CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia da São Sebastião
Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
ANA FLÁVIA ALCÊNCIO KLINKE
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE
LIDERANÇA FEMININA
São Sebastião
2014
ANA FLÁVIA ALCÊNCIO KLINKE
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE
LIDERANÇA FEMININA
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Tecnologia
de São Sebastião, como exigência
parcial para obtenção do título de
Tecnólogo em Gestão Empresarial.
Orientador: Profª Dra. Maria do Carmo
Cataldi Muterle
São Sebastião
2014
ANA FLÁVIA ALCÊNCIO KLINKE
A INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
FEMININA
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de
Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a
conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial.
São Sebastião, 8 de dezembro de 2014
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
Drª MARIA DO CARMO CATALDI MURTELE
_________________________________________________________
Me. DANIEL JUNG
_________________________________________________________
Me. SORAYA MIRA REIS
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho aos meus pais Marisa Martins Alcêncio Klinke e ao meu irmão
Guilherme Klinke.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois acredito que foi ele quem me
deu a força necessária para que eu conseguisse cumprir meus objetivos durante
esses 3 anos de curso.
A minha família que me apoiou durante todo o tempo, aos meus pais que
sempre me incentivaram a continuar me dedicando o máximo com suas sábias
palavras e a meu irmão, pois sem os conhecimentos tecnológicos dele muitas
pesquisas não seriam possíveis.
Em especial a professora Maria do Carmo Cataldi Muterle, que dedicou seu
tempo para me ajudar nessa minha caminhada e me auxiliou no cumprimento dos
objetivos deste trabalho e também a professora Soraya Mira Reis que me ajudou no
começo de toda a pesquisa, com o desenvolvimento do projeto.
Aos meus amigos e companheiros de sala Francieli Chaves, Josefa Silva,
Luana Brunetti, Elias Matos, Yuri Rufino e Silas Sergio que fizeram dessa
experiência, uma jornada mais interessante e feliz, pois foram eles que nos
momentos de desespero me ajudaram a seguir em frente e me animaram com seus
conselhos e conversas divertidas.
E por fim a todos os mestres, diretores e coordenadores do curso de Gestão
Empresarial que exerceram suas funções com excelência durante esses 3 anos que
estive
presente
na
faculdade.
Vocês
foram
desenvolvimento pessoal e profissional. Obrigada!
indispensáveis
para
meu
“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas
pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que
todo mundo vê”. (Arthur Schopenhauer)
“Se enxerguei mais longe, foi porque estava sobre os
ombros de gigantes.” (Isaac Newton)
RESUMO
Este trabalho aborda as questões relacionadas à liderança feminina aplicada à
cultura de uma organização e às dificuldades encontradas pelas mulheres desde os
primórdios até a atualidade na inserção das mesmas no mercado de trabalho em
cargos de alta importância como gerentes, CEO. No decorrer do trabalho foi
explorado, além da história, os conceitos de organização, cultura e liderança e assim
foi demonstrado que a teoria pode gerar influências positivas dentro da organização
se a sua aplicabilidade for executada de forma que agregue valor às características
femininas e que exalte tudo da personalidade da mulher que for útil, incentive a
ascensão delas em cargos de alto escalão e facilite o desenvolvimento da liderança.
Assim foi possível também determinar a diferença entre os gêneros, as vantagens
que o estilo de liderança delas podem trazer para as organizações e identificar os
principais problemas que enfrentam, como o preconceito na complicação que
encontram na comunicação entre os gêneros. Dessa forma pode-se compreender
com a ajuda de um relatório desenvolvido pelo departamento de sustentabilidade do
Walmart Brasil quais as melhores soluções para se aplicar nas empresas para
adaptação das mulheres nas atividades e processos que desenvolvem respeitando
suas características e suas peculiaridades, além disso para melhoria da capacitação
delas e consequentemente para a contribuição do desenvolvimento da empresa.
Palavras-chave: Mulher. Liderança. Organização. Empresa.
ABSTRACT
This work addresses the issues related to female leadership applied to the
culture of an organization and the difficulties faced by women from the beginnings to
the present days in their insertion in the labor market in positions of high importance
as managers, CEOs. Throughout this work, the concepts of organizational culture
and leadership have been explored beyond history and thus it was demonstrated that
the theory can generate positive influences within the organization if its applicability
runs in a way that adds value to the female characteristics (enhances everything in
the woman’s personality that is useful, encourages their rise in high positions, and
facilities leadership development. Moreover it was also possible to determine the
gender differences, the advantages that a female leadership style can bring to
organizations and identify the main problems they face such as gender bia’s when
communicating. As a result it is possible to understand with help of a report
developed by the sustainability department of Walmart Brazil identify the best
solutions for the companies for the adaption of women in activities and procedures
they develop, respecting their
characteristics and peculiarities in addition to
improving they training and consequently contributing to the company development.
Keywords: Leadership. Organization. Woman. Company.
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA ................................................................................ 9
1.2. PROBLEMA ...................................................................................................... 10
1.2.1. Hipótese .................................................................................................. 10
1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 11
1.3.1.
Objetivo geral ....................................................................................... 11
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................ 11
1.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 12
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 12
2.
REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................. 14
2.1. A HISTÓRIA DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO ............................ 14
2.1.1.
A Origem da discriminação da mulher .............................................. 15
2.1.2.
Ascensão da mulher no mercado de trabalho .................................. 17
2.1.3.
Mercado de trabalho desigual ............................................................ 19
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 24
2.2.1.
Feminilidade e Cultura Empresarial ................................................... 26
2.3. CONCEITO DE PODER ................................................................................... 27
2.4. CONCEITO DE LIDERANÇA............................................................................ 28
2.4.1.
Mulher e Liderança .............................................................................. 29
2.5. COMUNICAÇÃO E INTELIGÊNCIA DE GÊNEROS ......................................... 31
2.6. FEMINILIDADE APLICADA À LIDERANÇA ..................................................... 32
2.7. A PROBLEMÁTICA DA LIDERANÇA FEMININA ............................................. 38
3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 40
4.
RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 41
4.1. ANÁLISE SOBRE O WALMART....................................................................... 43
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 46
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 47
ANEXOS ................................................................................................................... 49
9
1. INTRODUÇÃO
Esta pesquisa concentra-se em demonstrar como elementos da cultura
organizacional que são: valores, ritos, crenças, linguagem, slogans ou lemas,
condutas de forma geral, normas e ideologia podem ser fatores relevantes para o
desenvolvimento de liderança de uma mulher em cargos como os de presidência,
diretoria e gerencia, comprovando que existem resistência de aceitação cultural em
relação à eficácia da gestora.
Hirata e Maruani (2003, p. 75) afirmam que para que haja o desenvolvimento
de liderança feminina é necessário que a cultura da organização permita, então a
inclusão da mulher em cargos superiores é devida não somente a uma simples
questão de preconceito e sim a uma herança da cultura e dos valores da em presa.
Segundo Annis e Gurian (2009) Tal inclusão é importante para uma
organização, pois são detectadas boas profissionais que podem gerar lucros para as
empresas, já que conforme abordado no trabalho as mulheres podem contribuir para
áreas específicas e trazerem maiores resultados efetivos para os processos que
integram e atividades que exercem.
Assim este trabalho visa explorar os benefícios de se ter mulheres líderes na
empresa e demonstrar ferramentas que facilitem o desenvolvimento de liderança
feminina, pois segundo a literatura referenciada é uma forma de se criar novos
valores culturais para empresa que contribuam para o desenvolvimento da mesma.
1.1.
JUSTIFICATIVA DO TEMA
Este trabalho se justifica pela importância de abordagem do tema, pois se
mostra uma discussão ainda latente no meio acadêmico, contribui, portanto para
uma nova forma de interpretação do assunto, agregando valor a novas pesquisas no
meio empresarial e sociológico.
A principal preocupação deste trabalho é mostrar que a mudança cultural das
empresas é necessária para que ela crie novas formas de gerir homens e mulheres
no meio organizacional, tal mudança inclui ações que contribuam para o
desenvolvimento da mulher dentro da empresa e que gera vantagens para a própria
empresa.
10
Além de mostrar as desigualdades das remunerações entre homens e
mulheres nos cargos mais altos, apresenta ações que possam mudar esse quadro
de desigualdade da participação da liderança feminina.
1.2.
PROBLEMA
A problematização deste trabalho parte do fato que a maioria das empresas
têm em seus cargos de maior importância homens, a origem deste fato é a cultura e
valores que são estabelecidos desde a fundação de uma empresa.
Este trabalho visa esclarecer quais são as causas de ainda se terem um
menor número de mulheres em cargos de alto escalão e de ainda serem as quem
menos recebem pelo trabalho.
Além de abordar quais são as vantagens que as mulheres podem oferecer
para as empresas como líderes femininas.
Assim o trabalho responderá a seguinte questão: Em que medida as
empresas podem contribuir para o desenvolvimento de liderança feminina?
1.2.1. Hipótese
Na medida em que a empresa cria políticas que visam melhorias nas
condições de trabalho e a possibilidade de uma maior participação efetiva das
mulheres dentro da mesma ela contribui para o desenvolvimento de novas líderes,
pois assim as incentiva a mostrar as habilidades e ideias que muitas têm e que
podem trazer vantagens para empresa.
Um dos meios da criação de políticas é fazer estudos específicos sobre o
comportamento dos homens e das mulheres dentro da empresa e embasar as ações
de melhoria com os resultados das pesquisas, desse modo Annis e Gurian (2009, p.
128) citam que “[...] quando as empresas resolvem as questões de genêro por meio
da aplicação da pesquisa sobre as diferenças de genêro que têm por base o
cérebro, elas melhoram seus resultados.”
As ações das políticas que são embasadas em pesquisas de genêro podem
melhorar os resultados da empresa por meio da mudanças de desempenho tanto de
11
homens quanto de mulheres, assim as mulheres poderão se desenvolver na mesma
medida que os homens, em consonância com isso Annis e Gurian (2009, 132) ainda
afirmam que “Mulheres talentosas precisavam que a empresa lidasse com as
diferenças no modo como homens e mulheres se comportam
e pensam e
aproveitasse essas diferenças a seu favor.”
1.3.
OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
Apresentar novas sugestões de condutas culturais que possibilitem a
concepção e implementação de politicas de icentivo de liderança feminina nas
organizações.
1.3.2. Objetivos específicos

Identificar quais foram as dificuldades e as causas da aceitação da mulher
nas empresas.

Relacionar as características da liderança feminina com a liderança
masculina, mostrando as propriedades de cada uma delas, indicando as vantagens
da liderança feminina.

Informar como utilizar a inteligência de gêneros para uma melhor relação e
comunicação entre os integrantes da empresa e a líder (melhor estruturação
empresarial), evitando possíveis ocorrências de conflitos de ideias.

Informar como as empresas estão agindo para permitir o desenvolvimento de
liderança feminina.
12
1.4.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta pesquisa classifica-se como teórica e em relação aos objetivos como
pesquisa aplicada da qual Ander e Egg (1978) apud Lakatos e Marconi, (2011, p. 6)
define como um meio de pesquisa que visa ser prático, ou seja, que todas as
conclusões do trabalho sejam desempenhadas logo em seguida, com a finalidade de
responder as problemáticas que se verifica na prática.
Em se tratar dos procedimentos, a averiguação será por meio de referências
bibliográficas. Lakatos e Marconi (2011) explicam que a pesquisa bibliográfica
sugere uma abordagem que permite oferecer a base para os temas que se desejam
mostrar atualizadas e que sejam compatíveis com o trabalho ou pesquisa que se
deseja realizar.
Finalmente a forma de abordagem da pesquisa será qualitativa, da qual
Neves (1996, p. 1) explana que: “Compreende um conjunto de diferentes técnicas
interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um
sistema complexo de significados”.
1.5.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho tem em sua primeira parte a introdução, justificativa do tema,
problema, hipotese, objetivos e procedimentos metodológicos.
No segundo capítulo o trabalho aborda o referêncial teórico que abrange os
os seguintes temas: A História da Mulher no Mercado de Trabalho; A Origem da
discriminação da mulher; Mercado de trabalho desigual; Desigualdade Salarial;
Cultura Organizacional; Feminilidade e Cultura Empresarial; Conceito de Poder;
Conceito de Liderança; Mulher e Liderança; Comunicação e Inteligência de Gêneros;
Feminilidade Aplicada à Liderança; A Problemática da Liderança Feminina.
No terceiro capítulo foi explanado os procedimentos metodológicos da qual o
trabalho foi feito. Ainda no mesmo capítulo é retratado como foi desenvolvida a
monografia, o tempo que cada item levou para ser feito e os metodos utilizados.
13
Por fim no quarto capítulo, este trabalho levantou os resultados de todo o
referencial teórico e também apresentou o Walmart como um caso descrito em um
documento. No quinto e último foi desenvolvido as considerações finais.
14
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.
A HISTÓRIA DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
Segundo Hirata e Maruani (2003, p. 27) compreender fundamentalmente as
desigualdades entre gêneros em relação ao mercado de trabalho, não se resume
apenas a análise e o entendimento dos afazeres das mulheres, mas abrange a
evolução da história do mercado de trabalho de um modo global.
Se analisada a situação atual da cultura no mercado de trabalho é possível
identificar que há desigualdades, Hirata e Maruani (2003, p. 19) classificam o quadro
geral como uma configuração de injustiça se contrastados a remuneração, as
circunstâncias de trabalho e de serviços prestados pelas mulheres em um cenário
mundial em relação aos níveis de escolaridade, certificação e capacitação que elas
conquistaram até hoje.
Porém esse cenário não é recente, já que a dificuldade da conquista de ter os
mesmos direitos e de serem tratadas do mesmo modo que os homens é relatada
desde o começo do ingresso da mulher no mercado de trabalho, afirmando tal
questão Hirata e Maruani (2003, p. 23) explicam que:
“Encetada no início dos anos 1960, a feminização do trabalho assalariado
continua, inexoravelmente, mas sem empreender uma verdadeira ruptura com os
processos de produção de desigualdades de sexo.”
De um ponto de vista sociológico é possível compreender quais eram
exatamente as causas da necessidade que se criou da mulher expandir seus
afazeres domésticos para serviços remunerados, assim Probst (2007, p. 2) cita que
os primeiros passos da mulher para ajudar nas economias de suas casas
começaram na primeira (1914 – 1918) e na segunda guerra mundial (1939 – 1945),
nessa época os homens tiveram que sair de suas casas e enfrentar a guerra, assim
as únicas que poderiam assumir as responsabilidades de manter o lar eram as
mulheres, que também ocupariam o lugar deles no âmbito profissional.
O momento pós-guerra também foi marcado pela entrada das mulheres no
mercado de trabalho, pois como cita Probst (2007, p. 2) os homens que foram para
Guerra e ainda assim conseguiram retornar foram mortos ou impedidos de voltar ao
15
trabalho pela situação física e assim as mulheres tomaram o espaço no ambiente
laboral para retomar o planejamento feito por eles para a família.
Após a 1ª guerra mundial o Brasil mudou assim como o resto do mundo em
se tratar do mercado de trabalho já que ainda segundo Probst (2003), as mulheres
começaram a ser beneficiadas com a legislação, o que propiciou o aumento de
entradas de mulheres no mundo laboral.
Probst (2003) demonstra esse cenário ao citar que apenas 30,9% do PEA
(População Economicamente Ativa) em 1973 eram mulheres e em 1999 o número
de mulheres na força de trabalho era 41,4% segundo o PNAD (Pesquisa Nacional
de Amostra por Domicilio). Finalmente no ano 2000, foi estimado que 62 mil
mulheres entraram no mercado de trabalho brasileiro.
2.1.1. A Origem da discriminação da mulher
A principal conquista feminina no Brasil na teoria se deu na constituição de
1932. Segundo Hashimoto e Simões (2011, p. 9):
Pela Constituição de 1932, ficou estabelecido que não haveria distinção de
sexo quanto à remuneração; que seria proibido que mulheres grávidas
trabalhassem durante o período de quatro semanas antes do parto e quatro
semanas depois e que também seria proibido despedir mulheres grávidas
pelo simples fato de estarem grávidas.
Apesar da constituição, o que na prática ocorria não era conivente com a
mesma, já que a cultura que envolve a sociedade do mundo é proveniente do fato
de haver ainda resquícios da questão machista, da qual os homens é que sempre
comandavam o lar, ou seja, eles tinham certo poder sobre as mulheres, já que
trabalhavam fora e eram os provedores da família esperavam então que tivessem
alguma recompensa ou conforto e assim as mulheres é que na maioria das vezes
ficavam incumbidas de manter o lar a disposição deles (limpar a casa, cuidar dos
filhos, cozinhar, etc.). Seguindo esse raciocínio cultural e sociológico envolvidos na
história Vaz e Laimer (2010, p. 4) citam: “Muito se discute sobre a origem histórica
da discriminação da mulher, mas o que se constata é que ela era submissa ao
homem em todos os sentidos: domésticos, de lazer e sexuais”.
16
Eram raras as exceções de mulheres que tinham o ímpeto de abstrair-se
desse código de conduta imposto pela cultura machista já que como citam Vaz e
Laimer (2010, p. 4), as mulheres eram responsáveis pelas atividades do lar, se elas
saíssem de casa, a sociedade as julgavam como desinteressadas a cumprir suas
obrigações e assim eram marginalizadas e vítimas de preconceito.
Para se compreender além da mulher como apenas um ser inserido na
evolução sociológica é importante explicar o significado de feminilidade, assim para
Vale de Almeida (1998, p. 212) apud Bruschini e Pinto (2001, p. 224) :
Masculinidade e feminilidade não são sobreponíveis respectivamente a
homens e mulheres, mas são metáforas de poder e de capacidade de ação
e, como tal, acessíveis a homens e mulheres.
Comprovado cientificamente o termo feminilidade como uma capacidade de
se ter atributos correspondentes a mulher é aplicável aqui a descrição que Hirata e
Maruani (2003, p. 21) fazem da situação da feminilidade em relação aos últimos 30
anos da qual “A feminização do mercado de trabalho é real, mas inacabada,
incompleta, tanto que se fez sob o signo da desigualdade e da precariedade.”
Nessa busca por igualdades as mulheres tiveram de passar por várias
provações e no meio dessas tentativas de conquistar o seu espaço no mundo
empresarial sofreram muitas vezes com agressões (verbais ou físicas) (VAZ;
LAIMER, 2010, p. 5).
A dificuldade encontrada na busca por igualdades advém da aceitação social
delas no mercado de trabalho que por sua vez ocorre pela teoria machista da qual
cita Hirata e Maruani (2003, p. 70): “Se o masculino é associado à modernidade da
razão, do trabalho, da liberdade e do cidadão o feminino é ligado à antiga ordem
social da família, da dependência e da naturalidade”.
Dimensionando ainda mais a causa das mulheres serem marginalizadas em
algumas organizações Hirata e Maruani (2003, p. 74) afirmam que, uma vez que a
autoridade (razão e poder) está ligada a uma visão sociológica da masculinidade as
entidades de natureza burocráticas, fundamentadas na racionalidade e na
categorização de pessoas são propícias a classificar as mulheres em patamares de
subordinação.
Essa marginalização podia ser percebida desde o começo da jornada delas
onde elas não tinham direitos trabalhistas que se igualassem ao dos homens, um
17
dos exemplos era o tempo e o salário, Vaz e Laimer (2010, p. 8) explicam que,
mesmo que seu tempo de trabalho fosse grande, elas não eram remuneradas
comumente como os homens, já que dependiam do salário deles, sua remuneração
não era baseada no tempo que trabalhavam e sim pelo recebido por seus maridos,
pois julgavam desnecessário que o ganho delas fosse igual ao deles.
2.1.2. Ascensão da mulher no mercado de trabalho
Foi possível analisar que a ascensão da mulher no mercado de trabalho foi
gradativa e que no Brasil não foi diferente é o que explica Madalozzo (2011) de
acordo com uma pesquisa do IBGE, que diz que em 1950, somente 13,6% das
mulheres em idade ativa participavam do mercado de trabalho e em 2009, esse
percentual era de 52,7%. Assim ela conclui que “Isto significa que, entre todas as
mulheres que residem no Brasil com dez anos ou mais de idade, 52,7% estão
empregadas ou procurando emprego” (MADALOZZO, 2011, p. 8).
O Gráfico 1 ilustra o cenário do mercado de trabalho no Brasil entre os anos
de 1950 e de 2009. Aqui pode-se compreender os reais avanços da sociedade
brasileira quanto à igualdade de gêneros no âmbito laboral.
Gráfico 1 - Evolução da participação de homens e mulheres no mercado de trabalho brasileiro.
Fonte: Estatistica do Século XX e PNAD. Ambos do IBGE. Tabulação do relatório desenvolvido pelo
Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
18
O relatório: Um diagnóstico da participação feminina na economia brasileira –
2011 desenvolvido pelo Departamento de Sustentabilidade do Walmart Brasil expõe
o gráfico 2 mostra que as mulheres brasileiras representam 58,9% de mão-de-obra
inclusas no mercado de trabalho, o que significa que estão à frente de países como
Alemanha, França, Itália, Japão e Reino Unido. “Os dados brasileiros são próximos
aos dos Estados Unidos (59,2%), Austrália (60,6%), Holanda (60%) e Suécia
(60,6%).”
Gráfico 2 - Comparação internacional da participação das mulheres no mercado de trabalho.
Fonte: US Bureau of Labor Statistics. PNAD 2009 (IBGE). Tabulação do relatório desenvolvido pelo
Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
Em meio a desigualdades explicitas entre homens e mulheres no campo
profissional, há um dado que explica o crescimento do número de mulheres no
mercado, esse fator é a educação. O relatório desenvolvido pelo Departamento de
Sustentabilidade da WalMart indica que:
Nos últimos dez anos, os dados de educação no Brasil revelam que as
mulheres permanecem mais tempo na escola e este fator é de grande
importância para a diminuição das desigualdades salariais entre os gêneros
(MADALOZZO, 2011, p. 10).
Madalozzo (2011, p. 10) ainda cita que:
Entre as mulheres que completaram uma faculdade, 82,2% participavam do
mercado de trabalho em 2009, enquanto para mulheres sem instrução,
somente 33,6% estavam empregadas ou procurando emprego no mesmo
período.
19
A comparação de faixas etárias entre gêneros no mercado de trabalho
brasileiro é outro ponto importante para se compreender a substancial entrada
feminina no mesmo, pois a idade é uma característica necessária para entender qual
o perfil das mulheres que compõe o mercado. É o que ilustram os dados do IBGE na
tabela a seguir.
Tabela 1 - Participação no mercado de trabalho brasileiro por gênero e faixas etárias.
Fonte: Fundação Carlos Chagas e PNAD 2009 (IBGE). Tabulação do relatório desenvolvido pelo
Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
Os dados revelam portanto, que as mulheres compreendiam 18,2% do
mercado de trabalho em 1970 já em 2009 esse número foi quase triplicado, porém a
comparação desde mesmo período para os homens foi de um aumento de menos
de 1%, ou seja, a tabela 1 mostra que: “Embora os dados de participação no
mercado de trabalho para os homens tenham pouco se alterado nesses quase
quarenta anos, os indicadores para as mulheres foram drasticamente alterados”
(MADALOZZO, 2011, p. 9).
2.1.3. Mercado de trabalho desigual
Levou muito tempo até que as mulheres conseguissem ter as mesmas
chances que os homens em ocupar um mesmo cargo em uma empresa, e o mesmo
ocorre em relação aos cargos altos, elas são ainda a minoria até hoje e enfrentam
20
dificuldades para ter uma posição de liderança. Comprovando essa dificuldade
Hirata e Maruani (2003) citam que “Elas ocupam postos mais funcionais
(administração, comunicação) e funções de avaliação técnica (estudos, pesquisas)
que postos de chefia e de decisão”.
Em relação ao exposto apesar da condição da mulher em relação à inserção
da sua mão-de-obra no mercado ter se ajustado a sociedade no Brasil, ainda o fato
de não se ter muitas mulheres na liderança é predominante. Segundo Probst (2003,
p. 3) “No Brasil, as mulheres são 41% da força de trabalho, mas ocupam somente
24% dos cargos de gerência”.
Probst (2007, p. 3) ainda cita que: “O balanço anual da Gazeta Mercantil
revela que a parcela de mulheres nos cargos executivos das 300 maiores empresas
brasileiras subiu de 8%, em 1990, para 13%, em 2000”.
Apesar dos dados que mostram o crescimento do número de líderes
femininas convém observar que ainda assim as mulheres temem correr os riscos
que as levariam ao alcance da liderança e se sentem intimidadas porque, segundo
Frankel (2007, p. 58) elas reconhecem que têm menos oportunidades que os
homens e sabem que quando surge alguma elas têm então apenas uma tentativa
antes que pressuponham seus atos, e, além disso, porque muitas pessoas ainda
não se acostumaram com o fato de haver líderes mulheres.
2.1.3.1.
Desigualdade Salarial
Um dos pontos de partida que se pode levar em consideração na questão de
diferenciação das mulheres e dos homens em relação ao mercado de trabalho é o
exemplo que cita Yannoulas (2002, p. 21), que a formação acadêmica das mulheres
é maior e compreende 1 ano a mais de escolaridade, porém elas não levam
vantagem nesse maior desempenho, continuam a ganhar salários menores e terem
cargos inferiores.
Segundo Yannoulas (2002, p. 21) A diferença de remuneração entre os sexos
ainda insiste em permanecer irredutível nos anos antecedentes até hoje.
Maruani e Hirata (2003, p. 152-3) demonstram o exemplo das diferenças dos
salários entre as mulheres e os homens na indústria nos países a União Europeia
em 1996 na tabela 2 a seguir.
21
Tabela 2 – Salário das mulheres em relação ao dos homens na indústria nos países da União
Européia em 1996 (em %).
As mesmas autoras exemplificam além dessa outra desigualdade salarial
referente a relação entre salário/hora das mulheres e dos homens em 1995 sem
gratificações. Vide tabela 3 a seguir.
Tabela 3 – Salário/hora das mulheres em percentual relativo ao dos homens em 1995; gratificações
não inclusas.
22
De acordo com Hirata e Maruani (2003, p. 154) Tal diferença salarial no
mercado de trabalho é decorrente em grande parte das culturas e tradições de
alguns países.
Hirata e Maruani (2003) ainda afirmam que:
Esses fatores se baseiam nas relações sociais de sexo e remetem à divisão
dos papeis no seio da esfera familiar (acesso diferenciado à educação e à
formação, repartição “desigual” do trabalho doméstico, existência de um
“salário familiar masculino” que garante as despesas do lar e, inversamente,
um salário feminino complementar...).
Além do reconhecimento de uma das causas ser o fator cultural, há outro fator
da qual Hirata e Maruani (2003, p. 157) abordam que elas não são gratificadas com
salários similares ao dos homens, por não estarem nas mesmas posições e cargos.
Segundo Hirata e Maruani (2003, p. 157), na maioria das vezes elas não
ocupam os mesmos empregos em detrimento da insistência de separação entre
funções e hierarquização dos setores em femininos e masculinos.
É evidente as diferenças salariais entre homens e mulheres, mesmo que elas
se esforcem em conseguir maior nível de educação e consigam
uma fatia
significativa do mercado de trabalho em relação ao número de homens, os salários
são ainda um fator a ser vencido (MADALOZZO, 2011).
De acordo com Madalozzo (2011, p.18) as diferenças salariais em países
desenvolvidos são maiores, porque há mais cargos, mais profissões e maior grau de
hierarquia, portanto a diferença entre os salários são maiores já que são poucas as
mulheres que contemplam um cargo de alto escalão dentro de uma empresa, o que
induz a uma maior discrepância dos gêneros.
23
Gráfico 3 - Diferença percentual de salários de homens e mulheres.
Fonte: Estatísticas do Século XX e PNAD (ambos do IBGE). Tabulação do relatório desenvolvido pelo
Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
O gráfico a cima aborda as diferenças salarias entre homens e mulheres entre
diferentes países e mostra que o Brasil tem uma diferença menor em relação a
países como Holanda, Austrália, Reino Unido e Alemanha, assim Madalozzo (2011,
p. 18) explica que:
Se assim for, países com uma população de homens e mulheres muito
parecida e exercendo cargos e funções de baixa diferenciação entre eles,
terão diferenças salariais entre homens e mulheres menos evidentes do que
países onde existe uma alta concentração de homens em cargos executivos
e alta concentração de mulheres em cargos mais baixos da hierarquia
empresarial.
A tabela do relatório desenvolvido pelo Departamento de Sustentabilidade da
WalMart demonstra a relação entre o nível educacional e as diferenças salariais
entre homens e mulheres, onde se percebe que na categoria analfabetos a diferença
é de 16,8%, menor em relação às outras categorias, pois provavelmente
contemplam cargos parecidos entre si. Já na categoria de ensino superior completo
essa diferença aumenta para 41,8.
24
Tabela 4 - Participação das mulheres no mercado de trabalho brasileiro por nível educacional (%) –
mulheres de 16 anos ou mais.
Fonte: PNAD, 2009 (IBGE). Tabulação feita pelo relatório desenvolvido pelo Departamento de
Sustentabilidade da WalMart (2011).
As hipóteses que explicam essa diferença podem ser segundo Madalozzo
(2011, p. 19): As mulheres trabalharem menos tempo em relação aos homens e
assim o salário é proporcionalmente menor que o deles; pode ser que elas tenham
escolhido por profissões das quais sejam menos remuneradas que outras; e a última
possibilidade é que elas estejam sendo avaliadas de forma diferente dos homens
pelos empregadores, e assim são colocadas em níveis mais baixos que eles nas
empresas.
Considerando todos os fatores abordados em relação aos salários de homens
e das mulheres, Madalozzo (2011, p.19) conclui que:
Se, para chegar ao mesmo cargo que um homem ocupa, a mulher precisar
de mais investimento em educação experiência ou qualquer qualificação
adicional do que o exigido para seus pares do sexo masculino, então é
possível afirmar que continua existindo discriminação no mercado de
trabalho contra as mulheres.
2.2.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Fleury e Fisher (2012, p. 20) citam que:
Para Shein, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos
(basic assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas.
25
Já para Freitas (1991, s/ p.) o que define a cultura organizacional é o
relacionamento entre os integrantes da mesma que julga fundamental para
determinar a cultura que envolve a empresa, pois quanto maior o tempo e a
qualidade de interação que se tem dentro do ambiente corporativo, maior a
facilidade da comunicação entre os indivíduos.
A cultura organizacional, segundo as definições citadas, é então formada por
um grupo de pessoas e tudo que a envolve depende, portanto da socialização
organizacional que é explicada por Fleury e Fisher (2012, p. 45) como o modo que
todos aqueles integrantes de uma empresa constroem uma base de conhecimentos
e proporcionam experiências para outros indivíduos que foram incumbidos a novos
postos e responsabilidades dentro da mesma.
Dessa forma, Fleury e Fisher (2012, p. 39) explicam que, a cultura
organizacional se estabelece paralelamente ao seu desenvolvimento de forma a
considerar todas as circunstâncias, e assim dentro dessas a cultura formada é o
resultado dos valores, mitos e crenças que se deu no decorrer da influência que
sofria da sociedade e de todos que se integram a ela, não obstante o meio em que
está inserida, portanto é que é considerado um dos principais influentes para a
formação da cultura de uma determinada empresa.
É necessário então demonstrar qual a importância da cultura para uma
organização, Fleury e Fisher (2012, p. 37) explanam que sua importância se dá
desde as interpretações que os indivíduos fazem das influências externas para
empresa que compreendem o mercado, a tecnologia e tudo que abrange o meio
ambiente estratégico até as interpretações de tudo que envolve o âmbito interno
sendo parte deste a associação de membros, convenções, controle e gerenciamento
internos.
Já que a cultura organizacional engloba além do que somente a empresa
como citado anteriormente, é indispensável identificar qual atitude tomar perante a
necessidade de mudanças culturais, assim Dias (2007, p. 202) determina que é
preciso analisar a cultura e detectar todos os atributos que serão possivelmente
afetados, facilitando assim a passagem para uma nova estruturação.
Essa análise é importante pois, de acordo com Fisher e Fleury (2012, p. 26)
mudanças culturais são caracterizadas como dificultosas uma vez que há objeções
dessa transformação impostas pelos envolvidos na organização.
26
2.2.1. Feminilidade e Cultura Empresarial
A característica dos homens é que predominam como preferenciais das
empresas, formando assim estruturas culturais de cunho machista, dos quais todas
as peculiaridades que envolvem o estilo masculino (masculinidade) ainda estão
associadas à competência, é o que citam Hirata e Maruani (2003, p. 71):
Enquanto a tecnicidade, símbolo de um poder e de um controle sobre a
natureza, é associada ao masculino e ao trabalho qualificado, isto é,
socialmente valorizado, os serviços, consagrados ao relacional, são
excluídos de uma representação em termos de tecnicidade e são
considerados pertencentes a um universo de trabalho em que são
requeridas qualidades inerentes à natureza feminina.
Mencionada a visão da maioria das empresas perante o estilo administrativo
dos homens e das mulheres, é possível então entender que a cultura organizacional
está retida em um modelo da qual características femininas ainda não são
recepcionadas da mesma forma que as masculinas, comprovando essa afirmação
Hirata e Maruani (2003, p. 73) dizem que as mulheres detentoras de cargos altos,
responsáveis por comandar e controlar de forma organizada são ainda poucas em
comparação com os homens que assumem este mesmo cargo.
Hirata e Maruani (2003) ainda declaram que as mulheres estão preenchendo
mais postos de origens relacionais, ou seja, cargos referentes à administração
ligados a pesquisas do que postos do alto escalão (postos de autoridade).
Para compreender porque ainda há essa preferênciada masculinidade no mercado
de trabalho é preciso tomar como base a cultura externa da organização, dessa
forma Hirata e Maruani (2003) afirmam que o homem ainda ocupa uma posição
principal, fazendo dessa um importante modelo da qual atua como ordem
hierárquica para a sociedade, estabelecendo assim sua sobreposição sobre o
feminino.
Apesar de haver essa idealização do masculino como referência por parte da
sociedade como identificado por Hirata e Maruani, na visão de Munhoz (2000) as
empresas precisam integrar tanto homens como mulheres já que um determinante
para uma empresa bem sucedida é o reconhecimento das diferenças entre os sexos
no âmbito corporativo e a identificação do estilo feminino de liderança que é único.
27
Essas diferenças citadas entre homens e mulheres ocorrem em diversas
perspectivas, a primeira delas é formação biológica (a ciência envolvida no
desenvolvimento fisiológico) da qual Annis e Gurian (2009, p. 15) explanam que: “O
cérebro é bastante adaptável, mas em certas áreas da personalidade e do gênero,
ele é fixo.”
2.3.
CONCEITO DE PODER
Para Dias (2007, p. 177), “Poder é uma qualidade que um indivíduo ou grupo
social possui em relação a outros indivíduos ou grupos.”
Já para Fleury e Fisher (2012, p. 35) o poder é em uma de suas perspectivas
um instrumento que tem a ação como sua base e portanto sua utilidade é de
modificar e adaptar as organizações.
Porém Segundo Ferreira, Gomes e Vilamaior (2010, p. 11), no meio
corporativo o poder significa ter posse em um grau hierárquico alto, o que significa
estar em um patamar vantajoso
Assim Fleury e Fisher citam que quem detém o poder tem a capacidade de
exercer ao menos três atividades: a força, a autoridade e a influência. (2007, p. 177)
Fleury e Fisher afirmam que aquele que tem o poder deve então exercitar as
atividades mencionadas de forma a priorizar a afinidade entre os integrantes e a
estabilidade dentro da organização. (2012, p. 38)
Segundo Fleury e Fisher (p. 38, 2012), quanto mais verdadeiro é o poder mais
ele terá capacidade de coordenar, impor limites, validar todas as atividades
integradas de uma empresa, desse modo recompensará aquilo que pode ser
qualificado como uma boa performance.
Então conforme a veracidade do poder do detentor for vista pela organização
suas atitudes se tornarão influentes para a mesma, desse modo Fleury e Fisher (p.
39, 2012) declaram que as ações do responsável pelo poder, modo de agir, forma
como vê tudo que o cerca, o meio ambiente e o interior de sua empresa, constroem
de forma delimitada a mesma, integrando assim com valores e crenças que surgem
e acabam agregando-se ao todo.
Já que as ações de que tem o poder podem influenciar a organização então é
preciso citar que não necessariamente um indivíduo pode ter todo o poder e ser
28
influente dentro de uma organização, pois Ferreira, Gomes e Vilamaior (2010, p. 13)
afirmam que:
Mesmo no atual cenário organizacional que predomina os casos da
autocracia coercitiva, algumas corporações trabalham na contramão desta
vertente, flexibilizando o poder e valorizando os colaboradores.
Dessa forma Ferreira, Gomes e Vilamaior (2010, p. 13) afirmam que uma
forma de dividir o poder e a autoridade é pela a implementação do empowerment,
que facilita as atividades da empresa e atribui versatilidade aos encarregados, o que
tange um estimulo maior acompanhado de credibilidade para o desempenho dos
mesmos.
Então a divisão do poder é importante, pois segundo Ferreira, Gomes e
Vilamaior (p. 13, 2010):
Criando um ambiente com motivação e comprometimento, a empresa pode
aumentar a amplitude administrativa, o número de colaboradores
comandados por um gerente, e consequentemente, aplicar um downsizing,
que é a redução da hierarquia e do quadro de funcionários, um
enxugamento.
Não obstante, é importante relatar que o poder tem forte influência em todos
que dependem dele, segundo Ferreira, Gomes e Vilamaior (p. 9, 2010) o
desempenho dos colaboradores é o reflexo do nível de afinidade entre o influenciado
e o influenciador (detentor do poder).
2.4.
CONCEITO DE LIDERANÇA
Dias (2007, p. 192) define liderança como um atributo da qual integra o poder
e autoridade, assim o líder ao firmar suas ideias tanto pelas atitudes que tomam
quanto pelas teorias que criam, influenciam quem está a sua volta formando adeptos
voluntários aos ideais propostos.
Dessa forma Dias (2007, p.192) explica que a liderança não deve ser
confundida com o poder já que esse é só mais uma das características da mesma,
assim ser líder é além gerenciar as pessoas, é decidir com ações.
29
A liderança, como abordado anteriormente, envolve gerenciar pessoas e Dias
(2007, p. 192) então categoriza esse gerenciamento como a habilidade de exercer
influência sobre as pessoas impulsionando-as a melhorar suas capacidades.
O modo como se exerce a liderança é mais importante do que ter a
capacidade de influenciar, ou seja, de nada adianta um indivíduo estar colocado em
um determinado cargo na empresa da qual exige liderança e um bom poder de
influência se ao mesmo não confere a característica de motivação. (DIAS, 2007, p.
192)
Já que determinada influência se positiva é motivacional como citado, o que
leva a ela ser categorizada dessa forma e vista pelos membros como algo que
queiram seguir pode ser segundo Dias (2007, p. 192) pelas atitudes do líder, das
quais podem ser citados: o caráter, aspectos morais e éticos além é claro das ideias
declaradas.
Além de todos esses aspectos Dias (2007, p. 193) afirma que a principal fonte
da firmação de um bom relacionamento entre líderes e seus seguidores é a
confiança que os adeptos sentem àquela determinada liderança.
De acordo com Parra (2006) apud Dias (2007, p. 193) a liderança pode ser
compreendida como:
[...] a capacidade de influenciar uma pessoa, dentro de uma relação
interpessoal dinâmica, que leva o seguidor a aderir livremente à vontade do
líder, apoiando na confiança em que poderá satisfazer assim suas
necessidades de bens úteis, agradáveis e éticos.
Quando se trata da liderança dentro de uma organização, tudo que pensa o
líder e suas habilidades devem ser voltadas para os ideais da organização, assim é
possível identificar a tamanha importância dos líderes para a organização já que
suas habilidades de valorizar e incentivar os funcionários é imprescindível para o
crescimento da empresa de modo eficaz e eficiente (DIAS, 2007, p. 193).
2.4.1. Mulher e Liderança
Segundo Frankel (2007, p. 26), “Os líderes são bem-sucedidos apenas
enquanto atendem cuidadosa e adequadamente às necessidades imediatas de seus
seguidores.”
30
A autora aqui sugere que quanto mais o líder (detentor do poder) é próximo
do funcionário na questão profissional, mais confiança o mesmo terá para explanar
suas necessidades
Segundo Frankel (2007, p. 32): “O poder feminino deriva com frequência da
capacidade de conquistar a dedicação e a lealdade das pessoas graças à
compreensão e ao bom atendimento de suas expectativas.”
Pode-se dizer que tal compreensão e o bom atendimento das expectativas
que elas têm são provenientes do fato da qual Annis e Gurian (2009) explicam, que
as mulheres líderes aspiram a serem mais comunicativas, assim sempre induzem a
um maior tempo relacionando-se e trocando o máximo de experiências possíveis.
Dessa forma Annis e Gurian (2009, p. 59) explanam a visão biológica e
cientifica por trás dessas atitudes de líderes femininas dizendo que, o cérebro da
mulher tem uma maior quantidade de sangue que flui, e que consequentemente
aumenta o número de atividades cerebrais ligadas às partes emocionais e sensoriais
o que faz com que ela compartilhe mais informações que os homens ao longo do
dia.
Além da maior facilidade de interatividade, Annis e Gurian (2009, p. 59) ainda
afirmam que elas têm maior capacidade de construírem equipes das quais
trabalhem em conjunto e com maior harmonia, fazem isso de forma a induzir os
integrantes a desenvolverem-se suplementando uns aos outros.
Outra qualidade da mulher da qual Annis e Gurian (2009, p. 60) citam que
elas têm a capacidade de juntar as opiniões de cada um e perceber nessas uma
possível relação e assim conseguem formar uma base para o progresso do
raciocínio, e do ponto de vista cientifico isto é possível já que elas comportam um
processamento neural mais dinâmico entre uma maior quantidade de centros
cerebrais.
Já que em essa capacidade de juntar opiniões, segundo Annis e Gurian
(2009, p. 60) elas então tem uma percepção mais indutiva que os homens em se
tratar de resolver questões de liderança, pois a mulher tem a habilidade de ouvir e
entender todas as opiniões a sua volta que a auxiliam nas tomadas de decisões.
Há outra habilidade muito latente na personalidade das mulheres líderes,
Annis e Gurian (2009) categorizam-nas como descritivas, já que explanam com
maior facilidade e maior detalhamento tudo que pretendem alcançar e como os seus
subordinados devem realizar todas as tarefas planejadas para um determinado
31
objetivo, e na visão científica, pois os autores explicam que seus cérebros
comportam até o dobro da capacidade verbal dos homens.
Levando em consideração todas as habilidades da liderança feminina citadas
anteriormente, para que elas se desenvolvam na empresa Frankel (2007, p. 23)
sugere que, as mulheres devem então assimilar como podem desenvolver técnicas
que enfatizem seus dons administrativos e de liderança.
2.5.
COMUNICAÇÃO E INTELIGÊNCIA DE GÊNEROS
Para Annis e Gurian (2009, p. 92), à inteligência de gênero confere a
construção de habilidades embasadas em qualidades naturais dos homens e das
mulheres com o objetivo de firmar um relacionamento de conformidade entre os
sexos, e assim possibilitar o apoio mútuo em todas as situações.
Segundo Annis e Gurian (2009, p. 89), “A inteligência de gênero, como a
inteligência emocional, é importante para qualquer negociação”.
De acordo com Annis e Gurian (2009, p. 102) para compreender como se
comunicam homens e mulheres em suas particularidades, é importante ter o
conhecimento sobre as discrepâncias cerebrais de ambos os sexos.
Assim segundo Annis e Gurian (2009, p. 14), quando os homens e as
mulheres reconhecem quem realmente são, há então como criar políticas factíveis
de acordo com a imprescindibilidade de cada um dos sexos, formando um
relacionamento íntegro baseado na responsabilidade com o outro, o que possibilita a
eficiência da inteligência de gênero, transformando a parceria entre homens e
mulheres em oportunidade.
Annis e Gurian (2009, p.102) ainda citam que aqueles que comandam uma
certa área da empresa tem a incumbência de ter o conhecimento dos modos da
aplicação da inteligência de gênero e repassar o que foi apreendido aos seus
subordinados, ou seja, essa aplicação é definir as políticas embasadas nas análises
das possibilidades dos homens e das mulheres como foi retratado anteriormente.
Assim deve haver sempre a busca sobre os relacionamentos entre os
gêneros para que seja possível a atualização da forma que ocorre a comunicação
entre eles e as políticas sejam corretamente desenvolvidas, desse modo Annis e
Gurian (2009, p. 23) revelam que hoje em dia todos os fatos que circundam o gênero
32
geram influências imperceptíveis sobre eles, fatores como as redes de comunicação
(mídia em geral), os problemas econômicos, internet e as questões de chefia e
comando.
As características femininas se dosadas corretamente são aliadas ao sucesso
para o cumprimento de determinados objetivos, desse modo Annis e Gurian (2009,
p. 52) citam que, “As mulheres são, no geral, menos agressivas do ponto de vista
hierárquico, correm menos riscos, são menos afeitas a confrontos, menos
competitivas”.
Essa menor agressividade pode ser explicada por Annis e Gurian (2009, p.
90), quando retratam que as mulheres tendem a se importar com bons
relacionamentos o que tem grande chance de auxiliar o sexo oposto a não se
envolverem com desentendimentos prejudiciais as negociações que por muitas
vezes são consideradas inevitáveis.
Assim, entendendo a vantagem dessa menor agressividade feminina segundo
Annis e Gurian (2009, p. 53) as organizações além de se especializarem nas
diferentes formas como as mulheres e os homens comandam podem interferir na
valorização das mulheres como líderes, aumentando resultados positivos no
ambiente profissional.
2.6.
FEMINILIDADE APLICADA À LIDERANÇA
De acordo com Bergamini (1994, p. 114) entender a personalidade e as
peculiaridades de cada um que estão subordinados ao poder é uma demonstração
de saber como lidar com a autoridade e com a responsabilidade da influência. Saber
identificar as características de quem estão próximos ao líder e saber lidar e se
relacionar com os subordinados pode ser mais fácil para as mulheres, pois estão
sempre mais atentas a detalhes, o que traz mais vantagens para a empresa.
Bergamini (1994, p. 105) afirma que: “O papel do líder, conforme o enfoque do
caminho-objetivo, caracteriza-se como aquele de agente a quem cabe desbloquear
a força motivacional contida no interior do seguidor.”
Assim Tonani (2011, p. 3) explica que, hoje em dia os líderes necessitam
utilizar não apenas suas habilidades de negociação e de métodos específicos como
também devem ter capacidade de lidar com questões emocionais.
33
Desse modo, Tonani (2011, p. 5) ainda cita que na atualidade as
organizações buscam uma reformulação das características que um líder deve ter e
as mulheres têm peculiaridades que configuram essa necessidade das empresas e
o que também confere o contraste com a forma antiga de compreender como, os
que portam os cargos de alto nível, devem ser e agir.
Segundo Tonani (2011, p. 10) as organizações buscam gestores capazes de
incorporar e capacitar um determinado grupo de trabalho, que exerçam suas
funções com maior condolência.
Frankel (2007, p. 119) cita que as mulheres têm um maior discernimento no
quesito de princípios morais e uma maior capacidade de elaborar grupos de
interesse, influenciar na capacidade das pessoas em aprimorar seus talentos e
ainda consegue entender seus próprios pontos fracos, dessa forma elas se fazem
grandes líderes.
O estilo de liderança feminina é o que muitas empresas já estão buscando
para incorporar em seus conselhos de administração, cargos de direção e
presidências, e que já está contribuindo para melhor eficácia e eficiência dos
processos da empresa (MADALOZZO, 2011, p. 20).
Segundo Madalozzo (2011, p. 20):
Um estudo divulgado pela consultoria McKinsey em 2010 mostra que,
apesar da maior presença de mulheres no ensino superior e nas empresas,
permanece pequeno o número de mulheres em cargos hierárquicos mais
elevados.
A tabela do relatório desenvolvido pelo Departamento de Sustentabilidade da
WalMart apresenta o percentual de mulheres nos conselhos de administração de
empresas abertas para diversos países em 2010, e a colocação do país no ranking
do Global Gender Gap Report 2009.
34
Tabela 5 - Percentual de mulheres nos conselhos de administração e ranking dos países no Global
Gender Gap Report.
Fonte: Women Matter 2010.McKinsey e Global Gender Report 2009. Tabulação do relatório
desenvolvido pelo Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
De acordo com Madalozzo (2011, p. 20), o número de mulheres em
conselhos na Noruega é grande, porque foi um dos primeiros países que elaboraram
cotas para as mulheres ingressarem nos conselhos. A lei que determinava que as
mulheres deveriam ocupar ao menos 40 % dos assentos dos conselhos foi
promulgada em 2006, e deveriam cumpri-la no prazo de dois anos.
Outro país que determinou a mesma lei, foi a Espanha já que em 2010
somente 10% das mulheres ocupavam cargos em conselhos das empresas abertas,
assim foi estipulado que até 2015 40% do conselho fosse composto por mulheres.
Tanto na Noruega quanto na Espanha a consequência para quem não cumprisse a
legislação seria o fechamento das operações das empresas (MADALOZZO 2011, p.
20).
Embora o fato de se ter mais mulheres ocupando cargos nos conselhos seja
vista como uma forma positiva de ajudar as mulheres ingressarem nas empresas
com maiores perspectivas, segundo o relatório desenvolvido pelo Departamento de
35
Sustentabilidade da WalMart essa não é a maneira mais adequada de impulsionar a
vida profissional das mulheres.
Madalozzo (2011, p. 21) justifica a inadequação da legislação pelo motivo que
as empresas não colocariam as melhores capacitadas para os cargos, escolheriam
aquelas que estivessem em acordo com o que a empresa quisesse, ou seja, todas
as mulheres que não se dispusessem a discussões ou argumentações contra aos
ideais discutidos preencheriam os cargos, assim não haveria diferenciação da sua
presença nesse âmbito corporativo, não haveria portanto nenhuma melhoria na
eficácia e eficiência dos processos.
Madalozzo (2011, p. 21) conclui então que:
Se assim for, a maior presença de mulheres em conselhos pode reduzir a
eficácia dos conselhos e torná-los menos importantes para o sucesso das
empresas, o que justificaria um retorno para menor participação das
mulheres em conselhos e, talvez, nas próprias empresas, o que pode
significar um retrocesso na busca da equidade entre os gêneros na
sociedade.
No relatório desenvolvido pelo Departamento de Sustentabilidade da WalMart
– 2011 está explicito que a melhor forma de aumentar o número de mulheres nos
conselhos não é estabelecendo cotas mas sim promovendo-as na medida que
conseguem cumprir suas obrigações com êxito e sucesso, ou seja, só a partir do
reconhecimento e análise dos empregadores é que poderiam ser conferidos cargos
adequados àquelas com capacidade de trazer maiores resultados para empresa.
O Gráfico 4 apresenta duas informações: nas colunas, a evolução da
participação de mulheres com cargos de diretoras em empresas no Brasil e, na
linha, o percentual de empresas que não tinham nenhuma mulher em suas
diretorias.
36
Gráfico 4 - Composição das diretorias das empresas abertas no Brasil.
Fonte: Comissão de Valores Imobiliários (CVM), 2004 a 2008. Tabulação do relatório desenvolvido
pelo Departamento de Sustentabilidade da WalMart 2011.
O gráfico 4 mostra que no ano de 2004 em relação a 2008 o número de
mulheres diretoras aumentou apenas 1,7% enquanto que o número de homens em
cargos de diretoria apesar de ter diminuído em 5,9% ainda representam a grande
maioria nas empresas, pois ocupam 74,5% dos cargos.
Madalozzo (2011, p. 21) conclui que:
Sem dúvida, estes números mostram um avanço na participação de
mulheres para cargos de comando nas empresas, mas ainda são bastante
tímidos para significar uma adequada representação dos gêneros nas
empresas.
Quando o número de mulheres é menor que o de homens em cargos de
chefia (gerências, diretorias, vice-presidências e presidências), as empresas devem
discutir se é dada as mulheres os mesmos benefícios para sua alavancagem dentro
da empresa, ou seja, se os estímulos são iguais para os gêneros (MADALOZZO
2011, p. 22).
É necessário que a partir deste ponto se estabeleça políticas adequadas de
identificação das diferenças entre os homens e as mulheres e a valorização das
características
femininas
que
contribuem
para
a
organização,
além
do
reconhecimento dos empregadores para impulsionar as mulheres para os altos
cargos (MADALOZZO 2011, p. 22).
37
De
acordo
com
o
relatório
desenvolvido
pelo
Departamento
de
Sustentabilidade da WalMart – 2011 Um estudo publicado por dois economistas que
estudaram a composição dos conselhos de administração de empresas que
compõem o índice Standard & Poor’s (S&P) mostrou que a presença de mulheres
nos conselhos das empresas tem efeitos bastante positivos na dinâmica entre os
conselheiros.
Este estudo comprovou que as mulheres são a maioria que compõe as
reuniões, ou seja, são comprometidas com todos os encontros marcados pela
empresa, dessa forma elas acabam influenciando os homens, pois eles vão mais as
reuniões quando elas também vão (MADALOZZO 2011, p. 22).
Outra vantagem de se ter mais mulheres em cargos de alto escalão, é que
isso faz com que a empresa recompense aqueles que estão na chefia da empresa
por mérito, assim as formas de gratificações são mais justas, o que leva a empresa
estar sempre de acordo com o compromisso com seus funcionários.
Ainda
segundo
o
relatório
desenvolvido
pelo
Departamento
de
Sustentabilidade da WalMart (2011, p. 22):
Em uma análise conduzida com empresas públicas e privada no Canadá, a
pesquisadora Barbara Orser mostrou que a presença das mulheres nas
empresas, principalmente em cargos elevados hierarquicamente, contribui
não somente para o cumprimento de legislações ou cotas impostas para a
equidade entre os gêneros, como também torna as empresas mais
eficientes e competitivas em termos de mercado.
O diferencial das mulheres em relação aos homens segundo a pesquisa de
Barbara Orser é a aptidão que elas têm de decidirem as situações consensualmente
(MADALOZZO, 2011, p. 22).
Apesar de demorarem mais tempo para decidirem quais as melhores
decisões que devem ser tomadas, elas decidem sempre em conjunto, assim as
decisões se tornam mais democráticas e justas para empresa em geral
(MADALOZZO, 2011, p. 22).
A grande vantagem da mulher como chefe, então se torna explicita já que de
acordo com Madalozzo (2011, p. 22):
Esta possibilidade de participação na estratégia que está sendo tomada e
na gestão efetiva da empresa faz com que as pessoas se sintam mais
participantes e importantes para a empresa, elevando também os índices de
38
satisfação com o trabalho, o que diminui em grande proporção o turnover
das empresas.
Por fim a capacidade de interação das mulheres é maior, é uma peculiaridade
da qual é mais percebida nelas do que nos homens, é o que afirma Madalozzo
(2011, p. 22), pois já que sua necessidade de se relacionar é maior, ela se
comunicará com seus subordinados mais vezes que um homem em um cargo de
liderança.
Madalozzo (2011, p. 22) conclui:
Ou seja, empresas que promovem as mulheres têm benefícios na
comunicação entre as pessoas, em índices de responsabilidade social, na
tomada de decisão, e processos de gestão, entre outros.
Conclui-se então que tanto homens como as mulheres são igualmente
importantes para empresa, ambos se completam em suas formas de lidar com as
diversas situações sejam elas corporativas ou não, porém essa discrepância não
deve levar às diferenças salariais e de tratamento pessoal (MADALOZZO, 2011, p.
22).
2.7.
A PROBLEMÁTICA DA LIDERANÇA FEMININA
Segundo Munhoz (2000, p. 174), se há uma boa distribuição de funções para
homens e mulheres, há, portanto benefícios para a formação da empresa. Essa
distribuição de função significa combinar tarefas para cada gênero que contribuam
para o desenvolvimento respectivamente de cada um deles no cargo em que se
encontram.
Convém observar que distribuir funções de modo a respeitar os perfis de
homens e de mulheres é vantajoso para a empresa e agrega à organização o que
de melhor o indivíduo tem, de acordo com Kanan (2010, p. 244) um demonstrativo
da tentativa da conservação de um integrante em uma empresa e o que mantém sua
boa reputação na mesma é aproveitar-se das próprias qualidades.
Em consonância com isso, Munhoz (2000, p. 174) cita que há empresas em
que as habilidades femininas podem ser facilmente exploradas, pois dependendo da
39
área em que atuam e da função que exercem há mais possibilidades das mulheres
se desenvolverem conveniente com suas características.
Para Annis e Gurian (2009, p. 142):
Um dos problemas fundamentais enfrentados pela maioria das líderes
mulheres nos cargos mais elevados não é que elas não queiram as
posições em nível sênior, mas as posições nesse nível é que não se
mostram adequadas às suas necessidades.
Annis e Gurian (2009, p. 142) ainda citam que as mulheres que ocupam um
nível maior em uma empresa necessitam de facilidades e também necessitam
compartilhar e envolver-se na determinação dessas facilidades.
A carreira profissional das mulheres dependem na maioria das vezes delas
mesmas, ou seja, as empresas não oferecem icentivos ou facilidades para que elas
cresçam dentro da mesma, Hirata e Maruani (2003, p. 75) citam que:
Essa limitação do acesso ao poder nas organizações é ilustrada pela
análise dos diretores-executivos das grandes empresas francesas. Nessa
empresas as mulheres são pouco numerosas (6% no setor privado e ainda
menos nas grandes empresas públicas), e os caminhos pelos quais elas
alcançam tais postos estão mais relacionados ao diploma e à mobilidade
interempresas que à legitimidade de uma carreira intra-empresa, mais
frequente entre os homens.
40
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Em relação aos objetivos este estudo se classifica como pesquisa exploratória
que segundo Lakatos e Marconi (2011) “Enfatizam a descoberta de ideias e
discernimentos”.
Com relação ao procedimento escolhido, esta monografia terá como fonte a
pesquisa bibliográfica que Lakatos e Marconi (2011) descrevem como: “[...] um
apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de
importância por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados
com o tema”.
Desse modo grande parte das fontes bibliográficas utilizadas foram os livros
de leitura recorrente, que segundo Gil (1998, p. 62-5) apud Andrade (2010, p. 28)
são obras de literatura, em seus diversos gêneros (romance, poesia, teatro etc.);
obras de divulgação, que podem ser cientificas, técnicas e de vulgarização.
Outra fonte bibliográfica utilizada neste trabalho são as obras de estudo da
qual Spina (1974, p. 12) apud Andrade (2010, p. 28) definem como: “tratados,
manuais, textos, compêndios, monografias, teses, ensaios, conferencias, antologias,
seleções, dissertações etc.”.
Foi ultilizado também um documento desenvolvido pelo departamento de
sustentabilidade do Walmart Brasil em março de 2011, que mostram gráficos como:
Composição das diretorias das empresas abertas no Brasil e Diferenças no salário
mensal médio para homens e mulheres (em reais), além de sugerir medidas que
auxiliam na inclusão de maior proporção de mulheres no mercado.
Por fim está monografia tem como abordagem o tipo de pesquisa qualitativa
que tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social;
trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teorias e dados; entre
o contexto e ação (MAANEN, 1979, p. 520 apud NEVES, 1996, p. 1).
41
4.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Pode-se dizer que este trabalho abordou três visões das diferenças entre
gêneros, são elas: cultural, biológica e social.
Annis e Gurian (2009) esclarecem as reais diferenças biológicas do cérebro
masculino e feminino, constatou-se que por terem atividades cerebrais diferentes
dos homens elas desfrutam das vantagens que essas lhe proporcionam, quer dizer,
as mulheres conseguem se concentrar em ideias, discussões e análises diferentes
do que os homens.
Ainda segundo Annis e Gurian (2009) é possível citar quais os resultados
dessas diferenças biológicas na prática, ou seja, no âmbito profissional, são eles: a
habilidade que as mulheres têm em se comunicar e expressar emoções proporciona
maior facilidade para que elas conduzam e fechem um negócio; elas conseguem
estar mais atentas as situações pois seu cérebro diferentemente do masculino não
entra em repouso.
Para Frankel (2007) o que determina essa a habilidade feminina de lidar com
o ambiente de trabalho é o consciente emocional da qual ela cita três dimensões
que elas se saíram melhor que os homens, segundo o gráfico da empresa Lac D.
Su, TalentSmart elas são mais habilidosas em administrar relacionamentos além te
terem maior consciência social e capacidade de autogestão.
42
Gráfico 5
Fonte: Gráfico cedido por cortesia de Jean Greaves, Travis Bradberry e da emresa Lac. D. Su,
TalentSmart.
Na perspectiva social a questão biológica traz muitas respostas, já que
segundo Annis e Gurian (2009) há milhões de anos os homens e as mulheres agiam
segundo as características de gêneros, assim os homens caçavam demonstrando
suas características cerebrais, precisavam ficar em silêncio, portanto não tinham
necessidade de verbalizar e se relacionar e esperavam o que imprimia a capacidade
do seu cérebro repousar.
Desse modo Hirata e Maruani (2003) descrevem o papel social da mulher
antes da era industrial, na qual dizem que elas sempre trabalharam, porém esses
tipos de trabalho ainda não eram reconhecidos como fonte de renda. As mulheres
cozinhavam, costuravam, cuidavam da casa e dos filhos o que mostra todas as
peculiaridades biológicas retratadas por Annis e Gurian (2009), ou seja, elas tinham
que se relacionar mais profundamente que os homens e utilizar suas habilidades
verbais.
43
Na perspectiva cultural Hirata e Maruani (2003) dizem que as mulheres
tinham que conciliar sua vida profissional e social por serem aquelas que quase
sempre eram responsáveis pela família, já para Frankel (2007) em relação à cultura,
elas deveriam cumprir protocolos sociais (cuidar do irmão mais novo, fazer festa de
15 e 18 anos, se casar, etc.) desde novas.
Assim pode-se dizer que o aspecto cultural revela as manifestações dos
fatores biológicos femininos, Annis e Gurian (2009) citam que as mulheres têm mais
habilidades relacionais e portanto conseguem ser mais flexíveis em conversas e em
acordos, sejam eles sociais ou profissionais.
Considerando as afirmações anteriores relacionadas a definição do papel da
mulher na sociedade e seu perfil biológico pode-se dizer que a sugestão de medidas
para inclusão da mulher no mercado do relatório feito pelo departamento de
desenvolvimento do Walmart Brasil associa-se com a teoria proposta já que indica
ações como: trabalho flexível e suporte para conciliação da vida familiar com a
profissional; programas de atração, desenvolvimento e retenção de mulheres nas
empresas; ambiente de trabalho propício à valorização das mulheres.
As medidas sugeridas pelo documento do departamento de desenvolvimento
do Walmart Brasil mostram como atender a demanda de mulheres que desejam
ingressar ou crescer dentro de uma empresa, respeitando as características
biológicas e papéis sociais que têm.
4.1.
EXEMPLO CONCRETO: WALMART
A Walmart é uma multinacional americana de lojas de departamento e está há
muitos anos no mercado. Na apresentação do relatório preparado em março de
2011 pelo Departamento de Sustentabilidade do Walmart Brasil, a Vice Presidente
de Assuntos Corporativos e Sustentabilidade do Walmart Brasil mostra a visão da
empresa perante a mulher no mundo corporativo.
Daniela de Fiori diz que os programas sociais que mais demonstraram
resultados positivos na empresa são os voltados para a mulher. (MADALOZZO,
2011, p. 5)
A vice-presidente ainda cita que o Walmart se empenha no fortalecimento e
no desenvolvimento da liderança feminina. E ela justifica essa preocupação com a
44
afirmação de que eles reconhecem que a empresa que tem mais estabilidade entre
os sexos em cargos de chefia, demonstram ser mais eficientes e ter resultados mais
positivos. (MADALOZZO, 2011, p. 5)
Tal afirmação é condizente com a teoria mostrada no resultados já que na
mesma está provado que muito dos aspectos femininos são grandes fatores
importantes que integram o perfil de um líder.
A Walmart têm um Conselho de Mulheres, criado para que as mulheres
trabalhassem junto aos lideres com a finalidade de alavancar práticas e políticas e
assim desenvolver no âmbito de trabalho incentivos para o desenvolvimento de
liderança feminina. A vice-presidente constatou ainda que as mulheres preenchem
35% dos cargos de chefia, além de serem a maior parte da mão-obra da empresa.
(MADALOZZO, 2011, p. 5)
É importante que a empresa desenvolva formas para que as mulheres não
deixem um determinado cargo, ou para que elas não se desanimem na posição que
estão, respeitando o estilo de vida da mulher. Daniela cita uma das soluções criadas
pela empresa:
Algumas práticas adotadas pela empresa, como a pioneira adoção da
licença maternidade de seis meses, implantada em 2008, contribuíram
muito para o avanço que tivemos, já celebrando mais de 5 mil mulheres
dentro da empresa que se beneficiaram dessa política. (MADALOZZO,
2011, p. 5).
Uma exemplificação de políticas que podem ser aplicadas nas empresas é
demonstrada através de um conjunto de ações que é sugerido pelo relatório
preparado em março de 2011 pelo Departamento de Sustentabilidade do Walmart
Brasil:
Comprometimento do presidente da empresa: a forma como o presidente
da empresa se posiciona com relação à necessidade de sucesso
profissional das mulheres em sua empresa é de vital importância para que
isto ocorra;
Trabalho flexível e suporte para conciliação da vida familiar com a
profissional: flexibilidade de horários e a possibilidade de trabalho remoto
também permitem que as responsabilidades familiares sejam conciliadas
mais facilmente com as demandas profissionais;
Disponibilidade de programas de mentoria e incentivo de networking
profissional: acompanhar sua carreira por parte de uma pessoa mais
experiente no mercado é ainda mais importante, pois representa a
possibilidade de avaliar um modelo de sucesso e encontrar uma forma de
se identificar com este modelo e ter sucesso com ele;
Programas de atração, desenvolvimento e retenção de mulheres nas
45
empresas: mulheres talentosas, que são incluídas nas empresas desde
muito cedo em suas carreiras e colocadas em programas de
desenvolvimento específico, apresentam sucesso em suas promoções em
taxas mais próximas às dos homens;
Ambiente de trabalho propício à valorização das mulheres: é importante
que as empresas identifiquem essas diferentes formas de atuação avalie o
impacto das mesmas em suas metas e, de acordo com estes resultados, as
incluam nas métricas de avaliação de desempenho dos profissionais.
(MADALOZZO, 2011, p. 24)
46
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se
que
a
cultura
de
uma
empresa
pode
influenciar
no
desenvolvimento de liderança feminina em função da sociedade que está a sua
volta, assim as ações para melhoria das condições da mulher na empresa só
ocorrerão se houverem mudanças na cultura da mesma.
Essa mudança cultural se dá progressivamente e dependem de todos os
funcionários e envolvidos na mesma, pois quem forma a cultura são as pessoas.
Essa mudança permitirá que a empresa se desenvolva, já que assim terá como criar
programas que inclua a mulher, em especial programas de incentivo a liderança
feminina.
Porém, o número de mulheres líderes ou que ocupam cargos maiores nas
empresas ainda é muito menor do que homens nessa posição, ou seja, são poucas
as organizações que mudaram sua cultura no aspecto da diferença entre os
gêneros.
Desse modo pode-se dizer que a problemática da maioria das empresas é
que tais não compreendem as reais vantagens de se ter mulheres em altos cargos e
não sabem também como coordenar atividades que utilizem de suas vantagens
estilísticas de administrar e liderar a favor da própria empresa.
As
medidas
sugeridas
pelo
departamento
de
desenvolvimento
de
sustentabilidade do Walmart Brasil demonstram modos de incentivos para o
desenvolvimento de liderança feminina e que contribuem para o crescimento
simultâneo da empresa. Assim através deste foi possível concluir que é importante
que haja o incentivo por parte das organizações através da criação de políticas que
auxiliem a mulher conseguir adaptar seu próprio estilo de administrar, liderar e
integrar às atividades que necessitam de seu talento para obter sucesso em sua
carreira dentro da organização e assim conseguir subir de posição dentro da
mesma.
47
REFERÊNCIAS
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49
ANEXOS