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2
WORKSHOP
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Alfredo Passos
Especial para Rede Goiás e Escola de Governo
9 dezembro 2003
ESPECIAL PARA REDE GOIÁS E ESCOLA DE GOVERNO POR KNOWLEDGE MANAGEMENT COMPANY
3
Objetivo

Facilitar a aquisição, organização e aprofundamento dos
principais conceitos, metodologia e instrumentos de
planejamento estratégico, compreendendo a definição de
negócio, a análise estratégica e a formulação estratégica,
incluíndo a definição de ações concretas na administração
pública do Estado de Goiás.
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4
AGENDA




Sessão 1: A definição de negócio
Sessão 2: Análise estratégica, formulação
estratégica e ações concretas na administração
pública do Estado de Goiás
Sessão 3: Trabalho prático
Sessão 4: Apresentações dos trabalhos e
encerramento
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5
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO HOJE
 As
pessoas são o diferencial
competitivo nas organizações de
sucesso
 Gestão hoje: um novo conjunto de
habilidades gerenciais, técnicas e
comportamentais
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Paradigma Competitivo
6
Corporações
competem por
Market Share
Países
Competem por
Investment Share
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Oportunidade de Crescimento
7
Ativos
Globalizáveis
Expansão
Internacional
Sair do
Negócio
Expansão
Internacional
Consolidação
Doméstica
Consolidação
Doméstica
Ativos
Domésticos
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8
Visões do Brasil 1
“O Brasil tem tudo que é preciso para se tornar
também uma potência, mas para isso precisa ter um
plano estratégico claro, diferente daquele que foi
adotado na última década”.
Jeffrey Sachs, novembro 2003, São Paulo
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9
Visões do Brasil 2
Doing Business in 2004 Brasil - Perfil de País
Um projeto de benchmarking que compara o custo
regulatório de fazer negócios em mais de 130 países
 Tempo Gasto para abrir uma empresa (dias)
 Austrália (2)
 Estados Unidos (4)
 Chile (28)
 OCDE Média (31)
 Brasil (152)
Fonte: World Bank Group - Monitoring, Analysis and Policy Unit
Investment Climate Department
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10
Visões do Brasil 3
Anápolis - O trevo do Brasil
“6 lugares quentíssimos para os
negócios e o emprego”
Revista Exame 12 novembro 2003,
páginas 49 e 50.
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11
Visões do Brasil 4
Goiás - um dos estados mais competitivos
Ranking dos Estados
SP, MG, RJ, PR, RS, SC, BA, ES, GO
(entre 27 estados)
Simonsen Associados e Revista Amanhã,
novembro 2003
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12
O QUE É ?

Planejamento Estratégico é um processo
gerencial estruturado a partir de um
método que privilegia a visão sistêmica da
empresa inserida em ambientes (incluíndo
o seu próprio ambiente interno), bem como
a participatividade de suas lideranças no
seu desenvolvimento
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13
PARA QUE SERVE?

Visa orientar ou reorientar os negócios e
produtos ou serviços da empresa de modo
que gere lucros e crescimento satisfatórios,
através do desenvolvimento e manutenção de
uma adequação razoável entre objetivos e
recursos da empresa e mudanças
de
oportunidades de mercado (“orientação ao
mercado”)
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14
Por favor responda estas perguntas:

Qual é o nosso negócio?

Para onde caminhamos, isto é, no que
vamos transformar-nos se as coisas
continuarem como estão?

O que gostaríamos de vir a ser? E o que
fazer para que o sejamos efetivamente?
Peter Drucker
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15
MÉTODOS DE PLANEJAMENTO: EVOLUÇÃO
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
BÁSICO
PLANEJAMENTO
BASEADO EM
PREVISÕES E
PROJEÇÕES
PLANEJAMENTO
ORIENTADO PARA O
AMBIENTE EXTERNO
ORÇAMENTO
TENDÊNCIAS
MACRO-AMBIENTE
TENDÊNCIAS
POTENCIAIS
ENTRANTES
AMBIENTE
ECONÔMICO
2004
A
B
D
E
C
CENÁRIOS MACROECONÔMICOS
ORÇAMENTO
ANUAL
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
CONCORRÊNCIA
FORNECEDORES
PROJEÇÕES
PLURIANUAIS
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
INDÚSTRIA
CLIENTES
F
AMBIENTES
POLÍTICO E
LEGAL
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
PLANO
ESTRATÉGICO
HORIZONTE: CURTO-PRAZO
HORIZONTE: LONGO-PRAZO
HORIZONTE: LONGO-PRAZO
FOCO: FUNCIONAL (PESSOAL,
PRODUÇÃO, ADMINISTRATIVO...)
FOCO: AINDA FUNCIONAL
FOCO: PRODUTOS, MERCADOS
E PROCESSOS
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16
PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
FUNDAMENTOS
ANÁLISES
MACRO AMBIENTE
VISÃO
FATORES
CHAVE DE
SUCESSO
MERCADO
ANÁLISE
INTERNA
FORMULAÇÕES
INDÚSTRIA
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
PERFIL DE
RESPOSTA
METAS
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
PLANO DE
AÇÃO
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DO PLANO ESTRATÉGICO
AOS PLANOS OPERACIONAIS
17
Planejamento Estratégico 2003 - 2007
Agência Goiana de Administração e Negócios Públicos
Plano Ger.Exec.
Pessoal
Plano Ger. Exec.
Escola Governo
Plano Ger. Exec.
Vapt Vupt
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CICLO DO PLANEJAMENTO
18
Onde estamos?
Implementação
Análise
Como assegurar que
chegaremos?
Onde queremos estar?
Como poderemos
chegar lá?
Qual o melhor caminho?
Estratégia
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19
DECLARAÇÃO
DA VISÃO
VISÃO
O que somos ?
Missão
No que acreditamos ?
Valores
O que queremos ser ?
Objetivos
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20
VISÃO

A Visão é a expressão formal dos FUNDAMENTOS de um
empreendimento (declaração de princípios)

Fundamentos: elementos de ORIENTAÇÃO da atividade empresarial
(primeira REDUÇÃO DE VARIEDADE)

É composta pelos seguintes elementos componentes:
 MISSÃO
 VALORES
 OBJETIVOS
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21
COMPONENTE: MISSÃO

É a maneira pela qual a empresa exerce o “core business”, ou seja, o
que ela é hoje e o que deseja ser

Ela é diretiva e não limitadora e indica:
 Onde concentrar recursos
 Onde procurar novas oportunidades
 Onde construir o sucesso da empresa

Ela contém:
 O negócio da empresa (necessidades a atender)
 O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo (segmentos de
mercado)
 As competências básicas da empresa e a forma de atuação do
negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar)
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22
COMPONENTE: VALORES

Convicções claras e fundamentais que a empresa defende
e adota como guia de gestão do seu negócio (crenças e
posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e
não importante)
COMPONENTE: OBJETIVOS

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa

Identificam o que se deseja realizar (situação futura
desejável)
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23
Exemplo: Agência Goiana
Visão
Ser um órgão de gestão pública inovadora, reconhecido pela excelência
de seus produtos e serviços.
Missão
Atuar junto aos órgãos da Administração Pública inovando e difundindo
modelos de gestão dos recursos humanos, materiais e tecnológicos, para
que o Estado atenda às demandas sociais.
O nosso negócio
É a gestão pública do conhecimento, recursos humanos, materiais,
tecnológicos e patrimoniais.
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24
PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
FUNDAMENTOS
ANÁLISES
MACRO AMBIENTE
VISÃO
FATORES
CHAVE DE
SUCESSO
MERCADO
ANÁLISE
INTERNA
FORMULAÇÕES
INDÚSTRIA
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
PERFIL DE
RESPOSTA
METAS
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
PLANO DE
AÇÃO
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ANÁLISE DOS
25
FATORES - CHAVE
DE SUCESSO
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26
ANÁLISE DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS’s) são aquelas condições
julgadas necessárias (ainda que não suficientes) para que uma
empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios

Neste sentido, pode-se afirmar que a empresa deverá ter um
desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições
para ser bem sucedida em seu ramo
Avaliando as empresas-líderes no setor em que nossa empresa atua
(ou atuará), podemos nos perguntar:
 Quais seriam as razões comuns que determinam a liderança
destas empresas no mercado ?

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27
FCS’s : EXEMPLOS SETORIAIS GENÉRICOS




Setor de Serviços
 AGILIDADE OPERACIONAL
 SUPORTE TÉCNICO
Setor de Bebidas
 DISTRIBUIÇÃO
Setores de Varejo e Atacado
 DIVERSIDADE DE PRODUTOS
 DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS
Setor de Varejo de Combustíveis
 LOCALIZAÇÃO
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28
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
AMBIENTE
ECONÔMICO
ANÁLISE DO
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
MACRO-AMBIENTE
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
TENDÊNCIAS
TENDÊNCIAS
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29
TENDÊNCIAS
MACRO-AMBIENTE
TENDÊNCIAS
POTENCIAIS
AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
CONCORRÊNCIA
FORNECEDORES
CLIENTES
B
A
F
C
AMBIENTES
DEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
E
D
AMBIENTES
POLÍTICO E LEGAL
INDÚSTRIA
PRODUTOS
SUBSTITUTIVOS
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30
OPORTUNIDADE

Antevisão de uma situação futura potencialmente
favorável à empresa, cujo aproveitamento poderá
contribuir de forma significativa para a realização de sua
visão, tendo em vista sua grande probabilidade de sucesso
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31
AMEAÇA

Antevisão de uma situação futura potencialmente
desfavorável que, dada sua relevância e grande
probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posição
competitiva da empresa e restringir sua capacidade de
realizar sua visão (se nada for feito a respeito, é claro !)
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32
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:







Crescimento populacional
Taxa de natalidade e faixas etárias
Número de residências
Migrações e concentrações
(capital, interior)
Etnias
Escolaridade
Análise de tendências relativas a características de
populações que possam ter implicações no direcionamento
das atividades futuras da empresa
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33
AMBIENTE ECONÔMICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:






Crescimento do produto e da renda real
Classes de renda
Níveis de consumo e poupança
Inflação
Padrões de gastos do consumidor
(tipos de bens)
Análise de tendências das variáveis econômicas que afetam
fundamentalmente a demanda e a oferta de produtos e
serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende
vir a atuar
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34
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL-NATURAL
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:

Regulamentação governamental
(projetos de lei em andamento)

Crescimento de grupos de interesse público
(correntes ideológicas emergentes)

Código de defesa do consumidor


Análise de tendências relativas a leis, códigos, instituições
governamentais e correntes ideológicas que possam afetar a empresa
Análise de tendências relativas a escassez de recursos, energia elétrica,
entre outras questões ambientais específicas
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35
AMBIENTE TECNOLÓGICO
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:




Velocidade de mudança e da informação
Programabilidade: “Tudo, de todas as
formas, a todo momento”
(Régis Mackena)
Informatização/ Automação industrial
Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam
influenciar na empresa (ou tornar obsoletos) o uso de determinadas
matérias--primas e insumos ou o emprego de determinados processos
operacionais e gerenciais
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36
AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
Mudanças nas crenças, valores e
norma sociais
 Relação
das pessoas consigo
mesmas, com os outros, com as
instituições, com a sociedade
 Relação
das pessoas com a
natureza, com o universo

Análise de tendências relativas a crenças básicas, valores, normas e
costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de
forma a perceber situações que possam afetar o desenvolvimento
futuro da empresa
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37
ANÁLISE DO
MERCADO
EMPRESA
REGIÃO
PRODUTOS
OU SERVIÇOS
SEGMENTO
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38
ANÁLISE DE MERCADO

A Análise de Mercado consiste em um processo em que uma
empresa estuda os mercados em que atua, em termos de suas
características, seu desenvolvimento e suas tendências

A análise tem por finalidade:
 Aprofundar o conhecimento da empresa com relação ao mercado
em que atua
 Avaliar a posição relativa da empresa no mercado
 Avaliar possibilidades de segmentação de mercado
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39
ANÁLISE
INTERNA
ESTUDO
QUANTITATIVO
Matriz
PFOA
CAPACIDADES
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40
Matriz PFOA
EMPRESA
POTENCIALIDADES
MERCADO
OPORTUNIDADES
FRAGILIDADES
AMEAÇAS
A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO
DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER
MODIFICADOS POR:

AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA

AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
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ANÁLISE DA INDÚSTRIA
41
ENTRANTES
Ameaça de
Novos Entrantes
(Barreiras de Entrada)
Poder de Barganha
CONCORRENTES
Poder de Barganha
COMPRADORES
FORNECEDORES
Rivalidade
(Barreiras de Saída)
Ameaça de Produtos
ou Serviços Substitutos
SUBSTITUTOS
modelo de
Michael Porter
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42
ANÁLISE DA INDÚSTRIA

Análise da Indústria: processo que procura antever o comportamento
global dos agentes econômicos nas indústrias onde a empresa opera

Indústria: grupo de empresas que geram produtos/serviços para o
mercado que são substitutos bastante aproximados entre si

Finalidade da Análise: identificar fatores de Atratividade e Risco nas
Indústrias em que a empresa opera, a partir da avaliação das forças
que os determinam
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43
ENTRANTES
Ameaça de
Novos Entrantes
(Barreiras de Entrada)
Poder de Barganha
CONCORRENTES
FORNECEDORES
COMPRADORES
Rivalidade
(Barreiras de Saída)
Ameaça de Produtos
ou Serviços Substitutos
SUBSTITUTOS
ANÁLISE DOS
Poder de Barganha
modelo de
Michael Porter
GRUPO 1
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
EMPRESA
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44
ANÁLISE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Consiste na aplicação recursiva da Análise da Indústria
“dentro” da Indústria (“zoom”)

Grupos estratégicos: “indústrias” dentro da indústria

Definição: grupo de empresas de uma indústria que estão
seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo
das dimensões estratégicas
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45
DIMENSÕES CARACTERIZADORAS DE GRUPOS

Especialização: amplitude de linha, segmentos de clientes-alvo e
os mercados geográficos atendidos

Identificação de marcas: evita competição via preços

Política de canal: grau em que desenvolve a identificação de
marca diretamente com o consumidor ou opta em apoiar canais
de distribuição ( “puxa” ou “empurra” ?)

Seleção de canal: canais
especializados ou amplos
de
distribuição
próprios,
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46
MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS: EXEMPLO
GRUPO A
ESPECIA-IZAÇÃO
LINHA
COMPLETA
LINHA
REDUZIDA
LINHA COMPLETA, INTEGRADA
VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO
DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO
REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
EMPRESAS 1, 2 E 3
GRUPO C
LINHA MÉDIA, MONTADOR
PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE,
QUALIDADE BAIXA
EMPRESAS 4 E 5
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR,
PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,
ALTA QUALIDADE
GRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE
AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO,
BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
EMPRESAS 6, 7, 8 E 9
EMPRESA 10
ALTA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
BAIXA
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47
ANÁLISE DO
PERFIL DE
RESPOSTA DOS
CONCORRENTES
Motivação
METAS
???
PERFIL
HIPÓTESES
ESTRATÉGIAS
EM CURSO
Intenções e
Potencialidades
CAPACIDADES
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48
ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
Diferenciação
ESCOPO COMPETITIVO
Custo Mais Baixo
Alvo
Amplo
Alvo
Estreito
LIDERANÇA
DE CUSTO
DIFERENCIA
ÇÃO
FOCO
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49
LIDERANÇA DE CUSTO
LIDERANÇA
DE CUSTO
CARACTERIZAÇÃO
DIFERENCIA
ÇÃO
FOCO
 O negócio faz tudo para conseguir os menores custos de produção e
distribuição na indústria como um todo, para obter uma maior
rentabilidade.
 Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e
oferece produtos com uma qualidade apenas aceitável
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50
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA
DE CUSTO
CARACTERIZAÇÃO
DIFERENCIA
ÇÃO
FOCO
 O negócio procura atingir desempenho superior (singular)
em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços,
qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado
como um todo.
 A obtenção de sua rentabilidade dá-se via preço-prêmio,
apresentando custos comparáveis com os da concorrência
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51
LIDERANÇA DE CUSTO vs. DIFERENCIAÇÃO
ASPECTO
TEXAS INSTRUMENTS
HEWLETT PACKARD
ESTRATÉGIAS DO
NEGÓCIO
VANTAGEM COMPETITIVA
EM
MERCADOS AMPLOS BASEADA
EM RESULTADOS A LONGO
PRAZO
VANTAGEM COMPETITIVA EM
PEQUENOS
MERCADOS
BASEADA EM PRODUTOS
ÚNICOS E DE ALTO VALOR
MARKETING
ALTO VOLUME / PREÇO BAIXO
CRESCIMENTO RÁPIDO
ALTO VALOR / PREÇO ALTO
CRESCIMENTO CONTROLADO
MUDANÇA DA CURVA DE CUSTO
DE EXPERIÊNCIA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
CAPACIDADE DE ENTREGA E
QUALIDADE
INTEGRAÇÃO VERTICAL
LIMITADA
PROJETO DE CUSTO
CARACTERÍSTICAS E QUALIDADE PROJETO DE
DESEMPENHO
PRODUÇÃO
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
FINANÇAS
AGRESSIVA
PLENA UTILIZAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
COMPETITIVA
INCENTIVOS INDIVIDUAIS
CONSERVADORA
SEM DÍVIDA
COOPERATIVA
INCENTIVOS COOPERATIVOS
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52
FOCO
LIDERANÇA
DE CUSTO
CARACTERIZAÇÃO
DIFERENCIA
ÇÃO
FOCO
Consiste em abordar um ou poucos segmentos menores
de mercado, ao invés de abordar o mercado todo,
procurando identificar as necessidades desses segmentos
e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum
tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo-se
de um único marketing-mix
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53
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior
desempenho (indefinidas estrategicamente)

Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as
dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma
dimensão específica! Motivos:
 As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes
ou até inconsistentes de organização
 Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos
organizacionais e sistemas internos de motivação
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54
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
MERCADOS
PRODUTOS
ATUAIS
NOVOS
ATUAIS
NOVOS
Penetração de
Mercado
Desenvolvimento
de Produtos
Desenvolvimento
de Mercados
Diversificação
• CONCÊNTRICA
• HORIZONTAL
• CONGLOMERADA
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55
PROPOSTA DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
FUNDAMENTOS
ANÁLISES
MACRO AMBIENTE
VISÃO
FATORES
CHAVE DE
SUCESSO
MERCADO
ANÁLISE
INTERNA
FORMULAÇÕES
INDÚSTRIA
GRUPOS
ESTRATÉGICOS
PERFIL DE
RESPOSTA
METAS
ESTRATÉGIA
GENÉRICA
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
PLANO DE
AÇÃO
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PLANO DE AÇÃO
ANÁLISE DA
SITUAÇÃO
ATUAL
ANÁLISE
MERCADO
ANÁLISE
CONCORR.
56
ANÁLISE
CLIENTE
ANÁLISE
SERVIÇOS
FEED BACK
POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES
X
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
PLANOS DE AÇÃO
POR PROJETO
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 4
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