tem proporcionado o
desaparecimento e o surgimento de
novas empresas dentro de um processo
de mudanças cada vez mais acelerado,
conforme pode ser verificado.
A evolução das mídias e números de
acessos pelas pessoas.
1861 - Jornal
Notícia a Guerra Civil Americana.
1941 - Rádio
Notícia o ataque Japonês a Pearl Harbor nos
EUA - 60 milhões de ouvintes.
1963 - TV
O assassinato do Presidente Kennedy é visto por
50% dos lares americanos.
1991 - TV a Cabo
Cabo Passa ao vivo a Guerra do Iraque pela
CNN.
1997 - WEB
Passa ao vivo a descida da sonda espacial
MARS em Marte 45 milhões assistem pela
internet.
2001 - WEB
Congestionamento da internet, superando a tv e
o rádio no ataque terrorista aos EUA que ocorreu
no dia 11 de setembro de 2001 - + 500 milhões
acessam a internet.
A AVALIAÇÃO
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Uma avaliação modesta ou falha do futuro pode
induzir uma empresa a perder mercado, como o
caso de um fabricante de fósforos, não
percebendo que o mercado desejava era ter uma
forma prática e econômica de utilizar a chama
para acender cigarros ou velas ou fogão
doméstico. E veio o concorrente isqueiros a gás
tomando mercado já dominado.
O DIFERENCIAL
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Uma atenção especial deve ser tomada
no estabelecimento de estratégia da
organização, já que estas serão
concretizadas a partir das pessoas, o
mesmo acontece com as políticas da
organização, especialmente com relação
aos seguintes pontos.
PONTOS:
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-
Ênfase nas pessoas.
- A única coisa realmente permanente é a mudança.
- Formulação de interesses comuns.
- Os Governos atuam como catalisadores da
mudança.
- As pessoas devem Ter as tarefas adequadas as
suas competências.
- Autonomia e auto desenvolvimento.
- Risco e espírito empreendedor.
PONTOS:
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Estratégias intuitivas
A organização com auto-treinamento.
Foco no cliente.
Busca de novas soluções
Produtividade e posicionamento no mercado.
Corações e Mentes
Medir sempre
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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Alvos a serem atingidos pela empresa;
Representar uma necessidade real,
coerente com a missão da entidade;
Representar uma prioridade dentro do
conjunto de necessidades;
Ser claro, definido, concretizo e viável
técnica e economicamente;
Ser desafiador.
DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
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Visão e estratégias não executáveis
Estratégias não associadas às metas
dos dptos., equipes e indivíduos.
Estratégias não associadas à alocação
de recursos a longo e curto prazo.
O PAPEL DA GERÊNCIA E DO NÍVEL
DE EXECUÇÃO
Meio Ambiente
Estratégico
Tático
Execução
Definições
Clientes
Incertezas
ELEMENTOS CRÍTICOS PARA UM
PROGRAMA DE ESTRATÉGIA EM AÇÃO
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Definição de metas de superação
Identificação de Iniciativas
Coordenação de planos
Estabelecimento de referenciais a
curto prazo
Feedback tático
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
A Internet tem revolucionado a forma de fazer
negócios, muitas empresas fazem uso dela e
começam a surgir como inovadora,
permitindo que ocorra uma grande redução
de custos de comunicação.
Para fazer um comparativo, o envio de um
fax de Nova York para Tókio custa U$$
28,00, e o mesmo documento enviado
pela internet custaria U$$ 0,01.
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
Assim começaram a questionar:
Por que a telefonia nao
cobra tarifa fixa para uso
ilimitado igual ao cobrado
pelo provedor da Internet?
Deste modo uma estratégia
de negócios esta ligada com as
inovações tecnológicas.
CONTROLADORIA DAS
ESTRATÉGIAS
O que antigamente necessitava de
treinamento e pessoas para realizar
as tarefas no Sistema Telefônico
desapareceu com a automatização
das centrais telefônicas agora
inteligente, via Satélite.
PLANO ESTRATÉGICO
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A responsabilidade pela elaboração do
plano é da alta administração, que será
assessorada pelos níveis intermediários que
fornecerão informações e sugestões. A
controladoria terá participação relevante
nesse processo, pois será responsável pela
implantação do Sistema de Informações
Gerenciais, que possibilite o controle das
atividades e a analise dos resultados
alcançados em comparação aos objetivos
estabelecidos.