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Wash-up
Comdata-DTE
Como Liderar uma
Equipe Auto-Gerenciável
Sérgio Kafuri
Fev/2005
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Como liderar uma equipe
auto-gerenciável
“Equipes que coordenam a si mesmas podem ser
extremamente eficientes e produtivas. Mas, para
ter sucesso esses grupos requerem um tipo
específico de liderança.”
Artigo publicado na IEEE, vol 32, por Vanessa Urch Druksat - Professora de
Comportamento Organizacional da Escola de Economia e Negócios da Univ. de
New Hampshire - e Jane Wheeler - Gerenciamento da Bowling Green State
University’s College of Business Administration, reeditada com base em um
artigo publicado na revista de gerenciamento do MIT.
3
Introdução
A
fim
de
companhias
equipes
realizar
suas
organizam
seus
auto-gerenciáveis,
atividades,
muitas
empregados em
que
basicamente
dirigem a si mesmas com pequena coordenação de
um líder externo.
Em geral, equipes auto-gerenciáveis tem suas
funções bem definidas e são responsáveis por
monitorar e gerenciar seus próprios resultados.
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Introdução
Os primeiros experimentos com equipes autogerenciáveis datam dos anos 60, e foram
desenvolvidos pela empresa General Foods Coorp.
em sua linha de produção de alimentos para cães.
Pesquisas demonstram que atualmente 79% das
organizações relacionadas na “Fortune 1000” e
81% das organizações de manufatura desenvolvem
estas equipes “independentes” (empowered), “autodirigidas”, ou “autônomas”.
5
Introdução
Devido a sua grande utilização, muito tem sido
pesquisado a fim de compreender qual a melhor
estratégia que possibilite uma equipe autogerenciável maximizar sua produtividade e
efetividade.
Paradoxalmente, pouca atenção tem sido dada aos
líderes que supervisionam estas equipes.
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Introdução
Inicialmente parece contraditório:
Por que uma equipe auto-gerenciável
necessita de liderança?
Afinal, ela não gerencia a si mesma?
Ao invés de gerentes lhes determinando o que fazer,
equipes auto-gerenciáveis reúnem e sintetizam
informações, tomam decisões importantes e
assumem
responsabilidade
coletiva
pelo
cumprimento de seus objetivos.
Sendo assim, por que precisam de líderes externos?
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Introdução
Líderes externos normalmente ficam em meio ao
fogo cruzado: As equipes os criticam por serem
muito controladores enquanto seus superiores os
consideram muito liberais (negligentes).
Estes por sua vez reclamam que quando participam
das reuniões, sentem que os membros da equipe se
apoiam em suas opiniões, e que quando não
participam, sentem-se presos em um “buraco negro”
de desinformação.
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Introdução
Na realidade, as organizações responsabilizam os
líderes pelos resultados obtidos pelo time.
Uma equipe auto-gerenciável requer um tipo
específico de liderança.
Mesmo um time autônomo em termos de atividades e
tomada de decisões deve continuamente receber
diretrizes de níveis hierárquicos superiores nas
organizações. E deve reportar-se a estes níveis por meio
da pessoa responsável pela obtenção de seus resultados.
9
Introdução
Muitos gerentes acreditam preencher os requisitos
de um líder externo.
Mas ainda assim ficam inseguros em relação a
alguns aspectos. Por exemplo:
Deveriam eles se envolver nos processo de
tomada de decisão da equipe?
Se sim, como fazê-lo sem diminuir a autonomia
do grupo?
10
Introdução
Para investigar estas questões, foi realizado o
estudo a seguir, tendo como base uma pesquisa
desenvolvida em uma organização constante do rol
de
500 empresas relacionadas pela revista
Fortune.
11
Sobre a Pesquisa
O estudo sobre líderes externos foi desenvolvido
em uma empresa americana, maior fabricante
mundial de bens duráveis de um determinado
produto (não divulgado). A organização emprega
mais
de
3.000
trabalhadores
e
vem
desenvolvendo, por aproximadamente 5 anos,
trabalhos com aproximadamente 300 equipes
auto-gerenciáveis que se reportam a 66 líderes
externos.
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Metodologia
 Foram selecionadas amostras de times com
líderes externos de desempenho médio e
superior.
 Mediante a entrevistas “cegas” com 19
participantes selecionados (indicados pelos times,
pelos gerentes e selecionados por intermédio de análise de
foram determinadas
diferenças de comportamento, estratégias e
atitudes.
relatórios
de
desempenho)
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Metodologia
 Mediante a análise das informações obtidas foi
desenvolvida uma extensa lista de ações e
comportamentos que foram identificados nos
líderes de desempenho superior mas não nos de
desempenho médio.
 Essa
lista
com
aproximadamente
30
comportamentos foi tomada como hipótese para
justificar as diferenças de desempenho tidas
como média e superior.
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Metodologia
 Uma comparação iterativa dos resultados das
entrevistas reduziu a lista a 11 comportamentos
determinados, citados no artigo.
 Dois especialistas analisaram “cegamente” as
anotações das entrevistas procurando evidencias
dos
comportamentos
determinados
nos
documentos e o resultado demonstrou um índice
de confiabilidade de 92%.
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Metodologia
 Uma análise estatística revelou que 10 dos 11
comportamentos
determinados
apareceu
significativamente com maior freqüência nas
entrevistas dos líderes de desempenho superior,
sendo que o outro apareceu freqüentemente nas
entrevistas com ambos os tipos de líderes.
 Como auxílio na interpretação dos resultados e
no desenvolvimento do modelo de como esses 11
comportamentos surgem nos processos de
liderança externa, foram consultados 90
membros de times (52 em grupos e 39
individualmente) e 10 gerentes a quem os líderes
externos se reportavam.
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Metodologia
 Foram ainda coletados questionários preenchidos
por um grupo maior de gerentes e diretores da
organização.
 Posteriormente foram examinadas, mediante a
entrevistas com líderes externos de outras
organizações, a aplicabilidade das constatações
em diferentes tipos de organizações, incluindo
indústrias de desenvolvimento de produtos, de
desenho industrial, de saúde, bancos e
companhias de manufaturados, sugerindo sua
aplicabilidade independente do nível ou tarefa
desenvolvida pelo grupo.
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Resultados
A pesquisa demonstra que, contrariando o senso
comum de percepção, os melhores líderes externos
não são necessariamente aqueles que adotaram a
estratégia de manter-se afastados (hands-off) nem
aqueles que simplesmente focam em motivar suas
equipes de diferentes maneiras.
Embora a essência de uma equipe autogerenciável seja a autonomia, as pesquisas
demonstram que a qualidade de sua ligação com a
organização é determinante para o seu sucesso.
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Resultados
Os líderes externos que mais contribuem para o
sucesso
de
suas
equipes,
demonstraram
habilidade de gerenciar bem os limites entre o time
e o restante da organização.
Esse processo requer que os líderes desenvolvam
onze comportamentos específicos que podem ser
agrupados em quatro categorias distintas.
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Resumo
Relacionamento
Comportamentos
focados na
organização
Orientação
Argumentação /
Convencimento
Autonomia /
Independência
4. Buscar informações
1. Estar socialmente com gerentes,
7. Obter suporte / apoio
e politicamente atento colegas e
externo
.
especialistas
Fronteira entre o time e a organização
9. Delegar autoridade
5. Diagnosticar o
2. Construir um elo de
comportamento dos
confiança com o time
membros
Comportamentos
focados no time
8. Influenciar /
convencer o time
3. Cuidar dos
membros do time
6. Investigar
sistematicamente os
problemas
10. Ser flexível e respeitar
as decisões do time
11. Ser o treinador /
motivador do time
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Categorias
1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos
devem atuar junto aos membros do time e ao
restante da organização procurando construir
relacionamentos. Esta função deve preceder as
demais
porque
sem
a
construção
desses
relacionamentos os líderes terão dificuldades em
exercer a função de orientação.
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Categorias
2)
Orientação
(scouting)
-
Para
orientar
efetivamente os líderes devem demonstrar 3
comportamentos:
 Buscar informações dos gerentes, colegas e
especialistas;
 Diagnosticar o comportamento dos membros;
 Investigar sistematicamente os problemas.
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Categorias
3) Argumentação / convencimento / persuasão
(persuading) - Em relação a liderança externa,
o poder de argumentação efetivo requer 2
comportamentos:
 Capacidade de obter suporte / apoio externo;
 Capacidade de influenciar / convencer o time.
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Categorias
4) Autonomia / independência (empowering) - Os
líderes externos podem dar maior autonomia /
independência para os times demonstrando 3
comportamentos:
 Delegando autoridade;
 Sendo flexível e respeitando as decisões do time;
 Atuando como treinador / motivador do time.
24
Comportamentos
1. Estar socialmente e politicamente atento
O líder externo deve compreender
como suas
decisões afeta os outros e perceber a necessidade
de se estabelecer consenso quanto as decisões.
Ele
deve
demonstrar
conhecimento
e
compreensão sobre as questões organizacionais e
sobre as pessoas que integram a organização.
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Comportamentos
1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)
Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter
bom entrosamento pessoal.
Devem estabelecer políticas de gestão condizentes
com as políticas da organização em que atuam.
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Comportamentos
2. Construir um elo de confiança com o time
Os líderes externos de desempenho superior
reconheceram a importância de se estabelecer um
bom relacionamento com suas equipes e um elo de
confiança para com eles.
Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua
equipe em relação aos equipamentos utilizados
respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês
não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos
conseguir outro, por que vocês é quem terão que
operá-lo.” Os membros do time quase não
acreditaram. Um deles informou que a instalação do
novo equipamento custou US$ 23.000
27
Comportamentos
3. Cuidar dos membros do time
Líderes
de
médio
desempenho
vêem
os
problemas pessoais dos membros do time como
impedimentos enquanto líderes de desempenho
superior os vêem como oportunidades de construir
relacionamentos.
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Comportamentos
4. Buscar informações com gerentes, colegas e
especialistas
Líderes de desempenho superior procuram
levantar informações com outros gerentes,
colegas e especialistas e usam essas informações
para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar
em conta considerações de outras áreas da
organização.
Ele deve deixar que seu time tome decisões por si
mesmo, mas deve também garantir que ele tenha
conhecimento das políticas da empresa.
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Comportamentos
4. Buscar informações com gerentes, colegas e
especialistas (cont.)
Os membros dos times reconhecem a importância
do líder obter informações de outras fontes, as
quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e
repassá-las ao time.
Por outro lado, quando o time acredita que o líder
não os mantém adequadamente informados, eles
tendem a desenvolver um sentimento hostil em
relação ao líder. “Eles não repassam informações
para não perder o poder”, dizem eles.
30
Comportamentos
5. Diagnosticar o comportamento dos membros
Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos
times, eles raramente estão presentes quando algo
crítico acontece em um determinado grupo.
Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para
poder perceber esses acontecimentos.
Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações
disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e
não verbais dadas pelos membros do time.
31
Comportamentos
5. Diagnosticar o comportamento dos
membros (cont.)
Saber compreender os membros de seu time foi o
comportamento apontado como o mais importante
para um líder, sendo identificado tanto por líderes
de desempenho médio como superior
32
Comportamentos
6. Investigar sistematicamente os problemas
Líderes de desempenho superior são muito mais
propensos a realizar uma investigação sistemática
em relação a problemas potenciais.
Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados,
identificam questões e colecionam informações
dos membros dos times e de seus superiores até
poderem
compreender
completamente
os
problemas.
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Comportamentos
6. Investigar sistematicamente os problemas
(cont.)
Por outro lado, líderes de desempenho médio
tendem
a
resolver
problemas
com
menos
informações ou apenas com as informações
obtidas dos membros da equipe.
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Comportamentos
7. Obter suporte / apoio externo
Times freqüentemente necessitam de apoio de
outros membros das organizações, e os líderes de
desempenho superior são capazes de obtê-lo com
maior eficiência.
Membros dos times concordam que os líderes são
os ajudam mais quando conseguem obter mais
atenção de outros integrantes da organização.
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Comportamentos
7. Obter suporte / apoio externo (cont.)
Líderes de desempenho médio procuram por
apoio externo com menor frequencia que os outros
e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em
obtê-lo.
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Comportamentos
8. Influenciar / convencer o time
Líderes de desempenho superior são adeptos a
influenciar seus times a tomar decisões que
melhor atendam a toda a organização.
Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram
a confiança dos membros da equipe, investigaram
sistematicamente os problemas, e usaram seus
contatos externos para obter todas as informações
necessárias à decisão.
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Comportamentos
9. Delegar autoridade
Líderes externos normalmente são discretos sobre
a quantidade e tipo de autoridade que delegam.
Em geral, líderes de desempenho superior tendem
a delegar mais autoridade e responsabilidade a
sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais
comedidos
a
delegar
autoridade
e
responsabilidade.
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Comportamentos
9. Delegar autoridade (cont.)
Líderes de desempenho médio relutam em
delegar mais autoridade não porque seus times
tem desempenho inferior.
De fato, muitos líderes de desempenho superior
ao assumirem a liderança de equipes de menor
desempenho, delegaram mais autoridade e
obtiveram melhores desempenhos que o obtido
anteriormente.
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Comportamentos
10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
Respeitar as decisões do time desenvolve a
coesão e identidade do grupo.
Obviamente nem sempre o time toma as melhores
decisões, e é responsabilidade dos líderes
prevenir os erros.
Mas os líderes de desempenho superior o fazem
sempre após levar em consideração os
argumentos do time e analisá-los com a “mente
aberta”.
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Comportamentos
11. Ser o treinador / motivador do time
Coaching envolve atividades tais como trabalhar
individualmente com os empregados, fornecer
feedback à equipe e demonstrar comportamento
que possa servir de exemplo aos demais.
Líderes
de
desempenho
superior
atuam
ativamente no treinamento de suas equipes e
costumam focar no desenvolvimento de sua autoconfiança, habilidade de auto-gerenciamento e
nas contribuições de seus membros individuais.
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Resumo
Relacionamento
Comportamentos
focados na
organização
Orientação
Argumentação /
Convencimento
Autonomia /
Independência
4. Buscar informações
1. Estar socialmente com gerentes,
7. Obter suporte / apoio
e politicamente atento colegas e
externo
.
especialistas
Fronteira entre o time e a organização
9. Delegar autoridade
5. Diagnosticar o
2. Construir um elo de
comportamento dos
confiança com o time
membros
Comportamentos
focados no time
8. Influenciar /
convencer o time
3. Cuidar dos
membros do time
6. Investigar
sistematicamente os
problemas
10. Ser flexível e respeitar
as decisões do time
11. Ser o treinador /
motivador do time
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Reflexão
A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?
Você lidera uma equipe auto-gerenciável?
Você aplica os comportamentos citados no artigo?
43
OBRIGADO !!!