Gestão de Sistemas de
Informação
A maior parte das transparências
deste curso foram retiradas do livro:
Sistemas de Informação – o
alinhamento da estratégia de TI
com a estratégia corporativa.
Objetivos do curso

Fornecer ao aluno uma visão geral de como a informática
se insere no contexto das organizações modernas e de
qual deve ser a postura dos seus profissionais para que as
empresas sejam bem sucedidas. A visão é a do
administrador de recursos de informática (não a do
analista ou programador).

Permitir que os participantes adquiram uma percepção da
informática como ferramenta estratégica, capaz de
proporcionar vantagem competitiva para as empresas, e
não apenas como apoio operacional.

Fazer com que os participantes sejam capazes de
colaborar com o processo de decisão de investimentos em
informática com fins estratégicos.
Alexandre R. Graeml
2
Objetivos (de forma simplificada)

Destacar as principais questões relacionadas ao
uso de sistemas de informação nas organizações
e sua importância para a gestão empresarial e
tomada de decisões

Identificar usos potenciais da tecnologia da
informação nas organizações, para melhorar o
desempenho do negócio
Alexandre R. Graeml
3
Objetivos de desempenho
empresariais
Fatores competitivos
 Preço baixo
 Qualidade alta
 Entrega rápida
 Entrega confiável
 Produtos e serviços
inovadores
 Ampla gama de
produtos e serviços
 Habilidade de mudar
quantidade e prazo
Objetivos de desempenho
 Custo
 Qualidade
 Velocidade (tempo)
 Confiabilidade
 Flexibilidade
(produto/serviço)
 Flexibilidade (mix de
produtos)
 Flexibilidade (volume)
SLACK (capítulo 2)
Alexandre R. Graeml
4
Ações que contribuem para o atingimento
dos “objetivos de desempenho”
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em tempo (velocidade)
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato
Proporciona
Vantagem em custo
SLACK (capítulo 2)
Alexandre R. Graeml
5
Importância dos objetivos de
desempenho empresariais
Critérios ganhadores
de pedidos
Benefício
Competitivos
Desempenho
Critérios
qualificadores
Benefícios
Competitivos
Desempenho
Critérios pouco
relevantes
Benefícios
Competitivos
Desempenho
SLACK (capítulo 3)
Alexandre R. Graeml
6
O Ambiente de Negócios e
o Ambiente de SI
(o mundo já não é mais o mesmo!)
Alexandre R. Graeml
7
Visão Gradualista do Mundo
mundo amanhã
mundo hoje
mundo
ontem
Alexandre R. Graeml
Visão Radicalista do Mundo
mundo amanhã
mundo hoje
mundo
ontem
Alexandre R. Graeml
1900
1930
1950
1970
1990
ESTÁVEL
REATIVA
ANTECIPATIVA
EXPLORATIVA
CRIATIVA
FAMILIARIDADE COM OS
EVENTOS
Alta
familiaridade
A extrapolação
de experiências
passadas é suficiente para enfrentar o futuro
O futuro é descontínuo, mas
relacionado
com a experiência anterior
O futuro é descontínuo e
novo
O futuro é descontínuo e
novo
RAPIDEZ DAS
MUDANÇAS
As mudanças
são muito mais
lentas que a
capacidade de
reação
As mudanças
são mais lentas
que a
capacidade de
reação
As mudanças
são comparáveis à capacidade de reação
As mudanças
são mais rápidas que a
capacidade de
reação
As mudanças
são muito mais
rápidas que a
capacidade de
reação
VISIBILIDADE
DO FUTURO
O futuro é
repetição do
passado
O futuro pode
ser estimado
por extrapolação do passado
O futuro pode
ser estimado
por extrapolação do passado
Prognósticos
são possíveis,
e os sinais das
mudanças são
fortes
Prognósticos
são difíceis
pois os sinais
das mudanças
são fracos
ATITUDE/
CULTURA DA
EMPRESA
Não abalar a
estrutura; a
estabilidade é
altamente
desejável
Atenuar os
impactos das
mudanças
Planejar com
antecedência,
antevendo as
mudanças
O mundo é o
ambiente em
que se vive globalização
O novo deve
ser buscado e
criado
ATITUDE
FACE À
MUDANÇA
Recusar a
mudança
Aceitar a mudança, mas
somente quando inevitável
Buscar a
mudança, mas
com base no
conhecido
Buscar a mudança nas inovações geradas
pela pesquisa
Gerar a
mudança,
sendo o foco
de inovação
INFORMAÇÃO
GERENCIAL
Sobre o
precedente
Informações
históricas
Extrapolações
Novos futuros
Oportunidades
latentes; fraca
sinalização
Ambiente de Negócios Turbulento

O sucesso empresarial passa a depender,
fundamentalmente:
– da flexibilidade da organização para se adaptar a um
ambiente de negócios em constante mutação
– da capacidade da organização aproveitar as
oportunidades de diferenciação que as novas
tecnologias de informação oferecem e
– da capacidade da organização administrar a sua base
informacional
Alexandre R. Graeml
11
Ambiente Tecnológico Turbulento

As Tecnologias de Informação hoje:
– são complexas
– são abrangentes
– incluem uma imensa variedade de recursos

As Tecnologias de Informação:
– estão transformando os valores atuais muito mais
profunda e rapidamente que qualquer outra
transformação tecno-social na história
– estão alterando drasticamente o perfil de toda a
sociedade e de suas organizações
Alexandre R. Graeml
12
A Conciliação de Informática e
Telecomunicações
(Viabilizando/Causando a Globalização)
O futuro não precisa apenas ser imaginado,
precisa ser construído.
Hamel e Prahalad
(não basta sonhar, é preciso planejar e agir!)
Alexandre R. Graeml
A Convergência da Informática com
as Telecomunicações
2000
Sistematização
Cliente/
Servidor
Redes
SI/SAD/SE
1990
Micros
Processamento
distribuído
ULSI
Processamento
centralizado
e uso geral
1980
Rede integrada de
telecomunicações
VLSI
Vídeo
1970
LSI
Computador
com múltiplas
funções
Fibra
óptica
Circuito
integrado
Telefonia
móvel
FAX
1960
Computador
c/ função única e simples
1950
Surgimento do computador
Transmissão
de dados
Rede de
transmissão
digital
Válvula
...
1950
Digitalização
Transmissão
digital
Transmissão
analógica
Telefone
1900
Transistor
1960
1970
1980
1990
2000
Alexandre R. Graeml
14
Integração da
organização
Alexandre R. Graeml
15
Integração
entre organizações
Alexandre R. Graeml
16
Comunicação com
qualquer lugar a
qualquer tempo
Alexandre R. Graeml
17
Comunicação
com qualquer
lugar a qualquer
tempo
INTERNET
Milhões de
pessoas interconectadas em
todo o mundo
Alexandre R. Graeml
18
Pode-se trabalhar em qualquer lugar
Acesso a dados
Teleconferência
Chat
e-mail
Alexandre R. Graeml
19
Literalmente, em qualquer lugar...
Alexandre R. Graeml
20
O Impacto da TI nas Empresas
e no Mundo
(A TI dando nova forma/novo impulso aos
negócios e transformando a sociedade)
Alexandre R. Graeml
Impacto dos Sistemas de
Informação nos Negócios

aumento de produtividade

melhoria da qualidade

criação de vantagem competitiva

suporte à estratégia da empresa

reorganização e reengenharia

apoio à tomada de decisões
Alexandre R. Graeml
23
Impacto dos Sistemas de
Informação nos Negócios (cont.)

resposta rápida às necessidades dos clientes
(quick response)

resposta rápida a mudanças no negócio ou
no ambiente de negócios (quick response)

acesso a informações

apoio à criatividade e à inovação
Alexandre R. Graeml
24
A Tecnologia da Informação parece
ser a panacéia para todos os nossos
problemas!
(vamos investir em TI !?!?)
mas...
Alexandre R. Graeml
Gastos com TI x Retorno Obtido
Lucratividade
80%
60%
40%
20%
09%
-20%
-40%
$100
U$1000
U$10000
U$100000
Gastos com tecnologia da informação por empregado em 1994
Strassman (1997)
Alexandre R. Graeml
O Paradoxo da Produtividade
“Vemos os computadores por toda a parte,
exceto nas estatísticas de produtividade.”
Robert Solow
(Prêmio Nobel de Economia, 1987)
Alexandre R. Graeml
27
Motivos p/ Investir em TI (Weill)
 obtenção de vantagem competitiva e aumento
da participação no mercado (market share);
 obtenção de informações precisas e na hora
certa para facilitar a tomada de decisão;
 redução dos custos de realização do negócio
através da substituição do trabalho;
 obtenção de economias de escopo que ampliem
a flexibilidade de modo que a empresa possa
atender a uma gama abrangente de necessidades
dos clientes sem aumento nos custos.
Alexandre R. Graeml
28
Tipos de investimento em TI (Weill)
 Investimentos em TI estratégica - feitos para con-
seguir vantagem competitiva ou melhorar a participação
de mercado;
 Investimentos em TI informacional - para fornecer
a infra-estrutura de informação para apoiar a gerência
no controle, planejamento, comunicação, contabilidade
e outras funções administrativas;
 Investimentos em TI transacional - para processar
as transações da empresa, normalmente com o objetivo
de cortar custos, através da eliminação de mão-de-obra.
Alexandre R. Graeml
29
Benefícios Tangíveis x Intangíveis
Podemos separar os benefícios proporcionados pela TI,
com relação à facilidade de medição e avaliação, em:
 benefícios diretos, normalmente de curto prazo e
facilmente mensuráveis, mas que apresentam menor
impacto sobre a capacidade competitiva da empresa; e
 benefícios intangíveis, menos diretos, normalmente
de longo prazo e intimamente associados à estratégia
competitiva da empresa.
Alexandre R. Graeml
30
Gastos com TI:
Despesa ou Investimento?

Despesa: gasto recorrente, de benefícios
imediatos e vida curta

Investimento: gasto menos freqüente,
benefícios ligados à estratégia empresarial de
longo prazo
Alexandre R. Graeml
31
Empresas que consideram
a TI como despesa ...

se concentram nos custos e não nos
benefícios pretendidos

priorizam o curto prazo

valorizam resultados mensuráveis e imediatos

não enxergam o potencial estratégico
Alexandre R. Graeml
32
Empresas que consideram
a TI como investimento ...

procuram vincular a tecnologia aos objetivos
do negócio

priorizam o longo prazo

valorizam também os benefícios intangíveis

usam a TI como um ativo estratégico
Alexandre R. Graeml
33
A TI traz diferencial competitivo
sustentável?
A questão é controversa. Só existe
consenso sobre o fato de que, para gerar
vantagem duradoura, a TI precisa estar
alinhada com o negócio.
Alexandre R. Graeml
A LÓGICA PRÓPRIA
DO MERCADO DE
PRODUTOS DE INFORMAÇÃO
Alexandre R. Graeml
35
Teoria dos
retornos crescentes
A escola neoclássica acredita no equilíbrio
do mercado em função de retornos
decrescentes
 Mecanismos de realimentação negativa
(forças do livre mercado) garantiriam o
equilíbrio, a harmonia e a estabilidade
 Isto não acontece nos mercados de
produtos de informação, em que os
retornos são crescentes

Alexandre R. Graeml
36
Quem deve se
preocupar com isso?
Empresas que desenvolvem conhecimentos
e novas tecnologias (vendedores)
 Empresas que utilizam esses conhecimentos
e tecnologias (compradores)

Todos são afetados e precisam
compreender as particularidades
destes mercados!
Alexandre R. Graeml
37
Mercados de
retorno crescente
Nos mercados de retorno crescente, não
são necessariamente os líderes que
determinam se uma tecnologia vai ser bem
sucedida no mercado. Em muitos casos, o
sucesso se deve aos seguidores.
Alexandre R. Graeml
38
Adoção cumulativa





Quanto mais uma tecnologia é adotada, mais
se aprende sobre ela e mais ela é
desenvolvida e melhorada
Outras tecnologias surgem para suportá-la
A tecnologia mais adotada é melhor conhecida
e compreendida pelos usuários
Economia de escala
Vantagem da “Maria vai com as outras”: rede
de usuários
Alexandre R. Graeml
39
Lei de Metcalfe
“A utilidade de uma rede é igual ao
quadrado do número de usuários que a
rede possuir.”
Alexandre R. Graeml
40
A volatilidade dos mercados
de produtos de informação
Tanto boatos positivos quanto negativos são
altamente impactantes no mercado de novas
tecnologias, quando comparados com as
comunicações de marketing tradicionais
e, em muitos casos, são incontroláveis.
Alexandre R. Graeml
41
A volatilidade dos mercados
de produtos de informação
Se os clientes tiverem motivos para acreditar
que o produto de uma determinada empresa vai
se tornar popular, eles disparam um ciclo
virtuoso que transformará a expectativa em
realidade.
Sucesso ou fracasso são definidos mais em
função das expectativas dos clientes sobre o
desempenho de um produto no mercado do
que em decorrência das expectativas sobre o
produto em si.
Alexandre R. Graeml
42
A volatilidade dos mercados
de produtos de informação
Custos baixos de reprodução e distribuição
podem ampliar ainda mais o gap entre
ganhadores e perdedores, pois somente aqueles
com grandes escalas de distribuição conseguem
praticar preços baixos e ainda assim amortizar
custos de desenvolvimento elevados.
Produtos da informação são caros para
produzir, mas baratos para reproduzir.
Alexandre R. Graeml
43
Custos de troca
Representam o esforço necessário para
substituir o fornecedor de um determinado
produto/serviço e estão relacionados com:



Prospecção de novo fornecedor
Riscos e custos de selecionar e se relacionar
com novo fornecedor
Custo de iniciar nova curva de aprendizado
Alexandre R. Graeml
44
Custos de prospecção (busca)
Com o advento da Internet, acreditou-se
inicialmente que a fidelidade às marcas se
fragilizaria, uma vez que o custo de busca
por produtos alternativos se reduziria
sensivelmente.
Isto aconteceu?
Alexandre R. Graeml
45
A marca continua importante
Marcas reduzem o custo de busca
 Marcas comunicam qualidade
 Marcas constroem relações de confiança

No caso específico da Internet, a
marca pode atribuir a produtos
vendidos através da web um pouco
mais de tangibilidade.
Alexandre R. Graeml
46
Custo de nova curva
de aprendizado
As empresas procuram transferir os
benefícios do treinamento e habilidades
com o seu produto anterior para o próximo, de
forma a manter elevados os custos de troca
e a garantir o aprisionamento do cliente.
(teclado QWERTY)
Alexandre R. Graeml
47
Aprisionamento
de clientes
O aprisionamento limita as opções futuras em
função das decisões de investimentos atuais.



Aprisionamento em função do hardware
Aprisionamento em função do software
Aprisionamento em função de serviços
Alexandre R. Graeml
48
Considerações finais
sobre aprisionamento
Em alguns casos, pequenos custos de troca
para o consumidor podem ser responsáveis
por enormes barreiras de entrada a novos
concorrentes no mercado.
O aprisionamento baseado na informação
tende a ser muito durável. Equipamentos se
desgastam ocasionando redução no custo de
troca, mas bancos de dados especializados,
por exemplo, persistem e crescem.
Alexandre R. Graeml
49
Considerações finais
sobre aprisionamento
Não nascemos aprisionados. Só o ficamos em
função de nossas próprias escolhas.
Mas “as decisões tomadas no passado são como
fantasmas que assombram continuamente as
escolhas atuais”.
Pergunta para reflexão: os retornos
crescentes determinam que, cada vez mais,
vamos estar à mercê de alguns poucos?
Alexandre R. Graeml
50
Estágios Clássicos da Informatização
Empresa
automatizada
6 Estágios de Diebold (1969)
Suporte
Integração
Automação
Racionaliz.
(Manual)
Mecaniz.
Maturidade
4 Estágios de Nolan (1974)
Crescimento
Controle
Administr.
de dados
Início
6 Estágios de Nolan (1979)
Maturidade
Integração
Controle
Contágio
Início
100% Operacional
3 Estágios Essenciais
80% Operacional
20% Controle
50% Operacional
40% Controle
10% Estratégico
Integração
Automação
Manual
(racionalização/estruturação)
Alexandre R. Graeml
51
Estágios da Informatização (Porter)
1. Manual
é o sistema tradicional de contabilidade, processamento de
pedidos etc. sem a utilização do computador
2. Automação
é a programação dos passos tradicionais do processamento em
um computador
3. Otimização
é a utilização de computador para medir e controlar variáveis
mais independentes para otimizar um resultado, tal como o
custo ou a qualidade
4. Melhoria
é a utilização de sistema que agrega valor, como produção
flexível ou planejamento e controle da produção
5. Coordenação
é a coordenação de atividades das diversas partes da empresa
(depósitos, fábricas etc.)
6. Conexão
é a criação de ligações entre as atividades da empresa, como
vendas e P&D, projeto e produção. Também pode envolver
ligações externas com fornecedores e clientes
7. Compartilhamento
é a melhoria das "economias de escopo" através do compartilhamento de atividades similares entre diversos produtos
8. Reconfiguração
é a utilização de sistemas que transformam completamente o
processo e/ou o produto.
Alexandre R. Graeml
52
Modelo de Maturação das Capacidades
Nível 1
Nível 2
Relacionamento: TI x áreas de
negócios
Alinhamento: TI x negócios
"Tomador de pedidos"
"Conduzido pela área de negócios"

a área de negócios se aproxima da TI
com soluções pré-definidas

a TI responde aos requisitos da área de
negócios

os profissionais de TI possuem pouca
credibilidade

os negócios não exploram as
oportunidades criadas pela TI

a área de negócios pode tentar
excluir a TI
"Consultor"
"Início da criação de oportunidades"

os profissionais de TI ganham
credibilidade com as áreas de
negócio

predominantemente conduzidas pelas
áreas de negócio

a área de TI cria algumas oportunidades
as áreas de negócio começam a
solicitar a opinião da área de TI

a área de negócios começa a explorar
as oportunidades criadas

Nível 3
"Colaborador"
"Forte ligação"

a TI passa a fazer parte da equipe
sênior de negócios

criação e aproveitamento de
oportunidades

a TI ganhou credibilidade com as
áreas de negócio

as áreas de negócios conseguem
capitalizar sobre uma ampla gama de
oportunidades proporcionadas pela TI
Alexandre R. Graeml
53
Modelo de Maturação das Capacidades
Parceria
negócio/TI
Ligação forte
Estabelecida
Início da criação
de oportunidades
Aumentando
Inexistente
Conduzido pelas
áreas de negócios
Tomador de
pedidos
Consultor
Colaborador
Alexandre R. Graeml
54
Evolução da TI dentro da Empresa
Suporte
do negócio
Execução
do negócio
Mudança
do negócio
Alexandre R. Graeml
55
O Planejamento Estratégico
da Empresa e o Apoio da TI
(Definindo o que a
empresa quer e como
vai consegui-lo)
Alexandre R. Graeml
Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico diz respeito a
implicações futuras de decisões presentes
Peter Drucker

Se você não fizer parte do rolo compressor,
certamente fará parte da estrada.
Alexandre R. Graeml
57
Necessidade da Compreensão
Estratégica da Organização
 Sem a visão estratégica, qualquer resultado se
justifica
 Sem a visão estratégica, os critérios para
direcionamento do nível operacional se tornam
fracos
 Um acerto estratégico até permite erros
operacionais; mas não há acerto operacional
capaz de manter uma direção estratégica errada
Alexandre R. Graeml
58
Modelos para
Estratégia Empresarial
Abordagens relevantes:
 FORÇAS MOTRIZES (BENJAMIN TREGOE)
(Final dos anos 1970)
 MICHAEL PORTER (Início dos anos 1980)
 TREACY & WIRSEMAN (1995)
Alexandre R. Graeml
59
Forças Motrizes (Tregoe)

Nove áreas estratégicas básicas:
– Produtos oferecidos
– Necessidades do mercado
– Tecnologias
– Capacidade de produção
– Métodos de venda
– Métodos de distribuição
– Recursos naturais
– Tamanho/crescimento
– Retorno/lucro
Alexandre R. Graeml
60
Estratégias Empresariais
Genéricas propostas por Porter
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade
observada
pelo cliente
No âmbito
de todo o
setor
DIFERENCIAÇÃO
Baixo
custo
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ALVO
ESTRATÉGICO
Segmento
isolado
ENFOQUE
Alexandre R. Graeml
61
As 5 forças que determinam a
lucratividade das empresas (Porter)
Entrantes
potenciais
Concorrentes
no setor
Fornecedores
Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Substituto
s
Alexandre R. Graeml
62
Estratégias Empresariais
na Visão de Treacy e Wirsema
Ajuste
Boutiques
especializadas
Nichos sob
medida
Intimidade
com o cliente
Preço
Clones
genéricos
Excelência
operacional
Commodities
Liderança
de produto
Inovadores
Inovadores
sobreviventes
1
2
3
Tecnologia
Alexandre R. Graeml
63
Balanced Score Cards
Perspectiva dos clientes
 retenção de clientes
 market share
 nível de satisfação
 relacionamento
 etc.
Perspectiva financeira
 lucratividade
 ROI
 fluxo de caixa
 histórico de vendas
 etc.
Perspectiva da inovação
 taxa de melhoria
 níveis de habilidade
 aproveit. da P&D
 % de novos produtos
 etc.
Perspectiva interna
 tempos de ciclo
 índice da qualidade
 retrabalho
 produtividade
 etc.
Alexandre R. Graeml
64
Preocupações Estratégicas
A empresa inovadora
A empresa flexível
A empresa de qualidade
A empresa eficiente
Amadurecimento do mercado e exigências competitivas (BOLWIJN, 1990)
Alexandre R. Graeml
65
Boston Square - Tipos de Sistemas
Produção
Estratégico
Suporte
Reviravolta
Alexandre R. Graeml
67
Mapa de Valor
2ª prioridade
Esquecer

?
Alexandre R. Graeml
68
A Tecnologia de Informação,
usada estrategicamente, pode:
diferenciar produtos
 mudar as relações de poder e pressão no
mercado
 criar ou destruir dependências entre
organizações
 prender clientes a fornecedores

Alexandre R. Graeml
70
A Tecnologia de Informação,
usada estrategicamente, pode:
(cont.)
 reduzir prazos para atividades essenciais
da organização
 mudar drasticamente as estruturas de
custos
 criar canais de comunicação com o
mercado inimagináveis há alguns anos
Alexandre R. Graeml
71
A Tecnologia de Informação
e a Organização
A TI:
 Muda a relação entre pessoas e intra/entre
organizações
 Dinamiza e potencializa o trabalho coletivo
ou em grupos (groupware)
 Está fazendo surgir a Organização Virtual
 É o mais poderoso instrumento de que a
Reengenharia Empresarial pode se utilizar
Alexandre R. Graeml
72
Ganhos de Competitividade
Relacionados ao cliente:
 Informações rápidas ao cliente.
 Agilidade e precisão nas transações com o
cliente.
 Relacionamento mais estreito com o
cliente.
 Redução dos tempos de resposta em
processos de atendimento ao cliente.
 Tempo de espera mais agradável para o
cliente.
Alexandre R. Graeml
73
Ganhos de Competitividade
Relacionados ao cliente (cont.):
 “Memorização” do perfil do cliente, criando
um ambiente de atendimento
personalizado.
 Personalização no atendimento ao cliente.
 Flexibilização no atendimento ao cliente.
 Facilidades e comodidade para o cliente.
 Maior satisfação do cliente.
Alexandre R. Graeml
74
Ganhos de Competitividade
Relacionados ao Produto:
 Mudanças na estrutura e custos do produto,
com aumento de competitividade por preço.
 Diferenciação do produto ou serviço, através
de informações agregadas.
 Rastreamento do produto, da fabricação até
o término de sua vida útil, melhorando a
garantia e segurança para o cliente.
 Novos recursos e características em
produtos relacionados ao uso de TI.
Alexandre R. Graeml
75
Ganhos de Competitividade
Relacionados aos Processos:
 Uso em situações impossíveis ou de grande
dificuldade pelo ser humano.
 Mudanças radicais em processos
operacionais com enormes ganhos de tempo
e custos.
 Balanceamento de disponibilidades de
recursos com demanda, contribuindo para
melhor atendimento à demanda.
 Flexibilização/Customização.
Alexandre R. Graeml
76
Ganhos de Competitividade
Relacionados à Empresa e ao Ambiente:
 Criação de laços fortes com fornecedores,
agentes comerciais ou clientes.
 Criação de barreiras à entrada ou expansão
de concorrentes.
 Rapidez de resposta a novas demandas do
mercado.
 Aproveitamento de capacidades sinérgicas
entre empresas.
 Melhoria de imagem da empresa.
Alexandre R. Graeml
77
Ganhos de Competitividade
Relacionados à Tomada de Decisões:
 Conhecimento da concorrência.
 Maior poder de análise para situações de
risco.
 Maior poder de análise para a identificação
de oportunidades estratégicas.
 Aumento de confiabilidade em diagnósticos
e prescrições de solução de problemas.
Alexandre R. Graeml
78
A Comunicação dentro da Empresa
e com os Clientes e Fornecedores
(Cuidado especial com as interfaces!)
A Falta de Comunicação nas Empresas
O que o cliente
esperava
gap 1
O que foi percebido como
necessidade do cliente
pelo marketing
gap 2
O que foi especificado
pela engenharia
gap 3
O que foi industrializado
pela produção
gap 4
O que foi comunicado
ao cliente por vendas
O que foi percebido
pelo cliente
gap 5
Por mais "sintonizados" que estejam
a empresa e os seus
clientes, existem
diversas etapas ao
longo da realização
de um serviço nas
quais podem ser
inseridos "ruídos"
que dificultam o
pleno atendimento
das expectativas do
cliente.
Alexandre R. Graeml
80
O Fluxo de Informações
nas Empresas
Informação
Controle
Executivo
Base de
dados
Gerente 2
Gerente 1
Executivo
Informação
Processo
Trabalhador
Aconselhamento
Trabalhador
Processo
Produto
Fluxo de informações e de
controle em empresa tradicional
Produto
Fluxo de informações e de
aconselhamento em empresa
informatizada
Alexandre R. Graeml
81
Experiências
prévias
Comunicação
boca-a-boca
Imagem do
produto/serviço
Lacuna entre a qualidade real
Expectativas
dos
e a imagem
comunicada Percepções dos
consumidores
consumidores
Qualidade
com relação ao
com relação ao
percebida
produto/serviço
produto/serviço
Lacuna entre as especificações
do consumidor Produto/
e as
Lacuna entre as especificações
serviço
especificações da
operação
Lacuna entre o conceito
de qualidade e a qualidade real
real
e a especificação
Domínio do consumidor
Conceito do
produto/serviço
Especif. qualidade
do produto/serviço
e do processo
Domínio da empresa
Alexandre R. Graeml
82
A Cadeia de Valor e
Sistemas de Informação
possibilitando a integração
Cadeia de Valor
Infra-estrutura da empresa
Administração de recursos humanos
Atividades
de apoio
Desenvolvimento da tecnologia
Compras
Logística
dos
insumos
Operações
M
a
r
g
Logística Marketing Assistência e
e
dos
técnica m
produtos
vendas
Atividades primárias
Fonte: PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and
sustaining superior performance. Nova Iorque : Free Press, 1985.
Alexandre R. Graeml
84
CLIENTES
FORNECEDORES
UNIDADE
PRODUTIVA
Gestão de Compras
e Suprimentos
Gestão de
Distribuição
Física
Logística
Gestão de Materiais
Gestão da Cadeia de Valor
Alexandre R. Graeml
85
Cadeia de Valor Expandida
Fornecedor
EMPRESA
Projeto Compras Produção Vendas Serviços
Cliente
a) cadeia de valor limitada à fronteira convencional da organização
Desenvolvimento de produto
EMPRESA
Produção e distribuição
Serviço ao cliente
b) cadeia de valor estendida, envolvendo clientes e fornecedores
Fonte: MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática, novas aplicações
com microcomputadores. 2. edição. São Paulo : Makron Books, 1994.
Alexandre R. Graeml
86
As Organizações e as Mudanças
Organizacionais
(A TI é possibilitadora e agente de
mudança)
Alexandre R. Graeml
O Modelo de Scott-Morton para o
Equilíbrio Organizacional
Estrutura
Estratégia
Ambiente
sócio-econômico
externo
Processos de
gerenciamento
Ambiente
de tecnologia
externo
Tecnologia
Papéis individuais
Fronteira da
organização
Os benefícios da implantação da TI são apenas marginais se a mesma for
imposta sobre as condições organizacionais existentes, principalmente a
estratégia, a cultura, os processos e a estrutura.
Alexandre R. Graeml
88
A Resistência à Mudança
Três motivos para a resistência:
 as pessoas se sentem confortáveis com o status
quo;
 elas não entendem o motivo da mudança; ou
 têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a
mudança.
Alexandre R. Graeml
89
O Modelo de Levin-Schein
Como a implantação de SIs nas empresas provoca grandes
mudanças organizacionais, o ideal é que ela seja feita aos
poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um
modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento"
da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.
Alexandre R. Graeml
90
Modelo de Beckhard para
a Mudança Organizacional
Empurrão
inicial
Estado
presente
Estados
futuros
Ímã para manter o
Visão
comprometimento
A visão de uma situação futura, interessante para a maioria
dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã
concentrador de energias para manter o comprometimento.
Alexandre R. Graeml
91
Como detectar focos de rejeição?
Alexandre R. Graeml
92
Como ocorrem as melhorias?
Melhoramentos podem ocorrer de forma
revolucionária ou contínua (kaizen).
Alexandre R. Graeml
93
Reengenharia dos Processos




é uma mudança fundamental nos processos do negócio,
com reorganização estrutural, normalmente eliminando
hierarquias, a partir da instituição de equipes multifuncionais;
tem foco nos clientes (internos e externos);
compreende o repensar dos processos da organização,
visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo
dos produtos/serviços;
novos sistemas de informação e medição, com
tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de
informações e o processo de decisão.
Alexandre R. Graeml
94
Qualidade x Reengenharia de Processos
Qualidade
Reengenharia
(melhoramento contínuo)
(melhoramento revolucionário)
Longo prazo, longa duração
Curto prazo, mas dramático
Bons, a princípio
Inadequados, a princípio
Incremental (passo a passo)
Geral e radical (passos grandes)
Contínua e incremental
Pontual e não incremental
Processos existentes
Do zero
De todos
De cima para baixo, seleciona
alguns “campeões”
Por consenso,
esforços de grupo
Por imposição, idéias
e esforços individuais
know-how tradicional e
estado da arte
Inovação tecnológica, novas
invenções, novas teorias
Foco
Um processo por vez
Todos ao mesmo tempo
Risco
Baixos e dispersos (muitos
projetos simultâneos)
Altos e concentrados (todos os
ovos em uma cesta)
Pessoas
Tecnologia
Cultural - abrupta
Estrutural/Cultural - gradual
Ocasional
Chave
Melhores processos
Lucratividade
Efeito
Processos atuais
Estratégia de mudança
Freqüência mudança
Ponto de partida
Participação
Estilo
Estímulos
Orientação de esforços
Tipo de mudança
Papel da TI
Critérios de avaliação
Alexandre R. Graeml
96
Os “Atores” Organizacionais e
Seus Papéis na Mudança
A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de
cada um deles com a mudança desejada representam uma
questão crítica relacionada à aplicação eficaz de TI para a
obtenção de benefícios para a organização.
comprometimento
stake
mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível
ações
dade (baixa, nenhum deixa
ajuda a
faz
recomenholder necessária percebido percebida (baixa,
média, alta) média, alta)
acontecer acontecer acontecer dadas
Alexandre R. Graeml
97
Apoio e Comprometimento
da Alta Administração
A alta administração precisa acreditar na
necessidade do sistema de informação e estar
determinada a garantir a sua implantação. O
administrador de TI deve possuir os argumentos
necessários para sensibilizar a alta administração,
convencendo-a de que os benefícios resultantes
da implantação da TI superam os esforços
necessários para atingi-los.
Alexandre R. Graeml
98
Apoio e Comprometimento
da Alta Administração
Se a alta administração não estiver plenamente
convencida da absoluta necessidade de implantação
do sistema de informação, a probabilidade de fracasso
é muito grande, pois sua atuação é fundamental, não
só no financiamento do projeto, como também no
gerenciamento das mudanças nos processos, na
estrutura e na cultura da organização, que
normalmente acompanham a introdução da TI, além da
dissipação dos focos de resistência.
Alexandre R. Graeml
99
O Efeito de “Manada”
À medida em que as empresas percebem a
extraordinária capacidade que a TI dispõe de gerar
diferenciais competitivos a favor daqueles que a
utilizam para agregar valor para seus clientes,
parece surgir uma certa angústia entre os tomadores de decisão que, inseguros sobre a definição
da estratégia a ser adotada, optam por seguir os
passos dos concorrentes, na esperança de
conseguir ao menos neutralizar os efeitos do seu
sucesso, caso sua estratégia seja mais acertada.
Alexandre R. Graeml
100
A Intimidade Virtual com o Cliente
A TI ajuda a manter o foco no cliente através de:
 automação flexível da linha de produção, que pode
receber informações a partir de bancos de dados ou em
tempo real sobre os produtos a serem produzidos,
alterando a configuração do produto e adequando-o às
necessidades do cliente (escopo em substituição à
escala);
 redução do tempo até a aceitação pelo mercado, através
da integração do marketing com o desenvolvimento de
produtos, com a fábrica e com os próprios clientes.
Alexandre R. Graeml
101
Tempo até a Aceitação
pelo Mercado (tradicional)
Tempo de
desenvolvimento
+
Tempo de
produção
+
Tempo de
aceitação
Tempo até o mercado
Tempo até a aceitação
Alexandre R. Graeml
102
Tempo até a Aceitação
(com envolvimento precoce do cliente)
Tempo de
desenvolvimento
+
Tempo de
produção
Tempo de aceitação
Tempo até o mercado
=
Tempo até a aceitação
Alexandre R. Graeml
103
Os Riscos Associados à TI
 Riscos financeiros
 Riscos técnicos e de projeto
 Riscos de funcionalidade
 Riscos sistêmicos
 Riscos políticos e de administração da resistência
 Riscos do líder e do seguidor
 Risco de se perder a oportunidade
 Risco de mudança de valor ao longo do projeto
 Riscos associados ao problema dos "agentes"
 Riscos do contrato
Alexandre R. Graeml
104
Considerações
Como não surgiram métodos novos de uso generalizado
para a avaliação dos benefícios menos tangíveis da era da
informação, muitos executivos mais conservadores
preferem não se arriscar e seguir as regras consagradas
pelo mercado, independentemente do fato de elas terem
sido criadas para a realidade da era industrial e não se
ajustarem bem à nova situação. Errar conservadoramente
ainda parece ser melhor para a carreira do executivo do
que acertar de forma pouco convencional.
MAS...
Alexandre R. Graeml
105
Considerações
A tendência é de que este tipo de atitude ceda lugar a
formas mais dinâmicas de gestão empresarial, pela própria
seleção natural das empresas e executivos mais
competentes na condução dos negócios, o que ocorre de
forma acelerada em tempos de rápidas mudanças.
O momento atual não é de manter o que se conquistou no
passado, seguindo "regras bem definidas para o jogo", mas
de encontrar formas de ser competitivo no futuro, o que
provavelmente decorrerá da ruptura com as práticas
anteriores.
Alexandre R. Graeml
106
Considerações
Dentro deste panorama, a TI pode se tornar um importante
ativo para alavancar as atividades empresariais,
proporcionando vantagem competitiva e diferenciação,
principalmente no caso de aplicações estratégicas.
Como a definição das estratégias e a garantia da sua
execução envolvem a consideração da empresa como um
todo, elas devem ser realizadas pelo mais alto escalão da
organização, em uma primeira instância, através do
enunciado da missão da empresa e determinação dos seus
objetivos mais gerais. A partir daí, todos os demais
integrantes da empresa são capazes de definir, ou ter
definidos, seus próprios objetivos, alinhados às metas
maiores da empresa.
Alexandre R. Graeml
107
Considerações
Melhorias de custos e de qualidade decorriam, na maioria
dos casos, de ações isoladas sobre processos. A soma de
todas as economias de custo na empresa, assim como a
garantia de qualidade em cada um dos processos
independentemente, determinavam a competitividade da
empresa.
Tempo de resposta e flexibilidade funcionam de forma
diversa, pois não podem ser obtidos isoladamente, exigindo
visão sistêmica integrada e elevado grau de automação de
processos. É o caso em que o todo pode ser maior que a
soma das partes. Flexibilidade e Tempo de Resposta
exigem integração.
Alexandre R. Graeml
108
Considerações
Para empresas que realizaram grandes
investimentos na reengenharia de processos e em
sua automatização, com vistas a reduzir custos
(eficiência operacional) e melhorar a qualidade, a
boa notícia é que 80% do esforço já foi realizado. A
próxima etapa, de integração, envolve os restantes
20% de esforço, mas concentra 80% dos benefícios.
Manual
(racionaliz./estruturação)
Automação
80% do esforço
Integração
80% dos benefícios
Alexandre R. Graeml
109
ERP – fluxo de integração do software
de gestão Gestão XXI
Fonte: Site: www.abcconsult.com.br
Alexandre R. Graeml
110
A Responsabilidade dos
Gerentes de Linha
Embora seja de se esperar que o departamento de
informática esteja cada vez mais ligado à consecução dos
objetivos do negócio, as discussões estratégicas que
justificam, ou justificarão, os novos sistemas não são
discussões técnicas e precisam ser realizadas por
pessoas de negócios, capazes de perceber como a
informática é capaz de agregar valor para os clientes, aos
produtos e serviços da empresa.
Alexandre R. Graeml
111
Ciclo do Negócio x Ciclo de
Desenvolvimento dos Sistemas
Tempo em anos
1
Ciclo do negócio
15 anos atrás
atualmente
Ciclo da tecnologia
15 anos atrás
atualmente
Ciclo prometido para o desenvolvimento de sistemas
15 anos atrás
atualmente
Ciclo real do desenvolvimento de sistemas
15 anos atrás
atualmente
2
3
4
5
Alexandre R. Graeml
112
Habilidades do Administrador de TI
Domínio da
tecnologia atual
Conhecimento
do negócio
Familiaridade com
novas tecnologias
Alexandre R. Graeml
113
Alexandre R. Graeml
114
Minicurrículo do professor
Prof. Alexandre Reis Graeml
- Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR
- Mestre e doutor em Administração de Sistemas de Informação /
Produção – FGV-EAESP
- Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information
Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley)
- Autor de dezenas de artigos em revistas acadêmicas e de negócios.