UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM OPERADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS Por: Natalia da Costa Daher Orientador Profa. Ana Paula Ribeiro Rio de Janeiro 2010 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM OPERADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS Apresentação Candido de Mendes monografia como à requisito Universidade parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Natalia da Costa Daher 3 AGRADECIMENTOS Á Deus, meus pais e todos que, direta e indiretamente, contribuíram para a confecção desse trabalho. 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho ao meu noivo Daniel, pelo compreensão. amor, colaboração e 5 RESUMO Operadores de serviços logísticos sofrem uma forte pressão competitiva, no qual um sistema de gestão da qualidade (SGQ), baseado na ISO 9001, se apresenta com um dos instrumentos gerenciais mais fortes, o qual permite focar sua atenção aos requisitos do cliente, racionalizar e padronizar seus processos, reduzir o custo e aumentar competitividade. A questão chave desse estudo é relatar quais os processos necessários para implantação de um SGQ, de acordo com a NBR ISO 9001:2008, tendo como objetivo principal servir como um guia para implantação inicial de um SGQ em empresas prestadoras de serviços logísticos, assim como fornecer informações práticas sobre a implantação de um SGQ e guiar para o início da implementação. O trabalho delimita-se em implantação do SGQ em operadores de serviços logísticos nacionais que irão implantar o sistema pela primeira vez. Com base nos objetivos do estudo, desenvolveu-se uma pesquisa metodológica e bibliográfica, onde concluiu-se que a norma contribui para obtenção de vantagens competitivas, controle dos principais processos, gerenciamento melhor dos recursos e satisfação dos clientes. Dessa forma, sistema de gestão da qualidade em operadores logísticos é fundamental. 6 METODOLOGIA O tipo de pesquisa adota o critério de classificação proposto por Vergara (2004, p.46), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é metodológica, porque está associada a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, pois recorre às informações de livros, artigos, normas brasileiras, sites eletrônicos, que por sua vez, são fontes secundárias relevantes no estudo. 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conceituando NBR ISO 9001 10 CAPÍTULO II - Sistema de Gestão da Qualidade 16 CAPÍTULO III - Implantação da ISO 9001:2008 em Operadores de Serviços Logísticos 23 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40 ANEXOS 42 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 46 ÍNDICE 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO 50 8 INTRODUÇÃO O presente trabalho aborda a implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) em operador de serviços logísticos. A questão chave desse estudo é relatar quais os processos necessários para implantação de um sistema de gestão da qualidade, de acordo com a NBR ISO 9001:2008, em prestador de serviços logísticos. Desde os últimos anos, a logística tem passado por transformações em seu cenário produtivo e econômico. Com a abertura da economia e a com entrada de novos participantes, a concorrência está mais acirrada. Existe a exigência de competitividade para se manter no mercado, os clientes estão mais exigentes, existe maior número de fornecedores que passam a ser globais, novas regras e exigências de todas as partes interessadas (cliente, governo, funcionários, fornecedores, acionistas e sociedade). Tudo isso coloca os operadores de serviços logísticos em uma nova realidade para sobrevivência em um mercado cada vez mais exigente e competitivo. O objetivo principal que se propõe este estudo é servir como um guia para implantação inicial de um sistema de gestão da qualidade em empresas prestadoras de serviços logísticos. O estudo tem como objetivo específico fornecer informações práticas sobre a implantação de um sistema de gestão da qualidade e guiar para o início da implementação. A motivação do presente trabalho surge dentro do contexto que os clientes aumentaram suas exigências em relação à qualidade dos serviços logísticos terceirizados, exigindo nos seus editais de concorrência requisitos de 9 garantia de qualidade no serviço proposto. O que leva aos operadores uma forte pressão competitiva, no qual um sistema de gestão da qualidade, baseado nos requisitos da Norma ISO 9001, se apresenta com um dos instrumentos gerenciais mais fortes, o qual permite focar sua atenção aos requisitos do cliente, racionalizar e padronizar seus processos, reduzir o custo e aumentar competitividade. O estudo vem enriquecer a literatura sobre o tema, tendo como escopo: Conceituando NBR ISO 9001, Sistema de Gestão da Qualidade e Implantação da ISO 9001:2008 em Operadores de Serviços Logísticos. A relevância deste trabalho para a área da administração da qualidade deve-se ao fato de que nos tempos atuais, tornam-se imprescindíveis gestores que não só se preocupem com problemas ocasionais e setoriais, mas sim administradores preocupados com melhoria contínua de seus processos ou atividades, com foco em resultado, agregando dessa forma valor para o cliente interno e externo. O estudo poderá servir como recomendações estratégicas aos executivos e profissionais envolvidos em projetos e implantação de sistema de gestão da qualidade, com base na NBR ISO 9001. Servindo como um guia para uma implantação bem-sucedida do sistema de gestão da qualidade em suas operações. O trabalho delimita-se em implantação do sistema de gestão da qualidade em operadores de serviços logísticos nacionais que irão implantar o sistema pela primeira vez. 10 CAPÍTULO I CONCEITUANDO NBR ISO 9001 A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização não-governamental, com sede em Genebra/Suíça, que tem como propósito desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo, onde relações comerciais são mantidas. Valls relata sobre a ISO: “Foi criada oficialmente no dia 23 de fevereiro de 1947 com o objetivo de facilitar a coordenação internacional e a unificação de padrões técnicos, porém atualmente está ligada também à normalização de padrões de gestão, com alta repercussão econômica e social, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também na área de serviços, contribuindo para a sociedade como um todo, principalmente nos aspectos de segurança e atendimento às exigências legais” (VALLS, 2004, p. 174). A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Sua primeira publicação ocorreu em 1987, desde então tem obtido reputação mundial como base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade. A família da norma ISO 9000 são divididas da seguinte forma: ISO 9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário, ISO 9001: sistema de gestão da qualidade – requisitos, ISO 9004: sistema de gestão da qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho e ISO 19011: diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. 11 A ISO possibilitou, pela criação de padrões técnicos aceitos internacionalmente, minimizar as barreiras tecnológicas que limitavam as transações comerciais em todo o mundo. Todos os padrões da ISO são periodicamente submetidos à revisão, por seus respectivos comitês. Tais revisões têm o objetivo de garantir o nível de atualização dos padrões assim como sua adequação à realidade prática das organizações. Cada país membro possui uma entidade nacional como representante (governamental ou privado) junto aos comitês da ISO. No Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) que é o foro nacional da normatização. O sistema de gestão da qualidade – requisitos (ISO 9001) teve sua última versão em 2008. Conforme ABNT (2008, p.v), a norma brasileira (NBR) ISO 9001 foi elaborada no Comitê Brasileiro de Qualidade, pela Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade. Sendo uma adoção idêntica, com conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 9001:2008, que foi elaborada pelo Comitê Técnico quality management and quality assurance. A norma ISO 9001:2008 tem como objetivo padronizar a gestão e garantia da qualidade e pode ser aplicada em qualquer organização, independente do tamanho ou setor de atividade, tendo como objetivo satisfazer seus clientes, melhorar continuamente e assegurar a competitividade. A ISO 9001:2008 (Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos) especifica requisitos que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais, estando focada em atender 12 aos requisitos dos clientes. Foi organizada em um formato de fácil compreensão para o usuário. Conforme Mello et. al. (2009, p.1), sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Baseado na NBR ISO 9000, Valls defini gestão da qualidade: “Pode-se resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de gestão de uma organização, definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização” (VALLS, 2004, p.173). Em alguns pequenos operadores logísticos, provavelmente não exista um sistema, apenas uma maneira de executar o serviço, e na maioria das vezes não está documentado. Quanto maior o operador, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. Estes contribuem para garantir que qualquer pessoa dentro da organização não esteja apenas executando seu trabalho de sua maneira, mas para que haja uma organização na forma com que a operador conduz seus processos. Mello et. al., diz que: “Para ser realmente eficiente e eficaz, a organização pode gerenciar sua forma de fazer as coisas de forma sistêmica. Isso garante que nada importante seja esquecido e que todos estejam conscientes sobre quem é responsável para fazer o que, quando, como por que e onde” (MELLO et. al., 2009, p.2). Todos os operadores, independentemente de seu porte, possuem sistema de gestão, como por exemplo: recursos humanos, financeiro, produção, etc. Estes sistemas são complementares e integrados, dessa forma torna-se importante o estabelecimento de referenciais baseados nas melhores 13 práticas, que compartilhem as características específicas e permitam a organização a obter melhores resultados. Quando um operador logístico adota a norma ISO 9001:2008, deve esforçar-se para satisfazer a seus clientes e melhorar continuamente seu sistema de gestão da qualidade. A norma ISO 9001:2008 requer que o operador planeje e gerencie os processos necessários para a melhoria contínua de seu sistema de gestão da qualidade, na busca da melhoria da eficiência das operações. Alguns operadores podem expandir seu sistema de gestão por meio da extensão da estrutura da norma ISO 9001 para incluir os requisitos da ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental) e OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series - Série de Avaliação da Segurança e Saúde do Trabalho). Os requisitos estruturais e organizacionais dos sistemas poderão ser projetados de forma integrada. 1.1 – Princípios da Gestão da Qualidade A norma ISO 9000 apresenta oito princípios de gestão da qualidade. Um princípio de gestão da qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas. Segundo Mello et. al., “Com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações. Com a aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade, as organizações produzirão benefícios para clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou seja, para a sociedade em geral” (MELLO et. al., 2009, p.11). 14 Para Valls (2004, p. 173) “uma organização fundamentada pelos princípios da gestão da qualidade deve estar direcionada holisticamente para a produtividade, qualidade e competitividade de seus produtos e serviços”. Os oitos princípios de gestão da qualidade foram identificados na Norma ISO 9000. Eles têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. A seguir, esses princípios de gestão da qualidade são apresentados, tendo sido extraídos da NBR ISO 9000 (ABNT, 2005): 1.1.1 - Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 1.1.2 - Liderança Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. 1.1.3 - Envolvimento das pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 15 1.1.4 - Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. 1.1.5 - Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 1.1.6 - Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. 1.1.7 - Abordagem factual da tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 1.1.8 - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos agregar valor. 16 CAPÍTULO II SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE A empresa deverá definir o escopo do sistema de gestão, ou seja, o alcance, intenção, extensão ou raio de ação. O escopo do sistema de gestão define a abrangência desse sistema, os processos que serão cobertos e que serão auditados durante sua certificação por um organismo independente (auditoria de terceira parte), tais como projeto, produção ou uma linha específica de produto ou serviço. Por exemplo, um operador logístico poderia limitar o escopo de seu sistema de gestão da qualidade apenas a seu processo de armazenamento, ou apenas seu processo de transporte. O escopo poderá abranger uma ou mais atividades desenvolvidas pela organização. Se o operador decidir implementar um sistema de gestão da qualidade com uma limitação de escopo, deve ser declaradamente relatado no manual da qualidade da empresa e em qualquer outro documento publicitário, para evitar errôneas interpretações por parte dos clientes e usuários finais. O escopo da certificação define os serviços/produtos da organização e seus principais processos. Exemplos de escopo: • Empresa X: Armazenamento, movimentação e controle de estoque. • Empresa Y: Operação logística, transportes armazenamento e distribuição de cargas. rodoviários, 17 2.1 – Padronização dos Processos Segundo Mello et. al. (2009, p. 43), a implementação da padronização busca obter resultados previsíveis aos clientes e proporcionar e manter o domínio tecnológico nas organizações. Para Souza e Abiko: “O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos, fazendo com que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando, assim, a satisfação permanente do próximo processo e do cliente” (SOUZA E ABIKO, 1997, p.14). A padronização não traz burocratização, apesar de muitos pensarem dessa forma. A padronização garante a manutenção do domínio tecnológico da empresa, trazendo os padrões para o conhecimento de todos. De acordo com Mello et. al. (2009, p. 44), a implementação da padronização é feita por meio de dois tipos de padrões: os padrões de sistema e os padrões técnicos. Os padrões de sistema são documentos estabelecidos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces, como, por exemplo, organograma, procedimento de treinamento e procedimento de compras. Os padrões técnicos são estabelecidos para assuntos relacionados a um serviço ou processo, como, por exemplo, plano de inspeção de recebimento e instruções operacionais. Após mapeado os processos, elabora-se um procedimento geral para descrever as interfaces (quem, quando, o que, onde, por que, como) e tomando por base o fluxograma do processo, seleciona-se as atividades críticas que necessitam ser padronizadas por meio de instruções operacionais. 18 Os procedimentos e instruções deverão ser padronizados de forma simples, de fácil entendimento e manuseio. Uma linguagem coloquial e a colocação de idéias em forma de itens são permitidas, assim como o uso de figuras, tabelas, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem o entendimento. A instrução é a forma específica de executar o trabalho, indicando quando as tarefas/atividades devem iniciar, por qual evento, de que forma e que ferramenta, indicando para o responsável: como, quando e com o que realizar o trabalho. Para cada processo deve ser elaborado um fluxograma para mapear as principais tarefas ou atividades constituintes desse processo. É necessário participar todos os principais envolvidos com essa atividade/tarefa, compondo uma equipe que deverá elaborar e analisar criticamente os fluxogramas, com a finalidade de detectar falhas e oportunidades de melhoria. Antes do envio para aprovação e oficialização, os padrões deverão ser verificados e analisados pelas pessoas envolvidas com a sua utilização. A participação total e ativa dos funcionários e da gerência no processo de padronização é absolutamente fundamental. Souza e Abiko (1997, p.22) relatam: “todos os procedimentos devem ser sucintos, claros e objetivos, abordando principalmente as características julgadas mais importantes para a execução do serviço”. Os padrões devem possuir nomes, formatos e códigos padronizados, para facilitar seu controle. Devem conter número e/ou data da revisão e assinatura da aprovação. Importante: os padrões não podem nunca contradizer outro padrão existente, sejam procedimentos, instruções ou requisitos contratuais. 19 Após mapear e padronizar os processos, será necessário desenvolver e padronizar os processos exigidos pela NBR ISO 9001:2008. A padronização a ser seguida poderá ser a mesma utilizada para o desenvolvimento dos demais procedimentos e instruções. A diferença dessa padronização é que em muitas empresas esses processos não existem no seu dia-a-dia, portanto é importante verificar atentamente as exigências da norma e criar um processo simples, mas que atenda aos requisitos. É importante frisar que, assim que os padrões forem aprovados, estes devem ser implementados por meio de treinamento, ou seja, os usuários devem ser treinados para assegurar a correta utilização. Para avaliar os padrões, devem ser programadas auditorias da qualidade. 2.2 – Requisitos O operador deve instituir, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficácia de um sistema de gestão da qualidade de acordo com os requisitos da Norma NBR ISO 9001, devendo: determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização; determinar a seqüência e interação desses processos; determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos; e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos (ABNT, 2008, p.2). O requisito 4.2.1. da norma ISO 9001:2008 determina o que a documentação do sistema da qualidade deve incluir, como ilustra a Figura 1. 20 Fonte: MELLO et. al. (2009, p.58). FIGURA 1 – Estrutura usual da documentação do sistema de gestão da qualidade Os operadores em busca da implantação da norma ISO 9001 deverão considerar todos os requisitos da norma que são aplicáveis aos seus produtos e serviços, dentro do escopo de seu sistema de gestão da qualidade. Contudo, mesmo quando o operador inclui todos os seus serviços no escopo de seu sistema de gestão da qualidade, podem ser excluídos alguns requisitos da seção 7 (realização do produto), requisitos que não são aplicáveis, devido à natureza da organização e da realização de seus processos e serviços, conforme prevê a norma ISO 9001. Por exemplo, o requisito 7.3 (projeto e desenvolvimento) poderia ser excluído em sua 21 totalidade se nenhuma parte do processo de projeto e desenvolvimento fosse de responsabilidade ou realizado pelo operador logístico. Os documentos e registros exigidos pela NBR ISO 9001:2008 encontram-se em no Anexo desse trabalho. Caracteres em itálico são os documentos ou registros exigidos pela norma e caracteres normais são sugestões de documentos ou registros. 2.2.1 – Seções da NBR ISO 9001:2008 Abaixo estão sucintamente os objetivos das seções: 4, 5, 6, 7 e 8, da NBR ISO 9001:2008, de acordo com Mello et. al. (2009): • 4 – Sistema de gestão da qualidade: Esta seção da norma explicita a necessidade de implementação de um sistema de gestão da qualidade para apoiar os processos de realização da organização; • 5 – Responsabilidade da direção: Este item apresenta as responsabilidades do principal executivo da organização que diretamente afetam o sistema de gestão da qualidade, levando em consideração as necessidades e expectativas das partes interessadas, fornecendo orientação a toda a organização por meio da política da qualidade e envolvendo a alta direção na avaliação e melhoria do sistema de gestão da qualidade; • 6 – Gestão de recursos: Esta seção visa salientar que a alta direção deve garantir a implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade de sua organização por meio da provisão de recursos financeiros, humanos e prediais; • 7 – Realização do produto: Esta seção oferece as estruturas necessárias para as operações da organização atingirem um resultado esperado, reforçando a abordagem de processo, 22 incluindo os requisitos que vão desde o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, passando pelo projeto e desenvolvimento de serviço, até o controle dos dispositivos da medição e monitoramento. Esta seção é a única que contem cláusulas que a organização pode considerar não aplicáveis ao tipo de serviço que realiza; • 8 – Medição, análise e melhoria: Medição são importantes para tomar decisões com base em fatos e dados. Para atender à seção 8, a alta direção da organização terá de assegurar que as medições são eficazes e eficientes para garantir o desempenho da organização e satisfação de seus clientes. 23 CAPÍTULO III IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2008 EM OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS Primeiramente, a direção da empresa precisa estar consciente que o sistema de gestão da qualidade a ser implantado não poderá ser um sistema marginal, deverá ser parte da gestão do negócio, deverá interagir com os demais sistemas da empresa. Exemplo: gestão financeira e de recursos humanos. A direção deverá questionar se a empresa está preparada estruturalmente para implantar um projeto desta natureza, pois implementar um sistema com foco na ISO 9001:2008 vai exigir recursos. Conforme ABNT: “Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implantação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por: a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente, b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos fornecidos, e) os processos utilizados, f) seu porte e estrutura organizacional” (ABNT, 2008, p.vii). A organização deve montar uma estrutura mínima para a implantação, para dar subsídios na condução das tarefas, composta por: • Comitê da qualidade; • Coordenador da qualidade; • Representante da Direção; • Consultoria (se necessário). 24 Geralmente, essa equipe terá as seguintes atribuições: • Propor plano de ação para a implantação do sistema de gestão da qualidade; • Editar e distribuir os documentos do sistema de gestão da qualidade para as áreas competentes da organização. A equipe pode colaborar no desenvolvimento, mas não deve escrever os documentos no lugar de seus usuários; • Organizar e coordenar treinamentos dos colaboradores em assuntos relacionados ao sistema de gestão da qualidade. Treinamentos operacionais são de responsabilidade do responsável de área (unidade de negócio); • Controlar os prazos de implementação do sistema de gestão da qualidade previsto no plano de ação, para evitar atrasos; • Revisar ou colaborar na revisão dos documentos do sistema de gestão da qualidade, quando for necessário. O coordenador da qualidade será responsável em coordenar todas as atividades do sistema de gestão da qualidade. O coordenador precisa ter livre trânsito dentro da empresa, ter habilidades para motivar pessoas e se automotivar, não se deixando abalar por dificuldades que certamente encontrará no caminho. A alta direção deve indicar um membro para exercer a função de seu representante, com autoridade para gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o sistema de gestão da qualidade. A nomeação do Representante da Direção (RD) deverá ser documentada. O comitê da qualidade é formado pela alta direção da organização, geralmente presidente, diretor presidente ou por uma pessoa designada, representantes das áreas técnicas e administrativos, representante da direção, coordenador da qualidade e consultoria externa (se houver). 25 O tópico 3.3 desse trabalho aborda sobre a necessidade e seleção de consultoria. Aconselha-se que o comitê da qualidade reúna-se mensal ou quinzenalmente, com a finalidade de avaliar o andamento do projeto de implantação, analisar criticamente, definir as prioridades para investimento dos recursos necessários, também aprovar, garantir e avaliar o plano de ação de implantação do sistema de gestão da qualidade e, quando necessário, atuar nas causas dos desvios e atrasos de cronograma. É necessário que todos os colaboradores tenham ciência que o projeto será implantado, tão logo a direção defina pela implantação da ISO 9001, deverá promover reuniões e palestras com os colaboradores, enfocando a necessidade da participação de todos no projeto. 3.1 – Benefícios da Certificação em Operador Logístico A certificação não é uma ação isolada e pontual, mas um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e conseqüente permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. O grau de satisfação do cliente aumenta com a implantação e certificação do sistema de gestão da qualidade, dessa forma possibilita ao operador logístico a obtenção de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Conhecer as necessidades dos clientes e constatar o grau em que os serviços são capazes de atender a essas necessidades permite ao operador desenvolver novos serviços com características de atendimento pleno aos clientes, segundo suas necessidades específicas. 26 Os operadores logísticos certificados melhoram: • Sua capacidade de administrar e de conquistar mercado, melhorando o desempenho de seus serviços, obtendo, dessa forma, níveis mais altos de satisfação de clientes; • Produtividade e eficiência, o que leva a redução de custo; • Vantagem de competir no mercado; • Percepção dos clientes em relação à sua imagem e ao seu desempenho; • A comunicação interna e satisfação no trabalho. O Quadro 1 descreve os benefícios da norma ISO 9001:2008 para a empresa, clientes e funcionários. Quadro 1: Benefícios da implantação da NBR ISO 9001:2008 Empresa - Maior satisfação dos clientes - Maior participação de mercado - Redução de custos - Melhoria na produtividade - Padronização - Otimização - Organização interna - Integração dos funcionários - Maior competitividade - Maior rentabilidade - Crescimento e expansão Clientes - Maior confiança nos serviços prestados pelo operador - Maior credibilidade - Redução de custos - Satisfação em relação aos produtos e serviços recebidos - Melhor atendimento - Maiores benefícios - Ajustar prazos x necessidades - Maior qualidade do serviço recebido 27 Funcionários - Saber exatamente o que fazer - Saber a importância da sua função - Cargos e responsabilidades definidas - Bom clima organizacional - Remuneração adequada - Melhores condições de trabalho - Treinamentos e aumento da capacitação profissional - Acesso às novas tecnologias - Crescimento profissional/pessoal - Conscientização de melhoria contínua Fonte: Elaborado pela autora. A ISO 9001 representa o consenso internacional de práticas que, bem implementadas, viabilizam alcançar a satisfação do cliente. Por isso, a certificação na ISO 9001 representa uma aprovação da organização em nível internacional, constituindo, freqüentemente, fator decisivo de concorrência. 3.2 – Estratégia de Implantação De acordo com a norma ISO 9001:2008 o modelo de um sistema de gestão da qualidade obedece ao princípio de abordagem de processo e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação presente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Sistemática mostrada na Figura 2. 28 Fonte: ABNT (2008, p.vii). FIGURA 2 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo Segundo a ABNT (2008, p.vii), o modelo mostrado na Figura 2 abrange todos os requisitos da NBR ISO 9001:2008, mas não apresenta processos em um nível detalhado. “Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do cliente” (ABNT, 2008, p.vii). Recomenda-se que seja elaborado um plano de ação com as etapas e metas de implantação, com a finalidade de definir o sistema da qualidade a ser implantado na empresa, do planejamento de ações a serem implementadas pela equipe da qualidade, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcançar. 29 3.2.1 – Etapas de implementação Etapas principais para implementação da norma NBR ISO 9001:2008: 1. Formar a equipe de qualidade, que participará das implementações do sistema de gestão da qualidade; 2. Designar um Representante da Direção – RD; 3. Contratar consultoria externa (opcional); 4. Elaborar a política e objetivos da qualidade pela alta direção; 5. Definir o escopo da certificação; 6. Realizar análise crítica inicial da documentação existente na empresa; 7. Elaborar e apresentar o cronograma de implantação da ISO 9001, adequado à realidade da organização; 8. Definir um programa de sensibilização dos colaboradores da empresa para a qualidade; 9. Mapear os processos principais da operação e diagnosticar os processos da empresa; 10. Elaborar a padronização que será utilizada; 11. Desenvolver as instruções operacionais; 12. Desenvolver os procedimentos gerais; 13. Desenvolver os procedimentos exigidos pela NBR ISO 9001:2008; 14. Definir os indicadores de desempenho; 15. Redigir e implementar o manual da qualidade; 16. Criar pesquisa de satisfação dos clientes; 17. Levantar e qualificar os fornecedores críticos da operação; 18. Criar treinamentos/palestras para capacitar todas as partes interessadas; 19. Executar auditoria interna; 20. Realizar reunião de análise crítica periodicamente; 30 21. Tomar ações corretivas e preventivas visando à eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001; 22. Decidir a data para a auditoria de certificação; 23. Selecionar e contratar um organismo certificador; 24. Preparar para pré-auditoria de certificação (opcional); 25. Realizar auditoria de certificação pelo órgão certificador; 26. Implementar as recomendações do organismo de certificação credenciado – OCC; 27. Implementar as ações corretivas no SGQ; 28. Concessão da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001; 29. Manutenção da certificação; 30. Aplicar PDCA (Planejar, fazer, checar e agir) no SGQ. Um organismo de certificação credenciado é uma entidade que conduz e concede a certificação de conformidade, que tem como objetivo atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. Na auditoria de terceira parte, um ou mais auditores do OCC visita a organização, avalia seu sistema de gestão e concede (ou não) o certificado para demonstrar que a mesma atende aos requisitos da NBR ISO 9001:2008. Após a concessão do certificado, o OCC visita a organização regularmente para avaliar se a empresa continua a atender os requisitos da norma. Para estabelecer um sistema de gestão da qualidade, a empresa deve também atender os requisitos de qualidade do cliente, requisitos regulamentares que se aplicam, incluindo processos para melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. 31 O tempo de implantação/preparação do SGQ pode variar muito, em função de: • Disponibilidade do pessoal de empresa a ser certificada, para atuar no processo; • Quantidade e situação dos procedimentos operacionais e administrativos; • Envolvimento e disponibilidade dos integrantes da alta direção da empresa no processo, principalmente para analisar e validar toda a documentação; • Quantidade de processos e atividades a serem certificadas. O tempo de implantação pode variar de acordo com o quanto o operador pretende investir ao longo do processo de implantação do sistema de qualidade e das dificuldades que pode enfrentar no curso desse processo. Nos operadores de grande porte, o processo pode ser acelerado porque disponibilizam um grupo maior de pessoas para se dedicarem exclusivamente à certificação ISO 9001. Nos micros, pequenos e médios operadores logísticos, onde as estruturas e equipes são mais enxutas e nem sempre podem disponibilizar seus profissionais para elaborar, analisar, validar procedimentos e receber treinamento, o tempo de implantação torna-se maior. O valor de investimento com a certificação também pode variar muito, não há um valor fixo para ser investido na obtenção do certificado. O montante dos investimentos varia principalmente de acordo com o número de funcionários da empresa, e o preço cobrado pela consultoria (se necessário). É importante que a empresa considere isso como um investimento que terá retorno. O operador pode e deve usar a certificação para melhorar a sua marca e imagem no mercado. 32 3.2.2 – Definição da política, dos objetivos e manual da qualidade A política da qualidade deverá ser definida pela alta direção. Deve refletir a intenção e diretrizes da organização, relativas à qualidade. Souza e Abiko relatam sobre a política da qualidade: “Trata-se de um documento de caráter sintético que deve refletir o compromisso da alta administração com a qualidade e servir como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas, operacionais e administrativas, assim como para explicitar aos clientes externos o comprometimento da empresa com a qualidade. Os seus objetivos devem ser claramente definidos e totalmente exeqüíveis” (SOUZA E ABIKO, 1997, p.6). Exemplos de política da qualidade: “A política da qualidade da Empresa X é fornecer serviços logísticos capazes de satisfazer às necessidades e expectativas de nossos clientes, por meio da melhoria contínua de nossos processos”. “A Empresa Y garante aos clientes a realização dos serviços logísticos, conforme os requisitos acordados, com competência, confiabilidade, integridade e sob os princípios da melhoria contínua”. Também deverão ser definidos os objetivos da qualidade. O objetivo deve indicar o que o operador pretende atingir, enquanto a meta informa quanto e quando pretende atingir esse objetivo. “Os objetivos da qualidade são importantes instrumentos de estímulo para a tomada de ação, que propiciam a gestão estratégica da organização de forma planejada e não por meio de crises” (JURAN, 1991). 33 Juran (1991) define algumas características que os objetivos da qualidade devem possuir: mensurável, compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade e econômico. No quadro abaixo exemplo de objetivos e metas da qualidade: Quadro 2: Exemplo de objetivos e metas da qualidade Empresa X Objetivos Atender aos compromissos acordados com os clientes Prevenir a ocorrência de nãoconformidades Metas - Cumprir 80% dos prazos de entrega - Reduzir em 40% ao ano as devoluções - Reduzir em 50% as avarias internas Melhorar continuamente os processos - Reduzir em 10% ao ano o número de reclamações dos clientes - Aumentar o faturamento em 12% ao ano Assegurar a habilidade a nossos - Dispor de funcionários 90% com o funcionários para execução e perfil funcional em um ano. aperfeiçoamento de seus processos Fonte: Elaborado pela autora. O Manual da qualidade é um documento obrigatório, onde deve ser consolidado o sistema de gestão da qualidade da empresa, apresentando a política da qualidade e descrevendo a maneira pela qual a empresa procura atingir os objetivos da qualidade. Tem caráter mais amplo e serve de guia para todas as atividades da empresa, demonstrando para os clientes externos e internos, a forma com que a empresa atua em relação à qualidade dos seus serviços e processos. O Manual da qualidade geralmente é dividido em capítulos que abordam os requisitos apresentados na série de normas NBR ISO 9001:2008. 34 3.2.3 – Mapeamento de processos Os processos são as atividades-chaves da organização, ou seja, os principais processos do operador logístico para executar o serviço proposto. Mello et. al., cita: “Um processo dispõe de entradas, saídas, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que, interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços ao cliente. Sua compreensão é importante, pois é a chave para o sucesso de qualquer negócio” (MELLO et. al., 2009, p.27). Basicamente, os processos fundamentais são: desenvolver o serviço, gerar pedidos, atender aos pedidos, atender aos clientes e demais processos internos, como financeiro, recursos humanos, etc. Para facilitar a visualização dos processos, o macro fluxo do processo, utiliza-se esquemas (figuras, diagramas, fluxos, etc.). Exemplo na Figura 3, que descreve um fluxo de processo de um operador logístico. 35 Fonte: Elaborado pela autora. FIGURA 3 – Macro Fluxo do processo de um operador logístico Os processos podem variar significativamente de operador para operador, em termos de modo de operação, conforme seu estágio de evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. O sistema de gestão da qualidade deverá organizar, documentar e buscar melhoria contínua no sistema de gestão dos processos, podendo ser aplicado a todos os setores da empresa, assegurando o gerenciamento efetivo da qualidade. 36 3.2.4 – Indicadores de desempenho Os indicadores são índices numéricos estabelecidos para medir e avaliar a eficiência e a eficácia dos vários processos da empresa. Consiste em expressões quantitativas que representam uma informação gerada, a partir da medição e avaliação dos processos que compõem os serviços. Os indicadores constituem-se em instrumentos de apoio à tomada de decisão em relação a um determinado processo ou serviço. Os indicadores podem ser dispostos dessa maneira: • Tipo: Indicar qual a característica do indicador – Qualidade (Q), Contratual (C), Operacional/Logístico (L) Segurança (S), Financeiro (F), Recursos Humanos (R), etc. • Indicador (o que): Definir o que será medido; • Responsável (quem): Definir quem será responsável pela medição do indicador; • Freqüência (quando): Indicar qual será a freqüência de medição; • Dados (onde): Informar onde a medição será feita, de onde os dados serão obtidos; • Justificativa (por que): Justificar o porquê de cada medição, que desejo ou necessidade está sendo atendido; • Fórmula (como): Explicar como irá efetuar a medição; • Meta: Definir a meta que será utilizada, caso seja indicador definido contratualmente deverá utilizar a meta estipulada pelo cliente. O Quadro 3 apresenta exemplo de indicadores de um operador logístico. 37 Quadro 3: Exemplo de indicadores de desempenho Tabela de Indicadores Justificativa (Por que) Meta [nº de faltas + nº afastamentos]/ [nº de funcionários x dias trabalhados no mês] x 100 Freqüência (Quando) Fórmula (Como) % Coordenador de Departamento Pessoal Dados (Onde) Responsável (Quem) Absenteísmo Siste ma Mensal Avaliar o nº de horas não trabalhadas <= 4% Siste ma Mensal Avaliar o percentual de divergência do estoque >= 95% Mensal Avaliar o percentual de avarias >= 3% Mensal Avaliar a quantidade de erro no carregament o 0 Anual Avaliar o total de horas treinadas por funcionário 20 horas por funci onári o Mensal Avaliar o percentual de entregas dentro do prazo >= 80% Mensal Avaliar o nº de admissões e demissões do mês <= 4% Trimestral Avaliar o percentual de satisfação dos clientes >= 80% L Acuracidade de Inventário % Coordenador de Logística [∑ do total de itens com divergências mensal / ∑ de itens inventariados mensal] x 100 L Avarias Internas % Coordenador de Logística [%avarias internas/movime ntação do mês] Siste ma L Erro no Carregamento Qt d Coordenador de Logística [qtd carga divergente do mês/total de carregamento do mês] Siste ma R Índice de Desenvolvime nto em Recursos Humanos Qt d Coordenador de Recursos Humanos [carga horária do treinamento x quantidade de participantes] [∑ de horas treinadas / Nº de funcionários] Siste ma L Performance de Entregas % Coordenador de Logística [nº de entregas dentro do prazo/ total de entregas realizadas] x 100 Siste ma % Coordenador de Recursos Humanos [nº de admissões + nº de demissões / 2] / [nº de empregados do mês anterior] x 100 Siste ma % Coordenador da Qualidade [nº de avaliações satisfatórias/ nº total de questões] x 100 Pesqui sa de satisfa ção R Rotatividade Q Satisfação dos clientes Fonte: Elaborado pela autora. Data: 25/02/2010 Revisão: 0 Código: ID Unidade de Medida R Indicador (o que) Tipo Empresa: X Responsável: Gerente de Logística 38 3.3 – Seleção de Empresas de Consultoria Antes de decidir pela contratação de uma consultoria, deve-se verificar se existe a real necessidade de buscar auxílio externo. Devido ao alto custo das consultorias, algumas empresas preferem utilizar seu próprio pessoal, mas para isso deverá investir em treinamentos externos, tais como: implantação do sistema de gestão da qualidade, auditoria interna para sistema de gestão da qualidade, etc. Caso a empresa não disponha de pessoas capacitadas ou com experiência para desenvolver o projeto de implantação do sistema de gestão da qualidade, poderá contratar consultores externos. Estes são responsáveis por trazerem boas práticas e novos conhecimentos sobre o assunto, assim como auxiliar na solução de problemas. A consultoria é aconselhada para assegurar que a implantação e a certificação do sistema de gestão da qualidade sejam capazes de satisfazer os objetivos planejados da organização, na forma mais eficiente e eficaz. Porém, selecionar uma consultoria/consultor é uma das etapas mais importantes para o sucesso da implantação do sistema de gestão da qualidade, já que selecionar a consultoria correta significa reduzir os riscos e custos do projeto. A empresa deve criar critérios de seleção de uma consultoria, realizar um levantamento de potenciais consultorias, selecionar de acordo com os critérios preestabelecidos e regulamentar a parceria através de contrato. É importante citar no contrato de parceria as metas, os objetivos, a abrangência do serviço, prazos, preços, condições de pagamento, recursos envolvidos e questões relativas a confidencialidade. 39 Aconselha-se que seja avaliada a consultoria através de indicadores de desempenho. Segundo Mello et. al., “Consultor ou consultoria devem ter atitudes éticas, formação e competência no que fazem e uma forte relação de parceria e intimidade com o cliente, que possibilite dizer e escutar o que é necessário para o crescimento e evolução tanto do cliente quanto da consultoria/consultor” (MELLO et. al. 2009, p. 221). Faz-se necessário que a empresa de consultoria ou consultor independente seja atualizado, atuante e especializado na área que atua. Seria um diferencial para a contratação se a consultoria já estivesse participado de um processo de implantação em um operador de serviços logístico. 40 CONSIDERAÇÕES FINAIS Verificou-se que, mais que um diferencial de qualidade, a certificação abre as portas do mundo globalizado, uma vez que, ao contratar serviços de um operador logístico certificado, o cliente tem a certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega do serviço, provido de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados. Uma vez que o objetivo de um operador logístico é a melhoria de seu desempenho frente à concorrência, todo estudo que permita um melhor conhecimento das ferramentas, sistemas e normas disponíveis para melhorar o seu sistema de gestão de processos, implicando em redução de perdas, é também considerado relevante. A NBR ISO 9001:2008 incentiva as organizações a adotar uma abordagem de processo e apóia na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes, de modo a aumentar a confiança e a satisfação dos clientes nos serviços oferecidos pelos operadores logísticos que atendem aos requisitos desta Norma. Pode-se afirmar, então, que a norma contribui para uma maior competitividade da organização, sendo inclusive, fator de marketing para o operador. A ausência da qualidade pode levar ao operador a um descontrole, acarretando em: custos desnecessários; conflitos internos; perda de clientes e má imagem no mercado. Considera-se que a aplicabilidade dos conceitos descritos nesse trabalho são relevantes e aplicáveis aos operadores de serviços logísticos e que os executivos e profissionais envolvidos com implementação de sistema 41 de gestão da qualidade venham aplicar, sempre que possível, esses conceitos de gestão, visando melhorar os processos implantados, incluindo a elevação dos níveis de satisfação dos clientes, itens considerados fundamentais pelas organizações que optam por programas relacionados à gestão da qualidade. Ressalta-se ainda que, uma organização certificada com base na NBR ISO 9001:2008 mantém sob controle seus principais processos, gerencia melhor seus recursos e oportuniza a satisfação de seus clientes, pois está totalmente voltada para esses propósitos. A padronização dos processos baseado na ISO 9001 possibilita a previsibilidade, que minimiza os riscos e custos de operação, itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de uma organização. Entende-se que, a partir de uma visão integrada dos processos implantados, os operadores logísticos podem atingir seus objetivos de forma satisfatória. Independentemente desse fato, cabe aos gestores modernizar as práticas gerenciais de seus serviços e a NBR ISO 9001:2008 apresenta elementos ricos e perfeitamente aplicáveis. Por último, espera-se que este estudo tenha trazido contribuições de relevância acadêmica para a área de gestão estratégica e da qualidade, despertando questionamentos para novas pesquisas. 42 ANEXO DOCUMENTOS E REGISTROS DA NORMA ISO 9001:2008 Seção ou Requisito ISO 9001:2008 4 Documentos Necessários Não aplicável. Definição das unidades de negócio. Tabela de indicadores da qualidade. Fluxogramas do processo. Não aplicável. Não aplicável. Manual da qualidade. 4.2 4.2.1 4.2.2 Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø 4.2.3 Ø Procedimento de controle de documentos. 4.1 4.2.4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 Ø Procedimento de controle de registros da qualidade. Ø Tabela de controle de registros da qualidade. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Declaração documentada da política da qualidade. Ø Não aplicável. Ø Declaração documentada dos objetivos da qualidade. Ø Plano da qualidade (plano de ação). Ø Não aplicável. Ø Organograma. Ø Matriz de autoridade e responsabilidade. Ø Manual de descrição de cargos. Ø Designação do Representante da Direção. Ø Não aplicável. 5.6.1 Ø Procedimento de análise crítica pela direção. Ø Não aplicável. 5.6.2 5.6.3 6 6.1 6.2 6.2.1 Ø Ø Ø Ø Ø Ø Não aplicável. Não aplicável. Não aplicável. Não aplicável. Procedimento de treinamento. Não aplicável. Registros Necessários Ø Não aplicável. Ø Gráficos de indicadores da qualidade Não aplicável. Não aplicável. Não aplicável. Histórico das alterações em documentos. Ø Lista mestra de controle de documentos. Ø Protocolo de distribuição de documentos. Ø Ø Ø Ø Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Atas de reunião, memorandos, informativos internos. Ø Não aplicável. Ø Ata de reunião de análise crítica pela direção. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 43 Seção ou Requisito ISO 9001:2008 6.2.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 Documentos Necessários Ø Não aplicável. Não aplicável. Mapa de risco. Não aplicável. Procedimento de planejamento de produção. Ø Plano de qualidade. Ø Plano de produção. Ø Ø Ø Ø Ø Não aplicável. Ø Procedimento de emissão de proposta (orçamento). Ø Requisitos estatutários e regulamentares. Ø Procedimento de análise crítica de venda. 7.3.4 Ø Não aplicável. Ø Procedimento de projeto e desenvolvimento. Ø Planos/cronogramas de desenvolvimento de projeto. Ø Entradas de projeto (desenhos, planos, especificações etc.). Ø Regulamentos, códigos e normas. Ø Saídas de projeto (especificações, listas de materiais, desenhos etc.). Ø Não aplicável. 7.3.5 Ø Não aplicável. 7.3.6 Ø Não aplicável. 7.3.7 Ø Não aplicável. 7.4. Ø Não aplicável. 7.3.1 7.3.2 7.3.3 Registros Necessários Ø Ficha de presença ou certificado (treinamento). Ø Diplomas (educação). Ø Carteira de trabalho ou currículo (habilidades e experiências). Ø Levantamento de necessidade de treinamento. Ø Plano de treinamento. Ø Avaliação da eficácia de treinamento. Ø Formulário de investimento. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Registros de inspeção (evidencias de realização dos processos de que o produto resultante atende as especificações). Ø Não aplicável. Ø Proposta, pedido ou contrato. Ø Análise crítica do contrato ou pedido. Ø Registros das ações devidas à análise crítica. Ø Alterações de contrato (adendos ou emendas). Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Análise crítica das entradas de projetos. Ø Não aplicável. Ø Resultados das análises críticas de projeto e quaisquer ações necessárias. Ø Registros de verificação de projeto e quaisquer ações necessárias. Ø Registros de validação de projeto e quaisquer ações necessárias. Ø Análise crítica e/ou lista de alterações de projeto. Ø Não aplicável. 44 Seção ou Requisito ISO 9001:2008 7.4.1 Documentos Necessários Ø Procedimento de aquisição. Ø Procedimento de qualificação de fornecedores. Ø Lista de fornecedores qualificados. 7.4.2 Ø Especificações de matéria-prima. 7.4.3 Ø Procedimento de verificação do produto adquirido. 7.5 7.5.1 Ø Ø Ø Ø Ø 7.5.2 Ø Instrução de processo especial. Ø Critérios de qualidade do processo. 7.5.3 Ø Procedimento de identificação e de produtos. Ø Procedimento de rastreabilidade de produtos. 7.5.4 Ø Não aplicável. 7.5.5 Ø Procedimento de preservação do produto. Ø Tabela de controle de preservação do produto. 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 Não aplicável. Procedimento de controle de produção. Instruções de trabalho. Especificações do produto. Plano de manutenção. Ø Procedimento de controle de equipamentos de monitoramento e medição. Ø Cadastro geral de equipamentos de monitoramento e medição. Ø Ø Ø Ø Não aplicável. Não aplicável. Não aplicável. Instrução ou procedimento para pesquisa de satisfação do cliente. Registros Necessários Ø Qualificação/avaliação de fornecedores. Ø Planilha de desempenho dos fornecedores. Ø Planilha de fornecedores homologados. Ø Questionário de avaliação de fornecedores. Ø Solicitação de compra. Ø Ordem de compra. Ø Análise crítica das ordens de compra. Ø Relatório de amostra inicial. Ø Registro de inspeção de recebimento. Ø Não aplicável. Ø Registro de inspeção do processo. Ø Registro de controle de produção/serviço. Ø Ordem de serviço de manutenção. Ø Registro de atividades de pósentrega. Ø Registro de validação do processo. Ø Análise crítica e aprovação do processo. Ø Ficha de identificação do produto. Ø Etiquetas de identificação do produto. Ø Registros de rastreabilidade. Ø Registros de perdas ou danos nas propriedades dos clientes. Ø Verificação das condições de produtos em estoque. Ø Rastreabilidade dos padrões usados na calibração. Ø Certificados/fundos de calibração de equipamentos. Ø Etiquetas de comprovação metrológica. Ø Cadastro individual de equipamentos de monitoramento e medição. Ø Resultados de medições anteriores quando o equipamento é entrado fora de calibração. Ø Validação de software. Ø Não aplicável. Ø Registro de inspeção final. Ø Não aplicável. Ø Formulário de pesquisa de satisfação de clientes. 45 Seção ou Requisito ISO 9001:2008 Documentos Necessários 8.2.2 Ø Procedimento de auditoria interna. Ø Plano de auditoria interna. Ø Agenda (itinerário) da auditoria interna. 8.2.3 Ø Não aplicável. 8.2.4 Ø Não aplicável. 8.3 Ø Procedimento de controle de produto não conforme. 8.4 8.5 8.5.1 Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. 8.5.2 Ø Procedimento de ação corretiva. 8.5.3 Ø Procedimento de ação preventiva. Registros Necessários Ø Relatório de auditoria interna. Ø Solicitação de ação corretiva. Ø Acompanhamento das ações corretivas. Ø Lista de verificação. Ø Lista de controle de nãoconformidades em auditorias. Ø Avaliação de desempenho de auditores internos. Ø Registro de monitoramento de processo. Ø Registro de inspeção do produto (com responsabilidade pela liberação do mesmo). Ø Relatório de produto não conforme. Ø Formulário de desvio temporário. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Não aplicável. Ø Solicitação de ação corretiva. Ø Controle de planos de ação. Ø Solicitação de ação preventiva. Fonte: Mello et. al. (2009, p.229-233. Quadro adaptado da ISO, 2008c) Obs.: Caracteres em itálico significam documentos ou registros exigidos pela norma ISO 9001:2008. Caracteres normais são sugestões de documentos ou registros para a implementação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma ISO 9001:2008. 46 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9004: sistema de gestão da qualidade – diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. ______. ABNT NBR ISO 19011: diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. ______. ABNT NBR ISO 9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005. ______. ABNT NBR ISO 9001: sistema de gestão da qualidade – requisitos. 2. Ed. Rio de Janeiro: ABNT, 2008. JURAN, Joseph Moses; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. v.1. MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; TURRIONI, João Batista; SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano de. ISO 9001:2008: sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2009. SOUZA, Roberto de; ABIKO, Alex. Metodologia para desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras de pequeno e médio porte. Boletim técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil. São Paulo: EPUSP, 1997. 47 VALLS, Valéria Martin. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ci. Inf. [online]. 2004, vol.33, n.2, pp. 172-178. ISSN 0100-1965. Disponível em < http://www.scielo.br/pdf/ci/v33n2/a18v33n2.pdf> (2010): Acesso em 25 fev. 2010. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004. e relatórios de pesquisa em 48 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I CONCEITURANDO NBR ISO 9001 10 1.1 – Princípios da Gestão da Qualidade 13 1.1.1 – Foco no cliente 14 1.1.2 – Liderança 14 1.1.3 – Envolvimento das pessoas 14 1.1.4 – Abordagem de processo 15 1.1.5 – Abordagem sistêmica para a gestão 15 1.1.6 – Melhoria contínua 15 1.1.7 – Abordagem factual da tomada de decisão 15 1.1.8. – Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 15 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 16 2.1 – Padronização dos Processos 17 2.2 – Requisitos 19 CAPÍTULO II 2.2.1 – Seções da NBR ISSO 9001:2008 21 49 CAPÍTULO III IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001:2008 EM OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 23 3.1 – Benefícios da Certificação em Operador Logístico 25 3.2 – Estratégia de Implantação 27 3.2.1 – Etapas da implementação 29 3.2.2 – Definição da política, dos objetivos e manual da qualidade 32 3.2.3 – Mapeamento de processos 34 3.2.4 – Indicadores de desempenho 36 3.3 – Seleção de Empresas de Consultoria 38 CONSIDERAÇÕES FINAIS 40 ANEXO 42 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 46 ÍNDICE 48 50 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: