Tema - Sistemas de Administração da Produção
Curso
MBA em Engenharia de Produção
Disciplina
Gestão da Produção
Tema
Sistemas de Administração da Produção
Professor
John Jackson Buettgen
Introdução
Neste tema estudaremos sobre a aplicabilidade dos Sistemas de
Administração da Produção – SAP, mais precisamente sobre o Just In Time, o
MRP (Materials Requeriment Planning) e a Teoria das Restrições.
Porém, antes de iniciarmos efetivamente os nossos estudos, acompanhe
a seguir o vídeo de introdução com o professor John.
Vídeo disponível no material on-line.
Problematização
Uma metalúrgica num caminho tortuoso para o JIT
Jorge é diretor de produção de uma pequena metalúrgica que fabrica
alguns produtos para as montadoras de automóveis. A metalúrgica, em seu
plano de expansão, expressou seu interesse em se tornar fornecedora da
maior montadora de automóveis do país.
O referido cliente pratica a gestão de fluxo de materiais através da
Produção Enxuta, ou seja, uma evolução da filosofia do Just In Time. A
montadora demonstrou interesse em fechar uma parceria com a metalúrgica,
porém detectou alguns problemas que deveriam ser resolvidos primeiro, e uma
das exigências era que a empresa apresentasse um JIT funcional e confiável.
Para atender a essa exigência, a metalúrgica em que Jorge trabalha
está tentando implantar o JIT, porém não obteve nenhum avanço.
Para tentar adequar a empresa ao modelo de fornecedor procurado pela
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
1
montadora, alguns ajustes precisam ser feitos. Para isso, Jorge fez uma
análise ambiental para identificar os problemas, a qual apontou os seguintes
pontos:
1) Os colaboradores, além de não terem disciplina, não conhecem as
regras do JIT.
2) Várias técnicas foram implantadas na metalúrgica, porém sem
correlação umas com as outras.
3) Estoques se formam ao longo de diversos pontos do processo.
4) Máquinas quebram constantemente.
5) A empresa tem sérios problemas de atrasos de entrega.
6) Problemas de qualidade são constantemente detectados pelos
clientes.
Com base no diagnóstico apresentado pelo Jorge, podemos perceber
que o maior problema da empresa não é apenas a falta de implantação da
filosofia JIT, e sim a falta de entendimento durante os processos.
Diante desse diagnostico, Jorge percebeu que a diversidade de
problemas indica um desconhecimento geral sobre o que se espera de um
ambiente JIT. Porém, ele está determinado a aplicar essa filosofia na
metalúrgica.
E agora? Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que
é um ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em
fornecedor da montadora de automóveis?
(Autoria: Prof. John Jackson Buettgen, Me.)
Vídeo disponível no material on-line.
Sistemas de Administração da Produção
Uma das perguntas inevitáveis quando falamos em organizações é:
Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela
atividade empresarial?
Certamente os ERPs (Enterprise Resources Planning) são a primeira
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
2
coisa que nos vem à cabeça quando falamos sobre isso, não é mesmo? Isso
demonstra a importância que a gestão da informação tem para as
organizações.
Mas, se nosso assunto é gestão da produção, qual é a relação com o
que estamos estudando aqui? Talvez a própria pergunta seja um indicativo,
pois gerir informações com velocidade e qualidade é uma necessidade da
produção, certo? Mas será que é apenas isso?
Esta discussão se faz necessária em virtude da grande disseminação
dos sistemas corporativos do tipo ERP, os quais não são explorados a fundo
pelas organizações.
Materials Requeriment Planning (MRP)
No início dos nossos estudos nos deparamos com a seguinte questão:
Como gerir o gigantesco volume de informações geradas pela atividade
empresarial?
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é
apenas a Produção que gera e recebe informações, pois todas as demais
funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de
informações que circula na empresa.
Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e
o seu agrupamento em um único grande sistema que estivesse disponível a
todos. Nasce então a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), ou
“planejamento dos recursos da empresa”, em português.
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos
tempos passando por diferentes fases, como é demonstrado na figura a seguir.
Perceba que tudo começou com o MRP, e a sua evolução deu origem ao
conceito de ERP.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
3
Desenvolvimento do ERP
Figura 1
Apenas para relembrar um pouco da história, o quadro a seguir mostra
como esse conceito evoluiu ao longo do tempo:
Evolução do conceito de MRP
Fase
Característica principal
MRP
Apuração das necessidades de materiais.
MRP II
Incorporação de outras funções ligadas à manufatura
(ex.: logística). Obtenção de acuracidade e
possibilidade de simulações.
MRP III
Adequação do tamanho de lotes padronizados
demandados pelo uso do kanban.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
4
ERP
Incorporação de outras funções não ligadas à
manufatura (finanças, marketing, Recursos Humanos,
TIC etc.).
ERP para Web
Utilização da tecnologia web para incorporação do
conceito de CS.
Quadro 1
Mas afinal, quais são as vantagens que uma empresa tem ao utilizar um
ERP?
Os sistemas permitem que as bases de dados e as decisões de todas as
partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das
decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de
planejamento e controle do restante da organização.
Essa integração pode ser entendida através da análise da figura a
seguir. Perceba que todas as funções organizacionais “depositam” suas
informações em um banco único, facilitando o compartilhamento das mesmas.
O ERP integra planejamento e controle da organização
Figura 2
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
5
Como o ERP pode conseguir disciplina e acuracidade dos sistemas
produtivos?
Para saber a resposta, acompanhe o vídeo a seguir com o professor
John!
Vídeo disponível no material on-line.
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina
corporativa imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações
que utilizam o sistema de ERP.
Slack et al (2008) apontam que os benefícios oriundos dessa melhoria
de desempenho são:

Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa;

Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina;

Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas;

Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e
parceiros gerada pela qualidade das informações;

Integração da cadeia de suprimentos.
O texto citado anteriormente se destina a engenheiros de produção,
portanto precisamos estabelecer uma conexão com a realidade do gestor de
produção e suas difíceis decisões diárias.
Para isso vamos retomar a essência do ERP, que nada mais é do que a
Produção Empurrada. Neste modelo de gestão de fluxo produtivo, as
informações de mercado chegam até a operação sob a forma de previsões de
venda ou de carteira (negócio fechado), propriamente dita.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o cruzamento das listas de
materiais, constantes do projeto dos produtos, com os estoques da
organização, determina aquilo que efetivamente precisa ser produzido ou
comprado. Essas necessidades são traduzidas para a base operacional
através de ordens de produção (OP) e de compra (OC). Essa ideia está
expressa na figura a seguir.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
6
Gestão da demanda pelo MRP
Figura 3
Veja que a acuracidade dos dados de projeto das listas de materiais
decorrentes e das informações dos estoques é que definirão o sucesso do
atendimento da demanda.
Como você pode perceber, a área de Planejamento de Produção é que
dispara as atividades de produção ou compra “empurrando” produtos através
do processo até o consumidor, claramente com o objetivo de aumentar a
eficiência organizacional, através da maximização do uso dos recursos
produtivos.
JUST IN TIME (JIT)
O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de
resultados foi uma busca desenvolvida pela Toyota, montadora japonesa de
automóveis. Liderada por Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a
Toyota começou um trabalho de eliminação de desperdícios, pois ele
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
7
acreditava que a indústria japonesa perdia para os americanos porque estava
desperdiçando mais.
Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a ascensão do Just In Time
remonta ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica
do país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios
problemas de produtividade, o país precisava recolar a sua indústria no
mercado. Portanto, o Just In Time nasceu da absoluta necessidade colocada
pelas condições históricas em que se encontrava o Japão.
Para entender a diferença prática entre a produção puxada, baseada no
JIT e a produção empurrada, ampara no MRP, assista ao vídeo a seguir.
Vídeo disponível no material on-line.
Objetivo
Para Slack et al (2008) o objetivo central buscado pelas organizações,
quando introduzem o JIT, poderia ser expresso da seguinte forma:
Aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do
aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da
participação dos empregados no processo produtivo.
Para isso, o JIT se propõe a fazer os produtos em fluxo balanceado e
sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com o mínimo absoluto
de recursos, na busca pela eficiência, que em última instância, significa
eliminação de desperdícios e otimização dos custos.
O modelo JIT de gestão do fluxo de materiais está estruturado em um
conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto
volume usando o mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em
processos e produtos acabados.
A lógica central a nortear a operação produtiva é a de que nada será
produzido até que seja necessário.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
8
Premissas
Premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais
que servem de base para um raciocínio, para um estudo que levará a uma
conclusão. As premissas básicas necessárias para termos um JIT implantado
que atinja os nossos objetivos pretendidos, seriam:

Redução de estoques, o que dá celeridade ao trânsito dos materiais
na organização;

Produção puxada, a qual estabelece vinculação e coerência com as
demandas de mercado;

Redução de estoques implica em reduções dos lotes econômicos de
compra e produção;

A visão tradicional e passiva acerca desses lotes deve ser mudada;

Lote Econômico busca otimização do giro e redução dos
investimentos;

Mudança de postura, vinculando a filosofia com os comportamentos
necessários;

Qualidade Total, estabelecendo a confiabilidade necessária ao fluxo.
Observando a figura a seguir, podemos entender a relação existente
entre o JIT e a Qualidade Total (QT).
Perceba que ao reduzimos os estoques a organização é diretamente
afetada, pois falhas de qualidade expõe o processo produtivo a perigos que
não eram percebidos antes da diminuição dos estoques. A QT, através de suas
ferramentas, assegura a circulação de materiais de qualidade, oferecendo um
nível de confiabilidade elevado ao processo.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
9
Relação JIT x Qualidade Total
Figura 4
Acompanhe o vídeo a seguir e entenda por que a excelência da
qualidade é necessária para a confiabilidade e funcionalidade da filosofia JIT.
Vídeo disponível no material on-line.
Técnicas Aplicadas
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores
(princípios). Com isso, cada técnica escolhida para ser implementada em um
ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as
principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009).

Práticas básicas de trabalho

Projeto para a manufatura

Foco na operação

Máquinas simples e pequenas

Arranjo físico e fluxo

Manutenção produtiva total (MPT)
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
10

Redução de setup

Envolvimento total das pessoas

Visibilidade

Fornecimento JIT
Portanto, a missão dessas técnicas é tirar os princípios do “mundo das
ideias” e transportá-los para o mundo real.
O texto a seguir: “Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time”
complementa os estudos do tema relativo ao JIT.
Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores
(princípios) da organização. Com isso, cada técnica escolhida para ser
implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a
dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas por Slack, Chambers e
Johnston (2009):
Práticas básicas de trabalho
Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (autoridade para coleta de
dados, programação de materiais e resolução de problemas), desenvolvimento
de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade, são exemplos dessas
práticas.
Perceba que as práticas básicas do trabalho envolvem o uso do bom
senso no ambiente organizacional, além de procurarem extrair o melhor das
pessoas.
Projeto para a manufatura
Um bom projeto, além e olhar para dentro da organização, precisa olhar
para fora. Lembre-se que um produto não é desenvolvido para a empresa, mas
para o cliente. Portanto, ele precisa atender aos desejos e necessidades ou
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
11
resolver problemas desse cliente, caso contrário será um fracasso. Em outras
palavras, um desperdício de recursos.
Foco na operação
As organizações que tem seu foco definido sabe o que quer e direciona
os seus esforços para as suas competências. Caso contrário, os recursos
seriam desperdiçados na busca do aprendizado, e o saber organizacional
ficaria em segundo plano.
Atividades como focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos,
tecnologias, volumes e mercados ou estabelecer políticas básicas de
manufatura estruturadas em uma única missão de manufatura, fazem parte
deste contexto.
Máquinas simples e pequenas
Esses elementos são uma simples respostas à busca do mercado por
uma variedade maior de produtos. Bombardeados por informação, os clientes
tem mais opções de compra, o que os torna mais exigentes. Comprar mais
diversidade em menor quantidade. O impacto na empresa é a necessidade de
desenvolver processos e equipamentos que os suportem, e que consigam lidar
com quantidades menores e variedades maiores.
Poderia ser exemplificado com o uso de várias máquinas pequenas em
detrimento de uma grande, equipamento barato e feito em casa para modificar
máquinas universais, qualificação da engenharia, flexibilidade do arranjo físico
e minimização dos riscos de investimento.
Arranjo físico e fluxo
O leiaute organizacional precisa ajudar os fluxos de materiais, de
pessoas e informações a se ajustarem aos novos processos.
Fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas, postos de trabalhos
próximos para evitar estoque, arranjo para a visibilidade, linhas em forma de U
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
12
para balancear a capacidade e arranjo físico celular, são exemplos.
Manutenção produtiva total (TPM)
Os processos otimizados dependem das máquinas e equipamentos,
portanto, esses devem estar disponíveis sempre que a organização deles
necessitar. Isso significa confiabilidade.
Eliminar a variabilidade em processos, estabelecer a responsabilidade
de manutenção e reparos simples, envolvimento de todos os funcionários,
planos de manutenção e manutenção entre paradas exemplificam o tema.
Redução de setup
Transformar setup interno em externo, ferramentas pré-montadas,
montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão e dispositivos
para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes são forma de obter a
redução do setup.
Como comentamos anteriormente, variedade maior, com volumes
menores, invariavelmente significa um maior número de trocas no ambiente
produtivo. Esse tempo de troca é inevitável, mas cabe aos gestores de
produção reduzi-lo, afinal, durante o mesmo não se está produzindo, logo é
desperdício.
Envolvimento total das pessoas
Seleção de novos funcionários, negociação direta com fornecedores
sobre programação, qualidade e informações sobre a entrega, auto avaliação
de desempenho, orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do
trabalho diário e negociação direta com o cliente sobre problemas e
necessidades são atividades que buscam o envolvimento das pessoas.
Quando os funcionários assumem responsabilidades, eliminam a
necessidade de muitos gestores (achatamento da pirâmide organizacional),
mas o principal ganho está no fato de se perceber membros importantes da
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
13
organização. Assim buscam melhorias, se qualificam e se comprometem com a
organização.
Visibilidade
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas,
melhorias
ou
qualquer
informação
relevante
sejam
acessíveis
e
compreensíveis à todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes
coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista de verificação, exposição de
produtos com defeitos, kanbans, elimincação de divisórias nos arranjos físicos,
etc.
Fornecimento JIT
Estabelecer um relacionamento com os fornecedores que preserve os
interessantes deles e da própria organização. Numa relação comercial de
verdadeiros parceiros, os dois ganham. O kanban-fornecedor é um caso típico.
Perceba que todas essas técnicas sugeridas por Slack, Chambers e
Johnston (2009) demandam a capacidade de enxergar o “todo” organizacional,
pois levam à mudanças das mais diversas ordens. Isso somente é possível
com pessoas comprometidas e competentes.
Obter um alto nível de qualidade necessariamente passa pela mudança
na forma de pensar das pessoas envolvidas nos processos dentro das
organizações. Portanto, é correto afirmar que o JIT é uma filosofia.
Assista ao vídeo a seguir e entenda como chegar a esta mudança de
pensamento, que impactará na mudança das ações das pessoas.
Vídeo disponível no material on-line.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
14
Optimized Production Technology ou Teoria das Restrições
(OPT)
Ao olharmos para dentro das organizações é possível percebermos que
a sua capacidade produtiva tem diversas restrições. Porém, para falarmos
delas precisamos compreender claramente o que vem a ser uma restrição.
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.210), restrição é “qualquer
fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado”. Para
os autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode
se apresentar em três formas diferentes:
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a
capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de
trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao
espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que
a capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou
posturas que criam restrições que retardam o fluxo de
trabalho). (SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210)
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra, gargalos são um tipo especial
de restrição relacionado à falta de capacidade de um processo, sendo
conhecidos também como Recurso Restritivo de Capacidade (RRC).
Mas como as restrições agem sobre a organização?
O que fazer com elas?
Para saber as respostas, assista ao vídeo sugerido a seguir, intitulado:
“Pílulas de Gestão - Teoria das Restrições, por Fernanda Zannoni”.
https://www.youtube.com/watch?v=YTev-6hLZA0
Identificar e tratar as restrições estão entre as principais atribuições do
gerente de produção. Os autores Heizer e Render (2001) sugerem algumas
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
15
etapas para esse trabalho:

Etapa 1: Identificação das restrições.

Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas
restrições identificadas.

Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.

Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou
descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos
saibam que é um gargalo.

Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar
a próxima restrição a ser combatida.
O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The
Goal: A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria
Contínua), escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no
formato de romance, popularizou a Teoria das Restrições.
A Teoria das Restrições ou TOC (Theory of Constraints) é fundamentada
em uma abordagem relativamente recente, se comparada a outras como o JIT,
e conhecida pelo acrônimo OPT – Optimezed Production Technology.
Desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, entre eles o próprio
Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados de uma organização podem
ser obtidos através de uma série de procedimentos baseados no bom senso.
Objetivos
A filosofia da Teoria das Restrições tem claramente a intenção de
eliminar qualquer obstáculo ao processo gerador de valor. Corrêa e Corrêa
(2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização
empresarial é “ganhar dinheiro”, e três atividades básicas seriam a contribuição
da produção para o atingimento desse objetivo:
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são
vendidos
Um insumo da organização só é ganho quando se transformar em
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
16
dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será
ganho quando for vendido.
2) Reduzir os estoques
Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à
composição material. O
valor adicionado
pelo
processo de
transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa
operacional.
3) Reduzir as despesas operacionais
É o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em
ganho.
Pois bem! Agora que já estudamos sobre a Teoria das Restrições e
sobre as filosofias do MRP e JIT, gostaria de lhe fazer dois questionamentos.
A Teoria das Restrições funciona no ambiente MRP ou JIT?
Será que a parceria entre a Teoria das Restrições e as demais filosofias
de gestão de fluxo é possível?
Vídeo disponível no material on-line.
Gerenciando a OPT
Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que
se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:
1) Identificar as restrições do processo: Quais são os recursos que
restringem a capacidade do sistema para atender a demanda?
2) Explorar as Restrições: Utilizar o máximo possível esse recurso,
eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça.
3) Subordinar todas as demais decisões às Restrições: Todos os
demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo.
4) Relaxar a Restrição: Obter meios para aumentar a capacidade do
gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do fluxo.
5) Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma restrição
sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
17
lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que
a aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a
missão de fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são
os estoques.
Revendo a Problematização
Muito bem? Agora que já concluímos os nossos estudos, tenho certeza
que você já está apto a responder a problematização que lhe foi apresentada
no início dos nossos estudos. Vamos começar?
Como o Jorge poderia apresentar para os colaboradores o que é um
ambiente JIT de excelência, o qual poderia transformar a metalúrgica em
fornecedor da montadora de automóveis?
Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais indicada para
solucionar o problema do Jorge.
Opção 1: Um ambiente em que os colaboradores compreendem o seu
papel de agentes de transformação, buscando sempre soluções para os
problemas de qualidade, que impactam na confiabilidade dos processos. Uma
disciplina corporativa que tende a estimular essa busca de excelência por parte
de todos.
Opção 2: Uma empresa com todos os processos devidamente
padronizados, com rígido sistema de normas, auditadas constantemente e que
garantem entregas sem problemas de qualquer ordem.
Opção 3: Uma organização de pessoas felizes e motivadas, que
conseguem com seu esforço, mesmo que na última hora, atender as demandas
do cliente.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
18
Feedbacks
Opção 1: A ideia central do JIT é fornecer na hora certa, na quantidade
solicitada e na qualidade adequada. Para que esses objetivos sejam atingidos,
é necessária uma grande mudança comportamental. As pessoas devem
compreender que o seu papel deve ser proativo. Todas as etapas dos
processos devem ser cumpridas com excelência de qualidade, de forma que
todos os prazos possam ser cumpridos e a qualidade pretendida pelo cliente
alcançada. A redução dos estoques deixa a empresa vulnerável às falhas,
sendo, portanto, um estímulo à busca de soluções dos problemas.
Opção 2: Um dos segredos de um ambiente JIT de excelência é o fato de que
fazer o certo é a forma natural de fazer as coisas. Essa mudança de postura
vem da mudança comportamental necessária para a implantação de todas as
ferramentas de apoio. Neste caso, as normas não podem ter um papel de “lei”
e nem a auditoria pode ser “policialesca”. Normas e auditorias devem ser
encaradas como fatores de qualificação e identificação dos problemas, portanto
identificadoras de oportunidades de melhoria.
Opção 3: Não só de motivação vive a organização. Não basta às pessoas
serem motivadas, se não têm competência técnica para atingir os níveis de
desempenho necessários ao JIT. As conquistas podem surgir, mas sempre
oriundos de esforço desnecessário, se fossem preparadas para aquilo que se
dispõe a fazer.
Síntese
O objetivo principal dos estudos a cerca do tema desta aula foi fornecer
embasamento para conectar as filosofias de gestão de fluxo com as decisões
diárias dos gestores de produção. Assim, alguns elementos de grande
destaque foram estudamos mais detalhadamente.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
19
Vimos que o Just In Time é uma filosofia que demanda grandes
mudanças comportamentais, logo não pode ficar restrito apenas às técnicas
empregadas. Dada sua conexão com a disciplina, acaba sendo indicado para
operações conectadas com a padronização.
Já o MRP tem foco nos produtos e processos que demandam um
gigantesco volume de informações, razão pela qual é indicado para
organizações que tratam com alta variabilidade de produtos e volumes
menores.
Estudamos também sobre a Teoria das Restrições, a qual pode conviver
pacificamente com JIT e com o MRP, pois a sua marca é a busca da origem
das restrições. Portanto, muito ligada à solução dos problemas e com o
direcionamento adequado dos recursos organizacionais.
Vídeo de Síntese disponível no material on-line.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
20
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações:
Manufatura e Serviços. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690 p.
HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de Operações: bens e serviços. 5a
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001, 647 p.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de Produção
e Operações. 8a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 615 p.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e
Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a
ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Referências de imagens
Figura 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424).
Quadro 1: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424).
Figura 2: Slack et al (2008, p. 339).
Figura 3: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426).
Figura 4: Corrêa e Corrêa (2006, p. 621).
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
21
Atividades
1) Ao se falar de MRP (Material Requeriment Planning), imediatamente vem à
nossa cabeça o conceito de produção empurrada. Segundo esse conceito,
ordens de produção e de compras são disparadas pelo Planejamento de
Produção, determinando o que deve ser produzido e em que quantidade.
Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para
o seu emprego?
a) Melhora a capacidade de resposta ao mercado, por elevar os níveis de
estoque.
b) O processo produtivo fica sob o controle do PCP, melhorando as chances de
correção, caso sejam necessárias.
c) Esse conceito trata o fluxo de materiais como sendo um forma de otimizar os
resultados da empresa, através do aumento da eficiência.
d) O MRP impede a ociosidade em períodos de baixa demanda.
2) Observe com cuidado a figura a seguir. Como você pode perceber, a
emissão dos documentos (ordens de compra e de trabalho) acontece após a
comparação do Programa-Mestre de Produção com os estoques.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
22
Indique qual das opções a seguir explica com mais clareza a razão desse
procedimento.
a) Evita geração de estoques excessivos, pois existem produtos nas diversas
fases do processo, que devem ser incorporados aos estoques, evitando
compras/produção desnecessárias.
b) Por uma questão meramente organizacional, pois as listas de materiais
extraídas do projeto do produto devem ser usadas.
c) Unicamente com o objetivo de reduzir os investimentos em compras.
d) Unicamente com o objetivo de minimizar a quantidade de materiais no fluxo
produtivo.
3) Quando falamos em JIT (Just In Time), estamos nos referindo ao conceito
de produção puxada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de
compras são disparadas pela demanda do mercado ou do processo
subsequente. Qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o
seu emprego?
a) Estoque é o maior problema que uma organização pode ter, portanto, só a
sua eliminação já é motivo suficiente para usar o JIT.
b) Estimula um clima organizacional melhor, pois as pessoas terão mais folga.
Se o cliente não pede, não se produz.
c) Reduzir os estoques exige um nível mais elevado de confiabilidade e eficácia
da operação, melhorando drasticamente os seus resultados.
d) Melhora os resultados empresariais porque conecta a produção com a
demanda, com isso as previsões se tornam desnecessárias.
4) Observe a figura a seguir cuidadosamente, veja que a qualidade gera
diversos impactos na organização.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
23
Tarefa
Envio para
processo seguinte
Rejeição
Retorno para
correção
Aprovação
Apresentação
do resultado
Com base na figura apresentada, qual das opções a seguir descreve melhor o
impacto da qualidade no ambiente JIT?
a) Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente.
b) Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e
os tempos de atravessamento.
c) Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos.
d) Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente.
5) De acordo com Elyahu Goldratt, a teoria das restrições tem três objetivos
primordiais:
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos;
2) Reduzir os estoques;
3) Reduzir as despesas operacionais.
Das opções apresentadas a seguir, qual descreve melhor o objetivo que se
busca com essas ações?
a) Reduzir os problemas de qualidade, grandes responsáveis pelos custos
exagerados de boa parcela das organizações.
b) Fazer com que atividade ou processo ao qual seja submetido um produto
seja gerador de valor para a empresa.
c) Estimular os membros da organização a pensarem sobre soluções para os
problemas da empresa.
d) Achar soluções que agradem aos clientes, obtendo a sua fidelidade.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
24
Gabarito comentado
Questão 1
Resposta correta letra c: Ao emitir ordens de produção e compras com base
numa somatória de pedidos e previsões, a operação eleva a eficiência de seus
recursos, principalmente o uso de máquinas e equipamentos. Isso acontece
porque demandas baixas são complementadas com previsões, aumentando o
tamanho dos lotes de produção.
Questão 2
Resposta correta letra a: Ao longo de todo o processo produtivo há produtos
sendo processados. Muitas dessas ordens foram baseadas em previsões,
contudo, ao longo do tempo, os pedidos vão transformando as previsões em
realidade, direcionando os produtos cuja produção havia sido disparada pelas
previsões. Esses produtos em processo fazem parte do estoque, portanto sem
necessidade de nova emissão.
Questão 3
Resposta correta letra c: O disparo do processo produtivo com base na
demanda estimula uma redução nos estoques. Com menos matérias-primas e
produtos em processo, o tempo que um produto leva para atravessar a
operação é muito mais curto, portanto exige que o processo seja mais
assertivo. Erros tem um peso maior. Isso leva ao estímulo a uma produção de
qualidade, mais confiável, o que também reduz custos.
Questão 4
Resposta correta letra d: Quando a qualidade melhora o nível de confiabilidade
nas operações anteriores aumenta. Com isso, cada etapa do processo pode
reduzir seus estoques de segurança, pois tem certeza de que a etapa anterior
cumprirá o seu papel. Sem os estoques o tempo de atravessamento diminui
drasticamente, pois matérias-primas e produtos em processo não perdem
tempo parados nos estoques.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
25
Questão 5
Resposta correta letra b: Goldratt defende que as organizações existem para
ganhar dinheiro, logo precisam fazer com que todas as atividades
desempenhadas por elas sejam geradoras de valor. Somente assim poderiam
maximizar os seus resultados. Nada que signifique qualquer tipo de
desperdício ou alocação inadequada de valor pode ser aceito pelas
organizações.
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
26