V. 02 - N. 01 - JANEIRO A DEZEMBRO - 2014 - ISSN 2318-6828
DE ADMINISTRAÇÃO
ISSN 2318-6828
UNIVERSO DE ADMINISTRAÇÃO
Faculdade Capixaba de Nova Venécia – Multivix
v. 02 n. 01 Jan/Dez. – 2014 - Anual
Diretor Executivo
Profº. Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Profª. Eliene Maria Gava Ferrão
Diretora Geral
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Coordenadora Acadêmica
Profª. Elen Karla Trés
Coordenadora Administrativo-Financeira
Profª. Silnara Salvador Bom
Coordenador de Graduação
Profª. José Junior de Oliveira Silva
Bibliotecária
Profº. Alexandra Barbosa Oliveira
Comissão Editorial
Profª. Eliene Maria Gava Ferrão
Profª. Elen Karla Trés
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Profª. Sabryna Zen Rauta Ferreira
COORDENADORES
Alexandra Barbosa Oliveira
André Mota do Livramento
Cassio Santana Fávero
Francielle Milanez França
Ivan Paulino
Maxwilian Oliveira
Olívia Nascimento Boldrini
Sabryna Zen Rauta
Talita Aparecida Pletsch
Universo de Administração/ Faculdade Capixaba de Nova Venécia / – Nova
Venécia: (Jan/Dez. 2014).
Anual
ISSN 2318-6828
1. Produção científica – Faculdade Capixaba de Nova Venécia. II. Título
UNIVERSO DE ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO
ARTIGOS
INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA: EFEITOS SOBRE A GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS............................................................................................................ 6
Thekeane Pianissoli
Washington Romão dos Santos
SCRUM: METODOLOGIA ÁGIL NA PRODUÇÃO DE SOFTWARES...........
Jefferson Silva de Souza
16
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAS: UM
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MELCOPROL, NO MUNICÍPIO DE
NOVA VENÉCIA – ES .............................................................................................. 29
Allana Baldoino Apolinario
Camilo Callegari Carleti
Fernanda Brioschi Giovanelli
Flávia Resende Alves
ROTATIVIDADE NO RAMO DE PANIFICAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA
PADARIA SALUTE NO MUNICIPIO DE NOVA VENÉCIA – ES ..................... 46
Diego Jantorno Teles
Eliton Rodrigues Herculano
Natália Finco Pereira
Willian Belinassi
OS DESAFIOS DO MERCADO VIRTUAL NAS ORGANIZAÇÕES.................. 65
Carllus Roithmann de Oliveira
ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: ESTUDO DE CASO REALIZADO
NO SUPERMERCADO RONDELLI DE SÃO GABRIEL DA PALHA-ES......... 84
Aline Silva Carvalho
Leliane Xavier Santos
Malvina Pissinatti De Souza
Zileide Da Silva Oliveira
ISSN 2318-6828
EDITORIAL
É missão de uma Instituição de Ensino Superior (IES) o ensino, a extensão e a pesquisa.
Quanto ao ensino, o Curso de Administração da Faculdade Capixaba de Nova Venécia –
MULTIVIX funciona regularmente. No fazer da extensão universitária, onde nossos
acadêmicos de Administração participam de projetos comunitários e solidários, destacamos
nossa participação em ações globais, com parcerias diversas, cursos e projetos de extensão.
No momento, estamos inserindo nossos acadêmicos na iniciação científica, procurando o
despertar dos discentes na pesquisa científica em Administração e nessa messe, fazemos a
publicação de nossa REVISTA UNIVERSO DE ADMINISTRAÇÃO.
Em nosso primeiro número, apresentamos alguns artigos originais, que nos foram
encaminhados pelos docentes e discentes da Faculdade Capixaba de Nova Venécia –
MULTIVIX.
Nossa proposta é de um periódico anual, com a divulgação de artigos, projetos, pesquisas e
relatos de experiência diversos, etc.
Estamos abertos para contribuições, críticas, que muito nos ajudarão na melhoria do trabalho
acadêmico. Que tenhamos todos uma boa leitura!
Profª. Sabryna Zen Rauta Ferreira
Coordenadora do Curso de Administração
5
INOVAÇÃO E RESILIÊNCIA: EFEITOS SOBRE A GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Thekeane Pianissoli1
Washington Romão dos Santos2
RESUMO
A inovação e a resiliência são temas que vem ganhado relevância quando se trata de gestão da
cadeia de suprimentos. A concorrência acirrada, o desenvolvimento de mercados dinâmicos,
exige das organizações capacidade de mudança, flexibilidade e reorganizações dos processos.
As inovações geram novos produtos/processos, a fim de atender às necessidades do mercado e
sua sobrevivência, assim os conceitos de inovação e resiliência são pertinentes, oferecendo
pistas de porque algumas organizações sobrevivem às mudanças ambientais e outras não. O
objetivo dessa pesquisa é analisar e sugerir um modelo conceitual que identifique o impacto
da inovação e resiliência na gestão da cadeia de suprimentos. Para tanto foi realizada uma
pesquisa descritiva e exploratória de caráter qualitativo tendo como objetivo conhecer a
cadeia produtiva de Rochas Ornamentais, as organizações envolvidas e o impacto da inovação
na resiliência gestão da cadeia de suprimentos, alem de buscar verificar se a Inovação
organizacional impacta na resiliência gestão da cadeia de suprimentos, aumentando assim o
desempenho organizacional. Para aplicar a pesquisa, foi escolhido o setor de rochas
ornamentais do Espírito Santo, por se tratar de um setor exportador, que está sujeito às
oscilações internacionais, isso requer uma estrutura flexível e preparada para suportar as
mudanças dos mercados, além de ser um setor inovador, que emprega novos processos de
extração, beneficiamento e novas aplicações para os produtos comercializados.
PALAVRAS-CHAVE:
Produtiva.
Aperfeiçoamento.
Mudanças
Ambientais.
Desempenho.
Cadeia
ABSTRACT
Innovation and resilience are topics that have gained relevance when it comes to managing
the supply chain. The fierce competition, the development of dynamic markets, requires
organizations ability to change, flexibility and reorganization processes. Innovations generate
new products / processes in order to meet market needs and their survival, thus the concepts
of innovation and resilience are relevant, offering clues to why some organizations survive
environmental changes and not others. The objective of this research is to suggest a
conceptual model that identifies the impact of innovation and resilience in managing the
supply chain. For this exploratory qualitative research study aiming to meet the production
chain of ornamental stones , the organizations involved and the impact of innovation on the
resilience of supply chain management , using the interview to define the best strategy for
data collection was performed with consumers , in addition to seeking to determine whether
organizational innovation impacts the resilience of supply chain management , thereby
increasing organizational performance .To apply research , was chosen and stones in Espírito
Santo state sector, it is an export sector , which is subject to international fluctuations , it
1
Especialista em Didática de Ensino Superior e Gestão Empresarial. Especialista e Graduada em Administração
pela Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
2
Mestrando em Administração pela Universidade Federal do Espírito Santo. Especialista e Graduado em
Administração pela Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
6
requires a flexible and prepared to support the market structure changes , besides being an
innovative sector, which employs new processes of extracting, processing and new uses for
marketed products.
KEY-WORDS: Improvement. Environmental Changes. Performance. Supply Chain.
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, os avanços tecnológicos introduzidos nas organizações têm
transformado as relações de consumo, principalmente as inovações baseadas na
microeletrônica que têm mudado o relacionamento dos fornecedores com as empresas e
dessas com os clientes. Motivadas pelo aumento da concorrência nos mercados globais, as
organizações começaram a compreender a influência e importância da inovação, uma vez que
maiores graus de competição irão resultar em taxas mais aceleradas de mudança tecnológica
(UTTERBACK; SUAREZ, 1993). Assim, as inovações constituem um componente
indispensável no desenvolvimento das estratégias corporativas, por atuarem nos processos de
fabricação, tornando-os mais produtivos, melhorando o desempenho organizacional e
transmitindo uma imagem positiva aos clientes (JOHNE; DAVIES, 2000; GONZALEZBENITO, 2005), assim as pesquisas em inovação tem ganhado destaque, e mais empresas
recorrem a elas como forma de agregar valor aos produtos, diferenciando da concorrência.
As pesquisas em inovação têm despertado muito interesse dos pesquisadores em entender
como elas podem gerar vantagens competitivas às organizações. A resiliência tem sido uma
expressão nova que ganha cada vez mais evidência nos estudos de gestão de operações,
entretanto os estudos que relacionam a inovação com a resiliência têm sido raros ou
praticamente inexistentes, e menos ainda utilizando técnicas modernas de mensuração como a
modelagem de equações estruturais (SEM) e programas estatísticos que facilitam o tratamento
e análise de dados. Com o fim do FUNDAP, o caso capixaba pode fornecer informações
relevantes para entender se existe uma relação entre a adoção das inovações e aumento da
resiliência e consequentemente maior capacidade de adaptação a eventos inesperados.
Assim, como o setor de rochas ornamentais do Espírito Santo é muito importante para o
desenvolvimento do estado, a análise feita nesta cadeia produtiva será de grande contribuição
para os estudos organizacionais. Como consta na página eletrônica do SINDIROCHAS
(http://www.sindirochas.com.br) o prestígio da pedra capixaba já percorreu o Brasil e o
mundo. Hoje é possível encontrar o mármore extraído no Espírito Santo em obras famosas
como a Praça dos três Poderes em Brasília - onde fica os prédios do Palácio do Planalto, sede
do poder executivo, o Congresso Nacional e o Supremo Tribunal Federal, e também no metrô
do Rio de Janeiro. Atualmente, máquinas modernas fazem o serviço com mais segurança para
os profissionais envolvidos e com soluções para preservar o meio ambiente. E o Espírito
Santo responde por 75% da produção de mármores do país.
A cadeia de suprimentos é vista como uma fonte de vantagem competitiva (CRAIGHEAD,
2009), pois é por meio dela que as estratégias podem ser implementadas, o valor é gerado
para o consumidor, influenciando no desempenho da organização. A capacidade de atender de
forma eficiente e sem atrasos ou interrupções os clientes, torna uma organização mais ou
menos preparadas para eventos inesperados e consequentemente contribuem para o sucesso
do negócio.
7
O termo resiliência tem ganhado destaque em gestão de operações, segundo Ponomarov e
Holocomb (2009, p. 127) e refere-se à capacidade de adaptação e de preparo da cadeia de
suprimentos para eventos inesperados, de forma que a organização possa responder a
perturbações a fim de recuperar-se, mantendo a continuidade das operações no nível desejado.
Quando se trata de inovação, ficar atento aos riscos e eventuais imprevistos que possam
ocorrer no desenvolvimento dos processos dentro de uma organização é sempre fundamental,
uma vez que as empresas investem muito em cada uma de suas pesquisas. Diante disso,
Vilchek (1998) define resiliência como a capacidade de recuperação do status quo, após
sofrer um abalo ambiental.
A visão baseada em recursos (BARNEY, 1991) é utilizada para entender a forma como as
organizações podem gerar as vantagens competitivas sustentáveis, desenvolvendo suas
capabilidades. Dada à dificuldade em manter as capacidades dinâmicas em condições de
incerteza, a resiliência tem a função de manter a organização funcionando de forma integrada
e dinâmica. Sendo assim, essa nova perspectiva promove um debate onde os recursos são
deslocados, assim como as capabilidades são controladas pelas empresas, permitindo então a
sustentação de suas vantagens competitivas. Essas capabilidades são chamadas por Prahalad e
Hamel (1990) de competências essenciais. Vale ressaltar que Wernefelt (1984) e Rumelt
(1984) são considerados uns dos primeiros teóricos que destacaram a importância deste tipo
de controle.
Esta pesquisa tem caráter descritivo, exploratório e qualitativo, pois possui o objetivo de
conhecer a cadeia produtiva de Rochas Ornamentais, as organizações envolvidas e o impacto
da inovação na resiliência gestão da cadeia de suprimentos além de buscar verificar se a
Inovação organizacional impacta na resiliência gestão da cadeia de suprimentos, aumentando
assim o desempenho organizacional.
A partir do objetivo proposto e do referencial teórico analisado foi elaborado o modelo de
pesquisa apresentado na figura 1 a seguir. O modelo analisa os elementos formadores
Inovação organizacional, como a Inovação de processo, de marketing e de produto, que
impactam a resiliência, promovendo assim um melhor desempenho organizacional.
Figura 1: Modelo de pesquisa que analisa elementos formadores de inovação organizacional.
Fonte: Elaborado por (SANTOS, 2013).
8
Diante disso, a presente pesquisa pretende propor um modelo conceitual para medir o impacto
da inovação e resiliência sobre a gestão da cadeia de suprimentos, utilizando o setor produtivo
de rochas ornamentais, cal e calcário do Espírito Santo. O objetivo principal é mapear quais as
possíveis influências de cada uma das dimensões da inovação individualmente na resiliência
da empresa como participante de uma cadeia de suprimento. Sabendo que uma organização
inovadora precisa ser mais dinâmica e flexível às mudanças organizacionais, a resiliência é
uma questão fundamental para que as empresas inovadoras sejam menos suscetíveis a eventos
inesperados.
Este trabalho está dividido em cinco seções. Na primeira seção encontra-se a introdução, logo
em seguida na segunda seção apresenta-se o desenvolvimento deste trabalho abordando
assuntos como inovação, desenvolvimentos históricos do termo resiliência, gestão da cadeia
de suprimentos e as hipóteses. Na terceira seção estão expostas as considerações finais e
finalmente, na quarta seção, as referências bibliográficas.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 INOVAÇÃO
De acordo com o OCDE (2005, p. 55) “[...] a complexidade do processo de inovação e as
variações na forma como ocorre nas empresas, faz com que seja necessário adotar convenções
com o objetivo de fornecer definições operacionais que possam ser usadas em pesquisas
padronizadas sobre empresas”. Grande parte das pessoas confunde invenção com inovação,
isso porque o termo inovação significa de algo novo e/ou renovado. Nesse sentido inventar
seria inovar, porém, Drucker (1986) distingue inovação de invenção, associando a primeira à
ideia de explorar novas oportunidades e gerar valor à organização. Schumpeter (1934)
descreveu os diferentes tipos de inovação: novos produtos, novos métodos de produção, novas
fontes de fornecimento, a exploração de novos mercados e novas formas de organização
empresarial.
A inovação é um dos instrumentos fundamentais de estratégias de crescimento para entrar em
novos mercados, aumentar a quota de participação no mercado existente e fornecer à empresa
vantagens competitivas (GUNDAY et al. , 2011). Motivados pela concorrência acirrada nos
mercados globais, as empresas começaram a entender a importância da inovação, uma vez
que as mudanças tecnológicas rapidamente corroem o valor acrescentado dos produtos e
serviços existentes.
A inovação tem sido empregada em ambientes dinâmicos de rápida mudança, assim as
empresas têm implantado vários tipos de programas de melhoria para aumentar sua
competitividade. Para fornecer abordagens eficazes, pesquisadores e indústria têm defendido
variadas filosofias gerenciais e procedimentos, incluindo gestão da qualidade total (TQM),
just-in-time (JIT), e reengenharia de processos de negócios (BPR), todos com a finalidade de
gerar melhoria e economia nos processos das empresas, além de ganhos em agilidade e
produtividade (CHEN, 1999).
Nesse trabalho, a OCDE, por meio do Manual de Oslo (OCDE, 2005) - base primária
internacional de diretrizes para definir e avaliar as atividades de inovação, bem como para a
compilação e utilização de dados relacionados -, foi tomada como fonte de referência
fundamental para descrever, identificar e classificar inovações ao nível das empresas. O
9
Manual de Oslo (OCDE, 2005) faz uso de uma estrutura que abrange diversas visões de várias
teorias da inovação baseadas na empresa e aborda a inovação como um sistema de inovação,
que compreende:

Inovação no produto - introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado no que tange às suas características ou usos estimados;

Inovação no processo - implementação de um método de produção ou distribuição
novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares;

Inovação de marketing - implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento
do produto, em sua promoção ou na fixação de preços;

Inovação organizacional - implementação de um novo método organizacional nas
práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações
externas.
Mercados mais dinâmicos forçam as organizações a mudar com maior velocidade,
introduzindo novas tecnologias e repensando seus processos, a fim de adequar o negócio às
novas exigências e necessidades dos clientes. Isso pode ser reforçado pela pesquisa de
Gopalakrishnan (2000), identificando que a velocidade da inovação e a magnitude da
inovação são características relevantes, e que ambas tiveram um efeito positivo no
desempenho da empresa. Freeman e Soete (2008) afirmam que as inovações são importantes
não apenas para gerar riqueza, mas também para permitir que as pessoas façam coisas que não
poderiam fazer anteriormente. Isso tem relação com as inovações introduzidas na última
década, que permitiram realizar transações através de aparelhos celulares, por exemplo, e
dinamizaram as relações de consumo (VENKATRAMAN, 1991; HUANG, HSIEH, 2012).
Diferenciando a adoção de produtos e processos, Damanpour e Gopalakrishnan (2001) citam
que as inovações do produto são introduzidas para responder a uma necessidade do mercado,
enquanto as inovações de processo têm a função de apoiar e facilitar a implementação das
inovações de produto e aumentar as suas contribuições.
2.2 DESENVOLVIMENTOS HISTÓRICOS DO TERMO RESILIÊNCIA
O termo resiliência vem de uma propriedade da borracha, porém, para melhor entender o que
o constitui, o dicionário Longman (2001, p. 1206) apresenta dois significados: o primeiro está
ligado “à habilidade de uma pessoa retornar rapidamente ao estado de saúde ou estado mental
normal após sofrer uma doença ou algum tipo de dificuldade”; e um segundo significado
ligado à flexibilidade dos materiais, “à habilidade de uma substância retornar à sua forma
anterior após a pressão ser removida”. O dicionário Aurélio descreve como sendo “a
capacidade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa
a tensão causadora de uma deformação elástica”. Entretanto, com as crescentes modificações
do mercado, da academia e de tudo mais que envolva a ciência e a tecnologia, uma
organização necessitará estar preparada para atuar com mudanças bruscas de cenários e com
todas as adversidades.
Nos últimos anos, o termo resiliência vem sendo utilizado sob várias perspectivas e nos
diversos campos da ciência. De acordo com Ponomarov e Holcomb (2009b), a utilização mais
10
frequente ocorre nas áreas da ecologia, psicologia, economia e no gerenciamento de situações
de emergências (emergency management), cujas perspectivas serão discutidas a seguir.
Assim, o termo resiliência tem ganhado força em pesquisas sobre gestão da cadeia de
suprimentos, por tratar da capacidade de adaptação e superação de adversidades e eventos
inesperados. O estudo da resiliência tem origens na psicologia social, está relacionado a
questões de vulnerabilidade ecológica e social, política e psicologia da recuperação e gestão
de riscos sob ameaças crescentes (RUTTER, 1985).
No âmbito das ciências sociais, considerando os aspectos sociais, psicológicos e econômicos a
resiliência tem sido descrita como a capacidade de responder de forma positiva aos aspectos
ambientais. Dessa forma a resiliência é definida como a capacidade de uma comunidade ou
sociedade potencialmente exposta a riscos de se adaptar, resistindo ou alterando a fim de
alcançar e manter um nível aceitável de funcionamento e estrutura. (PONOMAROV, S.Y.;
HOLCOMB, 2009). Na perspectiva organizacional o resiliência tem sido tratado como a
capacidade de desenvolver habilidades, que seriam capacidade de se ajustar e manter as
funções necessárias, capacidade de adaptação e a capacidade de se recuperar de eventos
perturbadores. Segundo Ponomarov; Holcomb (2009, p. 127), resiliência na gestão da cadeia
de suprimentos pode ser conceituado como “A capacidade de adaptação da cadeia de
abastecimento para se preparar para eventos inesperados, responder a interpretações e
recuperar a partir deles para manter a continuidade das operações no nível desejado e controle
sobre a estrutura e função”.
Conforme alertam Christopher e Peck (2004), existe uma distinção entre os termos resiliência
e robustez que, em outro contexto, poderiam ser empregados como sinônimos, porém, quando
se trata de cadeia de suprimentos, adquirem significados diferentes. Robustez está associada à
força física e/ou à resistência estrutural. Um processo robusto pode ser desejável, porém, por
si só, pode não assegurar que a cadeia de suprimentos tenha a resiliência necessária para
enfrentar mudanças inesperadas.
No contexto da cadeia de suprimento, Christopher (2003) defende que para elevar a
resiliência, é necessário analisar suas inúmeras formas de vulnerabilidade e dos riscos a que
estão sujeitas. Para tanto, ele propõe quatro diferentes níveis de análise de riscos na gestão da
cadeia de suprimentos: 1) processo/fluxo de valor; 2) ativos e infraestrutura; 3) organização
interna e redes intraorganizacionais; e 4) o ambiente de negócios.
2.3 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A evolução histórica proposta por Wood e Zuffo (1998), figura 2, propõe o conceito de cadeia
de suprimentos a partir do conceito de logística. De certa forma, a logística da empresa foi
reduzida à administração de materiais com o foco na gestão de estoques, na gestão de
compras e na movimentação de materiais. Porém, as empresas agregaram também a função de
distribuição. Depois disso, foi estabelecido o conceito de logística integrada com o foco na
visão sistêmica da empresa e a integração por meio de sistemas de informações. Assim, o
conceito de Supply Chain (termo em inglês para cadeia de suprimentos) conjuga todos os
focos das perspectivas anteriores, incluindo os fornecedores e os canais de distribuição.
11
Figura 2: Gestão Estratégica da Cadeia Logística.
Fonte: Wood e Zuffo (1998).
Um dos problemas que as organizações enfrentam é a necessidade de reduzir custos em face
da concorrência cada vez mais acirrada, entretanto para que isso seja possível é preciso ter
bons parceiros comerciais, além de uma integração eficiente entre eles para que a informações
circulem rapidamente, agregando valor e diminuindo o tempo de espera ao mesmo tempo em
que zela pela qualidade do produto/serviço. Segundo Attaran e Attaran (2007), as empresas
podem melhorar drasticamente a eficiência da sua cadeia de suprimentos, com planejamento
de demanda, programação sincronizada de produção, planejamento logístico, e design de
produto, para que as ações tenham os efeitos esperados.
Para Porter (1996), cadeia de suprimentos ou cadeia produtiva, é um sistema de organizações,
pessoas, atividades, informações e recursos organizados para produzir e transportar os
produtos ou serviços dos fornecedores aos clientes. As cadeias de suprimentos agregam outras
cadeias de valor e comumente incluem a obtenção de matéria-prima, os processos produtivos,
o armazenamento de produtos acabados, as redes de distribuição e consumidor final (pessoa
física ou jurídica). Simchi-Levi (2000) acrescentaram também a questão da eficiência das
interações dos componentes de forma a minimizar os custos do sistema ao mesmo tempo em
que se atinge o nível de serviço desejado. Christopher (1997-2000) fez a importante
observação que em uma cadeia de suprimentos deve-se estender aos parceiros comerciais de
empresas focais (empresas que exercem a governança da cadeia) a lógica de gerenciamento
por processos, visando à integração, a formação de parcerias e mesmo a coprodução, ou seja,
o desenvolvimento e produção conjunta de componentes e produtos.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo é um ensaio que pretendeu analisar o impacto da inovação na resiliência
gestão da cadeia de suprimentos. Como o setor produtivo de Rochas Ornamentais do Espírito
Santo vem crescendo e se destacando no mercado mundial, uma pesquisa que auxilie no
desenvolvimento de novas alternativas para solucionar problemas e melhorar o desempenho
será muito bem-vinda. Para Pettit (2008), resiliência é uma propriedade de sistemas
12
complexos, tais como organizações em geral, cidades ou ecossistemas. O efeito resiliência
promove a evolução dos mais diferentes sistemas, através dos ciclos de crescimento, entre
tensões e renovações provocando o efeito de auto-reorganização em direção a uma nova
posição, mais adequada e desejável.
As indústrias precisam do amparo da academia para o desenvolvimento e promoção de
pesquisas para o benefício mútuo. Porém, vale ressaltar que o contato com empresas deste
ramo é complexo, uma vez que a aproximação com a pesquisa é dificultada pelas diferentes
velocidades das partes envolvidas. Os gestores querem respostas imediatas da academia, se
esquecendo de todo o estudo que está envolvido em uma pesquisa deste porte.
Hamel e Välikangas (2003) reforçam a ideia de melhoria da resiliência para proteção de riscos
do ambiente de negócios, quando afirmam que as empresas descuidam quando investem
demais em “o que é” e de menos em “o que poderia ser”, ou seja, as empresas sobrecarregam
seus investimentos apenas na manutenção do status quo. Isto ocorre de múltiplas maneiras,
seja ela quando investem no marketing direcionado aos consumidores existentes em
detrimento dos novos; ou quando direcionam investimentos grandes para a melhoria dos
produtos já existentes, promovendo projetos novos e mais arriscados; ou desperdiçando
recursos nos canais de distribuição já existentes, sem levar em consideração as possibilidades
decorrentes, como por exemplo, das novas tecnologias de informação. Segundo eles, isto
ocorre, pois as estratégias herdadas e já constituídas são reconhecidas como mais poderosas
que eventuais estratégias embrionárias.
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SCRUM: METODOLOGIA ÁGIL NA PRODUÇÃO DE SOFTWARES
Jefferson Silva de Souza1
RESUMO
O Scrum é um método ágil que se aplica às boas práticas de produção de softwares em ciclos
curtos, minimizando os riscos de mudanças nos projetos. Através da prioridade em satisfazer
o cliente por meio de uma entrega contínua e adiantada de software com valor e retorno sobre
o investimento. Onde mudanças nos requisitos são bem vindas, mesmo tardiamente no
desenvolvimento, que nada atrapalha o que já foi feito, mas sim, complementa o que está para
concluir. Metodologias ágeis como Scrum tiram benefícios das mudanças, visando vantagem
competitiva para o cliente. Pessoas de negócio e desenvolvedores trabalham em conjunto por
todo o processo produtivo, dividido em etapas. Sendo assim, este artigo tem o objetivo de
analisar as características, conhecer o fluxo dos processos e benefícios da metodologia Scrum.
A partir de uma pesquisa exploratória e bibliográfica, este artigo aponta as principais
características deste método ágil que aos poucos está sendo utilizado por muitas empresas.
PALAVRAS-CHAVE: Produção de Software; Scrum; Desenvolvimento ágil.
ABSTRACT
The Scrum is an agile method that if applies good the practical ones of production of
softwares in short cycles, minimizing the risks of changes in the projects. Through the priority
in satisfying the customer by means of a continuous and advanced delivery of software with
value, return on the investment. Where changes in the requirements are comings well, exactly
delayed in the development, that nothing confuses what already it was made. But yes, it
complements what it is for concluding. Agile methodologies as Scrum take off benefits of the
changes, aiming at competitive advantage for the customer. People of business and
desenvolvedores work all in set for the productive process, divided in stages. Being thus, this
article has the objective to analyze the characteristics, to know the flow of the processes and
benefits of the Scrum methodology. From one it searches exploratória and bibliographical,
this article points the main characteristics of this agile method that to the few is being used for
many companies.
KEY-WORDS: Production of Software; Scrum; Agile development.
_________________
Bacharel em Administração de Empresas na Faculdade Capixaba de Nova Venécia – UNIVEN, Cursando
Especialização em Administração de Empresas na Faculdade Capixaba de Nova Venécia - UNIVEN, Gerente
Administrativo da empresa Simonet Provider Telecomunicações Ltda, Gestor de E-commerce das Lojas
Simonetti Ltda.
1
16
1 INTRODUÇÃO
Constantemente as organizações que atuam em diferentes áreas estão buscando investir em
métodos ágeis para sua produção. Seja com o objetivo de se concretizar no mercado, possuir
um diferencial importante ou como estratégia para conquistar e fidelizar clientes, reforçando
assim, a sua marca e os resultados neste contexto. Atingir esse diferencial tornou-se uma
tendência. A partir de então, vê-se uma busca acelerada por novas formas e sistemas de
organização da produção, em que o objetivo é melhorar continuamente a confiabilidade dos
processos, reduzindo os custos, com aumento da produtividade, elevando o nível de
atendimento aos clientes, na busca incansável pela excelência, e, em empresa de produção de
softwares, essas características não são diferentes.
Segundo Teles (2005, p. 05), “estudos demonstram que a maioria dos projetos de software
falha, seja porque não cumprem o orçamento, ou não cumprem o cronograma, ou as
funcionalidades não atendem às necessidades dos usuários ou porque todos estes fatores estão
presentes em conjunto”.
Sobrinho (2009, P. 13), destaca que “atingir um alto grau de previsibilidade de projetos de
software é um desafio que há muito aguça os pesquisadores”.
Contudo, o presente artigo abordará a metodologia de produção ágil Scrum, com o objetivo de
analisar as características, conhecer o fluxo dos processos e benefícios dessa metodologia.
Propondo assim, que as adoções do conjunto formado pelas práticas e valores do mesmo,
possam fornecer mecanismos eficazes para elevar as chances de sucesso em diversos projetos
de produção de software.
O presente artigo tem um enfoque exploratório, realizado através de revisão bibliográfica.
De acordo com Gil (2002, p. 41), “as pesquisas exploratórias têm com objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir
hipóteses. Pode-se dizer que esta pesquisa tem como objetivo principal o aprimoramento de
idéias ou a descoberta de intuições”.
Conforme Vergara (2000, p. 48), “pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é, material acessível ao público em geral”.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para compreender o objeto de estudo, vale mencionar algumas informações fundamentais, tais
como se destacam a seguir.
2.1 MANIFESTO ÁGIL
A agilidade é focalizada na pronta resposta a mercados dinâmicos e exigentes, que implica na
integração de todas as operações relacionadas, e ainda no ponto de vista da cadeia de
abastecimento.
17
Segundo Improveit (2010), o manifesto ágil de software surgiu em 2001, em um encontro de
profissionais nos Estados Unidos para discutir formas de melhorar os projetos para produção
de Softwares. Embora cada um tivesse suas práticas de gerenciar projetos, um pequeno
conjunto de princípios sempre era respeitado quando se obtinha sucesso nos projetos. E como
premissa para produção, a Agilidade é destacada como:








Um estado mental, não um conjunto de documentos, passos ou técnicas;
É mais uma atitude do que um processo, mais ambiente que uma metodologia;
Desenvolvimento interativo;
Entregar produto com valor para o negócio, mais rápido e continuamente;
Garantir processo real;
Abraçar mudanças;
Melhorar a comunicação entre negócios e TI;
Qualidade desde o início.
No entanto, percebe-se que uma parte significativa das ideias do manifesto Ágil originou-se
na Produção Enxuta.
Para Marinho, (2007) no artigo PRODUÇÃO ENXUTA COM ENFASE EM SERVIÇO, “A
produção enxuta já não é mais um paradigma da mecanização, mas um paradigma do
processo, portanto, sendo suficiente global como para ser aplicada ao melhoramento de
qualquer processo ou forma organizacional complexa”.
Alicerçado no que menciona o autor, a metodologia Scrum é um reflexo significativo da
produção enxuta. Pois tanto a prática, quanto a mentalidade enxuta, considera que a perfeição
na produção de um produto só é alcançada, quando acontece a eliminação de gargalos
(desperdícios), de maneira que todas as atividades de cadeia de valor proporcionem valor ao
negócio. E são trabalhadas por etapas envolvidas por melhorias contínuas bem definidas.
Para Sobrinho (2009, p. 13),
Processos ágeis são baseados no ciclo de vida iterativo e incremental a fim de
permitir que os inevitáveis erros das pessoas sejam descobertos relativamente cedo e
reparados de forma metódica. Além disso, eles estimulam refatoração, autoorganização e, especialmente, adaptação.
Dessa maneira, o manifesto ágil descreve a essência de um conjunto de metodologias para a
produção de softwares criada ao longo da última década. Uma delas, o Scrum.
2.2 SCRUM
Conforme Improveit (2010), Scrum é uma metodologia ágil para produção de softwares, que
pode ser utilizada para outros tipos, como desenvolvimento de produtos físicos, ou produções
diversas. Seu nome foi inspirado numa jogada de Rugby. Após uma "reunião" (agrupamento
em torno da bola), o objetivo é retirar os obstáculos à frente (restrições), do jogador que
correrá com a bola, para que possa avançar o máximo possível no campo e marcar pontos. No
entanto, vem sendo utilizado como estratégia de criação de produtos e no pensamento Lean,
desenvolvimento iterativo e incremental, que tem como princípios:
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




Entender como valor é percebido pelo cliente;
Remover desperdício da cadeia de valor;
Manter um fluxo contínuo do inicio ao fim;
Fazer o que é requisitado pelo cliente, não fazer estoque de informações;
Buscar a perfeição por meio da melhoria contínua.
A velocidade das mudanças tem aumentado ao longo do Tempo. Isso exige velocidade de
adaptação. Scrum nos permite rápidas respostas às mudanças. A aplicação do Scrum não está
limitada a projetos de software.
Marinho (2007) destaca que,
O conceito de sistemas de produção enxuta agrega diversos processos a fim de
concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade, capacidade,
arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos. Com o
intuito de dinamizar as operações ao eliminar as atividades que não agregam valores
ao processo. As metas consistem em produzir bem e prestar serviços conforme
sejam necessários e melhoraras vantagens do valor agregado das operações.
Baseado no que mencionam os autores, a metodologia Scrum mostra-se ser de grande
utilidade para aumentar a eficiência do processo de desenvolvimento de software, pois assim
resulta em agilidade para que se consiga atender as necessidades do mercado escasso em
sistemas customizados.
2.2.1 ENTENDENDO OS PAPEIS DO SCRUM
O Scrum é constituído por uma série de regras elementares que certificam que todos os
membros da equipe de produção (Desenvolvedores de Softwares), sintam responsabilidade no
projeto. Permite mudanças rápidas dos requisitos com flexibilidade, enquanto fornecem o
máximo de transparência para o cliente.
No entanto, segundo Sobrinho (2009, P. 29), “o Scrum é dividido em 3 papéis: Product
Owner, ScrumMaster e o Time”. As responsabilidades são divididas, como mostradas a
seguir.
2.2.1.1 PRODUCT OWNER
Segundo Sobrinho (2009, p. 29),
Product Owner (PO) – define as funcionalidades do produto; decide datas de
lançamento e conteúdo; é o responsável pelo controle do Retorno de Investimento
(ROI - Return On Investment) do projeto; é ele quem prioriza funcionalidades de
acordo com o valor de negócio (importância) do requisito; aceita ou rejeita o
resultado dos trabalhos desenvolvidos pelo Time.
O Product Owner é o “Gerente do Produto”. Assume parcela das atividades habituais do
Gerente de Projetos tradicional. Ele é um especialista do negócio, que junto ao cliente, tem a
missão de promover o retorno do investimento. Ele é responsável por priorizar requisitos de
acordo com o valor de cada um. Negocia a entrega do projeto em produção com os
desenvolvedores. Está disponível sempre que o Scrum Team (equipe de produção) necessita
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de informações do negócio, decidindo quando serão liberadas as versões oficiais do produto,
tendo respaldo de aceitar ou não os resultados do trabalho.
2.2.1.2 SCRUM MASTER
Segundo Improveit (2010), “o Scrum Master procura assegurar que a equipe respeite e siga os
valores e as práticas do Scrum. Ele também protege a equipe assegurando que ela não se
comprometa excessivamente com relação àquilo que é capaz de realizar durante um Sprint”.
É o líder da equipe de produção de software, chamada de membros de Scrum Team. Ele é
responsável por orientar a equipe a trabalhar de forma “auto-gerenciável”. Procurando extrair
o máximo da equipe a fim de melhorar a qualidade do produto, sendo responsável para treinálos, inclusive, em situações de adaptação constante. mantendo as boas práticas do Scrum com
a disciplina necessária. Assegurando que o projeto e a cultura organizacional estejam
ajustados para que as metas e os resultados desejados sejam alcançados, a cada sprint, através
das reuniões que ele mesmo organiza.
2.2.1.3 SCRUM TEAM
É a equipe de produção, um time multifuncional especializado, responsável pelo
desenvolvimento do software, pela entrega dos requisitos testados, a cada sprint. São
Arquitetos de Informação, Desenvolvedores, Designers, entre outros (Improveit, 2010).
Eles estimam o esforço necessário para implementar os itens de Product Backlog selecionados
para o próximo sprint. Expandem cada item de requisitos em itens de Sprint Backlog
(atividades) e baseados nelas, gerenciam seu próprio trabalho diariamente, até completar a
interação (Sprint).
A Scrum Team, equipe de produção, realiza reuniões diárias de Dalily Scrum para garantir
comunicação plena do time e sincronismo de tarefas, conferindo os Selected Backlogs
realizados e atualizando o Agile Radiator e o Burndown Chart. Identificam impedimentos
(itens que impedem o progresso pleno e reportam ao Scrum Master).
Sobrinho (2009, P. 30), menciona que os times para o Scrum são auto-organizados e
multifuncionais. Os membros do time são coletivamente responsáveis pelo sucesso de cada
interação e do projeto como um todo.
Eles produzem de forma interativa, realizando o projeto, codificação, testes de unidade, de
aceitação e até documentação (JIT), para cada Selected Backlog, antes de passar para o
próximo. Desenvolvem os itens de Selected Backlog, rigorosamente, em sistema de pilha, do
mais importante (Maior retorno sobre o investimento) para o menos importante, reforçando
diariamente a formação para que cada desenvolvedor na produção seja capaz de fazer
qualquer item da pilha (multiaprendizado). Podendo lançar a mão de quaisquer recursos
disponíveis para se adaptarem a circunstâncias não previstas, com a finalidade de atingirem a
meta de cada Sprint e maximizarem o retorno sobre o investimento (Santiago, 2010).
20
2.2.2 REUNIÕES PARA O SCRUM
A reunião de planejamento (Sprint Planning Meeting) acontece no início do Sprint, onde a
equipe discute a forma como as funcionalidades serão desenvolvidas. As reuniões diárias
entre os membros da equipe (Daily Meetings) são feitas diariamente, como o nome mesmo
diz, onde cada membro da equipe comenta com os demais o que foi feito no dia anterior, o
que será feito, e algum problema que possa ter acontecido. Na reunião de revisão (Sprint
Review) é apresentado o resultado do sprint para o cliente, onde toda a equipe também
participa. E, ao final do Sprint, é feita a reunião de retrospectiva, onde a equipe discute as
lições aprendidas neste Sprint e discute o que pode ser melhorado.
2.2.2.1 SPRINT PLANNING MEETING
Para Sobrinho (2009, p. 30), “O processo de desenvolvimento se inicia com uma reunião de
planejamento, chamada Sprint Planning Meeting, na qual o Product Owner e o Time decidem
em conjunto o que deverá ser implementado do Product Backlog”.
É a reunião de planejamento, dividida em duas partes, e entra em cena no início de cada
Sprint. Além de todos os comprometidos, como o cliente, equipe e o líder, alguns envolvidos
podem ser convidados a participar em determinados momentos da reunião, desde que
agreguem valor à mesa e tenham seu convite aprovado pelo Product Owner.
2.2.2.2 DAILY SCRUM MEETING
Reunião diária, onde uma vez iniciado a Sprint, inicia-se também a realização das reuniões
diárias, com média de duração de 15 minutos, realizados no mesmo local e horário, com
participação do Scrum Master e membros da equipe.
Cada membro deve relatar a toda equipe sobre os progressos e obstáculos (restrições) que
encontrou em seu caminho. Em suma, três perguntas devem ser respondidas por cada um
deles:
1 – O que fiz (quanto andei) desde a última reunião diária?
2 – O que pretendo fazer (quanto andarei) até a próxima reunião diária?
3 – Estou encontrando impedimentos? Quais?
Para Sobrinho (2009, p. 31), “Essa prática é importante para a equipe se conhecer melhor e
aumentar a eficiência nos próximos Sprints”.
Após a reunião diária, os membros atualizam o montante de tempo que resta para o
cumprimento de cada tarefa no Sprint Backlog.
2.2.2.3 SPRINT REVIEW MEETING
Reunião de Revisão, quando se avalia o que está sendo entregue através de uma apresentação
do produto que foi gerado durante a Sprint. Essa demonstração deve ser de “produto
21
funcionando” e comprovar que os itens do Selected Backlogs prioritários foram realizados
com objetivo de maximizar o retorno sobre o investimento, onde, desta maneira, o parte do
projeto, estará pronta para que o cliente já vá utilizando.
2.2.3 INSTRUMENTOS DO SCRUM
2.2.3.1 PRODUCT BACKLOG
Segundo o Improveit (2010):
O Product Backlog é uma lista contendo todas as funcionalidades desejadas para um
produto. O conteúdo desta lista é definido pelo Product Owner. O Product Backlog
não precisa estar completo no início de um projeto. Pode-se começar com tudo
aquilo que é mais óbvio em um primeiro momento. Com o tempo, o Product
Backlog cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus
usuários.
Sendo assim, consistem em uma lista, preferencialmente escrita na linguagem do cliente. Ela
contém os requisitos prioritários para desenvolvimento na produção, sendo o que o cliente
quer primeiramente. Onde cada item, também chamado de “desejos de cliente”, é tratado para
que possua um valor para o mesmo. Tais requisitos podem ser repriorizados no decorrer do
projeto de software.
2.2.3.2 SPRINT BACKLOG
Sobrinho (2009, p. 32) afirma que,
Sprint Backlog – é a lista de tarefas necessárias para implementar as funcionalidades
selecionadas no Product Backlog para o Sprint. Cada indivíduo escolhe a atividade
que lhe for mais conveniente dentre aquelas apontadas no Sprint Backlog. Deve
haver uma atualização diária de quanto tempo resta em cada atividade da lista.
Dessa maneira, elas são pilhas de tarefas (atividades), definida pela equipe e para a equipe,
contendo detalhamento de 2 a 3 itens de Sprint Backlog, do que deve ser feito em um Sprint
para cada item de Selected Backlog. Renovando a cada interação, os requisitos de uma Sprint
tornam-se o que chamamos de estórias.
Uma Sprint é uma interação PDCA (Planejar, Dirigir, Controlar e Agir) que geralmente tem
uma duração curta. No início de cada sprint é discutido o que será feito neste período e no
final do Sprint o resultado é apresentado ao cliente.
2.2.3.3 ESTÓRIA
Estória no Scrum é uma pequena descrição que detalha um item do Product Backlog.
Uma estória ajuda no entendimento e também utilizada como lembrete para as atividades de
planejamento. Ela também permite fazer a estimativa de velocidade da equipe de produção. É
22
feita por meio de uma conversa com os desenvolvedores e os clientes (os desejos do cliente
naquela Sprint), de modo a detalhar o item e esclarecer as dúvidas sobre o que se deseja fazer.
2.2.3.4 SELECTED BACKLOG
Não se trata de uma nova pilha, mas apenas um nome distinto para uma seleção de itens do
Product Backlog feita para uma Sprint.
2.2.3.5 BURNDOWN CHART
De acordo com Sobrinho (2009, p. 32),
Burndown Chart - é um gráfico bastante simples, porém umas das ferramentas mais
poderosas para o acompanhamento do Sprint e apontado por alguns como a única
necessária. Este gráfico mostra ao longo do tempo a quantidade de trabalho que
ainda resta para se realizar durante o Sprint.
É uma forma simples e clara de representar o ritmo produção no decorrer de uma Sprint, por
meio de gráficos (tarefas feitas x dias) utilizando a cada Daily Scrum, projetando a conclusão
das tarefas do Sprint Backlog.
E é através deste ritmo de produção do Burndown, onde se demonstra a produtividade da
equipe, que poderemos decidir se devemos adicionar novas tarefas na Sprint (velocidade da
equipe está acima do planejado, melhorando sua produtividade) ou retirar tarefas (a
velocidade da equipe está abaixo do planejado, caso não seja feita uma redução de tarefas a
meta da Sprint está comprometida). O ideal, neste caso, é retirar as tarefas que não afetem a
meta da Sprint. Se a meta for afetada pode-se também decidir pelo cancelamento da Sprint.
Com a visualização do fluxo de trabalho através dos gráficos, há a possibilidade de limitar o
trabalho em andamento e medir o tempo de resposta (lead time).
2.3 CARACTERÍSTICAS DO SCRUM
Segundo Wikipédia, as principais características do Scrum são:
 Clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento (os clientes devem estar
genuinamente interessados na saída);
 Entregas freqüentes e intermediárias de funcionalidades 100% desenvolvidas;
 Planos freqüentes de mitigação de riscos desenvolvidos pela equipe;
 Discussões diárias de status com a equipe;
 A discussão diária na qual cada membro da equipe responde às seguintes
perguntas:
o O que fiz desde ontem?
o O que estou planejando fazer até amanhã?
o Existe algo me impedindo de atingir minha meta?
 Transparência no planejamento e desenvolvimento;
 Reuniões freqüentes com os stakeholders (todos os envolvidos no processo) para
monitorar o progresso;
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 Problemas não são ignorados e ninguém é penalizado por reconhecer ou
descrever qualquer problema não visto;
 Locais e horas de trabalho devem ser energizadas, no sentido de que "trabalhar
horas extras" não necessariamente significa "produzir mais".
2.4 CICLO DE VIDA DO SCRUM - FUNCIONAMENTO
O ciclo de vida do Scrum é baseado em interações bem definidas de duas a quatro semanas,
que são as Sprints, conceituadas acima.
Antes de cada Sprint, realiza-se uma reunião de planejamento (Sprint Planning Meeting), em
que a equipe de produção (Scrum Team) tem contato com o cliente (Product Owner), para
priorizar o trabalho que precisa ser feito, selecionar e estimar as tarefas que o time pode
realizar o desenvolvimento produtivo dentro da Sprint.
Durante a execução da Sprint, o time controla o andamento do desenvolvimento produtivo
realizando reuniões diárias (Daily Meeting) de não mais de 15 minutos de duração, e
observando o seu processo usando um gráfico chamado Sprint Burndown.
Ao final de cada Sprint, deve-se realizar uma reunião de revisão (Sprint Review), em que a
equipe demonstra o produto gerado até aquele ponto de produção e valida se o objetivo foi
atingindo. Para conduzir estas reuniões deve ser eleito um porta-voz para guiar e conduzir de
forma a obter algumas questões resolvidas e registrar a retrospectiva do grupo da Sprint:
1. Qual o valor acrescentado neste incremento (Demonstração)?
2. O que foi completado do nosso Sprint Backlog?
3. Qual o feedback por parte do Cliente do produto?
4. O que se aconteceu de relevante no grupo durante o Sprint?
5. Como é que cada um se sentiu?
6. O que podemos concluir disso?
7. O que pode ser aplicado para melhorar o próximo processo Sprint?
Logo em seguida, realiza-se uma reunião de retrospectiva (Sprint Retrospective). Uma
reunião de lições aprendidas, com o objetivo de melhorar o processo, equipe de produção ou
produto para a próxima Sprint.
A figura 01 esboça claramente o ciclo de vida do Scrum:
24
Figura 1, Ciclo de vida do Scrum.
Fonte: SANTOS (p. 23)
A produção enxuta criada pela Toyota contém princípios que estão na base dos métodos ágeis
para produção de software com Scrum. Ela é caracterizada por um conjunto de sete princípios
básicos, como eliminar desperdícios, amplificar o aprendizado, entregar o mais rapidamente
possível, delegar poder à equipe, incorporar integridade e ver o todo.
Estes princípios incorporam os fatores sobre a produtividade do trabalhador do conhecimento.
Desenvolvedores de Softwares. Por esta razão, existe uma chance de que processos de
produção de softwares baseados nos mesmos possam efetivamente elevar a produtividade e a
qualidade dos projetos de desenvolvimento.
Com Scrum não há desperdícios de produção (tempo) e dinheiro. A cada Sprint entregue há
um valor agregado, parte do software onde o cliente, em um determinado estágio, já possa
fazendo uso em testes, já identificando a incidência de erros, não identificados pelos
desenvolvedores, promovendo o feedback para melhoramentos produtivos em tempo de
execução. Ou uso efetivo do software, considerado como módulo do software.
Analisando a produtividade do indivíduo, toda produção na metodologia Scrum gira em torno
do aprendizado coletivo, onde profissionais dividem entre si as partes, de níveis semelhantes,
em uma Sprint para ser desenvolvida. Uma vez que o tempo de entrega de Sprints é muito
pequeno, reduz-se as incidências de falhas na produção, por causa do feedback coletivo, onde
as chances de aprimoramentos são ainda maiores.
Cada produção de Sprint assegura uma entrega rápida das histórias nelas contidas.
25
Segundo Teles (2005, p. 45):
Feedback é um conceito chave na filosofia just-in-time, porque quanto mais rico e
mais rápido for o feedback, maior será o aprendizado. Quando uma equipe é capaz
de fazer entregas rápidas, mesmo que cada uma se refira apenas a um conjunto
reduzido de funcionalidades, é possível aprender e aprimorar o que está sendo
produzido, bem como a forma de produção.
Com base na produção enxuta, delegar poder à equipe de produção na metodologia Scrum,
garante que o conhecimento gerado na produção de software, circule da melhor maneira
possível na mesa de desenvolvimento entre todos os envolvidos.
Integridade soa como um fator imprescindível na redução de desperdícios em uma produção
de software.
Segundo Teles (2005, p. 47):
Outra forma de reduzir desperdícios é assegurar que o produto tenha elevada
integridade perceptível e conceitual. A integridade perceptível é alcançada “quando
um usuário pensa ‘Isso! É exatamente o que eu quero. Alguém entrou na minha
cabeça!’. Ou seja, quando o software possui uma interface intuitiva e fácil de
utilizar, cujos conceitos se relacionam de maneira harmônica.
Todos os membros da equipe precisam ter a visão do todo na produção de um software, para
que o mesmo alcance a integridade perceptível e conceitual.
Ainda na visão de Teles (2005, p. 48):
Para solucionar os problemas de sub-otimização equipes just-in-time procuram
elevar o nível das medições. Procura-se medir o resultado final e não as partes
individuais, ou seja, a atenção é voltada para o equilíbrio do conjunto. Além disso,
utilizam-se os demais princípios para estabelecer um fluxo de comunicação rico que
ajude a equipe a ter a visão do todo.
Na produção de software com Scrum, em que a equipe interage entre si visando à entrega da
Sprint, ocorrem a todo instante as práticas do Kanban. Apesar de ser mais conhecido em
ambientes de produção industrial, o Kanban está se tornando uma abordagem popular
internacionalmente para otimizar processos nas áreas de tecnologia, negócios, serviços e
outros tipos de trabalho não-industriais. O corpo de conhecimento acumulado em torno dessa
ideia oferece atualmente um conjunto muito simples de técnicas e ferramentas que, se
aplicadas a um ambiente de trabalho ou organização, aperfeiçoarão os processos já existentes
na direção de criar mais agilidade, flexibilidade e previsibilidade nos resultados esperados.
3 CONCLUSÃO
Conclui-se que as práticas da metodologia Scrum, compõem todo o processo para uma
produção ágil de softwares, produção com velocidade adequada, ritmo sustentável. Mantém
suas bases na agilidade e na habilidade para equilibrar flexibilidade com estabilidade, criando
e respondendo às mudanças, para lucrar num ambiente turbulento de negócios.
26
O cenário econômico mundial está em uma situação inconstante, e o processo de produção de
softwares precisa apoiar mudanças e ocorrer de forma rápida e dinâmica, evitando ao máximo
o desperdício de tempo e de recursos.
As práticas da metodologia Scrum nos despertam um paradoxo a inúmeras outras produções
de produtos e serviços existentes, onde todo o ciclo PDCA é feito em um só tempo, com
planejamento de todo o projeto, seu desenvolvimento, com testes e finalmente o entregando
ao cliente depois de algum, normalmente longo, tempo. Mas quando este projeto é entregue, o
cliente descobre que muita coisa que ele pediu não atende, gerando conflitos e baixa
satisfação. Por que não separar o trabalho que seria feito em um longo prazo e dividi-lo em
diversas fases? Assim após o término de uma fase o cliente analisa o que foi entregue, tem sua
expectativa controlada, e a produção do software consegue adiantar muitos dos problemas que
iria encontrar a frente, na fase final do projeto. Definindo um processo de desenvolvimento de
software iterativo e incremental, com um conjunto de atividades de gerência, que acompanha
de perto a situação do projeto, dividindo a responsabilidade e o comprometimento em busca
do resultado que se espera. Transformando equipes em verdadeiros times, preocupados com
entregas repetitivas de valor ao cliente. Isso é Scrum.
A velocidade com que o produto de software é entregue e a qualidade que apresenta é o que
mais chama a atenção do cliente, enquanto a interação da equipe cria um ambiente de
desenvolvimento mais transparente e produtivo.
A metodologia Scrum não contribui apenas com as empresas de desenvolvimento de software,
mas também para empresas onde os colaboradores precisam trabalhar em conjunto para
alcançar um determinado objetivo.
Entretanto, a metodologia Scrum representa um instrumento importante para a produção, com
influência mútua, planejamento, trabalho, entregas, revisões e retrospectivas. Em software
sugere-se sua utilização, apenas, em projetos.
É perceptível, que, apesar de atual, poucas organizações tentam ou tentariam implementar o
Scrum como metodologia de produção de software. Na verdade, grande parte das estruturas
organizacionais tradicionais impede uma transição fácil para métodos ágeis, devido aos
hábitos que imprimem.
4 REFERÊNCIAS
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GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
2.
IMPROVEIT. Manifesto Ágil. Disponível em:
<http://improveit.com.br/xp/manifesto_agil> Acesso em 16 de jul de 2010
3.
IMPROVEIT. Scrum. Disponível em: <http://improveit.com.br/scrum> Acesso em 20 de
Jul de 2010.
4. IMPROVEIT. Scrum Master. Disponível em:
<http://improveit.com.br/scrum/scrum_master>. Acesso em 16 de Jul de 2010.
27
5. IMPROVEIT. Product Backlog. Disponível em:
<http://improveit.com.br/scrum/product_backlog> . Acesso em 16 de Jul de 2010.
6. MARINHO, Marcela. Produção enxuta com enfase em serviço. Administradores.
Disponível em: < http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/producaoenxuta-com-enfase-em-servico/13147/> Acesso em: 17 Dez. 2010.
7. SANTIAGO, Israel. Scrum - Desenvolvimento Ágil. Disponível em: <
http://www.slideshare.net/powerirs/scrum-desenvolvimentogil?src=related_normal&rel=1882926 >. Acesso em: 10 jul 2010.
8. SANTOS, F Rildo. Scrum Experience. Disponível em:
<http://www.slideshare.net/Ridlo/scrum-experience-o-tutorial-scrum>. Acesso em: 09 jul
2010.
9. SOBRINHO, Flávio Almeira Araújo. Uma Proposta de Melhoria no Processo de
Estimativa de Tamanho de Software para Projetos Gerenciados por Scrum.
Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~faas/faas.pdf>. Acesso em Dez 2010.
10. TELES, Vinícius Manhães. Um estudo de caso da adoção das práticas e valores do
extreme programming. Rio de Janeiro: 2005. Disponível em:
<<http://www.improveit.com.br/xp/dissertacaoXP.pdf>>. Acesso em: 12 jul 2010.
11. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3.
ED. São Paulo: ATLAS, 2000.
12. WIKIPÉDIA. Scrum. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Scrum Acesso em 20
de Julho de 2010.
28
RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE PESSOAS: UM
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MELCOPROL, NO MUNICÍPIO DE
NOVA VENÉCIA – ES
Allana Baldoino Apolinario¹
Camilo Callegari Carleti²
Fernanda Brioschi Giovanelli³
Flávia Resende Alves4
RESUMO
O estudo aqui proposto buscou analisar e avaliar a importância do recrutamento, seleção e
treinamento e os obstáculos encontrados, para auxiliar os gestores de Recursos Humanos nas
tomadas de decisões. Para tal, utilizou-se o método qualitativo, com pesquisa de caráter
exploratório, e descritivo. Para a obtenção de dados utilizou-se a pesquisa bibliográfica,
exploratória e descritiva. Através da pesquisa realizada foi possível concluir que as
ferramentas de recrutamento, seleção e treinamento são de suma importância tanto para a
organização que aplica quanto para os candidatos que participam deste processo, pois os
recursos são importantes, mas o sucesso organizacional está em função das habilidades e
competências que a organização possui para concretizar sua missão e visão.
PALAVRAS – CHAVE: Recursos Humanos. Organização. Planejamento
ABSTRACT
The study presented here seeks to analyze and evaluate the importance of recruitment,
selection and training and obstacles encountered, to assist Human Resource Managers in
decision making. To this end, we used the qualitative methods with exploratory research and
descriptive. To obtain the data we used the literature, exploratory and descriptive research.
Through the survey it was concluded that the tools of recruitment, selection and training are
of paramount importance for the organization as it applies to candidates who participate in
this process, since resources are important, but the organizational success is based on the
skills and skills that the organization has to achieve its mission and vision.
KEY - WORDS: Human Resources. Organization. Planning
__________________________________________
¹ Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
² Graduado em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
³ Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
4
Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
29
1 INTRODUÇÃO
A ARH surgiu do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais, em meados do
século XX, após a Revolução Industrial, como a denominada “Relações Industriais”, como
uma atividade orientada para reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e
os objetivos individuais das pessoas. [...] Com passar do tempo, o conceito de relações
industriais mudou radicalmente e desenvolveu-se, passando a denomina-se Administração de
Pessoal (CHIAVENATO, 2009).
Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão estratégica e se tornando cada vez
mais competitiva no mercado. Devido à alta concorrência, surge o desafio de encontrar nos
mercados profissionais qualificados e capacitados para assumir suas funções de maneira
eficiente e eficaz, que venha auxiliar o desenvolvimento organizacional, a fim de fazer
cumprir seus objetivos planejados. Fazendo com que as organizações busquem no mercado
pessoas para os preenchimentos de determinados cargos/funções.
O processo produtivo depende da colaboração de todos envolvidos, cada qual com seu papel.
Por isso, a organização precisa investir em novas metodologias com ferramentas técnicas e
cientificas para suprir as necessidades do setor de Recursos Humanos, com o objetivo de
proporcionar condições especificas para implantação de tarefas de recrutamento, seleção e
treinamento de pessoas.
Os empregados por sua vez contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decisões e ações que dinamizam a comunicação e acrescentam uma qualidade
maior no serviço prestado pela organização. Mas muitos deles ainda não estão aptos para
cargos oferecidos pelas organizações, por meio disso ocorre o erro das empresas na
contratação de pessoas com poucas habilidades, causando assim a rotatividade de
funcionários.
Sendo assim, essa implantação é o conjunto de conhecimentos e de aprendizado
proporcionados pela organização, que visa oferecer ao funcionário melhor qualidade na
formação e aplicação da sua conduta profissional. Assim, as atividades de gestão de Recursos
Humanos irão desempenhar papel fundamental na sobrevivência do crescimento da
organização.
O planejamento de Recursos Humanos inclui tanto o recrutamento quando a seleção e
treinamento e estes estão diretamente relacionados uns aos outros, proporcionando o primeiro
contato entre a organização e os futuros funcionários da empresa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
O departamento de Recursos Humanos atua como um contexto que envolve pessoas e
organizações. Administrar pessoas não é somente lidar com aquelas que participam das
organizações, mas também administrar os demais departamentos organizacionais com auxilio
delas, principalmente para que haja uma maior agilidade e eficiência no exercício que
desempenha ou que irá desempenhar.
30
Segundo Oliveira (2002, p. 84), a organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
A administração de Recursos Humanos procura conquistar, persuadir e manter pessoas na
organização, trabalhando e se esforçando positiva e favoravelmente. Portanto, a organização
de pessoas se resume na possibilidade de alocar seu pessoal da melhor maneira, visando
satisfazer as necessidades de cada departamento em relação ás expectativas de todos os
indivíduos que atua no meio organizacional.
De acordo com Robbins (2010, p. 6):
O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações
com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional.
O departamento de Recursos Humanos envolve ainda o estudo do comportamento
organizacional, que se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de
como esses comportamentos afetam o desempenho da empresa, mostrando as características
que necessita de mudanças para melhor aproveitamento por parte da organização.
2.1.1 DIFICULDADES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
Administrar recursos humanos é diferentes outros setores dentro da organização, pois envolve
algumas dificuldades básicas, tais como:




Lidar com pessoas, que são recursos vivos, complexos e diversificados.
Lidar com meios, planejar, prestar serviços especializados, recomendar e controlar.
Dificuldade se saber se o setor de recursos humanos esta sendo eficiente, existem desafio
e riscos não controlados e imprevisíveis.
Os padrões desempenho e de qualidade de recursos humanos são complexos e
diferenciados: controle de qualidade é feito desde a seleção de pessoal ao desempenho
cotidiano.
Segundo Chiavenato (2009, p. 128),
A RH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o qual é transferido
para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e importância. Isso
nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um
segmento da organização não é necessariamente bom para toda organização.
Sendo um setor que não recebe atenção necessária, consegue adquirir conhecimento para toda
organização, sabendo que há necessidade de um melhor apoio organizacional.
2.2 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Da mesma forma, que os indivíduos atraem e selecionam as organizações, podem adquirir
informações e formando opiniões a respeito delas. As organizações procuram atrair
indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou
não. Para isso, as organizações utilizam a ferramenta de recrutamento de pessoas.
31
Segundo Marras (2002, p. 69):
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH
que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente á
organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu
atendimento aos clientes internos da empresa.
O recrutamento de pessoal é, portanto, uma ferramenta de suma importância para a
organização que visa atrair candidatos do mercado para abastecer seu processo seletivo.
Recrutamento, segundo Chiavenato (2009, p. 154) é:
Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado
de RH oportunidades de emprego que pretende preencher.
Trata-se de uma atividade que objetiva atrair candidatos de imediato, e posteriormente
selecioná-los para participar da organização, estruturando o sistema de trabalho ser
desenvolvido. Sendo assim, demonstramos as três etapas do processo de recrutamento: a)
pesquisa interna das necessidades, b) pesquisa externa do mercado e c) definição das técnicas
de recrutamento a utilizar.
2.2.1 PESQUISA INTERNA DAS NECESSIDADES
De acordo com Chiavenato (2009, p. 155), nesta etapa é feita a verificação das necessidades
organizacionais de RH a curto, médio e longos prazos. Ou seja, é preciso saber do que a
organização precisa de imediato para seus planos futuros de desenvolvimento e crescimento.
Esse levantamento interno deve desenvolver todas as áreas e níveis da organização, para
retratar o perfil que os candidatos devem oferecer para serem selecionados.
A pesquisa interna pode ser substituída pelo planejamento de pessoal que, segundo
Chiavenato (2009, p. 155) diz que:
É o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir
os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de
antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para realização
da ação organizacional futura.
Ou seja, é um processo no qual a organização planeja o perfil dos futuros candidatos, a
quantidade necessária para cada cargo, as características, as qualidades e habilidades, para dar
segurança ao gerente de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas
capazes de desempenhá-los.
2.2.2 PESQUISA EXTERNA DE MERCADO
De acordo com Chiavenato (2009, p. 158):
É uma pesquisa de mercado de Recursos Humanos no sentido de segmentá-lo e
diferenciá-lo para facilitar sua analise e consequente abordagem. Assim, dois
aspectos importantes sobressaem da pesquisa externa: a segmentação de mercado de
RH e a localização das fontes de recrutamento.
32
A organização deve possuir um interesse específico e direcionado de candidatos com
características definidas para analisá-los e abordá-los, visto que o mercado é bastante amplo
em sua demanda. Trata-se de onde buscar os candidatos pretendidos ou onde estão os
candidatos que se pretende atrair.
2.2.3 DEFINIÇÃO DAS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
O recrutamento externo faz uso de varias técnicas para atrair candidatos. Cabe á organização
escolher os meios adequados para realizar esse processo.
Segundo Chiavenato (2009, p. 160):
O mercado de Recursos Humanos apresenta fontes de RH diversificadas que devem
ser diagnosticadas e localizadas pela empresa, que passa a influenciá-las, através de
uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para
atender ás suas necessidades.
A organização deve localizar no mercado de RH em que mais se identifica em relação a sua
fonte de recursos humanos. A partir disso, deve utilizar métodos e ferramentas específicas
para intervir neste mercado eficaz, buscando sempre atender a suas necessidades.
2.3 RECRUTAMENTO INTERNO
Ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga com funcionários já atuantes,
remanejando-os, promovendo-os ou transferindo de acordo com a necessidade da empresa.
De acordo com Marras (2002, p. 71):
Recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isto
é, a divulgação das necessidades (vagas em abertas) é informada por meio de
comunicação memorando, ou cartazes em todos os quadros de avisos da empresa,
com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que
comparecem ao setor de recrutamento para candidatar-se a posição oferecida ou que
enviem seus dados para analise.
Dessa forma, o funcionário recebe a oportunidade de exercer uma função superior a sua.
Adequando-se ao cargo e tendo capacidades de absorver conhecimento na área, demonstrando
potencial para desenvolver as atividades propostas, conseguirá alcançar os objetivos
organizacionais.
As organizações podem realizar o levantamento de dados dos funcionários para identificar
candidatos internos para os cargos cuja organização necessite. Por isso, torna-se importante o
convite e o anuncio da oferta de emprego, visto que há uma dificuldade do gestor de RH saber
sobre o interesse dos funcionários em determinada vaga.
2.3.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DE RECRUTAMENTO INTERNO
Segundo Chiavenato (2009), o recrutamento interno fornece para a organização grandes
variedades de vantagens, apresentando um custo reduzido, pois não é necessário realizar
divulgação em empresas terceirizadas em recrutamento; sendo mais rápida a alocação do
33
funcionário á vaga disponível, por ele estar dentro da organização estará evitando a burocracia
do processo de recrutamento externo; o candidato já é reconhecido pela organização, não
necessitando do período experimental, reduzindo o risco de erro do candidato á vaga. Além
disso, promove à motivação, o autoaperfeiçoamento e autoavaliação dos funcionários,
desenvolvendo um relacionamento sadio entre os funcionários, visando sempre á busca do
merecimento da vaga disponível.
Vendo que para manter o processo de recrutamento interno da organização, começa
apresentar algumas desvantagens, pois se a empresa não fornece oportunidade de crescimento
profissional para o funcionário no novo cargo poderá ocorrer à insatisfação e ate mesmo a sua
saída na organização.
Outro ponto que traz obstáculos para administração de recursos humanos é conseguir não
gerar conflito entre os funcionários que não estão envolvidos no processo de promoção. Para
manter a funcionalidade é preciso fazer com que o funcionário seja promovido pela sua
própria competência.
A organização tem a desvantagem do possível aumento nos custos, pois á medida que os
funcionários vão ocupando novas vagas, e o cargo por ele deixado necessitam de um novo
funcionário, fazendo com que a organização tenha um recrutamento externo ou distribui mais
tarefas aos demais funcionários.
Segundo Chiavenato (2009, p. 163), “para não prejudicar o patrimônio humano, o
recrutamento interno deve ser efetuado na medida em que os candidatos internos tenham
condições de igualar-se aos candidatos externo”.
2.4 RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo é quando a empresa apresenta a necessidade de contratação de novos
funcionários para preencher as vagas disponíveis que a organização oferece. Buscando no
ambiente externo candidatos que estão espalhados no mercado de trabalho.
Esse processo de recrutamento externo divulga a vaga para atrair os candidatos com as
qualidades e competências específicas para atender as expectativas que a organização esta á
procura.
Para Marras (2002, p. 73), é o processo de captação de recursos humanos no mercado de
trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.
2.4.1 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
Segundo Chiavenato (2009, p. 164):
As técnicas de recrutamento apresentam os métodos através dos quais a organização
divulga a existência de oportunidades de trabalho junto ás fontes de RH mais
adequadas. São denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente
meios de comunicação.
Algumas das principais técnicas de recrutamento externo apresentam métodos de como a
organização irá divulgar a vaga disponível:
34
A apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na
portaria da empresa; Anúncios em jornais e revistas; Agências de recrutamento, Recrutamento
online, sendo a técnica de maior custo as Agencias de Recrutamento. Todas buscam relevar o
que há de melhor nos candidatos.
2.4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
De acordo com Chiavenato (1999), as organizações têm no mercado variedades de vantagens
na hora do recrutamento externo, onde os candidatos recrutados trazem para organização
investimentos em treinamentos já adquiridos nas organizações anteriores, beneficiando assim
a empresa e evitando novos custos e despesas adicionais em treinamentos.
Uma das técnicas fundamental que tem grande importância para o recrutamento externo é o
curriculum vitae, pois trás para a organização todas as informações necessárias para
preenchimento da vaga, sendo uma forma mais fácil para a seleção. Os candidatos
selecionados são chamados para entrevista ou os curriculum são arquivados para necessidades
futuras da organização.
Segundo Chiavenato (1999, p. 95):
O curriculum vitae assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em
varias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, endereço e
telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargos ou posição desejada),
formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha
ou trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e
competências pessoais).
O recrutamento externo tem um autocusto para a organização, por causa dos anúncios em
jornais e revistas, pela contratação de agências de recrutamento... Trás para a organização
certa insegurança em relação ao recrutamento interno, pois não terá condições de se informar
e confirmar a trajetória do profissional, sendo ele desconhecido pela organização, muitas
dessas empresas admitem os candidatos para fazer um período de experiência para ter certeza
que o profissional não apresentará problema no quadro organizacional.
2.5 SELEÇÃO DE PESSOAL
Ao longo dos anos as organizações vêm sofrendo com as mudanças e exigências de mercado
no qual estão inseridas. E essas mudanças fazem parte do processo de seleção de pessoal das
organizações, pois muitas delas não tinham tantas preocupações no momento de contratação,
causando assim uma grande rotatividade de funcionários. Hoje percebe quão importante é o
processo de recrutar e selecionar candidatos para cargos disponíveis, realizando de forma
eficaz.
Depois do processo de recrutamento feito pela organização, vem o processo de seleção de
pessoal que é uma escolha, uma decisão da organização para a chamada dos candidatos
recrutados, o qual possui as qualidades e especificações mínimas da posição a ser preenchida.
35
Para Chiavenato (1999, p. 107), seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de
uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os créditos de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado.
A seleção de pessoal busca entre os candidatos recrutados aquele que seja apto ás vagas
existentes na organização, visando sempre manter e até mesmo aumentar o desempenho
organizacional e pessoal.
Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), “[...] a seleção de RH tem a finalidade central de
escolher entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na
triagem inicial do recrutamento”.
Portanto, o processo de recrutamento e seleção é uma oportunidade para a entrada do
candidato a organização, com isso o processo consegue identificar a necessidade que a
empresa esta passando, conseguindo assim, encontrar e identificar grandes profissionais no
mercado e inseri-los em seu quadro organizacional.
2.5.1 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE COMPARAÇÃO
O processo de seleção tem como objetivo basear-se nos dados coletadas no recrutamento para
o cargo a ser preenchido, tendo assim uma maior objetividade. Portanto, existem as vagas
disponíveis e vários candidatos com informações e qualidade totalmente diferentes um dos
outros, fazendo com que a organização faça uma comparação entre as características exigidas
e as qualidades oferecidas pelos candidatos.
Como afirma Freitas (1991, p. 64):
Deve ser feita levando em consideração as características e aptidões que a execução
do trabalho exige do profissional. Para isso é necessário que as qualidades mais
importantes para o bom desempenho das funções sejam definidas
pormenorizadamente [...] para que ele possa ter maior produtividade.
Os responsáveis pelo recrutamento terão que fazer um levantamento rigoroso das aptidões e
características tanto do candidato como da organização, para suprir as necessidades das vagas
oferecidas, visando sempre que a escolha deverá ser de forma justa, para que haja sempre o
respeito aos demais candidatos, que foram rejeitados.
2.5.2 SELEÇÃO COMO UM PROCESSO DE DECISÃO
A seleção de candidatos profissionais com competências para oferecer as organizações tem se
tornado cada vez mais difícil de encontrá-los. E com a contratação de um candidato, que foi
analisado e previamente selecionado, pode trazer varias vantagens tanto para a organização
como para os próprios candidatos, pois fará descoberta de talento, trará melhora na
produtividade, e aumentará uma vantagem competitiva para a organização.
Segundo Chiavenato (1999, p. 108):
Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha
(década chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão
especializado).
36
O órgão que solicitou e analisou o candidato deve ser responsável pela aceitação ou rejeição
do mesmo. Sabendo que deve ser feito de maneira eficiente e eficaz, pois o candidato aceito
pode trazer benefícios como também pode trazer prejuízo ou obstáculos para o crescimento da
organização, e os candidatos rejeitados poderiam ajudá-lo no processo produtivo e no
desenvolvimento organizacional.
Segundo Chiavenato (1999, p. 109-110), a seleção como um processo de decisão comporta
três modelos de comportamento:
Modelo de colocação, um modelo que não há rejeição de candidatos, sendo que a
escolha será de apenas um candidato para uma vaga a ser preenchida, sabendo que
sua admissão terá que ser imediata.
Modelo de seleção, um modelo que apresenta vários candidatos já selecionados,
para disputar apenas uma vaga, cada candidato vai ser analisado conforme seus
requisitos no qual o cargo esta solicitando, sendo que haverá aceitação ou rejeição.
Modelo de classificação, um modelo que apresenta vários candidatos para varias
vagas, no qual haverá comparação com as aptidões de todos os candidatos com os
requisitos exigidos pelo cargo, pois terá um melhor aproveitamento dos candidatos,
tendo maior eficiência na seleção, fazendo assim preenchimento de todas as vagas.
2.5.3 COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE A POSIÇÃO A SER PREENCHIDA
A busca de informações sobre cargo a ser preenchido é de suma importância para não haver
divergência entre o que a vaga oferece e o que o candidato esta buscando.
Segundo Chiavenato (2009, p. 177), as informações a respeito do cargo que se pretende
preencher podem ser obtidas através de cinco maneiras:
Descrição e análise do cargo: é o levantamento dos requisitos do cargo a ser
preenchido e o que a organização espera do candidato que irá ser admitido. Sendo
que é necessário ser especificado de forma técnica e objetiva para que não haja
duvidas no processo de seleção.
Aplicação de técnicas dos incidentes críticos: é uma anotação feita pelos chefes
diretos, visando que terá um controle do desempenho do comportamento do
candidato, tendo a visão se o ocupante do cargo tem ou não as características
necessárias para ocupar o cargo.
Requisição de empregado: após a análise, o chefe direto ira fazer a verificação dos
dados do empregado na sua requisição, onde esta as informações necessárias das
características do candidato para ocupar a posição.
Análise do cargo no mercado: tratando-se de uma atividade sendo nova para a
empresa, o chefe do setor irá fazer um feedback com empresas que tenham
características semelhantes.
Hipótese de trabalho: é uma hipótese das atividades que o cargo exige em relação às
características do candidato, sendo que terá uma previsão do que o cargo irá
necessitar.
Após a análise de qual maneira será feita o levantamento das informações, o responsável pela
seleção terá um relatório técnico e especifico de todos os candidatos, tendo todas as
características, para facilitar a escolha do futuro ocupante e sendo mais fácil de encontrá-lo
com requisitos do cargo.
Esse processo é essencial, pois agiliza a escolha do candidato para a vaga em aberta, pois é
feito um paralelo entre as características do candidato e as necessidades que o cargo
apresenta.
37
2.6 ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção é uma das técnicas que as organizações mais utilizam para admissão
de funcionários, pois tem um contato direto entre o entrevistador e o entrevistado,
possibilitando interagir com as características do candidato podendo ser o que a empresa
procura.
De acordo com Gil (1994, p. 105):
A entrevista é o mais flexível e produtivo dentre os diversos métodos para a
obtenção de dados de pessoas. Por garantir a interação face a face entre o analista e o
empregado, possibilita a elucidação de duvidas, bem como seu redirecionamento
para a obtenção dos dados mais apropriados.
Ao entrevistar ambas as partes tem uma aproximação de ideias, formulando duvidas, trazendo
novos questionamentos para aquisição de informações, tornando-se um processo de maior
abordagem no levantamento das informações.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 178):
É a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça de base cientifica e se situe
como a técnica mais subjetiva e impressiva de seleção, a entrevista pessoal é aquela
que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal
tem outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, seleção de pessoal,
aconselhamento e orientação profissional, avaliação do desempenho, desligamento.
Sendo esta o processo de escolha de funcionários mais utilizada pelas organizações, podem
apresentar algumas falhas devido a sua base cientifica pobre, e se não for elaborado um
cronograma de maneira técnica e detalhista poderá afetar o desempenho da escolha do
candidato.
2.6.1 CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DE ENTREVISTA
Como todo processo de comunicação, a entrevista pode passar por alguns problemas, como:
ruídos, omissão, distorção, sobrecarga, dentre outros. Para reduzir esses efeitos, é necessário o
treinamento adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do processo de entrevista.
A construção de uma entrevista depende das necessidades que ela deseja atender, da
habilidade do entrevistador e da maneira do andamento da entrevista que será aplicada.
A entrevista pode ser não estruturada sobre isso, Lodi (1991, p. 16) diz que:
A entrevista não padronizada (ou não estandardizada) inclui uma variedade de tipos
de entrevista, nos quais o entrevistador não tenta obter o mesmo tipo de resposta
usando o mesmo tipo de pergunta. É um método empregado para explorar mais
amplamente uma questão, produzir resultados inesperados ou indagar sobre novos
temas.
A entrevista não padronizada é onde o entrevistador não tem certo cronograma de perguntas
que serão feitas aos candidatos, o entrevistador durante a entrevista não fica fixado apenas nas
perguntas prontas, mais ele expande suas perguntas para assim explorar e ter resultados e
novos temas.
38
A entrevista pode ser estruturada, de acordo com Lodi (1991, p. 16) diz que:
A entrevista padronizada, por sua vez, pode variar no grau de estruturação. Há tipos
em que as perguntas já estão impressas e as respostas distribuídas em escolha
forçada e tipos em que o entrevistador recebe apenas uma indicação de roteiro, mas
formula as perguntas no momento que considera oportuno.
A entrevista padronizada ela segue um roteiro, o entrevistador muitas vezes formula suas
perguntas que serão feitas para o candidato, outras vezes o entrevistador tem um roteiro que
no momento da entrevista ela formula suas perguntas de acordo o andamento e em momento
oportuno.
Segundo Chiavenato (2009, p. 181), “Dependendo das suas habilidades, o entrevistador pode
ter menor ou maior liberdade na condução da entrevista, isto é, a entrevista pode ser
estruturada e padronizada, como pode ser inteiramente livre”. Ainda segundo o autor pode-se
classificar as entrevistas em quatro tipos, isso pelo formato das questões e das respostas, como
seguem:

Entrevista totalmente padronizada é aquela que segue um roteiro já estabelecido é
fechada e estruturada e o candidato responde a questões elaboradas antecipadamente.

Entrevista padronizada apenas quanto ás perguntas, as questões também são
antecipadamente elaboradas, porém suas respostas são livres, o candidato responde o que
acha melhor, abertamente.

Entrevista diretiva não padronizada as perguntas que não são elaboradas previamente,
mas manipula as respostas para conhecer melhor os conhecimentos e conceitos do
candidato.

Entrevista não diretiva não faz especificações nem com as questões a serem respondidas
nem com as respostas a serem dadas. É mais conhecida como pesquisa exploratória, não
segue uma sequência predeterminada. No decorrer da conversa o entrevistador não segue
um padrão, faz questionamentos que permitam o aprofundamento da entrevista, de forma
que se possa saber o máximo sobre o candidato, mas às vezes por não ter um questionário
preparado, alguns assuntos importantes podem ser esquecidos.
A entrevista, portanto, possui vários meios de ser elaborada e aplicada. É possível fazer uso
de quatro modelos distintos de entrevistas, desde que seja escolhido aquele que esteja de
acordo com as necessidades e as informações que a organização espera obter de seus
candidatos, em conformidade com o seu entrevistador.
2.6.2 PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE
As provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos utilizados para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos, que exigidos pelo cargo
a ser preenchido: conhecimentos profissionais ou técnicos (outros idiomas, conhecimentos em
informática, habilidades, etc.). Tais provas/testes procuram medir o grau de capacidade ou
habilidade para tarefas que o candidato irá desempenhar caso seja selecionado para o cargo
visado.
39
Segundo Chiavenato (2009, p. 184):
As provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar
objetivamente os conhecimentos e as habilidades adquiridos através do estudo, da
pratica ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou
técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de informática, de vendas, de
tecnologia, de produção etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas (pericia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, pericia da digitadora,
da telefonista, do operador de maquinas, operação em calculadoras etc.). Há uma
variedade de provas e conhecimentos ou de capacidade, razão pela qual costumamos
classificá-las quanta a: maneira, a área abordada e forma.
Este tipo de ferramenta é de extrema importância e eficiência, tanto para a empresa que o
aplica quanto para o candidato que a ela é submetido, pois permite que o entrevistador possa
avaliar e diagnosticar o candidato na pratica, observando habilidades e características que
cada candidato possui, assim como o candidato tem a oportunidade de demonstrar sua
capacidade afirmando o que anteriormente tenha dito na entrevista e ainda mais, momento
onde o candidato demonstra de forma intrínseca o que sabe e como se comporta.
2.6.2.1 TESTES PSICOLÓGICOS
Os testes psicológicos constituem uma medida de avaliação do comportamento do candidato,
no que se referem as suas características, habilidades e aptidões. É fundamental uma
mensuração objetiva e padronizada de uma amostra de comportamento, obtendo uma
visualização futura dos potenciais do individuo.
Os resultados dos testes do candidato são comparados com padrões de resultados a fim de
obter dados em porcentagem para verificar se a pessoa esta dentro dos padrões aceitáveis para
o cargo.
Segundo Chiavenato (1999, p. 110), o termo teste designa um conjunto de provas que se
aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões habilidades,
conhecimentos, etc. Ou seja, trata-se de uma junção de provas, aplicadas ás pessoas para
mensurar o desempenho, as habilidades e capacidades de um indivíduo.
Ainda de acordo com Chiavenato (1998, p. 242):
[...] os testes psicrométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de
amostras do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de
comportamento humano, examinando-os sob condições padronizadas e
comparando—as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. [...] os testes
psicrométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser
físicas, intelectuais e de personalidade.
Os testes psicológicos visam investigar o comportamento das pessoas através de amostra
encontradas a partir da sua aplicação, onde os dados do individuo são analisados seguindo um
padrão e são comparados a um grupo de indivíduos por meio da pesquisa estatística,
baseando-se nas singularidades de cada um, para verificar sua potencialidade em relação aos
demais.
De acordo com Marras (2002, p. 85), é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar,
mensurar e avaliar características especifica dos indivíduos. Dessa forma, os testes
40
psicológicos podem ser divididos em duas categorias sendo elas: Teste de Aptidão e Testes de
personalidade.
Os testes psicológicos procuram conhecer e avaliar os candidatos por meio de duas formas:
testes de aptidões e teste de personalidade. O teste de aptidão pretende conhecer
características que já nascem com o individuo, que são naturais dele, e sempre irão sobressair
ao realizar algumas atividades. Já o teste de personalidade pretende conhecer o modelo do seu
comportamento, a sua capacidade de aprendizado, e o seu temperamento.
Estes testes psicológicos são baseados nas diferenças de cada pessoa, destacam ainda as
aptidões (possibilidade das pessoas para aprender certas habilidades de comportamento) e
capacidade (é a habilidade atual de cada individuo para uma atividade definida) de cada um,
(CHIAVENATO 2009, p. 187-188).
2.6.2.2 TESTES DE PERSONALIDADE
A personalidade se caracteriza por um conjunto único de características mensuráveis,
relacionadas com aspectos permanentes e conscientes de uma pessoa. Dessa forma, existem
alguns testes que visam observar os traços de personalidade – que são muitos- e podem ser
demonstradas pelo caráter e pela personalidade, características próprias das pessoas e precisa
ser moldada ou não, tornando mais clara a avaliação do candidato.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 190), “Os testes de personalidades servem para analisar
os diversos traços de personalidades, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos
ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de
personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das demais”.
A personalidade e os interesses de alguns indivíduos têm muita influência no desempenho de
seu trabalho, por isso, os testes de personalidade devem revelar as características pessoais dos
candidatos e o modo pelo qual podem afetar outras pessoas e como essas características
afetam o seu desempenho.
As pessoas possuem características particulares entre si. A propensão de a pessoa agir de certa
maneira, ou de interagir satisfatoriamente com os demais é dada pela sua personalidade.
O que se pretende é compartilhar o conhecimento técnico exigido para o cargo, juntamente
com as características individuais do candidato. Esta combinação entre fatores de
personalidade é bastante útil no processo de seleção de pessoas, pois busca identificar
antecipadamente o aparecimento de problemas futuros, evitando conflitos com a equipe e a
organização de modo geral.
2.6.2.3 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
As técnicas de simulação são técnicas de dinâmicas de grupo que auxiliam os gestores a
diagnosticar o comportamento do candidato. Além dos resultados obtidos através de
entrevistas e testes o candidato é submetido pela técnica de simulação que geralmente são
mais usados em cargos que exige relacionamento interpessoal, como: gerência, supervisão,
compras etc.
41
As técnicas de simulação devem ser de evento relacionado ao papel que o candidato irá
desempenhar dentro de um setor ou dentro da organização, fornecendo uma visão acerca do
seu comportamento no futuro de como irá reagir diante de situações que terá que enfrentar no
seu dia a dia.
Segundo Chiavenato (2009, p. 190):
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o
tratamento em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a
ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de
um palco – contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais próximo do real.
Essa técnica é utilizada para sair do tratamento individual e começar a lidar com grupos, onde
o candidato fica num palco rodeado de outras pessoas que podem ou não participarem de
cena, e faz uma dramatização de alguma situação, que esteja normalmente relacionada ao seu
futuro cargo na empresa, o que gera uma visão mais realista de como será seu comportamento
no futuro serviço e o próprio candidato é beneficiado, pois percebe se o cargo pretendido se
adéqua a ele ou não, essa técnica deve sempre ser conduzida por psicólogos ou especialistas
no assunto, Chiavenato (2009, p. 190), diz que a técnica de simulação nada mais é do que uma
dinâmica em grupo.
2.7 PROCESSO SELETIVO
O processo seletivo tem o objetivo de escolher e classificar os candidatos mais adequados às
necessidades do cargo e da organização. É um processo com várias etapas pelas quais os
candidatos devem passar, para que a organização decida se ele é apto para realizar
determinada função.
Chiavenato (2009, p. 191) diz que, o que mais interessa as organizações bem sucedidas são
pessoas com talento e competências. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e
vencer na vida.
São através do processo de seleção, que a organização passa a conhecer seus candidatos, para
saber quais possuem o perfil mais adequado para a vaga disponível, a que melhor alcança os
critérios esperados pela empresa, considerando as atuais condições do mercado.
Como afirma Chiavenato (2009, p. 193), a seleção de pessoas também promove importantes
resultados para as pessoas:
Aproveita ao Máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para
cada individuo;
Evita perdas futuras na realocação ou substituição de pessoas pelo provável
insucesso no cargo.
As organizações buscam hoje pessoas inovadoras, com visão de negócios, confiáveis e
satisfeitas com seu ambiente de trabalho. Para tanto, é necessário que ambas (empresa e
colaborador) tenham objetivos em comum.
42
2.8 TREINAMENTO DE PESSOAL
O treinamento é um processo onde as empresas buscam levar conhecimento e novas
habilidades aos seus funcionários para aumentar seus desenvolvimentos técnicos e pessoais e
tornando-os mais flexíveis as mudanças de mercado.
Segundo Milkovich (2000, p. 338):
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais.
Para que o treinamento tenha um efeito satisfatório é necessário ter diferentes maneiras para
testar a capacidade e habilidades tanto físicas e mentais do treinando. O modo como se aplica
não pode ser muito rígido ou com poucas exigências, mais deverá ter um nível para que o
aprendiz possa absorver com rapidez e maximizar seus efeitos na organização.
Segundo Chiavenato (2009, p. 394):
O treinamento é, portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da
organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam e,
consequentemente o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as
necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas
e pesquisadas para, a partir delas, se estabelecerem os programas adequados a
satisfazê-las convenientemente.
Conforme a organização tenha dificuldade no desenvolvimento de algum setor, cresce a
necessidade de haver alguma mudança para que possa ter a resolução do problema,
consequentemente haverá o processo de treinamento, para aperfeiçoar os funcionários do
setor ao qual se refere.
2.9 PROCESSO DE TREINAMENTO
O processo de treinamento tem por prioridade orientar e trazer aprendizagem contínua,
sempre com objetivo planejado, para que tenham uma rapidez no desenvolvimento do
conhecimento, para que suas habilidades adquiridas possam trazer efeitos benefícios tanto
para os funcionários quanto para a organização.
Para que isso aconteça, Chiavenato (2009, p. 392) diz que, o processo de treinamento
assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:
Entrada: é o levantamento que a organização faz para analisar os conhecimentos
necessários a serem passados, oferecendo ao treinando os recursos organizacionais,
para que tenha o conhecimento das informações;
Processamento: é um processo de ensino que faz com que o individuo tem um
aprendizado especifico, ou seja, deverá ocorrer um programa de treinamento
informando o que deverá ser treinado, buscando a melhor maneira, juntamente com
o treinando, passando as informações individualizadas, para ter uma rapidez e
flexibilidade para um bom aprendizado;
Saída: conforme o aprendiz for tendo a capacidade de absorver todos os
conhecimentos que foram lhe passado, ele consegue obter a eficácia do treinamento
e estará apto para ter suas competências organizacionais;
43
Retroação: ao final do processo poderá ter uma avaliação dos seus conhecimentos
adquiridos ao longo do treinamento, para que possa atender as exigências da
organização.
Conforme o treinamento for atendendo as metas e objetivos do processo, a organização
poderá estar utilizando o aprendiz para que ele possa ter a oportunidade de atuar no setor que
lhe foi concedido, pondo em pratica todos os conhecimentos e técnicas adquiridas, sendo
assim, atendendo as obrigações que a organização propôs a ele, estando apto para ocupar o
cargo.
2.9.1 TÉCNICAS DE TREINAMENTO
As organizações detêm de vários modelos de técnicas de treinamento para alcançar o maior
volume de aprendizagem com o menor desperdício de esforço, tempo e dinheiro.
Dessa forma a organização tem a possibilidade de escolher entre essas técnicas aquela que
mais se adéqua a sua realidade.
Segundo Chiavenato (2009, p. 400):
Determinada a natureza das habilidades, dos conhecimentos ou dos comportamentos
terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das
técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de aperfeiçoar a
aprendizagem.
De acordo com Chiaveneto (2009, p. 400 – 401), as técnicas de treinamento são classificas
quanto ao uso, tempo e local de aplicação. Quanto ao Uso as técnicas de treinamento se
dividem em:
Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo são desenhadas para
transmissão de conhecimento ou informação, ou seja, uma técnica onde se transmite
as informações através da leitura, recursos audiovisuais, dentre outros.
Técnicas de treinamento orientadas para o processo são elaboradas para mudar
atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades
interpessoais.
Técnicas de treinamento mistas é a integração das duas técnicas anteriores, através
das quais se transmite e se procura mudar atitude e comportamento.
Quanto ao tempo as técnicas se dividem em:
Treinamento de indução ou integração a empresa visa adaptar o novo empregado ao
ambiente social e físico da empresa.
Treinamento depois do ingresso no trabalho pode ser feito sob dois aspectos: a)
treinamento no local de trabalho; b) treinamento fora do local de trabalho.
Quanto ao local as técnicas se dividem em:
Treinamento no local de trabalho pode ser aplicado por funcionários, supervisores
ou especialistas de staff.
Treinamento fora do local de trabalho é suplementar ao treinamento dentro do local
de trabalho, como palestras, seminários dentre outros de forma para adquirir mais
informações.
44
3 CONCLUSÃO
As ferramentas de recrutamento e seleção de pessoal são métodos que auxiliam as empresas
no instante em que se faz necessário suprir uma vaga que no momento está ociosa de modo
eficiente e eficaz. Diante disto buscou-se demonstrar com este trabalho a influência que um
bom setor de RH, através de uma boa utilização das ferramentas abordadas tem sobre o
desempenho das instituições, levando em consideração as necessidades que a empresa
apresenta naquele determinado momento.
Por fim, conclui-se que a ferramenta de recrutamento, seleção e treinamento é de extrema
importância para a organização, pois quando implantada no setor de Recursos Humanos e
quando bem administrada pelo Gestor irá trazer benefícios tanto para a organização quanto
para o candidato que será admitido no cargo que é de sua habilidade. Uma vez que se
contatou que realmente as ferramentas de recrutamento, seleção e treinamento influenciam
todos que com elas interagem, sendo de interesse tanto da instituição que a aplica quanto dos
candidatos que participam dos processos que a ela correspondem.
3 REFERÊNCIAS
1
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1997.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
3
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
4
______. Recursos humanos: o capital das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.
5
FREITAS, Agostinho Borges. A psicologia o homem e o empreso. 2. ed. Atlas, 1991.
6
GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional.
São Paulo: Atlas S.A., 1994.
7
LODI, João Bosco. A entrevista teoria e prática. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 1991.
8
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2002.
9
MILKOVICK, George T; BOUDREAV, John W. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
10 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: uma
abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
11 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Halls, 2010.
45
ROTATIVIDADE NO RAMO DE PANIFICAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA
PADARIA SALUTE NO MUNICIPIO DE NOVA VENÉCIA – ES.
Diego Jantorno Teles1
Eliton Rodrigues Herculano2
Natália Finco Pereira3
Willian Belinassi4
RESUMO
As organizações têm sofrido devido à intensa alternância de mão de obra, gerando estresse e
desgaste nos gestores e colaboradores atuantes no ramo de panificação, por tentar manter um
equilíbrio na qualidade do atendimento oferecido. Deste modo, a pesquisa foi desenvolvida
almejando identificar a rotatividade propondo estudar quais os possíveis fatores que levam os
colaboradores a deixarem de trabalhar nesse ramo, bem como identificar o envolvimento e
opinião dos gestores em relação à alta rotatividade de pessoal, apontando as consequências
financeiras e motivacionais ocasionadas por este acontecimento. Para sua concretização,
empregou-se a pesquisa exploratória e descritiva, como técnica para coleta de dados a
pesquisa bibliográfica juntamente com o estudo de caso para certificações dos resultados. Para
a consecução dos dados foi aplicado um questionário com os colaboradores da padaria Salute
do município de Nova Venécia, além de uma entrevista com o gestor e análise de
documentos. Para evidenciar a rotatividade tornou-se necessário buscar conceitos como base e
fundamentação teórica para compreensão dos motivos que geram intensa alternância. Em
decorrência deste estudo, constatou-se que na padaria Salute há um alto índice de rotatividade,
que tem influenciado na motivação dos colaboradores, na imagem da empresa e na qualidade
dos seus serviços.
PALAVRAS-CHAVE: Organização. Colaboradores. Motivação. Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
Organizations have suffered due to the alternation of intense labor, creating stress and wear on
managers and practitioners in the field of bakery employees for trying to maintain a balance in
quality of care offered. Thus, the survey was developed aiming to identify the turnover
proposing to study what are the possible factors that lead employees to stop work in this
business as well as identifying the involvement and managers' opinions in relation to high
staff turnover, indicating the financial consequences and motivational occasioned by this
event. For its realization, we used exploratory and descriptive research as a technique for data
collection literature along with the case study for certification of the results. To achieve the
data a questionnaire with employees Bakery Salute the municipality of Nova Venezia was
applied, plus an interview with the manager and document analysis. To highlight the turnover
has become necessary to seek concepts based and theoretical foundation for understanding the
reasons that generate intense alternation. As a result of this study, it was found that the bakery
Salute there is a high turnover rate, which has influenced the motivation of employees in the
company's image and quality of their services.
__________________________________________
¹ Graduado em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
² Graduado em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
³ Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
4
Graduado em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
46
KEY-WORDS: Organization. Employees. Motivation. People Management.
1 INTRODUÇÃO
O termo rotatividade diz respeito à intensa alternância de mão de obra dentro das
organizações. Chiavenato (2000) diz que no final do século XVIII as organizações eram
poucas e pequenas predominando o trabalho independente, mas desde seu surgimento têm
sido influenciadas por filósofos, por organização da igreja católica e organização militar para
se tornar mais eficazes. Após a revolução industrial, os indivíduos têm buscado melhores
condições sociais, reconhecimento e laços afetivos nas organizações, visto que, na
administração clássica os colaboradores eram considerados instrumentos, sendo levada em
consideração apenas sua produtividade.
Em todas as organizações há sempre um colaborador ou departamento que produz mais do
que outro, isso pode acontecer por causa da insatisfação pelo ambiente laboral, falta de
valorização, atritos com grupos e líderes.
Dentre os setores existentes na panificadora os que mais possuem dificuldades em se
manterem organizados no sentido de uma equipe qualificada, são os colaboradores que lidam
diretamente com atendimento aos clientes e produção da lanchonete. A pesquisa desenvolvida
neste ramo de atividade, mais precisamente no atendimento aos clientes, compreendidos por:
balconistas de lanchonete, atendentes de padaria, operadores de caixa, abastecedores de
mercadoria e, no setor de produção da lanchonete, compreendido por: pizzaiolo, chapista,
pasteleira e ajudante de cozinha, norteiam o objeto de estudo dessa pesquisa.
Portanto, este estudo consiste em analisar a rotatividade no ramo de panificação, assim como,
os fatores que influenciam na demissão voluntaria ou involuntária na padaria Salute no
município de Nova Venécia – ES.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 RECURSOS HUMANOS
Os recursos humanos são os seres pensantes das organizações e “constituem o único recurso
vivo e dinâmico da organização, aliás, o recurso que decide manipular os demais, que são
inertes e estáticos” (CHIAVENATO, 2002, p. 129).
Enfatiza que cada pessoa tem seu grau de positividade e contribuem de alguma forma para a
organização independente do tempo na empresa, nível hierárquico ou função exercida.
Milkovich e Boudreau (2000) exaltam que a qualidade dos recursos humanos influencia
diretamente para o alcance das metas e objetivos estabelecidos pela organização. Os recursos
humanos é a ferramenta utilizada para lidar diretamente com o setor de pessoal, pois é a área
que trata de recrutamento, seleção, dentre outros.
2.1.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Banov (2011, p. 38),
47
O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para a divulgação
de suas vagas com objetivo de atrair candidatos desejados por elas. [...] o
recrutamento é importante porque não trata apenas da divulgação de vagas, mas de
atrair pessoas dentro das necessidades da organização.
Dubrin (2008, p. 399) diz “se você deseja atingir uma importante meta organizacional,
empregue as pessoas certas. A contratação de pessoas com habilidades para aprender e
ensinar faz uma diferença substancial na eficácia da administração do conhecimento”.
Banov (2011) diz que recrutamento é a forma de como é divulgada a necessidade de uma
organização, já a seleção é a escolha do candidato que melhor se encaixa na vaga em aberto.
Uma organização quando precisa suprir uma vaga faz a divulgação e quando aparecem os
candidatos, são feitas as entrevistas para averiguar suas habilidades e competências, após é
feito a seleção daquele que melhor preencher as exigências do cargo. O recrutamento é um
processo que envolve quatro etapas respectivamente: coleta de dados, planejamento, execução
do recrutamento e avaliação do recrutamento.
A primeira etapa se baseia no detalhamento do perfil do cargo, mapeamento das
competências, tempo disponível para preenchimento das vagas, assim como os recursos
financeiros destinados ao recrutamento e situação atual do mercado. A segunda fase é quando
ocorrerá o recrutamento, os meios de divulgação, previsão de custos e definição do conteúdo
da divulgação. A terceira etapa é a divulgação da vaga. A quarta e última etapa analisa o
número de candidatos que responderam o recrutamento e quantos realmente eram qualificados
para a vaga, Banov (2011).
Ainda com Banov (2011), o processo básico para seleção de pessoal é buscar a pessoa certa
para o lugar certo, trata-se de um processo de escolha dos candidatos que responderam ao
recrutamento. Durante esse processo são consideradas as diferenças individuais, o cargo, a
cultura da empresa e os objetivos organizacionais para que haja um ajuste. Para contratar, a
empresa precisa estabelecer critério de seleção podendo ser pela análise do currículo,
entrevista, aplicação de testes e dinâmicas, exames de grupo e exames médicos específicos.
De acordo com Ivancevich (2008), a decisão de seleção normalmente é baseada em uma série
de etapas a serem cumpridas pelos candidatos. A cada etapa, mais candidatos são examinados
e eliminados pela organização saindo da lista de candidatos.
2.1.2 TREINAMENTO DE PESSOAL
Ivancevich (2008) cita que o treinamento e desenvolvimento do profissional devem começar
com as informações mais relevantes e imediatas e só depois para as políticas mais gerais da
organização, seguindo de orientações sobre as características pessoais dos sócios, gerentes,
supervisores e colegas de trabalho. Deve-se dar tempo para o novo funcionário se familiarizar
com o ambiente e ser orientado por uma pessoa experiente capaz de sanar todas as suas
dúvidas. Usando essas ferramentas, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas possibilita
a organização, a reduzir o índice de rotatividade, ansiedade do colaborador por medo de
fracasso, economia de tempo visto, que o funcionário com boas informações é capaz de
executar as atividades com maior êxito.
Para Ivancevich (2008, p. 393):
48
Treinamento e desenvolvimento são processos que tem como objetivo proporcionar
aos funcionários informações, capacitação e compreensão da organização e suas
metas. Além disso, o treinamento e desenvolvimento destinam-se a ajudar o
funcionário a continuar contribuindo de forma positiva, com um bom desempenho.
A orientação destina-se a mostrar ao funcionário o rumo compatível com a missão,
as metas, e a cultura da empresa.
Já para Chiavenato (1999), ambos, treinamento e o desenvolvimento constituem o processo de
aprendizagem. Porém, o treinamento é orientado ao presente e pode ser conceituado como um
meio para adequar cada pessoa ao cargo e desenvolver o trabalho da organização por meio do
cargo ocupado, ou ainda, pode ser entendido como um meio de preparação para o
desenvolvimento das atividades específicas do cargo com excelência, já desenvolvimento
focaliza e o prepara para os cargos a serem ocupados no futuro.
2.1.3 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Chiavenato (2002, p. 270) diz que “o cargo é composto por todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que
ocupa uma posição formal no organograma da organização”.
Chiavenato (1999) cita ainda que os salários são o conjunto de normas e procedimentos para
estabelecer ou manter estruturas de salários igualitários e justos em toda organização, por
meio de faixas salariais correlacionados com os diferentes cargos existentes na organização, e
é uma forma de motivar, causar o aumento da produtividade, controlar os custos e cumpri a
lei, além de causar o equilíbrio externo, dando coerência entre os salários pagos na
organização para com os mesmos cargos de outras organizações no mercado.
Para Lussier e Reis e Ferreira (2010, p. 263):
Remuneração é o total de salários e benefícios de um funcionário. A remuneração é
importante tanto para atrair como para reter funcionários. Uma decisão importante
na remuneração total é o nível salarial, que reflete a opção da alta administração de
ter uma organização que paga salários altos, médios ou baixos. As empresas que
pagam baixos salários podem economizar dinheiro nos salários, mas a economia
pode ser perdida no elevado custo da rotatividade.
Ainda com Lussier e Reis e Ferreira (2010), os cargos é um processo de identificar as tarefas
pelas quais cada funcionário é responsável em executá-las, assim como as diretrizes e
competências exigidas para o cumprimento, pois, quanto maior o cargo maior terá que ser a
responsabilidade.
2.1. 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
De acordo com Chiavenato (1999, p. 189), “o desempenho do funcionário é o grau em que ele
alcança requisitos do seu trabalho”. É o processo de rever a atividade produtiva passada para
avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos estabelecidos
pelo sistema administrativo.
Para os autores Lussier e Reis e Ferreira (2010), uma vez que o funcionário foi contratado e
treinado, a avaliação pode ser feita para decidir e planejar sobre os planos de melhoria do
desenvolvimento, buscando ajudar os funcionários a aprimorar suas habilidades, reforçar o
que está correto e ajustar o que deve ser corrigido.
49
Toda empresa precisa estabelecer critérios de avaliação e toda pessoa deve receber feedback
do desempenho para saber como está desenvolvendo seu trabalho, sendo assim, tanto as
pessoas quanto as organizações devem conhecer o desempenho das pessoas. A partir da
avaliação, o funcionário conseguirá realizar a autoavaliação, pois, ao saber o que a
organização pensa ou sabe sobre o seu trabalho e contribuição, pode melhorar e acertar onde
errou. Já o intuito da empresa em medir o desempenho é identificar os seguintes aspectos:
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,
demissões de funcionários.
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu
trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças, no comportamento, nas
atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3. Avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu
respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e
aconselhar os seus subordinados a respeito de seu desempenho (CHIAVENATO,
1999, p. 190).
Segundo Lussier e Reis e Ferreira (2010), a avaliação é continua que vai além de uma reunião
formal ou padrões estabelecidos. Implica-se em oferecer feedback constante por meio de
elogios, ações corretivas quando necessárias, e ainda garantir aos funcionários o entendimento
dos critérios e o porque da avaliação boa ou ruim.
2.2 DEPARTAMENTO DE PESSOAL
O departamento de pessoal é parte integrante de quase todas as empresas. Somente em casos
de empresas de porte muito pequeno é que o departamento de pessoal fica a cargo da
contabilidade. Nos outros casos, o departamento de pessoal é fundamental para o
funcionamento das funções administrativas da empresa, pois fazem uma ligação entre a
administração e os colaboradores.
Percebe-se que cada vez mais a rotinas do departamento de pessoal têm ficado mais difíceis,
exigindo que este colaborador tenha capacidade de relacionamento com os outros
colaboradores e conhecimentos na aplicação da legislação.
Segundo Sena (2012), dentro de uma organização, o departamento de pessoal é um setor
responsável por cuidar, organizar e administrar toda rotina relacionada entre empregado e
empregador como também sua contratação, compensações e desligamento. Cuida também do
cumprimento das Normas Regulamentadoras, responsável pelo recolhimento das cargas
Previdenciárias e controle do Recolhimento correto do FGTS. O departamento de pessoal faz
parte do RH, como se fosse um subsistema, o colaborador passa por um processo de
recrutamento, depois é levado ao departamento de pessoal onde são coletados documentos
para admissão.
2.2.1 ADMISSÃO
A admissão de um colaborador acontece logo após seleção do candidato e é formalizada pela
coleta de documentos que fazem parte do registro.
Conforme Marras (2000, p. 190), “uma vez findo o processo seletivo, pela área de
recrutamento e seleção da empresa, o candidato escolhido é enviado a DP para receber a lista
de documentos legais necessários para seu registro”.
50
Além do processo de admissão, o departamento de pessoal é responsável pela demissão do
colaborador.
2.2.2 DEMISSÃO
Segundo Chiavenato (2009) o desligamento do colaborador pode ocorrer de duas formas: por
parte do colaborador ou por iniciativa da empresa; o primeiro pode ocorrer quando o
colaborador decide se desligar da empresa por razões próprias como, insatisfação com o
trabalho ou por ter recebido uma proposta melhor. No desligamento por parte da empresa, a
organização decide demitir o colaborador para fazer uma reestruturação, redução de pessoal,
disciplina, falta de adaptação do colaborador, economia ou por algum outro motivo.
Marras (2000, p. 190) afirma que “independentemente da razão de sua saída da organização,
se o demissionário ou demitido, o empregado nessa situação deve dirigir-se ao DP para
legalizar sua mudança de situação de empregado ativo para inativo”. Este mesmo autor afirma
ainda que, neste momento sejam verificadas as pendências ou irregularidades do colaborador
perante a empresa.
No entanto, o departamento de pessoal deve assegurar ao colaborador que os seus direitos e
deveres estão sendo obedecidos, e assim garante a organização sobre o cumprimento das leis
às quais está obrigada.
2. 3 GESTÃO DE PESSOAS
Para Ivancevich (2008) a gestão de pessoas é a ligação que existe entre pessoas e organização.
Um dos objetivos dos administradores de Recursos Humanos é estabelecer uma relação
estável entre ambos, sendo necessário utilizar métodos e técnicas para se alcançar os
objetivos.
Segundo Gil (1994), o sistema de administração de Recursos Humanos se classifica em cinco
subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e
controle.
O sistema de suprimento refere-se a tudo o que é feito para que os elementos vindos do
ambiente interno passem a integrar a organização (identificação das necessidades de pessoal,
pesquisa de mercado de recursos humanos e recrutamento e seleção).
O sistema de aplicação refere-se aos procedimentos utilizados para que os recursos humanos
que já fazem parte da organização possam ser utilizados de maneira racional (análise e
descrição dos cargos, planejamento e alocação interna de pessoal e plano de carreiras).
O sistema de manutenção envolve as atividades desenvolvidas com o objetivo de manter os
recursos humanos na organização (administração de salários, benefícios e higiene e segurança
no trabalho).
51
O sistema de capacitação e desenvolvimento trata dos procedimentos destinados a tornar os
recursos humanos mais aptos para execução de suas atribuições (treinamentos,
desenvolvimento do pessoal e desenvolvimento organizacional).
O sistema de controle e avaliação, por fim, procura reunir todas as informações acerca dos
recursos humanos que possam ser úteis para sua gestão (avaliação de desempenho, banco de
dados, sistemas de informação e auditoria de recursos humanos).
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.26):
Os especialistas em RH podem oferecer conselhos e técnicas, mas são os outros que
realmente gerenciam o cotidiano das relações de trabalho. Eles são responsáveis
pelo uso eficaz dos recursos humanos. Cabe a eles a responsabilidade definitiva pelo
treinamento, desempenho, criatividade e satisfação dos empregados que lideram.
O capital humano é necessário nas organizações, para auxiliar nas tomadas de decisões e
participar no atendimento dos mercados interno e externo, “automaticamente” demonstrando
para os mesmos, sua importância e seu valor perante seus subordinados.
Conforme Chiavenato (1999), a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
 As pessoas como seres humanos: Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização;
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: As pessoas como
fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes
e estáticos;
 As pessoas como parceiras da organização: Pessoas como parceiras ativas da organização e
não como meros sujeitos passivos.
2.3.1 PERFIL DE GESTOR DE PESSOAS
Como qualquer outra profissão, seu objetivo é executar as suas tarefas, respondendo assim as
expectativas da área, ou seja, da administração de Recursos Humanos. É necessário estar
disposto à inovação e ter a competência de manter um bom relacionamento no quadro pessoal
da organização.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 27) relatam que:
Os especialistas de RH contribuem com planejamento de programas de treinamentos
eficazes, como redesenhar funções e organizações para se adequarem às mudanças
tecnológicas, como decidir onde programas de melhoria de qualidade podem ser
benéficos, ou como assegurar as decisões referentes às contratações, promoções e
demissões estejam livres de discriminação.
Conforme Chiavenato (2004), o administrador possui quatro funções básicas no seu processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e avaliar. O RH contribui na formação de uma
equipe de capital humano para auxiliar e desempenhar essas funções junto com a organização.
Milkovich e Boudreau (2000), os administradores e profissionais de RH têm a função de
avaliar as atividades das áreas de maneira que tanto os empregados como a organização sejam
tratados de forma justa e com ética. Assim, a organização ficará unida, através de respeito e
comprometimento, assegurando resultados satisfatórios.
52
2.3.2 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas aplicada na organização faz com que os colaboradores sejam ativos e
eficazes para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Possui motivação e um
convívio melhor entre ambos.
Para Chiavenato (2004, p. 9):
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização,
dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de
Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como
elementos básicos para eficácia organizacional.
Na visão de Chiavenato (2004), os objetivos relacionados abaixo contribuem com a
Administração de Recursos Humanos para a eficácia organizacional:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente só fazia
tarefas, através de regras e métodos impostos, para se obter eficácia. E hoje o RH vem
trabalhando para que a equipe toda da organização atinja os objetivos almejados;
 Proporcionar competitividade à organização: Fazer com que as forças das pessoas sejam
mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e empregados;
 Proporcionar à organização, empregados bem treinados e motivados: É valorizar o
patrimônio humano, reconhecer as pessoas não só com dinheiro, mas constituir o elemento
básico da motivação humana. E para melhorar o desempenho, as pessoas devem
reconhecer que estão sendo recompensadas de forma justa;
 Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho: A produtividade do
funcionário será de acordo com seu grau de satisfação e, sentir que está sendo tratado com
igualdade. As pessoas insatisfeitas tendem a se desligar da empresa, produz com má
qualidade e falta a trabalho com frequência;
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT): Se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como: estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente agradável, segurança, horas adequada de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis. O QVT faz com que as pessoas se sintam satisfeitas, na maioria
de suas necessidades pessoais, e torna a entidade um lugar agradável e desejado;
 Administrar a mudança: Os profissionais de ARH deve saber lidar com as mudanças
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, onde impõe novas estratégias,
programas, procedimentos e soluções;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: A atividade de ADM
deve passar confiança, ética e ser transparente. Os princípios éticos devem ser aplicados e
seguidos por toda a organização. A responsabilidade social deve ser seguida pela
organização e funcionários.
2. 4 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
Chiavenato (2009) afirma que as pessoas não vivem sozinhas e estão sempre se organizando
para manter um bom convívio e relacionamento por meio de diversas interações uma com as
outras, respeitando as limitações individuais, a fim de conseguir alcançar objetivos, tantos
individuais quanto coletivos. A organização é um sistema de atividades composta por duas ou
mais pessoas e a cooperação entre elas é essencial para sua existência.
53
Chiavenato (2009, p. 8), “Uma organização existe somente quando há pessoas capazes de se
comunicarem e que estão dispostas a participar e a contribuir com ação conjunta, a fim de
alcançarem um objetivo comum”.
2.4.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com Chiavenato (2009), o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros, influenciando no
seu comportamento.
O clima organizacional está interligado com ambiente de trabalho do funcionário. O
colaborador pode se adaptar ou não ao ambiente, a estrutura física, outros colaboradores, tipos
de liderança, entre outros.
Chiavenato (2007) diz que os aspectos internos influenciam na diferenciação da motivação
dos colaboradores da organização. Se esse aspecto interno for positivo, vai acarretar em seus
colaboradores uma satisfação, mas quando o ambiente organizacional possuir um aspecto
negativo acarreta em uma frustração desta satisfação em seus colaboradores.
Para Chiavenato (2007, p. 306):
[...] o clima organizacional depende do estilo de liderança utilizado, das políticas e
dos valores existentes, estrutura organizacional, das características das pessoas que
participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do
estágio de vida da empresa.
O clima organizacional também esta interligado a diversos fatores internos da organização,
pois através desses, o colaborador pode se sentir motivado para trabalhar.
2.4. 2 MOTIVAÇÃO
Dubrin (2008, p. 110) define que motivação "é o processo pelo qual o comportamento é
mobilizado e sustentado no interesse da realização das metas organizacionais". Já Chiavenato
(2007, p. 296-297), diz que a motivação é um impulso que leva a ação proporcionada por um
estímulo.
1. O comportamento humano é causado. Existe uma causalidade do comportamento.
Tanto hereditariedade quanto ao meio ambiente influem decisivamente sobre o
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e
externos.
2. O comportamento humano é motivado. Há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas
orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência,
expressões que servem para designar os motivos do comportamento
(CHIAVENTATO, 2007, p. 296-297).
Chiavenato (2007) cita ainda a teoria motivacional que é defendida por Maslow que, por sua
vez, afirma que as necessidades humanas obedecem a uma hierarquia e para que o indivíduo
fique motivado terá que sanar tanto as necessidades primárias classificadas como fisiológicas
quanto as necessidades secundárias que é compreendida por fatores sociais, de estima e auto
54
realização, porém, a teoria defendida por Herzberg classifica a motivação em dois fatores,
sendo: Fatores higiênicos e fatores motivacionais.
O primeiro diz respeito ao ambiente; é tudo que rodeia o indivíduo, assim como salário,
benefício social, tipo de chefia, condições do ambiente de trabalho, políticas de empresa,
clima organizacional, ou seja, “os fatores higiênicos, quando ótimos, apenas evitam a
insatisfação nos empregos, pois não conseguem aumentar a satisfação" (CHIAVENATO,
2007, p. 300).
O segundo, Herzberg classifica como fatores responsáveis pela satisfação e está ligado ao
individuo, englobando desafios, crescimento individual, reconhecimento profissional e
sentimento de autorrealização, Chiavenato (2007).
TABELA 01 – FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
Conteúdo do Cargo (Como o Indivíduo se sente a
respeito do seu cargo)
Contexto empresarial do cargo (como o individuo se
sente a respeito de sua empresa)
O trabalho em si;
Realização pessoal;
Reconhecimento;
Progresso profissional;
Responsabilidade.
Condições de trabalho
Administração da empresa
Salário
Relações com supervisor
Benefícios e serviços sociais
Fonte: Chiavenato (2007 p. 301)
Além das teorias motivacionais citadas anteriormente, Dubrin (2008) cita outras 07 (sete), a
saber:
 Tríade de McClelland que envolve realização poder e afiliação;
 Teoria de estabelecimento de metas que consiste em metas específicas e difíceis, porém,
possíveis de serem cumpridas;
 Teoria do reforço que consiste em positivo e negativo. O principal objetivo desta teoria é
premiar comportamentos que apóiam as metas da organização;
 Teoria da expectação da motivação, que consiste em encorajar, criar expectativa e fornecer
instrumentos para que o indivíduo possa realizar as tarefas com êxito;
 Teoria da equidade e da comparação social que consiste na comparação feita pelo
colaborador nos resultados obtidos com os resultados dos outros colaboradores;
 Teoria da aprendizagem social que é o processo de observação e reconhecimento do
comportamento de outros e imitá-los para também alcançar o sucesso;
 Motivação intrínseca e extrínseca que consiste em receber estímulos do ambiente como
recompensas, elogios e estímulos próprios, vindos da autodeterminação do individuo.
2.4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Para Chiavenato (1999, p. 391), “[...] o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem
estar geral e a saúde dos trabalhadores do desempenho de suas tarefas”.
Para Ivancevich (2008, p. 12):
Qualidade de vida no trabalho é, até certo ponto, um conceito geral, que se refere a
diversos aspectos da experiência de trabalho. Algum desses aspectos inclui fatores
55
como estilo de supervisão e gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões no
trabalho, ambiente físico satisfatório, segurança no trabalho, horas de trabalho
satisfatórias e tarefas providas de significado. Basicamente, um bom programa de
qualidade de vida no trabalho (QVT) assume que o trabalho e o ambiente
profissional sejam estruturados de forma que atendam ao máximo às necessidades
do trabalhador.
Conforme Chiavenato (1999), a organização que investe diretamente na qualidade de vida dos
seus colaboradores, esta automaticamente investindo em seus clientes. A gestão de qualidade
total depende do aprimoramento da capacidade humana, isto depende da satisfação das
pessoas nas organizações.
2.5 ROTATIVIDADE DE PESSOAL
O autor Chiavenato (2002) define a rotatividade como a flutuação de pessoas entre uma
organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas que entram e saem da
organização.
A rotatividade pode acontecer por motivos externos ou internos. Para obter informações sobre
essas variáveis internas e externas, o RH realiza uma entrevista de desligamento com o
funcionário que, conforme Chiavenato (2004, p. 89), abrange os seguintes aspectos:
 Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do





funcionário).
Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidade e progresso.
Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitudes das pessoas.
Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Conforme Marras (2000, p. 66), o que determina a necessidade de um serviço de recrutamento
e seleção é: “Rotatividade (turn-over); Aumento de quadro planejado; Aumento de quadro
circunstancial”.
Desse modo, a rotatividade é quantidade de funcionários que entram e saem da empresa.
Quando a rotatividade é muito alta, pode gerar alguns problemas para as empresas. É
importante que se tome algumas providências quando o grau de rotatividade está elevado.
2.5.1 FATORES QUE GERAM A ROTATIVIDADE
A rotatividade pode ser causada por fatores externos e internos. Chiavenato (2002, p. 184) cita
como fenômenos externos "a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a
conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.”.
Sobre o fenômeno interno Chiavenato (2002) cita: A política salarial da organização; a
política de benefícios da organização; as oportunidades de crescimento profissional oferecidas
pela organização; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; as condições
físicas ambientais de trabalho da organização; a cultura organizacional da organização; os
critérios e programas de treinamento de recursos humanos; os critérios de avaliação de
desempenho; e o grau de flexibilidade das políticas da organização.
56
2.5.2 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Chiavenato (2002) enfatiza que os índices de rotatividade nas empresas possam utilizá-los
como uma análise para correção, podendo ser mensais ou anuais, para fins de comparação,
promover providências ou apenas para prevenção, entretanto é o que determina e mensura a
movimentação de funcionários para desenvolver diagnósticos por meio de fórmulas.
Segundo Marras (2000, p. 66), “esse índice pode medir uma parte da organização (toda uma
área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor etc.) ou
medir o índice geral (todas as áreas componentes do organograma da empresa)”.
2.5.2.1 CÁLCULO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Para calcular o índice de rotatividade de pessoal considerando as entradas e saídas de
funcionários da empresa, Chiavenato (2002, p. 180) traz a seguinte fórmula:
Índice de rotatividade de pessoal = A+D x 100
_ 2_______
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado;
D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado;
EM = efetivo médio dentro do período considerado.
Esse índice possibilita à empresa analisar a flutuação de empregados no seu quadro de
pessoal.
2.5.2.2 ANÁLISE DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Além de saber calcular esse índice, deve se conhecer como analisar o índice de rotatividade.
Para analisar esse índice, Chiavenato (2002, p. 181) explana da seguinte forma:
Se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a
organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período.
Para poder contar com 100%, a organização precisaria planejar um excedente de 3%
de pessoal para compensar esse fluxo de pessoal.
Chiavenato (2002) ainda afirma que rotatividade igual a zero não é desejada, pois demonstra
pouca inovação e rigidez na força de trabalho. E um índice elevado de rotatividade reflete
uma fluidez e desordem da organização. O índice ideal é aquele que permite a organização
permanecer o pessoal mais qualificado.
2.5.3 DESPESAS COM ROTATIVIDADE DE PESSOAL
De acordo com Mateus (2011) define que a substituição de funcionários é um gasto
considerável para empresa, pois não se devem considerar apenas encargos rescisórios, gastos
com exames, recrutamento, mas também deve ser considerada a redução da produtividade da
mão de obra, além de sobrecarga dos colaboradores existente na empresa, baixando a
qualidade dos produtos e serviços, gerando insatisfação nos clientes.
57
Chiavenato (2002, p. 187) “saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização
pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar segundo
seus próprios cálculos e bases de interesses”.
A tabela 2 demonstra as despesas de reposição em função da rotatividade:
TABELA 02 - CLASSIFICAÇÃO DAS DESPESAS COM A ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Custos de
recrutamento
Custos de seleção
Custos de
treinamento
Custos de
desligamento
Processamento da
requisição de
empregado;
Entrevistas de seleção;
Programa de integração;
Aplicação e aferição de
provas de conhecimento;
Orientação;
Pagamento de salários e
quitação de direitos
trabalhistas (férias
proporcionais, 13º
salário, FGTS etc.);
Propaganda;
Visitas a escolas;
Aplicação e aferição de
testes;
Custos diretos de
treinamento;
Tempo dos instrutores;
Pagamento de
benefícios;
Baixa produtividade
durante o treinamento.
Entrevista de
desligamento;
Atendimento aos
candidatos;
Tempo dos
selecionadores;
Tempo dos
recrutamentos;
Checagem de
referências;
Custos do outplacement;
Pesquisas de mercado;
Exames médicos e
laboratoriais.
Cargo vago até a
substituição.
Formulários e custo do
processamento.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 90).
O autor Chiavenato (2002) considera os custos de rotatividade em primárias, secundárias e
terciárias. Os custos primários são os gastos com recrutamento, seleção, treinamento e
desligamento. Esses custos podem ser calculados de maneira fácil, por serem, quantitativos
sendo acompanhados por um sistema de relatórios e dados.
Os custos secundários são qualitativos, devido os aspectos intangíveis e difíceis de avaliar;
são eles: reflexos na produção e na atitude do pessoal, horaextralaboral e custo extraoperacional.
Já os custos terciários são sentidos a médio e longo prazos, estes custos são apenas
estimáveis, onde incidem: custo extra-investimento e perdas nos negócios.
Chiavenato (2002, p. 190) cita sobre os gastos causados pela alta rotatividade:
A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos –
quando acelerada, torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada
pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens à curto prazo, o certo é
que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização,
ao mercado e à economia como um todo – e, principalmente, ao empregado tomado
individual ou socialmente em relação à sua família.
Segundo Mateus (2011) atenta para a concorrência, pois como a empresa investiu no
treinamento e desenvolvimento do funcionário, esse fator pode ser agravado se este for
58
contratado pelo concorrente, isto porque alem de tê-lo perdido, a concorrência utilizará de
seus conhecimentos na formulação de novas estratégias para atacar mercado.
3 ESTUDO DE CASO
3.1 APRESENTAÇÃO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
O índice de rotatividade foi desenvolvido por meio da análise de documentos internos da
organização no período de janeiro a junho de 2013, onde foram realizados levantamentos de
número de admissões e demissões e efetivo médio no período.
De acordo com Apêndice C a rotatividade da organização foi à seguinte:
 Janeiro: 05 admissões, 05 demissões, efetivo médio de 33 e índice de rotatividade
aproximadamente 16% de colaboradores;
 Fevereiro: 02 admissões, 04 demissões, efetivo médio de 34 e índice de rotatividade
aproximadamente 9% de colaboradores;
 Março: 03 admissões, 02 demissões, efetivo médio de 34 e índice de rotatividade
aproximadamente 8% de colaboradores;
 Abril: 04 admissões, 05 demissões, efetivo médio de 35 e índice de rotatividade
aproximadamente 13% de colaboradores;
 Maio: 06 admissões, 04 demissões, efetivo de 33 e índice de rotatividade
aproximadamente 16% de colaboradores;
 Junho: 03 admissões, 06 demissões, efetivo médio de 33 e índice de rotatividade
aproximadamente 14% de colaboradores.
de
de
de
de
de
de
De acordo com os índices apresentados, o primeiro semestre de 2013 apresentou que o
número de admissões foi de aproximadamente 4 e demissões passou dos 4 e
aproximadamente em 12% de colaboradores, esses índices de rotatividade foram averiguados
por meio da média aritmética.
3.2 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Após a apresentação dos dados coletados no período de 02 a 14 de setembro de 2013 na
padaria Salute no município de Nova Venécia – ES, através de um questionário aplicado aos
colaboradores do setor de atendimento e produção da lanchonete, além de uma entrevista
realizada com o gestor Delson Zampirolli, pode-se averiguar o índice de rotatividade
apresentado durante o primeiro semestre de 2013 nesse estabelecimento, bem como
evidenciar os fatores que determinam esta rotatividade no ramo de panificação.
Para que a análise dos dados coletados fosse de total confiança, foi importante conhecer o
perfil dos colaboradores da padaria Salute. Foi constatado que 54% deles trabalham no turno
matutino e o restante 46% trabalham no turno vespertino, o que pode ser comprovado através
do gráfico 1. Do total de colaboradores 89% é do sexo feminino e o restante 11% do sexo
masculino; do estado civil 54% são solteiros, 31 são casados, 9% estão em comunhão estável
e o restante 6% outros; de acordo com a idade 49% possuem entre 18 e 23 anos, 34%
possuem entre 24 e 33 anos, 17% possuem entre 34 e 45 anos; diante a filhos 46% não tem
filhos, 31% possuem 1 filho, 20% possuem 2 filhos e o restante 3% possuem 4 filhos; dentro
da escolaridade 66% possuem ensino médio completo, 20% possuem primeiro grau completo,
59
11% possuem ensino superior incompleto e o restante 3% possuem pós-graduação, mestrado,
doutorado e outros; diante a outra fonte de renda 86 % não possuem e o restante 14%
possuem o que pode ser comprovado através dos gráficos 2 ao 7.
O gestor afirma a análise acima citando que o ramo de panificação é uma atividade que se
necessita de mais labor e os colaboradores em sua maioria por ser jovens com o primeiro
emprego, acreditam ser um serviço fácil; e cita também que a falta de capital humano acaba
sendo uma ameaça. Mesmo com a organização realizando cadastros preliminares e
requisitando ao Sine, o perfil não se encaixa para a o ramo de panificação, assim aumentando
a rotatividade conforme respostas obtidas nas questões 1, 7 e 12 da entrevista.
A pesquisa demonstrou sobre a análise dos fatores motivacionais que 60% estão satisfeitos
em trabalhar para a organização, 80% consideram que a empresa possibilita seu
desenvolvimento profissional, 89% acreditam que podem exercer cargos com maiores
responsabilidades, 57% classificaram que possuem boa relação interpessoal e 86%
consideraram seu ambiente de trabalho como bom, porém, 74% disseram que o emprego não
supre suas expectativas profissionais em longo prazo, ou seja, mesmo a organização
oferecendo oportunidade de crescimento profissional, boa relação interpessoal e bom
ambiente de trabalho, estes não optam em seguir carreira no ramo de panificação, visto que
51% não se consideram reconhecidos, 80% não se consideram bem remunerados e 42%
consideraram como principal fator desmotivador a falta de incentivos salariais. Dentre estes
incentivos e benefícios oferecidos pela organização, 94% responderam que a organização não
oferece plano de saúde, 94% recebem uniforme, 71% disseram que é oferecido
confraternização anual, 97% responderam que não recebem gratificação de aniversário, 63%
não recebem folgas extras e 69% não foram promovidos, conforme análise dos gráficos 8 ao
16 e 20 ao 25.
O gestor confirma que a rotatividade constante influencia no fator motivacional das equipes
de trabalho, porque o colaborador antigo acredita que esteja entrando um novo para
compartilhar as responsabilidades, mas o mesmo se desliga da organização gerando a
desmotivação do antigo, o gestor ressalta ainda que o turno e o horário de trabalho têm
influenciado negativamente na motivação e concorda que o ambiente de trabalho oferecido é
razoável. Mesmo que os colaboradores não se considerem bem remunerados e que sua
atividade não supre as expectativas profissionais, o gestor afirma que o colaborador é
fundamental para o crescimento da empresa e realiza os ajustes salariais de acordo com a
concorrência e os dissídios coletivos, mas acredita que criar de alguns tipos de incentivos
pode ajudar a diminuir a rotatividade, entretanto só é oferecido uniforme e fornecimento de
café para todos os colaboradores conforme respostas obtidas nas questões 2, 3, 6, 8, 10, 11, 13
e 14 da entrevista.
Chiavenato (2009) comprova que o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros influenciando no
seu comportamento. Ainda com o Chiavenato (1999), a organização que investe diretamente
na qualidade de vida dos seus colaboradores, esta automaticamente investindo em seus
clientes. A gestão de qualidade total depende do aprimoramento da capacidade humana, isto
depende da satisfação das pessoas nas organizações.
O que os autores Lussier e Reis e Ferreira (2010, p. 263) também comprovam que:
Remuneração é o total de salários e benefícios de um funcionário. A remuneração é
importante tanto para atrair como para reter funcionários. Uma decisão importante
60
na remuneração total é o nível salarial, que reflete a opção da alta administração de
ter uma organização que paga salários altos, médios ou baixos. As empresas que
pagam baixos salários podem economizar dinheiro nos salários, mas a economia
pode ser perdida no elevado custo da rotatividade.
Quanto à gestão, 49% dos colaboradores consideraram centralizadora, 60% destes não
possuem autonomia para tomada de decisão e 83% não participaram desse tipo de pesquisa na
organização, conforme exposto nos gráficos 17 ao 19. A organização falha com esta atitude
não oferecendo retorno aos colaboradores, onde o gestor vê que a rotatividade prejudica a
imagem e o atendimento da empresa, levando o consumidor a ficar insatisfeito e compara
negativamente com a concorrência, conforme as respostas obtidas nas questões 4 e 5 da
entrevista.
Chiavenato (2009, p. 8) comprova que em “uma organização existe somente quando há
pessoas capazes de se comunicarem e questão dispostas a participar e a contribuir com ação
conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum”.
Conforme os dados coletados no primeiro semestre por meio do apêndice C se obtiveram uma
média aritmética de 3,83 admissões, 4,33 de demissões e rotatividade com média
aproximadamente de 12% de colaboradores no período, onde a organização pode contar com
87% do seu efetivo de colaboradores. Para o gestor as consequências financeiras dessa
rotatividade vêm desde a perca de venda até custos com treinamentos, admissões e demissões,
conforme questão 9 da entrevista, sendo comprovado na tabela 2 citada no referencial teórico.
O autor Chiavenato (2002, p. 187) comprova que “saber até que nível de rotatividade de
pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada
organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses”.
4 CONCLUSÃO
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de analisar a rotatividade de pessoal dentro da
padaria Salute, bem como os principais fatores que influenciam na demissão voluntária ou
involuntária dos colaboradores e as consequências, financeiras e motivacionais decorrentes
desta rotatividade de pessoal.
O problema principal nesta pesquisa é descrito na seguinte indagação: Quais fatores
influenciam na decisão de um colaborador em deixar de trabalhar na padaria Salute no
município de Nova Venécia - ES? E o que o gestor aponta como consequências financeira e
motivacional quando existe esta rotatividade constante?
Para que esta indagação fosse respondida elaborou-se um objetivo geral, que por meio do
questionário junto aos colaboradores, análise de documentos, observações e entrevista com o
gestor da organização, buscou analisar a rotatividade e os fatores que influenciam na
demissão voluntária ou involuntária na padaria Salute. Sendo assim, para atingir este objetivo
tornou-se necessário subdividi-lo em cinco objetivos específicos, a partir dos quais conclui-se
que:
O primeiro objetivo específico buscou identificar o perfil dos colaboradores da organização
para levantamento e análise da sua influencia sobre o problema em questão. Esse objetivo foi
atendido por meio dos gráficos 1 ao 7 (item 3.2.1) e entrevista com o gestor (item 3.2.2),
61
demonstrando que a maioria são jovens do sexo feminino, sem filhos e geralmente
trabalhando pela primeira vez.
O segundo objetivo específico buscou averiguar o índice de rotatividade da organização. Esse
objetivo foi atendido por meio do apêndice C descrito no item 3.2.3 onde ficou evidenciado
que a organização obteve índice médio aproximado de 12% no primeiro semestre de 2013.
O terceiro objetivo específico buscou levantar as possíveis causas que levam os colaboradores
da padaria Salute a quererem trocar tão rapidamente de emprego. Este objetivo foi atendido
por meio dos gráficos 11, 12 e 16 (item 3.2.1), e entrevista com o gestor (item 3.2.2),
apontando que não se consideram valorizados, mal remunerados, não possuem incentivos
salariais e seu turno de trabalho é longo.
O quarto objetivo específico buscou pesquisar e descrever sobre os objetivos da gestão de
pessoas e os fatores motivacionais nas organizações. Quanto à descrição dos objetivos da
gestão de pessoas, foram atendidos através do referencial teórico (item 2.1.4.2), já os fatores
motivacionais foram descritos através do referencial teórico (item 2.1.5.2), comprovando que
objetivos da gestão de pessoas e os fatores motivacionais contribuem na administração de
recursos humanos tornando a organização eficaz.
O quinto e ultimo objetivo específico buscou demonstrar as despesas à admissão/ demissão de
funcionários para as organizações. Este objetivo foi atendido por meio da tabela 2 (item
2.2.3), comprovando os gastos com recrutamento (propaganda, visita a escolas, atendimento
aos candidatos), seleção (entrevista de seleção, exames médicos e laboratoriais, checagem de
referências), treinamento (orientação, tempo dos instrutores, programas de integração) e
desligamento (pagamento de benefícios, entrevista de desligamento, cargo vago até a
substituição).
As informações acima foram determinantes para a conclusão deste trabalho, pois evidencia
que existe uma alta rotatividade na padaria Salute comprovando que as hipóteses levantadas
são verdadeiras, uma vez que se averiguou que: o turno e horário de trabalho, a inexistência
de valorização e incentivos salariais são fatores que realmente influenciam na decisão do
colaborador em deixar de trabalhar no ramo de panificação; a alta despesa com exames
admissionais e demissionais, além de despesas fora de épocas pelo motivo de desligamentos,
o estresse causado pela dificuldade em lidar com a rotatividade e diminuição da receita são
consequências financeira e motivacional apontadas na área da gestão.
5 REFERÊNCIAS
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São Paulo: Atlas, 2001.
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metodologia: um guia para iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
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6 ______. Recursos humanos. Ed. Compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2002.
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18 ______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
19 IVANCHEVICH, John M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGrawHill, 2008.
20 LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos,
pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
21 LUSSIER, Robert N.; REIS, Ana Carla F.; FERREIRA, Ademir A.. Fundamentos de
administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
22 MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia científica: para o curso de direito. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
63
23 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico, 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
24 MATEUS, Juliani Bonfante. Rotatividade de pessoal em uma empresa comercial do
município de Criciúma-Santa Catarina uma abordagem geral, no ano de 2011. trabalho
de conclusão de curso (graduação em ciências contábeis) – Universidade do Extremo Sul
Catarinense, Criciúma, 2011.
25 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos.
Tradução: Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.
26 OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projeto de pesquisa, TGI,
TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 1999.
27 ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
28 SENA, Karem Cristina de. A importância do departamento pessoal no mercado de
trabalho. 2012. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/departamento-pessoal/66009/>. Acesso
em 28 mai. 2013.
64
OS DESAFIOS DO MERCADO VIRTUAL NAS ORGANIZAÇÕES
Carllus Roithmann de Oliveira1
RESUMO
O desenvolvimento deste trabalho buscou verificar os desafios enfrentados pelas organizações
no mercado virtual e a influência do marketing digital no relacionamento com o consumidor.
Sendo assim, foi realizada uma pesquisa exploratória, descritiva e bibliográfica. Através da
pesquisa, obteve-se como resultado que os principais desafios enfrentados pelas organizações
no mercado virtual são: sistema de pagamento, as fraudes, a integração dos sistemas a
plataforma e-commerce, transportadora, logística e certificados de segurança. Além de obter
como resultado que o marketing digital influencia diretamente no relacionamento com o
consumidor possibilitando a empresa maior conhecimento do perfil do seu consumidor,
estreitamento do relacionamento e fidelização a marca da empresa em consequência dos
benefícios oferecidos a estes clientes.
PALAVRAS – CHAVE: E-Commerce Marketing. Digital. Internet. Consumidor.
ABSTRACT
The development of this work was to ascertain the challenges faced by organizations in the
virtual market and the influence of digital marketing in the relationship with the consumer.
Thus, an exploratory, descriptive and bibliographical research. Through research, we obtained
the result that the main challenges faced by organizations in the virtual market are: payment
system, fraud, systems integration to e-commerce platform, carrier, logistics and security
certificates. Besides getting the result that the digital marketing directly influences customer
relationships enabling greater business knowledge of your consumer profile, closer
relationship and loyalty to brand the company as a result of the benefits offered to these
customers.
KEY-WORDS:
E-Commerce Marketing. Digital. Internet. Consumer.
1 INTRODUÇÃO
A recente e imediata popularização da internet permitiu o agrupamento de pessoas com
interesses comuns e com acesso ilimitado às informações pertinentes à escolha dos produtos e
serviços disponíveis no comércio eletrônico. Neste contexto, o comportamento do consumidor
passa por significativas mudanças com a instalação de equipamentos (computadores) nas
residências e nas empresas que têm lhes proporcionado rapidez, agilidade no acesso aos
produtos, bens e serviços.
________________________________
1
Graduado em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
65
Há um tempo, o uso da internet e novas tecnologias ainda eram movidos pela desconfiança e a
falta de credibilidade, as pessoas nem se quer imaginavam em fazer compras pela internet, o
número de empresas que utilizavam este serviço ainda era escasso.
Hoje, o cenário é outro, este paradigma foi quebrado e o varejo eletrônico cresce
assustadoramente, e o medo e desconfiança deram lugar à segurança e a praticidade.
Segundo pesquisa divulgada pela Revista Dirigente Lojista de abril de 2009, o brasileiro é o
usuário de internet que passa mais tempo on-line no mundo, chegando a navegar na grande
rede 44 horas por mês. O número de usuários de internet no Brasil já ultrapassa a casa dos
67,5 milhões.
Segundo conclusões do estudo “Neoconsumidor”, realizado em 11 países e apresentado pela
consultoria especializada em varejo GS & MD – Gouvêa de Souza (2012), 73% dos
internautas já utilizaram a web para fazer comparação de preços. 53% dos consumidores
brasileiros já ficam incomodados se suas lojas preferidas não venderem também pela internet
e 42% dos brasileiros gostaria de receber promoções e propagandas pelo celular,
especialmente a clientela entre 25 e 44 anos, das classes C e D. Outros estudos informam que
38% dos consumidores da classe A e B e 30% da classe C levam em consideração
informações da internet para escolher produtos, marcas e lojas.
Diante deste contexto pode-se observar que há um novo e emergente mercado que cresce
velozmente, quebrando paradigmas e despertando novos desafios para as empresas. Um
mercado que atrai cada vez mais adeptos, que procuram o conforto, a praticidade, a
confiabilidade, a segurança e a variabilidade. Um mercado que se expande grandemente
devido à facilidade ao acesso às novas tecnologias e a internet, a comodidade nas compras e a
rapidez de resposta.
Segundo os especialistas o consumidor está cada vez menos fiel aos canais tradicionais de
venda, ocasionando no aumento no consumo de produtos e serviços através dos meios
interativos como a internet e o celular. É um novo mercado que precisa de novos conceitos e
estratégias para que as empresas sobrevivam e se destaquem.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
EVOLUÇÃO DA INTERNET
O mundo tem evoluído e com essa evolução muitas ferramentas deixaram suas marcas no
cotidiano da sociedade, foi assim com o telégrafo, o jornal, os aparelhos de fax, o telefone, os
televisores, entre outros. Assim, também, aconteceu com a internet. Uma ferramenta que hoje,
se tornou indispensável para a vida em sociedade, que possibilitou avanços, quebrou barreiras
e encurtou distâncias. Um meio de comunicação atrativo, rápido, prático onde não há
fronteiras.
A internet se tornou o meio de comunicação mais poderoso do mundo utilizado em nossos
dias e tem seus efeitos de mudança registrados na vida social, estudantil, política e
principalmente comercial, onde a internet tem revolucionado a forma de comercializar os
produtos e relacionamentos com os clientes.
66
2.1.1 A INTERNET NO BRASIL
Segundo Pinho (2000, p. 30), a internet no Brasil teve seu início em 1988, quando foram
formados alguns embriões independentes de redes, interligando grandes universidades
brasileiras e centros de pesquisa do Rio de Janeiro, de São Paulo e de Porto Alegre aos
Estados Unidos, dois anos depois, em 1990, no mesmo ano que ‘nascia’ a internet, o Brasil
passou a conectar-se na rede mundial de computadores.
Com o surgimento da Rede Nacional de Pesquisa a internet ampliou suas abrangências no
Brasil, fazendo com que em 1993 já eram atendidos 11 estados brasileiros. De acordo com
Pinho (2000, p. 31), no período de 1994 a 1996, a Rede Nacional de Pesquisa passou por uma
redefinição de seu papel, deixando de ser ‘backbone’ restrito ao meio acadêmico para
estender seus serviços de acesso a todos os setores da sociedade. A internet deixou de ser
novidade no Brasil no ano de 1997, mesmo ano da sua explosão como rede mundial
amplamente disseminada e aceita, consolidando-se no Brasil mais rapidamente do que em
muitos outros países.
De acordo com a pesquisa pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil, dados de sua última
pesquisa realizada em 2012, quanto ao uso de internet pelos brasileiros, mostra que dos
indivíduos entrevistados, 55% já usaram a internet. Dentro desse número, observa-se que 89%
utilizam a internet para se comunicar além de 84% utilizarem a internet para buscar
informações e serviços on line e 80% afirmam que usam a internet apenas para lazer.
Observa-se ainda que 95% da classe A, 83% da classe B e 55% da classe C, informam que já
utilizaram a internet. O número maior de usuários está concentrado nas regiões Sudeste e
Centro-Oeste do Brasil, com 61% e 60% respectivamente.
Segundo o Ibope Media (2012, p. 1), há no Brasil 94,2 milhões de internautas (dezembro de
2012), sendo o Brasil o 3º país mais conectado do mundo. No mundo os números são ainda
mais expressivos. Segundo a UIT (União Internacional de Telecomunicações), o número de
usuários de internet no mundo é de 2 bilhões de pessoas. Em 2010, esse número era de 250
milhões. Estima-se que a cada dia, 500 mil pessoas entram pela primeira vez na Internet. Em
1982 havia 315 sites na Internet. Hoje existem 174 milhões.
2.2
E-COMMERCE
O comércio sempre foi a base do desenvolvimento do mundo. Desde que o homem deixou de
ser nômade e estabeleceu-se nas pequenas comunidades, havia o mercado, onde eram
realizadas as compras e vendas de bens por meio do escambo. Os Fenícios, nos séculos XII e
XIV, construíram navios e se lançaram ao mar com objetivo de conquistar novos mercados.
Também aconteceu com os portugueses, na idade média, aventuraram-se em longas viagens
marítimas buscando novos produtos. Na necessidade, esses povos desenvolveram novas
tecnologias e conquistaram novos horizontes (VERÍSSIMO, 2004, p. 1).
Entretanto, este mercado com o passar dos anos e o advento da globalização que ocasionou na
criação da internet, sofreu drásticas mudanças e novas oportunidades foram abertas como: ecommerce. Comércio eletrônico é também conhecido como e-commerce, uma abreviatura de
eletronic commerce, em inglês.
67
Quando se fala em e-commerce ou comércio eletrônico, muitos associam o termo a uma
simples compra de um produto ou serviço utilizando a internet, entretanto, este mercado é
muito mais abrangente. Segundo Alves (2002, p. 59), uma possível definição seria: “Qualquer
forma de transação de negócios em que as partes interagem eletronicamente, ou seja, sem
contatos físicos diretos”.
O conceito de comércio eletrônico, segundo Pinho (2000, p. 29) deve ser entendido sobre
quatro diferentes perspectivas:
 De perspectivas de comunicações, no qual o comércio eletrônico é a entrega de
informações, produtos, serviços ou pagamentos por meio de linhas telefônicas, redes
de computadores ou qualquer outro meio eletrônico;
 De perspectiva de processo de negócio, no qual o comércio eletrônico é a aplicação
de tecnologia para automação de transações de negócio e fluxos de dados;
 De perspectiva de serviços, no qual o comércio eletrônico é uma ferramenta que
endereça o deseja das empresas, dos consumidores e da agência para cortar custos de
serviços, enquanto melhora a qualidade das mercadorias e aumenta a velocidade da
entrega do serviço.
 Da perspectiva online, o qual o comércio eletrônico prevê a capacidade de comprar e
vender produtos e informações na Internet e em outros serviços online.
Conforme Almeida (2010, p.1), “o crescimento dos números em relação ao e-commerce
alavancou os interesses de pequenas e médias empresas, que viram na internet a oportunidade
de aumentar o número de clientes e consequentemente das vendas”.
2.2.1 HISTÓRICO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
De acordo com Laudon e Laudon (2004, p. 271):
O comércio eletrônico começou em 1995, quando um dos primeiros portais da
internet, o Netscap.com, aceitou os primeiros anúncios de grandes corporações e
popularizou a ideia de que a Web poderia ser usada como uma nova mídia para
publicidade e vendas. Na época, vendas no varejo eletrônico experimentariam, vindo
a triplicar e a dobrar nos anos seguintes. Apenas, a partir de 2006 o comércio
eletrônico de varejo ‘desacelerou’ para uma taxa de crescimento anual de 25 por
cento.
Ainda segundo Laudon e Laudon (2004, p. 272), a revolução do comércio eletrônico está
apenas começando. À medida que mais produtos e serviços forem oferecidos on-line e a
telecomunicação residencial de banda larga se tornar mais popular, indivíduos e empresas
usarão cada vez mais a Internet para conduzir negócios.
Alves et al (2002, p. 59) diz que:
A explosão da Internet nos anos 90 provocou profundas transformações nas relações
comerciais. Na Web podem ser efetuados todos os negócios que anteriormente eram
feitos em internet local ou por meios tradicionais. O Comércio Eletrônico, por sua
vez, causou um grande impacto no que diz respeito a aquisições, compras, parcerias
comerciais, atendimento a clientes e prestação de serviços, afetando diretamente
todos os tipos de organização.
A internet desde a sua origem, portanto, tem sido um meio que tem provocado grandes
transformais sociais, culturais e econômicas.
68
2.2.2 CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Segundo Bertaglia (2005, p. 487):
O comércio eletrônico não tem limite geográfico. Ele alcança a todos que estejam
presentes na rede de computadores. Como a rede é global, o comércio eletrônico
possibilita que mesmo uma organização extremamente pequena tenha presença
global e possa competir nesse cenário. Essa característica beneficia os clientes, uma
vez que lhe dá alternativas para selecionar de onde comprará, independente da
localização geográfica. E esse processo é válido tanto na relação empresa-empresa
como na relação empresa-consumidor.
Devido a isso, muitas empresas estão aproveitando a oportunidade e não estão se limitando
apenas a loja física, estão implantando também o ambiente virtual, usufruindo deste novo
nicho de mercado, vendendo seus produtos e serviços através da Internet também.
Não são apenas as lojas de eletrodomésticos e eletrônicos que usufruem deste novo ambiente
comercial, mas também supermercados, farmácias, bancos, entre outros segmentos.
2.2.3 CATEGORIAS DE NEGÓCIOS ELETRÔNICOS
Existem diversos conceitos para o comércio eletrônico, porém as principais categorias,
segundo Alves (2002, p. 60) são: Business-to-Business (B2B); Business-to-Consumer (B2C);
Business-to-Governmente (B2G).
Segundo Alves (2002, p. 61), em geral essa categoria é explorada por empresas de varejo e
serviços e permite criar ou expandir a capacidade de vendas por meio de mecanismos on-line.
Ainda segundo Alves (2002, p. 61), bens de consumo, desde livros até automóveis são
vendidos pelas aplicações B2C e basicamente não existem limites para os negócios que
podem ser gerados pelas aplicações B2C.
2.2.4 VANTAGENS DO E-COMMERCE
O e-commerce traz muitas oportunidades e benefícios para as empresas de varejo,
fornecedores e clientes. Segundo Alves (2002, p. 85), podemos citar algumas oportunidades
obtidas no e-commerce, como: presença global, redução de custos, novas oportunidades de
negócio, melhora de competitividade, reduções na cadeia de suprimentos e customização de
massa. Quanto aos benefícios do cliente, Alves (2002, p. 85) relata alguns, como: escolha
global, redução de preços, novos produtos e serviços, melhora da qualidade de serviços,
resposta mais rápida às necessidades e produtos e serviços personalizados.
Porter (1989, p. 10) define duas formas de obter vantagens competitivas. Uma delas é através
da liderança de custos e a outra por diferenciação. No e-commerce, a principal forma de obter
vantagem competitiva por liderança de custo é através de um planejamento estratégico de toda
a estrutura logística da organização. Obter competitividade em diferenciação é possível
através dos serviços oferecidos ao cliente, sua qualidade e aspectos de inovação no ambiente
digital, mas também, através dos sistemas logísticos.
69
Segundo Clarke e Flaherty (2005), entre as principais vantagens do comércio eletrônico se
destaca a disponibilidade de comprar 24 horas por dia, durante todos os dias da semana;
Preços mais baixos; Facilidade de busca e comparação; Conveniência de comprar online;
Privacidade; Não há pressão da equipe de vendas; entre outros benefícios.
E devido a estas e outras vantagens, o e-commerce vem crescendo constantemente, “as
tecnologias da Internet e do comércio eletrônico são muito mais versáteis e poderosas que as
revoluções tecnológicas precedentes” (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 272).
2.2.5 DESVANTAGENS DO E-COMMERCE
Apesar das vantagens que foram demonstradas anteriormente e de inúmeras outras que não
foram descritas, o e-commerce tem algumas desvantagens e algumas acabam sendo vitais para
as empresas desse ramo.
Segundo artigo de Alves (2002, p. 59) afirma que apesar das inúmeras possibilidades da
Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de
distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o ecommerce. Este cenário de mudanças cria enormes desafios e oportunidades para o
desenvolvimento da logística em todos os locais onde o e-commerce está evoluindo.
Para Alves (2002, p. 60), a venda pela internet tende a aumentar substancialmente o índice de
devolução das mercadorias compradas, pois ao tomar a decisão de compra o cliente não tem a
oportunidade de contato físico com os produtos selecionados e muitas vezes se decepciona
quando ocorre a entrega física.
2.2.6 O E-COMMERCE NO BRASIL
De acordo com Torezani (2008, p. 1), em 2001, o setor e-commerce faturava um montante em
torno de R$ 0,5 bilhão. Em 2007, o faturamento do comércio eletrônico no Brasil foi de R$
6,3 bilhões, o que representou um crescimento de 43% em relação a 2006. Considerando os
dados entre 2001 e 2007, o crescimento total foi de mais de 1000%, um número de grande
expressividade dado o curto espaço de tempo.
Ainda conforme a autora, o fato de a internet estar em franca expansão no Brasil, esse
mercado tende a ser cada vez mais competitivo. Afinal, o país atingiu a marca de 43 milhões
de usuários de internet; destes, 34,1 milhões utilizam o acesso residencial, ratificando a
primeira posição do país no setor em nível mundial.
Um fator que tem feito uma grande diferença e demonstra este grande avanço no faturamento
e no número de adeptos ao e-commerce, é a confiabilidade. Antigamente, as pessoas tinham
um grande receio de efetuar compras pela internet. Não havia um índice alto de confiança, as
pessoas tinham medo em cadastrar seus dados pessoas e financeiros nas empresas, havia uma
hesitação na hora da compra justamente por não ter a certeza que ao efetuar a aquisição de
algum produto ou serviços o produto chegaria a sua residência.
Hoje, esse fator ainda existe, porém, cresce cada vez mais o número de usuário e a
assiduidade nas compras online, em decorrência do aumento da confiança por parte do
consumidor, que agora compra até pelo celular e uma vez que as empresas se adequaram,
70
efetuaram mudanças no setor e proporcionaram meios que garantiram mais segurança e
comodidade aos consumidores, além da praticidade, facilidade e customização.
Segundo Pedro Guasti em artigo publicado na Veja (2012, p. 1) esse alto índice de confiança
é fruto da credibilidade oferecida pelo e-commerce, que apresenta diversas condições de
pagamento para seu consumidor que pode parcelar sua compra em até 12x sem juros além da
isenção do frete, o que ocasiona em mais comodidade. Outra facilidade já conhecida no setor
é a possibilidade de não ter que sair de casa e enfrentar os problemas característicos das
grandes cidades.
No Brasil o varejo representa 900 bilhões de reais, ou seja, 25% do PIB Brasileiro em 2011
segundo números do IBGE (2011), desse número mais de 26 bilhões de reais são extraídos da
internet, ou seja, 3% do Varejo total. Um número que tem crescido a cada dia. Segundo
pesquisas internacionais, 35 bilhões de reais passam pela internet antes de chegar no varejo
off-line. Na Inglaterra o número de compras pela internet já representa 26% do PIB nacional.
Baseando nesta pesquisa do IBGE (2011), entende-se que a tendência no Brasil é que este
mercado dobre de proporção em dois anos. Um dos fatores que tem impulsionado esse
crescimento no Brasil seria o seu tamanho continental, que proporciona ao e-consumidor
adquirir um produto de um estabelecimento em São Paulo, mesmo estando no Amazonas, sem
precisar sair de casa.
Hoje, compra-se de tudo pela internet, de vinho, calçados, produtos eletrônicos, até um jantar
para casais ou um final de semana no Caribe.
De acordo com Pedro Guasti, diretor geral do e-bit, em matéria publicada na edição on line da
Veja (2012, p. 1), a evolução foi impulsionada, principalmente, por ações promocionais das
lojas virtuais e aumento das vendas de produtos de maior valor agregado no segundo semestre
de 2012.
O ticket médio no segundo semestre foi de 346 reais ante uma média de 338 reais nos
primeiros seis meses do ano passado. A expectativa é de aumento de 25% em 2013.
Ainda segundo o autor, outro fator histórico que colaborou para a alta no faturamento foi o
maior número de datas sazonais do segundo semestre e o peso do Natal.
Além do Dia dos Pais e o Dia das Crianças, no final do ano, o Natal veio novamente como a
data sazonal mais acentuada e que contribuiu com maior volume de vendas, totalizando 3,06
bilhões de reais.
Ao longo de 2012, foram realizados 66,7 milhões de pedidos, um volume 24,2% maior do que
o registrado no ano anterior. O varejo on-line atingiu 10,3 milhões de novos entrantes.
2.3
MARKETING
2.3.1 CONCEITOS E OBJETIVOS
Quando se fala em marketing logo se pensa em propaganda, divulgação, meios de promoção e
vendas, porém, o seu conceito é muito mais amplo que abrange inúmeras áreas e muitas
71
funções dentro das organizações. Há uma visão errônea quanto ao marketing. Visão
confirmada por Kotler (2003, p. 10) que diz que “marketing não se confunde com vendas.
Entretanto, marketing e vendas são conceitos quase opostos”.
Concluindo este pensamento Kotler (2003, p. 10) afirma que Marketing não é a arte de
descobrir maneiras inteligentes de descartar-se do que foi produzido. Marketing é a arte de
criar valor genuíno para os clientes. É a arte de ajudar os clientes a tornarem-se ainda
melhores.
O marketing é uma ferramenta estratégica indispensável para as organizações e utilizado de
forma correta e eficaz possibilita além de aumento nas vendas e lucro para as empresas, maior
conhecimento dos clientes consequentemente gerando maior fidelização.
Através do marketing as organizações podem descobrir no mercado o perfil dos seus clientes,
suas necessidades, preferências, desejos e demandas. O marketing possibilita um melhor
entendimento das forças e fraquezas das empresas, aproveitando as oportunidades e
atentando-se as possíveis ameaças. Portando, o marketing objetiva principalmente conhecer e
satisfazer as necessidades dos seus clientes, além de estimular estes à realização de vendas.
Kotler (2003, p. 11) entende que marketing é a arte e a ciência de escolher os mercados-alvos
e de conquistar, reter e cultivar clientes, por meio de criação, comunicação e fornecimento de
valor superior para os clientes.
De acordo com Cobra (2009, p. 4) “a essência do marketing é o processo de trocas, nas quais
duas ou mais partes oferecem algo de valor para o outro, com o objetivo de satisfazer
necessidades e desejos”.
Um conceito bastante conhecido pelos profissionais do marketing é o de Kotler (2000, p. 31)
que afirma que marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtém aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros.
Com o grande nível de competitividade e a concorrência entre as empresas e partindo da
premissa que o cliente deve ser o foco das empresas, torna-se indispensável utilizar estratégias
que possibilitem meios de sobrevivência neste mercado para as empresas e que atraia e
conquiste esse cliente, e o marketing aliado a outras ferramentas proporciona isso para as
organizações.
Outro ponto importante que o marketing objetiva é quanto à segmentação de mercado, o
maior conhecimento do mercado-alvo da empresa e Kolter (2000, p. 303) evidencia que
“definir um alvo estratégico de marketing por meio da segmentação de mercado é um aspecto
importante de qualquer plano de marketing”.
Segmentar o mercado significa analisar, identificar e conhecer o público-alvo, suas
preferências, suas necessidades e com essas informações, saber explorar melhor o mercado.
Kotler (2000, p. 278) descreve o marketing de segmento como um segmento de mercado
consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de
compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares.
72
O marketing de segmento ainda pode se dividir em 3 tipos: marketing de nicho, marketing
local e marketing individual. E conforme Kotler (2000, p. 279-282):
Marketing de nicho: um nicho é um grupo definido mais estritamente, um mercado
pequeno cujas necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. Marketing local:
o marketing direcionado está levando a programas de marketing idealizados de
acordo com os desejos e as necessidades de grupos de clientes locais (áreas
comerciais, bairros e até mesmo lojas. Marketing individual: hoje em dia, os clientes
estão tomando mais iniciativas para determinar o que e como comprar. Eles
navegam pela Internet, procurem informações e avaliação dos produtos ou serviços
oferecidos, conversam com fornecedores e usuários e decidem quanto à melhor
oferta.
Além do marketing de segmento, outra ferramenta importante no campo do marketing, são os
4 P’s. Cobra (2009, p. 5) define os 4 P’s do marketing, sendo: Produto, Preço, Praça e
Promoção, explicados da seguinte forma:

Produto: o produto ou serviço são ditos como certos quando atendem e
porque não dizer excedem as expectativas do consumidor, atendendo assim, aos
requisitos básicos do produto: tamanho, qualidade e design.

Preço: o consumidor alvo deve sentir que está pagando um preço justo pelo
produto, que o preço corresponda à necessidade e o desejo do consumidor a possuir
o produto ou serviço.

Praça: deve estar localizado junto ao mercado desejado e vantajoso no
momento da distribuição, transporte, armazenagem e embalagem.

Promoção: é um conjunto de ações que começa na publicidade, passa para as
relações públicas, promoção de vendas, venda pessoal e o merchandesign, que
utilizados da maneira correta são capazes de estimular a realização das vendas.
Segundo Kotler (2000, p. 134), o marketing possui vários canais que envolvem várias áreas
como segue:
 Canais de comunicação: jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone,
outdoors, pôsteres, folhetos, CD-ROMs, fitas de áudio e internet.
 Canais de distribuição: Há canais de distribuição física e de serviços. Dentre eles
estão os armazéns, veículos de transporte e diversos canais comerciais; como
distribuidores, atacadistas e revendedores.
Canais de venda: São canais de venda não apenas os distribuidores e revendedores,
mas também as instituições bancárias e as companhias de seguros que facilitam as
transações.
E para as empresas e organizações é importante o conhecimento destas distinções de canais e
ferramentas para que possa aplicar a ações corretas em cada ambiente, visando encantar e
atrair os clientes até o ato da compra.
Percebe-se que o marketing torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações, pois
proporciona variadas contribuições que podem fazer com que as empresas se destaquem no
mercado.
Conforme Vaz (2010, p. 407) aborda, o advento da Era da Informação está criando um novo
tipo de consumidor, o qual está trazendo novas perspectivas, desafios e oportunidades para as
organizações.
Passa a se ter, portanto, uma atenção maior à gestão de pessoas. O cliente sempre deve ser o
principal alvo para as empresas, e no que tange ao marketing não é diferente.
73
E este cliente tem se transformado, tem se tornado um cliente mais exigente e com o
surgimento das novas tecnologias tem buscado novas informações para a tomada de decisão
no processo de compra, os clientes têm procurado os diferenciais das empresas, o que as
pessoas têm de especial para satisfazer os seus desejos, e com este contexto surge o marketing
digital.
2.4
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Dentro deste contexto do marketing digital e seus desafios é preciso compreender e descrever
sobre o marketing de relacionamento. Um tema que tem ocupado seu espaço nas agendas das
organizações, devido as constantes mudanças no comportamento dos consumidores e na
forma de se relacionar com estes clientes, com o advento da internet e as mídias sociais.
Para Zambon (2012, p. 219), cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade
recente, porém, alguns meios para que isso seja realizado adequadamente são novos.
Para o autor, com o desenvolvimento e a profusão de novas tecnologias em diversos setores
da economia, o que se vê hoje é uma alteração marcante no modo pelo qual as organizações
de todos os setores e tipos interagem com seus clientes.
Na visão de McKenna (1992, p. 1), as transformações no marketing são impulsionadas pelo
enorme poder e pela disseminação onipresente da tecnologia. A tecnologia, hoje, são setores
tecnológicos e não tecnológicos: existem apenas empresas de tecnologia.
2.4.1 CONCEITO
Para Gordon (2002, p. 31), marketing de relacionamento é o processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a
concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes
selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de
interdependência e alinhamento organizacional.
De acordo com McKenna (1991, p. 2), Marketing de Relacionamento é a resposta para as
empresas enfrentarem esse desafio e exige o domínio do conhecimento sobre a tecnologia
inerente a sua atividade, concorrentes, clientes, novas tecnologias que podem modificar o
ambiente competitivo e sua própria organização, capacidades, recursos, planos e formas de
negociar.
2.4.2 COMPONENTES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
De acordo com Gordon (2002) o Marketing de Relacionamento possui oito componentes:
Cultura e valores; Liderança, Estratégia, Estrutura, Pessoal, Conhecimento e percepção;
Tecnologia, e Processos.
Sobre o marketing de relacionamento, Zambon (2012, p. 220), diz que a gestão do
relacionamento com o cliente, vem se tornando cada vez mais importante para as
organizações com relação à manutenção da estratégia competitiva e à identidade do negócio
ante o mercado.
74
2.4.3 E-RELACIONAMENTO
Zambon (2012, p. 220) aborda que a necessidade de gerenciar o relacionamento com os
clientes, propõe-se compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio
eletrônico, presente no cotidiano das grandes organizações, na maioria das médias e cada vez
mais comum nas pequenas. Por isso, se faz importante compreender este novo contexto do
marketing de relacionamento.
Assim como para todo processo administrativo, é fundamental o uso do planejamento, no erelacionamento para obter êxito também é necessário ter um bom planejamento, objetivos e
metas traçadas e recursos disponíveis.
Para Zambon (2012, p. 220), para que a organização obtenha êxito, deve-se saber se o cliente
concorda ou não com certas atitudes da organização, se aceita o contato dela, quando e em
que condições e, claro, através de que meios de comunicação (internet, telefone,
pessoalmente, carta, etc).
O autor finaliza dizendo que dentro ou fora da rede mundial de computadores, continuará
havendo possibilidades de investimentos. Resta saber qual será o potencial de absorção de
cada um pelos clientes, uma vez que a conectividade é cada vez maior. (ZAMBON, 2012, p.
221).
2.5
MARKETING DIGITAL
O marketing já tem sido uma ferramenta revolucionária para muitas empresas, entretanto,
uma nova ferramenta tem obtido bastante evidência, principalmente no e-commerce e no ebusiness, que é o Marketing Digital.
Uma potente ferramenta que é utilizada em meios de comunicação virtuais através da internet,
que proporciona mais interatividade, aproximação com o consumidor e principalmente,
amplia o conhecimento dos desejos, necessidades e vontades destes consumidores e através
destas informações, é possível centralizar suas forças em um determinando perfil ou segmento
para atrair e conquistar os e-consumidores.
O marketing digital possui várias significados e diversas conceituações que na qual vamos
abordar as mais importantes. Assim como no marketing o foco do marketing digital
continuará sendo o consumidor e satisfação de seus desejos e necessidades, o que mudará são
as ferramentas de comunicação e distribuição de informações, que passará ser no campo
virtual, através da internet. Utilizando ferramentas como: Sites, Blogs, Mídias Sociais, Ecommerce, Mobile Marketing, E-mail, entre outras ferramentas que surgem a cada dia para
potencializar o marketing digital.
O foco do marketing digital é possibilitar aos seus usuários a capacidade de interatividade e
estreitamento de relacionamentos, através de estratégias de marketing através da internet,
proporcionando uma troca de informações rápida, personalizada e dinâmica.
Com a evolução da tecnologia da informação e da comunicação especialmente a internet, o
marketing evoluiu para o chamado marketing eletrônico, e-marketing ou marketing digital,
conceito que expressa o conjunto de ações de marketing intermediadas por canais eletrônicos
75
como a internet, em que o cliente controla a quantidade e o tipo da informação recebida
(LIMEIRA, 2000, p. 9).
Percebe-se que as empresas estão dispostas a investir cada vez mais nas mídias digitais, para
conquistar ainda mais espaço no e-commerce, podendo assim, atrair mais clientes e por
consequência aumentarem as suas vendas.
Ficando claro que as mídias tradicionais tem seu papel importante e são fundamentais no
relacionamento social, entretanto, tem perdido seu espaço como prioridade em investimentos,
fato que há tempo atrás era considerado impensável. Isso demonstra que as fronteiras do
marketing digital têm rompido barreiras e há uma grande promessa de um crescimento ainda
maior com o desenvolvimento e melhorias no uso destas mídias.
2.5.1 MÍDIAS SOCIAIS
A internet tem obtido grande aceitação por parte dos consumidores, tem tido cada vez mais
usuários e com isso, tem ganhado força como ferramenta indispensável para as empresas no
campo do e-commerce. A internet tornou-se uma grande aliada das empresas que através de
estratégias de comunicação os profissionais objetivam tanto vender seus produtos e serviços,
como consolidar a sua marca.
Em decorrência disso, surgem as mídias digitais, que também são conhecidas como mídias
sociais, ferramentas do marketing digital que através das suas qualidades e peculiaridades tem
conquistado cada vez mais espaço no mercado virtual sendo utilizadas em grande escala pelas
organizações para estreitarem ainda mais o relacionamento com os e-consumidores, além de
gerar maior fidelização entre consumidor x empresa.
Segundo o artigo de Felipini (2012, p. 1), mídias sociais são ambientes virtuais onde as
pessoas, assim como as empresas, interagem por meio de perfis pessoas e de páginas.
Com o crescimento do e-commerce, surgem novas ferramentas de estreitamento de
relacionamento como as mídias sociais, ou como também é conhecida, social commerce.
Através das mídias sociais, as empresas podem conhecer melhor os seus clientes,
identificando suas necessidades e oferecendo produtos e serviços de acordo com o perfil do econsumidor.
Segundo Kotler (2010, p. 7), as mídias sociais têm tido impacto expressivos no marketing. O
autor aborda o crescimento das mídias social no mundo e destaca que a instituição Technorati
detectou a existência de 13 milhões de blogs ativos ao redor do mundo.
Para Felipini (2012, p. 1), as mídias sociais trazem benefícios como: o aumento no
reconhecimento da marca; a abertura de um canal de comunicação mais informal com clientes
e potenciais clientes; a possibilidade de se testar novos lançamentos, entre outros. Entretanto,
vale ressaltar que estes benefícios nem sempre são transformados em vendas imediatas. Ainda
segundo o artigo de Filipini (2012, p. 1), estes benefícios devem ter uma perspectiva de que
no médio e longo prazo os seguidores estarão mais propensos a consumir ou expandir o
consumo dos produtos de determinada marca.
76
O Brasil conta hoje com 43 milhões de consumidores online, o que gerou em 2012 cerca de
R$ 22,5 bilhões de acordo com os levantamentos do Google. E através desse crescimento, se
torna indispensável identificar o perfil dos clientes nas mídias sociais.
2.6
REDES SOCIAIS
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizações na expansão do marketing digital são
as redes sociais. As redes sociais, segundo Recuero (2009, p. 1) tem a função de reconstruir
relações, sejam em redes afetivas, relacionais e profissionais.
Segundo Silva (2012, p. 166), recentemente a internet criou uma nova ferramenta de acesso,
as chamadas redes sociais (Facebook, Orkut, Linkedin,Twitter). O autor destaca o Twitter
como a ferramenta mais eficaz, que coloca o cliente em contato com a unidade produtora em
tempo real de fato, sendo provavelmente, a forma mais econômica, rápida e eficiente forma de
se colocá-lo “dentro da empresa”.
O consultor Renato Muller, gerente de publicações da empresa GS&MD – Gouvêa de Souza
(2012), explica que as mídias sociais, como Orkut, Facebook e Twitter, são meios de
comunicação, nos quais os usuários finais assumem o papel de protagonistas, bem diferente
da comunicação de massa, feita “de um para muitos”. Silva (2012, p. 166), afirma que nas
redes sociais, cada usuário é criador e receptor de conteúdo, o que dá a ele um poder muito
maior, já que pode disseminar opiniões e ideias sem intermediários.
De acordo com a pesquisa, redes sociais como o Facebook, Twitter, Youtube e Instagram têm
ganhado cada vez mais a atenção e o tempo dos brasileiros que navegam na rede.
O total de usuários segue uma tendência constante de crescimento. Em julho de 2009, ano de
lançamento do Twitter, o total de usuários da subcategoria era cerca de 31,6 milhões de
pessoas. Já em julho de 2010, o número saltou para 33,7 milhões e no mesmo período de
2011, já atingia 37,9 milhões. O Brasil é hoje em dia o segundo país com o maior número de
usuários em todo o mundo. Mais de 33,3 milhões de brasileiros possuem contas no Twitter,
ficando atrás apenas dos Estados Unidos, que contam com cerca de 108 milhões de usuários.
O que tem impulsionado o número de usuários e acessos às redes sociais é o crescimento na
compra e uso dos smartphones, celulares equipados com a mais alta tecnologia e sistemas
operacionais que possibilitam uma infinidade de aplicativos aos seus usuários de forma
prática, rápida e inteligente. Aparelhos que faz muito mais do que apenas fazer ligações e
trocar mensagens SMS.
Segundo dados da pesquisa do Consumidor Móvel (2013, p. 1), realizada pela Nielsen, aponta
que, para o brasileiro, a função prioritária de um smartphone é acesso às redes sociais.
Conforme o estudo, 75% dos usuários usam o aparelho para essa finalidade. O número coloca
o Brasil na frente da Rússia (59%), Índia (26%), China (62%) e até mesmo os Estados Unidos
(63%).
Segundo Felipini (2012, p. 1), mídias sociais como Facebook, Twitter, Orkut, Youtube, entre
outras, são o assunto do momento e não há como negar a sua importância diante do fato que
apenas uma delas, o Facebook, agrega cerca de 800 milhões de usuários. Por isso, a
importância de se destacar neste estudo as principais redes sociais.
77
Segundo Prata (2013, p. 1), não houve nenhum outro evento tão socialmente impactante (sem
derramamento de sangue) desde o colapso do comunismo na política e o surgimento da teoria
da sinalização nas ciências biológicas, quanto o aparecimento das redes sociais nas relações
humanas.
2.6.1 FACEBOOK
De acordo com Recuero (2009, p. 1), o Facebook, originalmente The Facebook foi um
sistema criado por Mark Zuckerberg enquanto era aluno de Havard, sua ideia era de focar em
alunos que estavam saindo do secundário, e também nos que estavam entrando na
universidade.
Segundo Recuero (2009, p. 1), o Facebook é atualmente um dos sistemas com maior base de
usuários do mundo, seu foco inicial era criar uma rede contatos em um momento crucial da
vida de um jovem universitário, o momento que este sai da escola e vai para a universidade o
que nos Estados Unidos, quase sempre representa uma mudança de cidade e um espectro novo
de relações sociais. O sistema, no entanto era focado nas escolas e colégios e, para nele era
preciso ser membro de alguma instituição reconhecida.
Facebook é considerado o site com maior número de usuários no mundo, já em 2011 contava
com 800 milhões de usuários (VEJA, 2012).
O Facebook tornou-se hoje uma potência mundial no que tange as redes sociais. São raras as
pessoas entre um circulo de amigos que não possui cadastro na rede e as empresas não são
diferentes, tem aumentado cada vez mais o número de organizações que estão aderindo a este
revolucionária rede social, que além de tratar de atualizações pessoas, postagem de fotos,
vídeos, compartilhamentos de notícias e demais links da internet, esta mídia permite as
empresas criarem páginas que atrairão seguidores, ou como é chamado na rede, os fãs. E nesta
página, poderá ser feito divulgações dos produtos e serviços, fazer pesquisas de mercado
através de enquetes, extrair dados sobre seus clientes, além de ter um feedback do consumidor
através dos comentários, se tornando assim, uma potente ferramenta de marketing digital.
2.6.2 TWITTER
Para Recuero (2009, p. 1), o Twitter é um site popularmente denominado com um serviço de
microblogging é construído enquanto microblogging, porque permite que sejam escritos
pequenos textos de até 140 caracteres a apartir da pergunta: “O que você está fazendo?”.
O Twitter foi fundado pelos americanos Jack Dorsey, Biz Stone e Evan Willians em 2006,
como um projeto da empresa, Odeo. Uma das características deste importante sistema, é que
ele permite que na sua interface sejam utilizadas a construções de ferramentas de outros sites,
utilizem o Twitter, e isso faz com que a rede se torna popular e se espalhe em inúmeras
iniciativas.
No Twitter, seu sistema é estruturado por seguidores e pessoas a seguir, onde cada pessoa
pode escolher quem irá seguir e em decorrência disso, automaticamente tudo o que o usuário
que você está seguindo postar, instantaneamente você será informado através da plataforma
de atualizações, ou como é chamada, time line que significa linha do tempo. Além de
possibilitar ao usuário também a ferramenta de compartilhamentos, chamadas Retweets, onde
78
a pessoa se interessa por algo postado pela que está sendo seguida e replica esta informação
para todos os seus seguidores.
Maccarini (2010, p. 1) elenca o estudo da empresa Sysomos, na qual conforme os dados, o
Brasil é o país com o segundo maior número de usuários do Twitter do mundo, o que
representa 8,79% do total de usuários do serviços, ficando atrás apenas dos Estados Unidos,
que representam 50,88% dos usuários do mundo.
2.6.3 YOUTUBE
Segundo Strickland (2008, p. 1), o Youtube teve seus primeiros testes inicializados em
fevereiro de 2005, quando três funcionários da empresa PayPal lançaram sua versão beta de
testes, no qual projetaram o site a fim de que as pessoas pudessem compartilhar vídeos com o
resto do mundo. No ano de 2006, o Youtube ganhou o título de “A invenção do ano” pela
revista americana TIME, e em outubro de 2006 foi comprado pelo GOOGLE, pelo valor de
US$ 1.65 bilhões em ações.
Atualmente é indiscutivelmente a rede social de vídeos online mais acessados do mundo.
Podendo este acesso ser feito através de computadores, laptops, tablets, celulares, blogs, email, etc.
Todas as pessoas podem assistir vídeos do YOUTUBE. Pessoas podem ver em
primeira mão vídeos dos acontecimentos atuais, vídeos sobre seus hobbies e
interesses. Quanto mais pessoas capturar momentos especiais em vídeo, o Youtube é
encarregado de torná-los os organismos de radiofusão de amanhã (YOUTUBE,
2008).
Para Vaz (2008, p. 87), o que faz do Youtube e dos vídeos, ferramentas poderosas de
divulgação é o fator novidade. O Youtube é um site que retrata os novos tempos de maneira
genial. Faz com que nos tornemos Big Brothers da vida alheia através dos vídeos postados.
Permite que mostremos nossa criatividade para o mundo. Permite que empresas valorizem
seus usuários por meio de campanhas e específicas para a internet (VAZ, 2008, p. 87).
Para Stickland (2008, p. 1), não se sabe se o Youtube é ou não uma organização
financeiramente bem sucedida, mas essa realidade não diminui sua importância. Segundo o
autor, muitos estudiosos e profissionais do ramo televisivo, acreditam que, no futuro, as
televisões e os computadores irão se fundir, e a popularidade do Youtube serve para apoiar
essas hipóteses.
O crescimento e número de acessos no Youtube são impressionantes. Segundo o Google, a
cada minuto, nada menos que 100 horas de vídeos (mais de quatro dias) são enviados
ao YouTube, o que representa seis mil horas de vídeos por hora, ou 144 mil horas por dia.
Mensalmente, mais de um bilhão de usuários acessam o serviço de vídeos da empresa “para
ter acesso a notícias, responder perguntas e se divertir”. O clipe da música Gangnam Style, do
cantor sul-coreano Psy, é o recordista no YouTube. Já foram mais de 1,6 bilhão de
visualizações até a pesquisa.
79
3 CONCLUSÃO
O marketing digital se tornou hoje uma ferramenta de grande importância para as
organizações. Uma aliada na conquista e fidelização dos clientes. O mercado tem mudado
constantemente e de forma rápida. Os consumidores mudaram. A forma com que eles
consomem mudou. A forma como as empresas se relacionam com estes consumidores mudou.
A internet se tornou parte das vidas das pessoas. Esses fatores aliados ao alto nível da
competitividade de mercado fizeram com que as organizações fossem pressionadas a mudar, a
se adaptar e a se transformar.
Destaca-se que o consumidor não pode ter a sensação de que está lidando apenas com
sistemas e máquinas. As redes sociais nos possibilitam um contato maior com o consumidor e
uma oportunidade de mostrar que por trás de um sistema, há pessoas que se preocupam com o
que ele pensa e deseja. Afirmou também que, a empresa conta com um atendimento online via
Chat, para esclarecimento de dúvidas sobre produtos e um completo auxílio a realização de
sua compra; Um avançado sistema de busca de produtos; Produtos com mais opções de
imagens em melhor definição; O conteúdo totalmente interativo, com recurso para criação de
trilhas de produtos favoritos e interatividade direta com a rede social Facebook; Além de um
espaço para avaliação dos produtos, onde a cliente presta suas opiniões para os demais
clientes dos produtos que conheça; Força da indicação;
Pode-se concluir que as empresas devem utilizar a internet e suas respectivas ferramentas para
aumentar seu poder de venda, comercialização, e consolidação de suas marcas, pois além do
fato de ser diferencial, e um campo cheio de oportunidades, o e-commerce se tornou uma
obrigação para as empresas que desejam obter sucesso; Para se relacionar com o consumidor
virtual as empresas devem utilizar estratégias e ferramentas de marketing digital, como: as
redes sociais, blogs, e-mail-marketing, sites, etc, ampliando assim seus canais de atendimento,
promovendo facilidades para os seus clientes, criando novas formas para manter e conquistar
os clientes, estreitando os relacionamentos e gerando fidelização da marca no processo de
decisão de compra.
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83
ROTATIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS: ESTUDO DE CASO REALIZADO NO
SUPERMERCADO RONDELLI DE SÃO GABRIEL DA PALHA-ES
Aline Silva Carvalho1
Leliane Xavier Santos2
Malvina Pissinatti De Souza3
Zileide Da Silva Oliveira4
RESUMO
A investigação em tela busca uma análise das causas de rotatividade de pessoal em empresa
familiar, razão pela qual demonstrar os fatores que gera o turn over no supermercado
Rondelli, localizado no município de São Gabriel da Palha (ES), no ano de 2013 é condição
para promover ações corretivas nesse campo e manter a organização competitiva e agradável
para se trabalhar, contudo, o levantamento dos dados deu-se por meio da pesquisa quantitativa
e qualitativa de caráter exploratório, além do levantamento e revisão bibliográfica e a
pesquisa acadêmica, sendo a que coleta de dados no campo ocorreu através de entrevista
semiestruturada a um grupo de 42 colaboradores em nível técnico-operacional e a 1 gestor,
para ao final realizar o estudo de caso, a fim de sanear as políticas aplicadas na empresa, que
desde então, constatou-se um nicho de fatores na política de gestão, pessoal e salarial, que
motivam o turn over na organização, gerando, dessa forma, insatisfação dos profissionais e
custos desnecessários, vez que a falta de planejamento para execução dos procedimentos é
óbvia e a gestão de pessoas é defasada e centralizadora de poder. Todavia, é de bom alvitre
destacar que o colaborador satisfeito (motivado) gera satisfação de clientes, e,
consequentemente, ganho na produtividade.
PALAVRAS-CHAVES: Colaborador. Recursos Humanos. Planejamento. Políticas.
ABSTRACT
Research on canvas search an analysis of the causes of staff turnover in a family business,
demonstrate why the factors generating turnover in Rondelli supermarket, located in the
municipality of São Gabriel da Straw (ES), the year 2013 is provided corrective actions to
promote this field and keep the organization competitive and enjoyable for themselves,
however, work the data collection took place by means of quantitative and qualitative
exploratory research and a survey and literature review and academic research, with an
collecting field data through semi-structured happened to a group of 42 employees in
technical and operational level and 1 manager interview, to make the end a case study in order
to sanitize the policies implemented in the company, which has since we found a niche factors
in management, personnel and wage policy, which underlie the turnover in the organization,
thus generating, professional dissatisfaction and unnecessary costs, since the lack of planning
for implementation of the procedures is obvious and management is outdated and centralizing
power. However, is it wise to emphasize that the employee satisfied (motivated) generates
customer satisfaction, and therefore gain in productivity.
KEY-WORDS:
Contributor. Human Resources. Planning. Policies.
__________________________________________
¹ Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
² Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
³ Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
4
Graduada em Administração na Faculdade Capixaba de Nova Venécia.
84
1 INTRODUÇÃO
Diante do contexto atual na sociedade frente a cenário mundial dos negócios, no campo de
vendas é essencial a habilidade de se relacionar entre os seres humanos, pois a necessidade de
buscar e manter um equilíbrio nos investimentos empresariais nas equipes de trabalho tem
sido grande diferencial para competitividade no mercado.
Dessa forma, é patente que um excelente grupo de colaboradores treinados e uma gestão
preparada, ou seja, preferencialmente inicia-se desde o recrutamento da seleção, pelo fato de
empregar em um patrimônio de resultados.
Entretanto, nem sempre se consegue tal proeza, contratar pessoas capacitadas para a função,
tendo em vista a demanda de jovens sem experiências que buscam um emprego sem
orientação vocacional, logo, consolida um dilema para as organizações.
Nesse sentido, é notório nas corporações o número de empregados que entram e saem são
muitos, pois bem, as causas são várias e isso faz com que aquelas se adaptem a um novo
modelo de gestão, a fim de manter-se competitiva no negócio.
Por isso, as oscilações no cenário das atividades laborterápicas estão aliadas a fatores de
ofertas mais atraentes, razão pela qual concentra a rotatividade de funcionários, que são
chamados de turn over.
Portanto, na proposta em tela, a rotatividade de funcionários circula a um estudo de caso
realizado no supermercado Rondelli, do município de São Gabriel da Palha, Estado do
Espírito Santo ES, visto que a relevância no instituto estampa obviamente na administração de
empresas.
É saliente que o turn over gera diversos custos relacionados à produtividade, sobrecarga de
funcionários, aumento da folha de pagamento, e dentre outros, por conseguinte, causa impacto
negativo a organização e despesas.
Assim, no caso em comento indaga-se: Quais os fatores que geram a rotatividade no quadro
de funcionários do supermercado Rondelli no município de São Gabriel da Palha (ES)?
Ora, o capital intelectual da empresa é fundamental para a sua sobrevivência, já que tudo
dependem desse, todavia, uma atitude visionária do gestor deve estar focada na prospecção
dos negócios da organização.
Nesse ínterim, a prevenção positiva de capacitação dos colaboradores, é a melhor forma de
adiantar as mutações e prover de modo eficiente a posição no mercado, isso significa dizer
que baixa a rotatividade de funcionários, já que a ideologia é assegurar uma equipe com
menos rejeição de labor.
No entanto, para tal acontecimento supra, é pertinente entender os fatores que geram o turn
over no supermercado Rondelli, situado na cidade de São Gabriel da Palha ES, no ano de
2013, a fim de: identificar as dificuldades de implantação das mudanças feita pela empresa;
descrever o critério que a empresa considera relevante para romper o contrato com os
funcionários; verificar junto aos funcionários da organização os motivos que consideram
relevantes para desligamento da empresa.
85
Nesse diapasão, necessário abordar a pesquisa qualitativa e quantitativa, associado à pesquisa
exploratória e descritiva, para melhor elucidação do caso, bem como expor os embasamentos
sob a ótica de periódicos, livros técnicos, informações eletrônicas coletadas via internet e por
fim atribuir-se-á a observação acadêmica.
Por fim, tais observações estão ligadas as constantes mudanças no ambiente mundial, que tem
gerado uma obrigação dos gestores da organização se valer de atualizações diárias perante a
investigação envolta do tema, para angariar equipes cada vez mais comprometidas e
competitivas com o negócio da empresa e com a filosofia de trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COMPÊNDIO DA ADMINISTRAÇÃO
Nota-se que administrar sempre foi algo ligado à vida do ser humano, seja em qual for o
aspecto, a administração convive com uma atualização dos acontecimentos na sociedade,
sendo que esses modificam a forma como proceder em certas ocasiões.
No entanto, observa-se que a arte de administrar confere ao administrador o seu sucesso ou
fracasso, tendo em vista as transições socioeconômicas no ambiente que arrastam a forte
competitividade no cenário dos negócios.
Conforme Chiavenato (2000, p. 18) diz que: “A administração: é a maneira de governar
organizações ou parte delas, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos
recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.
Identifica-se que no registro acima que a amplitude da análise conceitual, pois bem, abrange
um nicho de ações pré-definidas em função do objetivo organizacional.
Segundo Pierce e Newstrom (2002, p. 32) alegam que: “Administração pode ser definida
como a aplicação especializada de um corpo de conhecimentos a uma situação organizacional
em particular”.
A partir do pensamento doutrinário acima, confirma que a administração é um formato de arte
quanto de ciência, isso significa dizer que há presença dos elementos de conhecimentos e
instinto, que associados manifesta uma visão de análise conceitual profunda no campo
organizacional e administrativo, fazendo com que torne o instituto eficiente.
Para Drucker (2001) os paradigmas da administração estão sempre mudando, assim ele foca a
administração de mudança, com base no entendimento fundamental das organizações nesta
nova sociedade pluralista.
Nota-se que diante das mutações, um trabalho produtivo e transformar um trabalhador em
realizador, são uma das três tarefas da administração - missão, realização do trabalho e
responsabilidades sociais. Ele afirma também que a licitude da administração está na
maximização de habilidade de produzir riquezas sob a forma de desempenho e resultado, por
conseguinte, administrar é aplicar o conhecimento à ação efetiva, isso é a função específica do
administrador e da administração (DRUCKER, 2001).
86
Sob o ponto de vista supramencionado, resume num conjunto de ideais cognoscíveis da
experiência cristalizada integrada a harmonia e o equilíbrio de administrar, acoplada ao
conhecimento atualizado com a visão de prospecção de resultados.
Analisa que a administração é uma das mais importantes áreas da atividade humana, onde o
esforço cooperativo do homem é a base da coletividade.
Conforme Chiavenato (2000, p. 5) prediz que a “[...] a tarefa básica da administração é a de
fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz”.
Anota que no campo da administração a eficiência e eficácia estão sempre lado a lado,
intituladas por meio das pessoas inseridas na organização.
A título de conhecimento, Chiavenato (2000, p. 43) define o significado de empresa:
É a organização destinada à produção e/ou comercialização de bens e serviços, tendo
como objetivo o lucro. E quatro categorias de empresa conforme o tipo de produção:
agrícolas, industriais, comerciais e financeiras, cada qual com um modo de
funcionamento próprio.
Assim, observa-se que uma empresa sem administrador não existe e a administração faz com
que haja uma harmonia entre essa relação. Contudo nota-se que a organização é constituída
por setores onde cada um elabora uma tarefa diferente para que o sistema de produtividade
seja elaborado com eficácia e agilidade no setor de serviço de produção, transmitindo
qualidade e segurança para as pessoas.
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Nota-se que gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica
para as empresas, por isso o mundo das consultorias envolve vários tipos de serviços, alguns
contratados por empresas, outros diretamente pelos profissionais.
A gestão de pessoas amplia esse conceito numa cooperação dos colaboradores no âmbito
organizacional, a fim de que sejam almejados os objetivos individuais e organizacionais.
Nesse rumo, França (2007, p. 1) relata que as empresas “são feitas de pessoas para pessoas. A
pedra fundamental da gestão de pessoas está na contribuição conceitual e prática para uma
vida humana mais saudável e com resultados legítimos de produtividade, qualidade e
desenvolvimento e competitividade sustentável”. Na gestão de pessoas o comprometimento
na capacidade de contribuir para práticas capazes de satisfazer a organização e seus
colaboradores.
Segundo Gil (2002) conceitua que a gestão de pessoas é um ramo especializado da Ciência da
Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização, com
objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade.
Já na visão de Marras (2002) gestão de pessoas são um conjunto de estratégias, técnicas e
procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências
do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização
das normas internas e legais incidentes.
87
A parceria entre organização e colaborador é a ideologia na gestão de pessoas, pois o
reconhecimento dessa relação gera um processo produtivo, juntamente com outros parceiros
como fornecedores, acionistas e clientes.
Chiavenato (2006, p. 23) argumenta que “as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir os seus objetivos e cumprir as suas missões”.
De acordo com a explicação do autor acima, o maior tempo de nossas vidas como pessoas
está inserida dentro de uma organização, logo, a união no trabalho é imprescindível, assim,
todos saem ganhando.
A essencialidade das pessoas é a existência de Recursos Humanos (RH) numa administração
de gestão de pessoas.
E com a evolução na gestão de RH, que também é chamada de gestão de pessoas, gestão de
talentos, gestão de parceiros, gestão de capital humano e dentre outros correlacionados, é área
de setor essencial na organização.
Nesse sentido, Chiavenato (1999, p. 6) expõe que:
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos
como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada,
as características do contexto ambiental, o negócio das organizações, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Administração de Recursos Humanos (ARH) realiza a administração dos processos
burocráticos, que estão ligados a pessoas, fazendo com que a gestão de pessoas seja uma área
sensível, conforme afirma o autor acima.
Ainda Chiavenato (1999) preleciona que a gestão de pessoas é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho, como também a gestão de pessoas é a função na organização que
está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
Registra que a gestão de pessoas correlaciona um campo de políticas e práticas relacionadas a
pessoas, a fim de satisfazer as necessidades quanto da empresa quanto dos indivíduos.
Para Fischer (2002, p. 12) entende pelo modelo de gestão de pessoas “a maneira pela qual
uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”.
O paradigma para gerir pessoas é a forma de se organizar no gerenciamento da empresa e dos
profissionais.
Observa-se que gestão de pessoas está inserida dentre as novas ferramentas de gestão para
avaliar e gerir resultados de forma planejada.
88
Pois bem, a relação gestor/empresa, está sempre ao redor o mercado de emprego em oferta ou
em procura, ou ainda o equilíbrio, fato gerador do comportamento do mercado que faz esse
processamento, por isso, a valorização do colaborador é importante.
A esse propósito, Chiavenato (2004, p. 31) traz a informação sobre RH e gestão de pessoas:
A função de Recursos Humanos (RH), ou Gestão de Pessoas, tem como objetivos,
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve
atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até
depois que a pessoa de desliga.
Observa-se que a busca pela excelência na organização tem sido alvo constante para os que
ainda não conseguiram e manutenção para os que alcançaram, a fim de serem modelos
empresariais no cenário dos negócios, sendo o RH o responsável pelo capital humano da
empresa, desde o recrutamento, manutenção e desligamento desses.
Nesse rumo, segundo Bateman, (2012, p. 4) :
[...] A gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. O profissional de Recursos Humanos pode aplicar e
gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de acordo com as
necessidades específicas da organização.
Compreende-se que o RH situa-se no dever de fazer a interligação entre colaborador/empresa,
provendo motivações e soluções mediante dificudades no ambiente de trabalho, posto que as
políticas e as práticas pré-definidas no seio das organizações orientam o comportamento humano e
as suas relações interpessoais nesse ambiente de labor.
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo de recrutamento e seleção de uma empresa é essencial para que haja a existência
da organização, tendo em vista que esta compõe de pessoas com suas variadas qualificações.
E, com o elevado índice da falta de mão de obra e a alta rotatividade, as empresas estão
selecionando melhores seus colaboradores através do sistema de recrutamento e seleção de pessoal.
O colaborador bem recrutado contribui de maneira positiva para a empresa, desenvolvendo seu
papel com alta produtividade e gerando uma confiança entre o candidato e a empresa.
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).
Nessa premissa, o RH tem a incumbência de fazer a escolha do melhor candidato para o
cargo.
Segundo Bittencourt (2001) expõe que o recrutamento e a seleção constituem duas etapas
complementares de um único processo: o suprimento das vagas em aberto nos cargos de uma
organização, podemos apresentar as seguintes definições: recrutamento: é o conjunto de
procedimentos voltados para atrair candidatos qualificados para ocupar cargos na organização
seleção: é o processo de escolha, dentre os candidatos recrutados, daqueles mais adequados à
função.
89
Observa-se que a distinção entre o recrutamento e seleção estão uma dependente da outra,
haja vista que o procedimento de um é a prévia do que se espera no outro, sabendo que as
etapas se complementam.
2.3.1 RECRUTAMENTO
Observa-se que o recrutamento está associado ao que almeja a organização, e consta de uma
série de etapas, a depender dos seus objetivos para o cargo ofertado.
Para Boog, (2001, p. 29) define o recrutamento:
[...] O recrutamento e a seleção são procedimentos que fazem parte da rotina de
preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admissão de pessoal.
“Atualmente pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados
cientificamente, que proporcionam melhor quantidade e maior precisão a esses processos.
As ferramentas disponíveis para realizar o recrutamento e seleção são especificados pela
organização mediante a sua necessidade em cargo aberto e/ou criado para determinada
função, podendo variar e parte o procedimento aplicado para cada cargo, conforme exigência
deste.
Em seguida, Boog (2001, p. 83 ) diz que o recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:
a) Recrutamento interno: atraindo pessoal já contratado pela empresa, mas para outras
vagas;
b) Recrutamento externo: buscando candidatos que não tem vínculo direto com a empresa
no mercado de trabalho.
No desdobramento do recrutamento percebe-se a oportunidade aos colaboradores para
promoção de cargo, entretanto, uma vez não atendendo as necessidades busca-se no mercado
de trabalho, logo, nota-se no pensamento do autor a valorização do membro da organização.
Na ideologia de Chiavenato (2002, p. 197) “o recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização”.
A cautela em recrutar pessoas permite maior segurança e eficácia na contratação, visto como
um processo crítico e técnico, e por vezes estratégicos dentro da organização.
2.3.2 SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção concetra-se na escolha e classificação dos candidatos mais almodados para ocupar o
cargo em oferta, para tanto, necessário atender aos requisitos exigidos na função associado ao
perfil do recrutado.
Nessa esteira, Chiavenato (2002, p.102-185) expõe que:
A seleção de pessoal é um processo que vem logo após o recrutamento, a função é de
desenvolver uma entrevista utilizando formulários, testes e entrevistas que atendam as
necessidades da empresa conforme a vaga disponível.
90
A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho de
pessoal, bem como a eficácia da organização.
As técnicas utilizadas nos candidatos recrutados faz parte da seleção de pessoal, cuja estão a
melhor que se adpta ao interesse da organização.
A seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos à pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado (IVANCEVICH, 1995).
Observa-se que levar em consideração os critérios no processo de seleção é essencial para
melhor escolha do candidato, sendo que o mercado de trabalho detém uma massa de
profissionais de especialidades variadas, capaz de aderir o chamamento seletivo conforme o
despertar do interesse, estando empregados ou não.
A equipe responsável pelo processo de seleção promenorizar a coleta máxima de informações
indispensáveis ao cargo e ao candidato, bem como analisar em conjunto na hora de decidir
sobre o resultado, isso trará maior transparência no instituto.
Ao entender quanto à seleção de pessoas, funciona como uma espécie de filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização e em termos mais amplos, a
seleção busca, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.
2.4 TREINAMENTO DE PESSOAL
Uma equipe de profissionais bem treinados é capaz de manter uma organização com um nível
correspondente de produtividade e ser bem-sucedida
Hodiernamente, investir em treinamentos tornar-se visível aos fatores mais importantes da
organização, sendo que o fator humano difunde de caráter decisivo na deliberação do nível de
desenvolvimento ou deterioração da empresa.
Boog (2001, p. 10) ressalta que “o treinamento é a ação sistematizada de educação para a
capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do individuo”.
Já no dizer de França (2007, p .89) “os treinamentos são positivos e obtem resultados também
positivos, transformam-se em soluções de problemas”.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1993, p. 33). explana que:
Para um profissional bem treinado, este desenvolve sua tarefa com mais acessibilidade,
por outro lado, o profissional não treinado, está sujeito a tomada de decisões incorretas,
podendo, assim, prejudicar a empresa em que atua. As empresas devem ver o treinamento
como um objetivo a ser alcançado dentro da organização, através disso, irá aprimorar as
habilidades de seus colaboradores, motivação e melhorias no ambiente de trabalho e,
consequentemente, o aumento da produtividade.
É notório que nem sempre o treinamento alcança todos os membros da organização e nem
sempre os treinados conseguem assimilar a idéia empregada naquele, sendo que uns
sobressaem sobre os outros, tendo em vista a facilidade de absorção de conhecimentos
91
imediatos, todavia, o instituto gera um ambiente agradável no local de trabalho, fazendo com
que haja uma produção maior.
Segundo Bateman (2012, p. 99) relata que; “O processo de treinamento e o setor responsável pelo
mesmo devem atuar de forma integrada com os outros setores da empresa, pois quando esses
treinamentos dão resultados positivos, eles acabam sendo chamados de soluções para os
problemas”.
É inexorável deixar de solucionar um problema na organização, razão pela qual que com um
treinamento a contento e proveitoso, tais problemas ficam mais fáceis de serem resolvidos, eis a
importância de capacitar e treinar os colaboradores conforme sua atuação profissional.
Por outro lado, é fundamental ter como referencial os critérios da eficiência do treinamento, que
podem ser classificados em três formas.
Critério da Relevância - devem ser desenvolvidos prioritariamente os conhecimentos
e habilidades mais importantes para o bom desempenho das tarefas relacionadas às
funções dos treinados; Critério da transferibilidade - os conhecimentos adquiridos
nos programas de treinamento devem ser passíveis de ser aplicados no dia-a-dia
profissional dos treinados. Critério do Alinhamento Sistêmico - os comportamentos
difundidos via treinamento, em uma parte da organização devem poder ser também
aplicados no sistema organizacional como um todo, para que possam ter maior
eficácia.(BITTENCOURT, 2001,p.52).
Uma vez o plano de treinamentos atendidos aos critérios acima e aplicados de forma eficiente
constitui investimentos, devido gerar resultados sólidos para a organização e os
colaboradores.
2.5 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
A motivação dos colaboradores e o envolvimento dos mesmos na busca de maiores níveis de
qualidade é fundamental. Todavia, os profissionais motivados se empenham ainda mais no
seu trabalho e recebem benefícios de um reconhecimento.
Segundo Chiavenato (2000, p. 128) diz que “a compreensão da motivação do comportamento
supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das relações humanas constatou a
existência das necessidades humanas básicas”.
A motivação é algo pessoal e cada indivíduo tem as suas necessidades e os seus desejos, e
isso deve ser relevado na hora de motivar os profissionais, sendo que a motivação é parte
integrante do processo para gerir eficazmente uma organização.
Para Maximiano (2000, p. 299) “Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada;
significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa”.
Ainda Chiavenato (1992, p. 165) define motivação como:
Esforço e tenacidade exercidos pelas pessoas para fazer algo ou alcançar algo, sendo
um dos fatores que contribuem para o desempenho no trabalho. [...] é o estado
íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira que possa alcançar um
determinado objetivo ou a se agregar a uma atividade para satisfazer necessidades
pessoais.
92
As etapas da motivação contemplam uma a outra quando não há obstáculos no ciclo motivacional,
conforme expõe o autor acima.
No dizer de Chiavenato (1999), a motivação é algo que pode fazer com que a pessoa consiga
executar sua tarefa de modo mais impulsionado. Para motivar um funcionário é necessário saber de
que forma fazer com que o mesmo fique satisfeito, resultando assim em uma boa execução de sua
tarefa.
A motivação faz parte do RH, que é capaz de promover programas motivacionais dentro da
organização no intuito de satisfazer uma boa execução das tarefas pelos colaboradores e o
aumento de produtividade na empresa, posto que os fatores de motivação são vários.
2.6 ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Nota-se que a rotatividade de pessoas que é conhecido também por turn over está dentre umas
das especialidades da RH, mais precisamente na manutenção de pessoal – que confere ao
aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde de prevenção de
acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.
“A rotatividade é usada para definir a passagem de pessoal entre uma organização e outra, ou seja,
é o número de pessoas que entram e saem de uma empresa”.(CHIAVENATO, 2002, p.109).
A perspicácia do ocorrido quanto à rotatividade de pessoal está relacionada a variadas causas,
sejam por iniciativa do indivíduo quanto da empresa, incumbência que cabe a RH identificar
qual o motivo que enseja a movimentação do quadro de pessoal.
Para Rosário (2006, p. 1) conceitua a rotatividade de pessoal da seguinte forma: “É a relação
entre as admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou
involuntária, em um determinado período”.
É sabido que os motivos que levam os profissionais a se desligarem das organizações tem
causas definidas - por suas próprias necessidades ou da empresa.
Para Normura (APUD CHIAVENATO, 1998, p. 178) “define-se rotatividade de pessoal ou
turn over como o fluxo de entrada e saída, isto é, uma flutuação de pessoal entre uma
organização e o seu ambiente”.
A rotatividade de pessoal movimenta o quadro de funcionários da empresa, gerando novas
admissões, demissões e desligamentos voluntários.
Segundo Cortella (2009, p. 28-39) diz que:
[...] Eu fico no local onde percebo que estão investindo em mim. Isso é uma forma
de reconhecimento. [...] percebo que a empresa é ingrata comigo ou que me trata
como se eu fosse tão-somente uma peça a ser mobilizada ou desmobilizada de
acordo com a urgência. Isso cria em mim uma certa indiferença. [...].
A permanência ou saída do empregado na organização relaciona aos objetivos pessoais ou
organizacionais, conforme sua necessidades.
93
Traz Orellano (2006, p.179) uma característica específica da rotatividade de pessoal dentro da
organização:
Uma manifestação dessa característica é a grande porcentagem de trabalhadores que
não chega a acumular dois anos de tempo de serviço na mesma empresa. Mesmo
considerando apenas os trabalhadores com carteira de trabalho assinada, a média
dessa porcentagem no Brasil foi de 48,6% no período 1990 a 2002 [...].
A nota acima citado pelo autor Orellano retrata a realidade do quadro de rotatividade de
pessoal nas empresas do país, sendo que aproximadamente 50% dos trabalhadores de carteira
de trabalho e previdência social (CTPS) não conseguem manter-se no emprego por mais de
dois anos, considerando esses dados a rotatividade nas empresas brasileiras.
Chiavenato (1999, p. 69) “explica a fórmula do cálculo do índice de rotatividade de pessoal,”
conforme a figura 3, abaixo:
Figura 3. Fórmula de cálculo do índice de rotatividade.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 69).
Verifica-se que a importância do cálculo do índice de rotatividade é essencial para a
organização diagnosticar a movimentação dos colaboradores, e guia para descobrir as
possíveis causas.
2.6.1 CAUSAS DE ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS
Nota-se que os problemas de administração e da gestão na organização podem influenciar o
comportamento do empregado, em contrapartida, poderá haver reação perante essas
influências, com o desligamento do profissional.
Chiaventato (1999, p.281) explana algo sobre certas causas:
Algumas causas que originam consequências psicológicas, as quais podem levar o
empregado, conforme personalidade deste ou as circunstâncias de cada caso, a pedir
dispensa do emprego, ou a abandoná-lo simplesmente, para ir buscar alhures a
realização de suas aspirações.
Em conformidade com os fatos citados acima pelo autor Lopes, dentre as variadas causas que
podem ser consideradas como psicológicas ou sociais podem provocar o desligamento do
colaborador.
Nesse sentido, Chiavenato (2004, p. 89) traz alguns desses motivos:
• Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do
funcionário).
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso.
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas.
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
94
Dentre os fatores supracitados, percebe-se que as causas pode variar, ou seja, a depender da
situação ou circunstâncias no cenário interno e externo, o que faz com que promova o motivo da
rotatividade de pessoal.
Observa-se que os fatores econômicos, o desempenho da empresa, a cultura organizacional, as
características do trabalho, as expectativas irrealistas, a demografia, e o próprio estilo de vida do
profissional, englobam dentre outras como causas da rotatividade de pessoal.
Cita Rosário (2006, p.1) algumas causas consideradas na rotatividade de funcionários:
Ofertas mais atraentes por outras empresas;
Instabilidade econômica;
Ambiente e imagem organizacional;
Insatisfação quanto à política salarial da organização;
Política de benefícios insuficiente;
O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
Falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira;
O tipo de relacionamento humano dentro da organização;
As condições de trabalho da organização;
Rotina sem desafios;
A cultura organizacional da empresa;
A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
Falta de Reconhecimento;
Entre outros.
Conforme o autor menciona acima, as causas são obtidas por meio de avaliação e mapeamento de
entrevistas de desligamentos, pesquisa de clima, processos de recrutamento e seleção e a interação
do colaborador com a cultura da organização.
2.6.2 CONSEQUÊNCIAS DA ROTATIVIDADE
Toda ação tem uma reação, e na rotatividade de pessoal não é diferente, a geração de custos com o
instituto é alto dentro da organização, os setores envolvidos são vários e assim há de fazer um novo
processo que já tinha sido realizado.
Com isso, Chiavenato (1999, p. 69), explica o que o turn over pode causar dentro da
organização, de acordo com a figura 2, abaixo:
95
Figura: 4. Custos em relação a rotatividade.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 69).
Conforme ilustra a figura acima nota-se que os custos desde o momento da contratação até o
desligamento do profissional dentro da organização, sendo uma variedade de despesas que
sofrem nessa movimentação de empregados.
Alerta Ferreira e Freire (2001, p. 175-200) “que os custos da rotatividade de pessoal podem ser
significativos; abranger desde a queda da produtividade até a perda da historicidade da instituição,
que parece também demitida com os veteranos que partem”.
2.7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um dos objetivos da gestão de pessoas e está
inserida na política de ARH, logo, a ARH deve desenvolver e manter tal benesse no ambiente
de labor dos colaboradores.
No dizer de Fitzsimons (2004, p. 34) pode-se reconhecer que a sociedade “está preocupada
com a qualidade de vida, medida por serviços tais como saúde, educação e lazer. A figura
central é o profissional, porque, mais do que energia ou força física, a informação é o recurso
chave”.
Verifica-se que a QVT está relacionada aos aspectos empíricos do trabalho, e por um lado é
reivindicado pelos colaboradores para o bem-estar e satisfação no ambiente de trabalho e por outro
lado, pela empresa para a produção e qualidade de serviços.
96
Chiavenato (1999), explica que a QVT é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho
no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a
organização um local desejável e atraente.
Nota-se que a QVT circula de forma “Latu Sensu” na empresa, com uma abrangência ampla de
satisfazer necessidades e ao mesmo tempo o colaborador se sentir agradável em seu local de
trabalho, seja em qual nível de hierarquia for.
Por outro lado, Cortella (2009, p. 49) prediz um grande estrago das pequenas ondas, e retrata que
“Numa organização, muitas vezes é a pequena onda que faz com que o orçamento se esvaia, os
custos de produção aumentem e a eficiência decline”.
Observa-se que os pequenos detalhes de falha da empresa pode provar um desfecho prejudicial
para a mesma, assim, a QVT se não for abraçada pelos empregadores certamente estão fadados ao
fracasso de seus negócios, posto que o ser humano é dotado de necessidades e desejos e eles que
são o capital mais importante dentro da organização.
2.8 SEGURANÇA NO TRABALHO
Observa-se que a importância de exercer um trabalho mediante segurança é fundamental para
afastar os riscos de acidentes e doenças ocupacionais, minimizar ao máximo todos os
malefícios que afetam a integridade e aptidão de exercer as atividades laborterápicas do
colaborador é o objetivo da segurança no trabalho.
Um modelo de segurança industrial prevê em primeiro lugar uma política clara que
reflita a preocupação da cúpula da empresa com relação ao assunto; um sistema de
procedimentos que regulamente em detalhes as diretrizes dessa política; uma equipe
formada por profissionais competentes e recursos suficientes para levar avante os
programas necessários. (MARRAS, 2002, p. 208).
Verifica-se que a segurança do trabalho envolve uma gama de disciplinas relacionada a
proteção e prevenção de acidentes gerais, como subsidia um procedimento de como executar
cada tarefa no ambiente organizacional.
Entende-se que para isso, acontecer de forma segura, foi definido leis de segurança, normas
regulamentadoras, leis complementares, portarias, decretos, convenções internacionais organização internacional do trabalho (OIT), para melhor amparar o empregado e o
empregador.
Cada empresa possui uma política para diminuir ou reduzir os acidentes de trabalho, porém
podem ocorrer acidentes sem que os mesmos sejam provocados. Desta forma, as empresas se
preocupam em deixar os colaboradores sempre bem informados referentes ao uso de
equipamento de proteção individual, algumas também contratam técnicos de segurança do
trabalho buscando melhorias paras as causas de higiene e segurança (RIBEIRO, 2005).
A prevenção de acidentes é fundamental nas organizações, todavia, o uso de equipamentos e
pessoal especializado em segurança no ambiente empresarial é uma obrigação.
97
No portal eletrônico do Ministério do Trabalho e Emprego [s.d.] mostra que “o objetivo do
Programa Segurança e Saúde no Trabalho é proteger a vida, promover a segurança e saúde do
trabalhador”.
A segurança no trabalho é um investimento no ambiente em que o indivíduo encontra-se
exercendo suas atividades técnico-profissionais, pelas empresas que são conscientes do seu
papel social.
3 ESTUDO DE CASO
3.1 ANÁLISE DOS DADOS
3.1.1 ANÁLISE DOS DADOS ATRAVÉS DA ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA
Analisando os dados obtidos com a entrevista junto ao gestor do Supermercado Rondelli,
localizado no município de São Gabriel da Palha – ES no ano de 2013 verifica-se os fatores
que causam rotatividade na empresa.
Para o gestor da empresa as principais causas do desligamento de seus colaboradores são
referentes ao salário oferecido, a carga horária que muitas vezes são compensadas e escala de
trabalho, além do descontentamento com colegas de trabalho.
Nesse sentido, Chiavenato (2004, p. 89) traz alguns desses motivos:
• Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do
funcionário).
• Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas.
• Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho.
• Opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso.
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas.
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Para solucionar o problema, o gestor relatou que quando um funcionário pede o desligamento
com a empresa, a central da mesma entra em contato com o colaborador para saber o motivo
pelo qual o mesmo pediu o desligamento, dessa forma cria-se um banco de dados estatísticos
que servirá para manter um controle e reduzir esses índices de rotatividade na empresa, visto
que treinar um novo funcionário ocasiona custo.
Nota-se que os principais fatores que a empresa considera relevante para a contratação de seus
funcionários é o grau de escolariedade, pois este irá definir o cargo na qual o mesmo irá excer,
a flexibilidade no horário de trabalho, visto que a empresa trabalha com escalas, além da
providência advindas de outras empresas.
Conforme relatado pelo gestor, no ato da contratação o funcionário já fica sabendo qual cargo,
função e setor o mesmo irá trabalhar, além de já ser definido seu salário, pois este é definido
de acordo o perfil do colaborador e as necessidades da empresa no momento.
Nesse rumo, sengundo Bateman, (2012, p. 4) : “[...] O profissional de Recursos Humanos pode
aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de acordo com as
necessidades específicas da organização”.
98
Os fatores que segundo o gestor a empresa considera de grande relevância para levar o
rompimento do contrato com o colaborador e são intoleráveis é o excesso de faltas sem as
devidas justificativas, e além deste, o alto índice de atestados médicos num curto período de
tempo, além da baixa produtividade fora do período de experiência, pois esses comprometem
o rendimento da empresa, ocasinando altos custos, além de gerar um certo desconforto no
quadro funcional.
Alerta Ferreira e Freire (2001, p. 175-200) “que os custos da rotatividade de pessoal podem ser
significativos; abranger desde a queda da produtividade até a perda da historicidade da instituição,
que parece também demitida com os veteranos que partem”.
Conforme relatos do gestor a empresa oferece treinamento para seus funcionários visto que julga
necessário para o desempenho, pois o colaborar se sente mais preparado para excer o cargo.
Boog (2001, p. 10) ressalta que “o treinamento é a ação sistematizada de educação para a
capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do individuo”.
Segundo o gestor a empresa não motiva seus funcionários com recompensas salariais, devido ao
grande número de colaboradores, mas busca estar motivando os mesmos de outra forma, pois a
empresa julga necessário para o bom resultado.
No dizer de Chiavenato (1999), a motivação é algo que pode fazer com que a pessoa consiga
executar sua tarefa de modo mais impulsionado. Para motivar um funcionário é necessário saber de
que forma fazer com que o mesmo fique satisfeito, resultando assim em uma boa execução de sua
tarefa.
3.1.2 ANÁLISE
DOS DADOS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
ATRAVÉS
DO
QUESTIONÁRIO
APLICADO
JUNTO
AOS
Analisaram-se também os dados extraídos dos questionários aplicados junto aos
colaboradores do supermercado Rondelli de São Gabriel da Palha. Estes dados demonstram os
motivos que os funcionários consideram relevantes para efetivar o desligamento para com a
empresa.
Constatou-se que 76,19% dos funcionários que laboram na empresa detém uma renda mensal
entre R$ 700,00 a R$ 900,00 reais, e o tempo de atuação no supermercado Rondelli, 40,48%
tem menos de 1 ano de atuação na empresa.
Ao questionar com os colaboradores se a empresa oferece tipos de treinamentos adequados,
ficou constatado que 38% dos entrevistados afirmam que a empresa providencia um
treinamento adequado à função a ser exercida, porém 36% afirmaram que não tem
treinamento adequado à função que exerce, sendo assim ocorreram certas divergências dos
fatos.
Em conformidade com relatos do gestor, quando questionados aos colaboradores se o gestor
da empresa motiva seus funcionários, 76,19% responderam que são motivados de alguma
forma, vale mencionar que esta não engloba bônus salarial, pois conforme o próprio gestor
relatou para a empresa é inviável visto que o quadro de funcionários é de um valor
significante uma vez que possui mais de uma loja.
99
Quando questionados aos entrevistados se na empresa há conflitos, fofocas no ambiente de
trabalho, 52,38% responderam que sim. Esses dados entram em conformidade com o gestor
da empresa, que afirma que existe este tipo de conflito, mas que não é tão relevante em
relação a outros problemas.
Ao questionar com aos funcionários como é o relacionamento entre gestor e colaboradores,
registra que o relacionamento dos profissionais entre o nível técnico-operacional com o nível
tático, 61,90% dos entrevistados confirmou ser bom.
Nota-se que conforme relatos dos funcionários, que 38,10% dos colaboradores consideram o
salário o fator relevante para pedir demissão, 19,05% informaram que é a falta de treinamento
adequado, 11,90% relataram ser conflitos entre membros da equipe, e 9,52% consideram a
falta de motivação e melhor colocação profissional, 7,14% excesso de trabalho e 4,76%
descontentamento com alguma política da empresa. Os dados referentes entram em
conformidade com as informações do gestor, sendo que o mesmo alega que empresas
concorrentes acabam oferecendo um melhor salário.
4 CONCLUSÃO
Nota-se que a rotatividade pode ocorrer tanto por decisão da empresa, como pelos
funcionários, esse processo também é conhecido como turn over, está relacionada com a saída
de colaboradores de uma empresa. Observa-se que as razões pelas quais estes indivíduos se
desliguem podem ser diversas, dessa forma este estudo, buscou compreender quais os fatores
que geram a rotatividade no quadro de funcionários do supermercado Rondelli do município
de São Gabriel da Palha ES?
Com a finalidade de responder o questionamento acima, foi alicerçado o objetivo geral da
pesquisa buscou-se compreender os fatores que geram rotatividade no quadro de funcionários
do supermercado em estudo. Entretanto foram estabelecidos três objetivos específicos, na qual
contribuiu para as seguintes deduções.
Tratando-se do primeiro objetivo específico, tentou-se identificar as causas de rotatividade
dentro da empresa. Para o gestor da empresa as principais causas do desligamento de seus
colaboradores são referentes ao salário oferecido, a carga horária que muitas vezes são
compensadas e escala de trabalho, além do descontentamento com colegas de trabalho.
Conforme questionado ao gestor, a empresa já tem ciência dos motivos de maiores
relevâncias que ocasionam o desligamento dos colaboradores, visto que quando estes saem, a
central do supermercado entra em contato para saber o motivo na qual contribuiu para se
desligar, através destes dados são realizados planejamentos para que o mesmo problema não
volte a ocorrer.
Outro meio que a empresa, considera relevante é o treinamento de seus funcionários e a
descrição do cargo conforme relatado pelo gestor, no ato da contratação, o funcionário já fica
sabendo qual cargo, função e setor o mesmo irá trabalhar, além de já ser definido seu salário,
pois este é definido de acordo o perfil do colaborador e as necessidades da empresa no
momento, uma vez que o funcionário já entra na empresa com essas informações definas,
podem evitar conflitos e descontentamento dentro da organização, além de receber algum tipo
de treinamento no decorrer de sua atuação.
100
Através do segundo objetivo específico, visava descrever os motivos que a empresa considera
relevante para romper o contrato com os funcionários, constatou-se que o desligamento
concentra-se no grande número de faltas por parte dos colaboradores sem as devidas
justificativas e, no entanto apresentadas no curto período, além de os funcionários com o
tempo de atuação fora, de a experiência apresentar baixa produtividade conforme o gestor
relatou em entrevista.
E finalmente o terceiro objetivo específico, foi verificado junto aos funcionários do
supermercado, motivos que consideram relevantes para desligamento da empresa, notam-se
que para os colaboradores o principal motivo está relacionado ao salário, a falta de
treinamento adequado e também conflitos entre funcionários, conforme observado no gráfico
11.
Dessa forma os objetivos citados acima foram decisivos para alcançar as expectativas da
hipótese apresentada no inicio desta pesquisa, pois o sucesso de uma empresa depende
principalmente da capacitação de seus funcionários, de antecipar as mudanças e responder
rapidamente a elas e obter um diferencial no mercado.
Entende-se que a descrição do cargo ou função no ato da contratação e seleção do funcionário
apto para o cargo disponível, treinamento, capacitação e motivação evitam a rotatividade dos
colaboradores, isso minimiza a possibilidade de rejeição tanto por parte do contrato e
principalmente por parte da contratada, pois irá reduzir nos custos da empresa.
Conclui-se que a pesquisa em estudo atingiu seus objetivos, pois abordou um tema que
proporcionou um elevado conhecimento tanto para os leitores, quanto aos mentores desta
pesquisa.
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