FEDERAÇÃO NACIONAL DOS PORTUÁRIOS
CUT/CNTT
PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO E
MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PORTUÁRIA
Brasília, Setembro de 2012
Federação Nacional dos Portuários
INTRODUÇÃO
A Lei de Modernização dos Portos (Lei 8.630 de 1993), a Convenção 137 e Recomendação 145
da OIT instituíram um novo marco regulatório para o setor portuário brasileiro. Com ela surgiu um novo
rearranjo organizacional onde a iniciativa privada passou a ter um papel principal na operação propriamente dita: carga, descarga, armazenagem, etc. O chamado porto organizado é administrado pela Autoridade Portuária que tem a missão de conceder as áreas públicas à iniciativa privada através de licitação.
O Brasil tem 37 Portos Públicos, dos quais, 18 são administrados por Companhias DOCAS Federais ligadas diretamente à Secretaria de Portos (SEP), 18 têm sua operação autorizada, delegada, ou
concedida à administração de governos estaduais e municipais e um à iniciativa privada. Além desses,
estão em operação atualmente 101 Terminais de Uso Privativo (TUP). Os 18 portos federais1 movimentaram mais de 201 milhões de toneladas em 20112, 65% do total movimentado pelos portos públicos
brasileiros.
O comércio exterior no Brasil cresceu mais do que o PIB no primeiro trimestre de 2012. Enquanto que o produto interno bruto cresceu 0,2% em relação ao último trimestre de 2011, as exportações
cresceram 6,6% e as importações 6,3%. Entre 1998 e 2011 a movimentação geral de cargas nos portos e
terminais brasileiros dobrou.
Do valor total gerado pela corrente do comércio exterior em 2011, as estimativas apontam que
79% passaram pelos portos brasileiros. Ao considerar a movimentação por peso (em toneladas) a participação dos portos no comércio exterior passa para 95%.
A importância dos portos não se reflete apenas pelo valor que movimentam. Estudos do Banco
Mundial apontam a relevância do setor portuário como peça-chave para o sucesso ou derrota da competitividade e inserção do país no comércio internacional. Na verdade, os portos fazem parte de uma
cadeia logística. Existe, assim, uma mudança conceitual na forma de compreendê-los na atualidade: a
logística constitui um elo estratégico do desenvolvimento em qualquer nação e os portos desempenham
um papel fundamental dentro deste cenário.
Para atender à crescente demanda, a gestão portuária precisa acompanhar a modernização e
investimentos realizados em bens de capital. Mas, para tal, é importante destacar o papel dos recursos
humanos na atividade portuária: embora as pessoas constituam o principal ativo das organizações, este
aspecto parece ser delegado a um segundo plano e não está sendo contemplado com a devida importância nos diferentes debates e nas diversas medidas adotadas por órgãos de controle das empresas
estatais.
O panorama atual é o de uma gestão que precisa de um novo paradigma para poder acompanhar o aumento de produtividade decorrente do investimento em equipamentos e dragagem de aprofundamento, e que possa responder, por meio de sua profissionalização e do afastamento das interferências políticas partidárias, ao desafio posto.
Se é que se está investindo mais intensivamente em capital, até pela própria natureza do setor
portuário, é oportuno relembrar a importância do investimento em recursos humanos na relação capi1
Belém, Santarém, Vila do Conde (CDP); Fortaleza (CDC); Natal, Maceió, Areia Branca (Codern); Salvador, Ilhéus, Aratu
(Codeba); Vitória, Barra do Riacho (Codesa); Rio de Janeiro, Niterói, Angra dos Reis, Itaguaí (CDRJ), Santos, Laguna (Codesp).
2
Considerando a somatória do total do peso bruto de contêineres, da carga geral solta, do granel sólido e do granel líquido.
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tal/trabalho. É necessário desenvolver uma filosofia e cultura organizacionais nas Administrações Portuárias Públicas que reflitam a valorização do capital humano e forneçam a construção de um ambiente
que encoraje seu desenvolvimento contínuo.
O investimento em treinamento, capacitação e requalificação é imprescindível, assim como instituir meios para encorajar o desenvolvimento profissional. Ainda, é fundamental que reformas administrativas sejam promovidas e concretizadas no cotidiano das Administrações Portuárias Públicas, para
ganhar agilidade na concretização de decisões financeiras.
Esta proposta está em consonância com a Portaria No 214/2008 da SEP que estipula o encaminhamento periódico de um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho das atividades de gestão dos portos brasileiros. A mesma Portaria orienta o uso da metodologia Balanced Scorecard (ou semelhante) e a contratação de empresas de consultoria para a elaboração de um plano de reorganização
estratégica de gestão e processo.
A Secretaria de Portos (SEP) pode ser um dos orientadores das diretrizes estratégicas para a
modernização e reestruturação do Sistema Portuário Brasileiro, com parâmetros abrangentes, porém
direcionados a partir de uma orientação institucional, buscando a reorganização integrada das empresas
de Administração Portuária e os Portos Públicos brasileiros.
Acreditamos que as organizações representativas dos trabalhadores são entidades mais do que
adequadas para propor ações para a modernização da gestão de mão-de-obra. Assim, no intuito de contribuir para a necessidade de reestruturação e modernização da gestão portuária, apresentamos neste
documento, alguns dos pontos que precisam de imediata atenção e sugerimos critérios para a condução
dos mesmos.
Dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) de 2010 indicam que ao todo há 38.488
trabalhadores diretos no setor portuário, entre trabalhadores na administração da infraestrutura portuária, operação de terminais e avulsos (Tabela 1).
TABELA 1
Trabalhadores diretos no setor portuário brasileiro
Setor portuário
Quantidade de trabalhadores
Administração da Infraestrutura Portuária
5.260
Avulsos registrados e cadastrados OGMOS
18.467
Operação de Terminais
14.761
TOTAL
38.488
Elaboração: Dieese. Fonte: RAIS (2010)
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INDICE
1.
Autoridade Portuária Pública ..................................................... 5
2.
Gestão Portuária Pública e Profissional ...................................... 7
3.
Gestão Portuária Pública com mais Autonomia ......................... 9
4.
Conselho de Autoridade Portuária (CAP) .................................. 11
5.
Profissionalização e Treinamento dos Recursos Humanos ....... 13
6.
Gestão por Resultados: Portaria no 214 .................................... 15
7.
Harmonização de agentes públicos intervenientes no porto ... 16
8.
Ministério Unificado ................................................................. 17
9.
Anexos ...................................................................................... 18
10. Fontes Consultadas................................................................... 19
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1.
Autoridade Portuária Pública
No sistema portuário brasileiro, os portos são operados pela iniciativa privada. A carga, descarga, armazenagem e todas as operações relacionadas à passagem da mercadoria ou de passageiros desde o transporte marítimo até o terrestre e vice-versa são realizadas por agentes privados. No entanto,
os portos brasileiros pertencem à União, portanto é necessária licitação pública para adquirir o direito
de explorá-los.
No modelo landlord port ou porto proprietário que o Brasil adotou com a Lei No 8.630 de 1993,
o governo é o proprietário das terras e da infraestrutura (berços, píeres, canais de navegação, etc.) por
meio da Autoridade Portuária que administra a gestão portuária. A operação propriamente dita é realizada pela iniciativa privada, assim como o investimento na superestrutura portuária (armazéns, prédios,
guindastes, etc.).
O complexo portuário público, onde existem diferentes operadores dentro da área do porto organizado, conta com a figura da Autoridade Portuária, responsável pela administração e gestão. Cabe a
ela, regular e fiscalizar os operadores portuários na execução dos contratos. Também é responsável
pela promoção da saúde e segurança dos trabalhadores, assim como do trabalho decente, pela própria
segurança na área do porto, a proteção ao meio-ambiente, a elaboração e execução do programa de
arrendamento, a submissão à ANTAQ de processos licitatórios, a promoção da integração porto-cidade.
Além disso, realiza também o planejamento estratégico, assim como obras de infraestrutura e de acesso
aquaviário.
As atribuições da Autoridade Portuária não podem ser de atribuição da empresa privada pela
própria natureza de suas funções e muito menos, de empresas ligadas a grandes oligopólios transnacionais, com elevados indícios de concentração de capital.
Os portos devem ser públicos porque prestam um serviço para a coletividade e constituem elos
estratégicos da cadeia produtiva nacional. Além do mais, o negócio portuário constitui um monopólio
natural já que requer investimentos de grande porte para ser eficiente, o qual impõe uma barreira de
entrada, limitando o número de participantes e impõe a necessidade de o Estado garantir tais investimentos. O fato de ter como contrapartida o aproveitamento de economias de escala, onde os custos
fixos se diluem na medida em que aumenta a movimentação, e de que, dentro de sua área de influência, os usuários do serviço não tenham outras opções também denotam sua feição monopolística. Aqui
reside também a importância do papel do Estado como agente que garanta tratamento isonômico aos
usuários, sejam estes grandes ou pequenos exportadores / importadores, além de tarifas módicas.
Ainda, outras formas de arranjo organizacional podem dificultar ainda mais o planejamento estratégico e execução do setor portuário de um país. Principalmente, se o poder de decisão passasse do
governo para o setor privado, o que dificultaria a promoção de políticas onde os portos sejam concebidos com a devida importância para a logística de um país. Os portos constituem ativos estratégicos, que
requerem planejamento do governo e investimentos públicos para funcionar com eficiência e de maneira integrada.
Além disso, em outros setores econômicos onde houve privatização, como o de telecomunicações, por exemplo, não foi possível aferir ganhos significativos a respeito dos serviços prestados aos u-5-
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suários. Ao privatizar, as carreiras que antes empregavam trabalhadores públicos no setor de telecomunicações passaram a empregar trabalhadores terceirizados. De maneira geral, com a privatização não há
somente uma quebra nas carreiras dos trabalhadores públicos, mas também um aumento de trabalhadores terceirizados e, se na década de 90 a discussão girava em torno da terceirização de atividades
meio, atualmente terceiriza-se também atividades fim. A terceirização, na sua busca por reduzir custos,
flexibiliza direitos trabalhistas - historicamente conquistados -, traduzindo-se em empregos mais precários onde se registram os maiores índices de acidentes de trabalho.
Pressões no sentido de mudar a natureza pública da gestão no sistema portuário brasileiro respondem a interesses privados, principalmente multinacionais do setor empresarial, interesses desvinculados dos interesses do país. A gestão portuária deve ser uma atividade pública e profissional, garantindo os interesses e o fortalecimento da soberania nacional.
O que pode ser feito?

Preservar a natureza pública das empresas de administração portuária, a luz do mandamento constitucional determinado pela alínea “ f “ do inciso XII do artigo 21.
Por que deve ser feito?

As atribuições da Autoridade Portuária não podem ser de atribuição da empresa privada
pela própria natureza das funções desempenhadas e pelas particularidades do setor
portuário, peça chave da logística do país.
Como pode ser feito?

Através do cumprimento do Decreto No 6.413 de 25 de março de 2008, assinado pelo
Presidente Lula, que exclui as empresas de administração de portos marítimos e fluviais
do Programa Nacional de Desestatização – PND.
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2.
Gestão Portuária Pública e Profissional
A gestão portuária pública não é vista com a devida importância, como uma atividade que requer alto grau de conhecimento técnico e capacitação especializada. As indicações políticas de cargos
diretivos sem o notório saber e experiência, além da alta rotatividade, interferem na eficiência, gestão e
planejamento do porto.
A administração descontinuada tem provocado a acumulação de passivos trabalhistas e previdenciários, dentre eles, o fundo de pensão dos trabalhadores, PORTUS, atualmente sob intervenção e
risco de liquidação. A falta de uma administração continuada e engajada no setor portuário tem ocasionado também problemas no gerenciamento dos recursos humanos, onde a gestão portuária ainda não é
por resultados, como determinado pela Portaria NO 214-2008 da SEP. Para esta Portaria dedicaremos
um item específico na sequência deste documento.
A modo ilustrativo, nas cláusulas estatutárias das Companhias DOCAS que dizem a respeito dos
cargos de confiança, observa-se que não existe padronização no quantitativo de cargos que podem ser
de livre indicação (Tabela 2 e Anexo 1). Na CODEBA até 40% dos cargos de confiança podem ser de livre
provimento, na CDC não existe definição de percentual no estatuto, na CODESA é permitida a contratação de 18 profissionais de livre provimento nos cargos de confiança, na CDP até 30% dos cargos de confiança podem ser de livre nomeação, na CDRJ até 20%, na CODERN e CODESP, até 37%. E em nenhum
dos casos é apontado o quantitativo de cargos de confiança totais que podem existir em cada empresa
nem os procedimentos formais ou requisitos mínimos para a posse do cargo.
TABELA 2: Resumo das Cláusulas Estatutárias das Companhias Docas a respeito dos Cargos de
Confiança
CIA. DOCAS
BAHIA - CODEBA
RESUMO CLÁUSULAS ESTATUTÁRIAS SOBRE PROVIMENTO DE
CARGOS DE CONFIANÇA
Até 40% dos cargos de confiança podem ser livre provimento
CEARÁ - CDC
ESPÍRITO SANTO - CODESA
Não define percentual
Até 18 profissionais podem ser de livre provimento
PARÁ - CDP
Até 30% dos cargos de confiança podem ser livre provimento
RIO DE JANEIRO - CDRJ
Até 20% dos cargos de confiança podem ser livre provimento
RIO GRANDE DO NORTE CODERN
Até 37% dos cargos de confiança podem ser livre provimento
SÃO PAULO - CODESP
Até 37% dos cargos de confiança podem ser livre provimento
Fonte: Estatutos das Companhias Docas disponíveis na FNP. Elaboração: Dieese
Nas empresas de administração portuária, os cargos de confiança ou comissionados deveriam
ser pautados por procedimentos institucionais com a definição dos requisitos de qualificação técnica
para o cargo em questão. A eficiência da gestão passa pela racionalidade de que os processos adminis-7-
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trativos transcorram no menor tempo possível e de forma continuada, nesse sentido, os cargos que se
alternam com facilidade constituem empecilhos para uma gestão eficiente3.
O que pode ser feito?


Publicar um Decreto Presidencial que garanta a comprovação de notório saber e experiência no preenchimento de cargos diretivos nas empresas de administração portuária
federal, estadual e municipal.
Alterar os Estatutos e Organogramas das empresas de administração portuária definindo que os cargos até o nível departamental sejam facultativos apenas para funcionários
dos quadros de carreira.
Por que deve ser feito?

As indicações políticas de cargos diretivos sem o notório saber e experiência, além da alta rotatividade, interferem na eficiência, gestão e planejamento do porto.
3
Este assunto também não é novo. Uma análise feita pela Federação Nacional dos Portuários no começo da década de 90
(quando a Portobras já tinha sido extinta) critica a prática comum de adoção de critérios meramente políticos na composição
dos Conselhos de Administração e nas Diretorias. Em 2005 o Diretor do Departamento de Programas Aquaviários do Ministério
de Transportes, Paulo de Tarso Carneiro, afirmou ser necessário ver os portos como instrumentos de negócio, onde um diretor
deva ter conhecimento de gestão, sendo que determinados cargos certamente devem ter concurso público (A Tribuna de
Santos, 13/04/2005).
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3.
Gestão Portuária Pública com mais Autonomia
É fundamental dotar a gestão das empresas portuárias públicas de mais autonomia e governança, de forma tal que possam tomar decisões ágeis para consolidar obras, negociar contratos, promover
licitações e gerir os recursos procedentes de sua operação4.
Inserido em ambientes altamente competitivos, é necessário que o setor público possa acompanhar o crescimento, a necessidade de expansão e modernização portuárias, assim como dispor da
alocação dos seus recursos, gerenciar decisões com presteza e conseguir realizar percentuais maiores do
orçamento previsto5.
Ao analisar os números extraídos dos Relatórios de Gestão das Companhias Docas, a relação entre Receitas Operacionais e Dispêndios com Pessoal aponta, à exceção da Codern (68,95%), médias entre 30% e 50%, bem abaixo do limite de responsabilidade fiscal de 65% (Tabela 3 e Gráfico 1).
TABELA 3
Receita Operacional e Dispêndio com Pessoal nas Companhias DOCAS - 2010 – R$
Receita
Dispêndios com
Relação Pessoal/
Companhia DOCAS
Operacional
Pessoal
Receita Operacional
Bahia - CODEBA
97.446.317
29.913.119
30,70%
Espírito Santo – CODESA
86.196.381
40.772.232
47,30%
Pará – CDP
91.522.914
35.191.834
38,45%
Rio Grande do Norte 35.917.627
24.766.031
68,95%
CODERN
Rio de Janeiro – CDRJ
243.648.000
119.284.265
48,96%
São Paulo – CODESP
796.174.000
239.057.000
30,03%
Fonte: Relatórios de Gestão 2010 correspondentes a cada Companhia DOCAS. Elaboração: SS DIEESE FNP.
GRÁFICO 1
Relação Receita Operacional e Dispêndio com Pessoal nas Companhias DOCAS - 2010 (%)
68,95%
70,00%
65,00%
60,00%
55,00%
50,00%
48,96%
47,30%
45,00%
45,00%
38,45%
40,00%
35,00%
30,00%
30,70%
30,03%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Bahia - CODEBA
Espírito Santo –
CODESA
Pará – CDP
Rio Grande do
Norte - CODERN
Rio de Janeiro –
CDRJ
São Paulo –
CODESP
Ceará - CDC
Fonte: Relatórios de Gestão 2010 correspondentes a cada Companhia DOCAS. Elaboração: SS DIEESE FNP
4
Maior autonomia que de forma alguma contestaria o controle que o Estado Brasileiro precisa ter sobre as empresas públicas e
de economia mista, com a devida sujeição aos procedimentos de fiscalização e auditoria do TCU e prestação de contas aos
respectivos
órgãos do Governo.
5
Segundo o Presidente da CODESP, são necessários 577 dias para concluir uma licitação de arrendamento. Enquanto a Petrobras consegue aproveitar 90,43% dos recursos, na última década as sete companhias DOCAS realizaram apenas 27,69% do orçamento autorizado em função da falta de autonomia (Folha de São Paulo, 26 de agosto de 2011).
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As empresas de administração portuária não dependem do aporte de recursos da União para fazer frente a seus custos operacionais. Mesmo que muitas delas enfrentem políticas tarifárias defasadas,
conseguem gerar recursos na sua própria operação para fazer frente a suas obrigações. No entanto, são
urgentes políticas tarifárias realistas para que a viabilidade operacional possa passar a impulsionar a capacidade de investimento das empresas6. Os recursos da União destinados às empresas portuárias (não
apenas federais, recursos também são destinados a portos estadualizados) são parte de investimentos
para obras relacionadas ao PAC, não constituem aportes para que façam frente a suas obrigações decorrentes do processo operacional.
Implementar condições para desburocratizar a tomada de decisão nas empresas de administração portuária pública é fundamental. Como exemplo, pode-se citar o Procedimento Licitatório Simplificado que deu mais agilidade à Petrobras na contratação de bens e serviços, atendendo à dinâmica das
atividades de petróleo e gás.
Ainda, é importante desvincular o Departamento de Coordenação e Governança das Empresas
Estatais (DEST) da atribuição deliberativa sobre as diretrizes gerenciais da Autoridade Portuária nas empresas de administração portuária federal, notadamente na questão de recursos humanos, tais como
Acordos Coletivos. As empresas federais de administração portuária são S.A, com gestão e recursos
próprios, com instâncias de administração próprias (Diretoria, Conselho de Administração, Assembleia
Geral de Acionistas).
O que pode ser feito?



Desburocratizar o procedimento licitatório para realização de investimentos nas empresas de administração portuária federal, estadual e municipal.
Aumentar a governança no gerenciamento e investimento de recursos próprios
Desvincular o DEST da atribuição deliberativa sobre as diretrizes gerenciais das empresas federais de administração portuária
Por que deve ser feito?

Falta governança no gerenciamento de recursos procedentes da operação (receitas tarifárias e patrimoniais) das empresas de administração portuária
6
Inclusive não é incomum constatar-se que muitos arrendatários com áreas e número de berços exíguos,tenham receitas
muitos superiores que as próprias Autoridades Portuárias.
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4.
Conselho de Autoridade Portuária (CAP)
A Lei no 8.630/1993 instituiu o CAP em cada porto organizado ou em cada concessão. O CAP é
um órgão deliberativo e consultivo, composto por representantes das entidades envolvidas diretamente
na atividade portuária. É formado por quatro blocos, com pelo menos dois representantes de cada setor: (1) poder público (Governo Federal, do Estado, do Município e Autoridade Portuária); (2) operadores portuários (operadores portuários, terminais portuários primários, terminais portuários secundários/retroportuários); (3) trabalhadores (avulsos e demais trabalhadores portuários); (4) clientes dos
serviços portuários e afins (exportadores, importadores, armadores).
Dentre as competências do CAP se encontram: baixar o regulamento de exploração, homologar
o horário de funcionamento do porto, homologar as tarifas, aprovar o plano de desenvolvimento e zoneamento do porto, estabelecer normas para o aumento da produtividade e a redução dos custos operacionais, pronunciar-se sobre outros assuntos de interesse do porto, instituir Centros de treinamento
profissional, etc.
É importante que as atribuições onde o CAP tem poder deliberativo e aquelas onde tem apenas
caráter consultivo estejam claramente definidas e devidamente diferenciadas das funções do Conselho
de Administração. Algumas atribuições como a homologação de tarifas e do horário de funcionamento
do porto poderiam ser revistas no sentido de aferir sua adequação ao âmbito do Conselho. As tarifas
portuárias são submetidas pela administração do porto à ANTAQ, após estudos técnicos feitos por ambos. Questões como o horário de funcionamento do porto podem ser discutidas no âmbito de negociação coletiva com os trabalhadores.
No entanto, é importante preservar a figura do CAP por ser um fórum democrático, representativo dos interesses dos atores diretos no porto. Ainda, descentraliza a administração conferindo um caráter regional às políticas aprovadas para o desenvolvimento do porto. Fomenta assim sua integração
com o estado ou município onde o porto se encontra. Embora os portos precisem diretrizes e planejamento integrados, este órgão permite sua adequação com a realidade local, integrando-os às particularidades de cada localidade.
No intuito de aperfeiçoar a gestão do CAP e promover a representatividade dos blocos, a presidência deve ser exercida por profissionais, com comprovada experiência no setor portuário. O presidente seria integrante de um dos blocos e a ocupação do cargo teria alternância entre os blocos.
O que pode ser feito?




Preservar os CAPs nos portos brasileiros
Definir e diferenciar as atribuições onde o CAP tem caráter consultivo e onde tem poder
deliberativo
Promover a alternância da presidência do CAP entre os integrantes dos blocos, sendo
que a ocupação do cargo só poderia ser exercida por um representante com comprovada experiência no setor portuário
Regulamentar as indicações dos representantes nos CAPs e Conselhos de Administração
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Por que deve ser feito?


Os CAPs são órgãos representativos e democráticos que promovem políticas de caráter
regional propiciando a integração do porto às particularidades de cada realidade local
Certos temas discutidos no âmbito dos CAPs poderiam ser melhor debatidos em fóruns
mais adequados
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5. Profissionalização
Humanos
e
Treinamento
dos
Recursos
As empresas públicas de administração portuária precisam de um arranjo organizacional que
proporcione a criação da carreira do Profissional Portuário, assim como a valorização, evolução na carreira e qualificação dos funcionários.
A modo de exemplificar o problema, pode-se citar que nos últimos concursos realizados nas
Companhias DOCAS houve esvaziamento nos quadros de funcionários, não se consegue reter talentos.
Estudos mostram que a remuneração média nas Companhias DOCAS é menor do que o salário de mercado. A pesquisa salarial 2011 realizada em Vitória (ES) mostra que em comparação a pesquisas na WEB,
60,8% dos cargos analisados estão com defasagem salarial. A pesquisa salarial realizada com a análise de
outros editais de empresas de economia mista indica 94,11% dos cargos com defasagem salarial, quando comparados a cargos similares ofertados em editais de concursos públicos. Em média a defasagem
em relação ao mercado é de 106,67%.
É imprescindível uma cultura organizacional moderna e transformadora em todo o setor portuário, que vise:




o fortalecimento do sistema portuário brasileiro
a padronização e isonomia das políticas e diretrizes de gestão de pessoas
a determinação de uma nova estrutura salarial
a integração e interação das diferentes áreas de gestão de pessoas
Apresenta-se a seguir algumas definições pertinentes para explicitarmos nosso entendimento
sobre treinamento:



[...] processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas
ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2002, p.145 em DALMAU & GIRARDI, 2010).
[estímulo às] mudanças de comportamento, direcionado-as para o melhor desempenho
profissional (MACIAN, 1987, p.9 em DALMAU & GIRARDI, 2010).
Processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e
atitudes.
No setor portuário brasileiro os treinamentos são focados principalmente na área operacional. É
importante dar continuidade e aprofundar esse tipo de treinamento, mas também desenvolver treinamentos direcionados à área de gestão.
O treinamento precisa vir a satisfazer as necessidades laborais do dia-a-dia7 e ter um objetivo
claro, seja este de formação, conscientização, aperfeiçoamento, reforço ou requalificação de conhecimentos, em sintonia com a visão do setor portuário. São necessários treinamentos na área administra7
É preciso realizar avaliações periódicas que identifiquem necessidades existentes, de forma que se possa definir o quê precisa
de treinamento ou requalificação .
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tiva e operacional com o delineamento adequado para responder ao desenho do cargo em questão, voltados para o aprimoramento das competências estratégicas do setor portuário.
Propomos que, a partir da definição do Plano Estratégico do Sistema Portuário brasileiro, sejam
determinadas as competências organizacionais e profissionais, com base nas características e visão organizacional das empresas de administração portuária. As competências organizacionais servirão de
subsídio para os processos de gestão, dentre eles o treinamento, desenvolvimento, captação, planejamento estratégico de pessoal, remuneração e avaliação de competências e resultados.
O conhecimento decorrente dos treinamentos representa um aumento do capital intelectual
próprio ao agregar mais valor profissional à pessoa e à empresa. Assim, pode-se considerar o investimento em treinamento como parte da alocação estratégica de recursos da organização (DALMAU & GIRARDI, 2010).
O que pode ser feito?


Promover políticas de gestão de recursos humanos modernas, com Planos de Cargos e
Salários competitivos que valorizem os funcionários e sua evolução profissional
Promover o treinamento como parte de uma política setorial continuada
Por que deve ser feito?


Em várias empresas há esvaziamento dos quadros em concursos recentemente realizados. É importante a determinação de uma nova estrutura salarial, com diretrizes claras
na gestão de pessoas e na evolução na carreira.
Não existem programas continuados de treinamento, especialmente nas atividades relacionadas à administração
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6.
Gestão por Resultados: Portaria no 214
A Portaria no 214 de 11 de setembro de 2008 baixada pela Secretaria Especial de Portos instituiu
que as empresas de administração portuária deviam encaminhar, periodicamente, um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho das atividades de gestão dos portos brasileiros. Os indicadores
abrangem receitas, despesas, produtividade, rentabilidade, lucratividade, inadimplência e também aspectos administrativos, como gestão de pessoal e acidentes. O sistema devia servir para o planejamento, monitoramento e avaliação.
Também estabeleceu que as Companhias Docas contratariam empresas de consultoria para elaborar um plano de “reorganização estratégica, de gestão e processo.” Tais planos deviam incluir diagnóstico, medidas emergenciais, elaboração de planejamento estratégico e de proposta de reestruturação empresarial visando a expansão dos serviços em bases auto sustentáveis a longo prazo.
A Portaria orientou o uso da metodologia do Balanced Scorecard ou semelhante no planejamento estratégico8. A visão e estratégia são desenhadas considerando aspectos financeiros (relação com os
acionistas), processos internos (busca de excelência), aprendizagem organizacional e crescimento (treinamento, tecnologia, inovação) e clientes (satisfação dos). Em consequência, o acompanhamento da
implementação dessa estratégia exige o uso de indicadores relativos a cada uma destas dimensões.
Ainda, estipulou que as Companhias teriam que celebrar contrato de Gestão com a Secretaria,
pactuando as metas a serem atingidas. Contratos de gestão já são uma realidade na administração pública federal, notadamente entre a União e as Agências Reguladoras. Em tese, o contrato de gestão teria
como vantagens permitir uma maior autonomia gerencial da empresa, desde que atendido o contrato,
ao mesmo tempo em que torna público e transparente os objetivos e metas que devem ser atingidos.
Assim, seria facilitado o controle e supervisão sobre tais empresas, inclusive pela sociedade civil.
A prática de indicações políticas sem o notório saber, acúmulo técnico e devido engajamento no
setor com metas de longo prazo, impossibilitaram o cumprimento da gestão por resultados. É do interesse da comunidade portuária retomar e efetivamente implementar a Portaria no 214.
O que pode ser feito?


Estipular como meta aos gestores diretivos a devida implementação da gestão por resultados nas empresas de administração portuária
Compor grupos de trabalho junto com as entidades representativas dos trabalhadores
para elaborar diretrizes gerais para a implementação de tais indicadores
Por que deve ser feito?

8
O sistema promove a profissionalização da gestão, maior autonomia gerencial e o cumprimento de metas harmonizando aspectos financeiros, processos internos, aprendizagem organizacional e satisfação dos usuários.
Esta metodologia foi criada no começo dos anos 90 e atualmente é largamente empregada por empresas privadas.
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7. Harmonização de agentes públicos intervenientes no
porto
No porto intervém uma serie de órgãos anuentes e fiscalizadores. Apenas citando alguns dos atores envolvidos na atividade portuária, podemos mencionar: SEP, MPOG, MTE, MPS, MAPA, Receita
Federal, Polícia Federal, ANTAQ, Anvisa, Capitania dos Portos, MPT, MPF, Ibama, TCU, Ciset, CGU.
A fiscalização e o controle adequados tanto na administração quanto na operação portuária são
fundamentais, até por envolver questões de segurança nacional. Não obstante, o excesso de autoridades intervenientes se compõe como um obstáculo para a agilidade de operação e movimentação.
O sistema VTMS e o Programa Porto Sem Papel (PSP)9 são um passo positivo na informatização
de procedimentos e integração de dados entre os agentes intervenientes no processo portuário. Segundo dados da SEP, a implantação do PSP elimina o trâmite de 112 documentos e 935 informações em duplicidade, preservando os aspectos de sigilo e segurança das informações que cabem a cada ator.
No entanto, além desse sistema, o Programa de Harmonização dos Agentes de Autoridades Federais nos Portos (PROHAGE), criado em novembro de 1997, pode ser revitalizado. No Espírito Santo os
representantes das instituições que o compõem10 se reúnem mensalmente para tratar do serviço de
fiscalização realizado pelos agentes públicos. Medidas são tomadas para agilizar operações e reduzir o
custo e tempo na movimentação de cargas e passageiros, tais como a adequação e qualificação dos recursos humanos para o desempenho das funções.
Reuniões periódicas para discutir processos de fiscalização nos portos são importantes para resolver, por meio do diálogo, eventuais problemas, aprimorar a comunição, interelação e integração entre os diversos agentes. Nesse sentido, sugerimos a reativação do PROHAGE e a inclusão da participação
dos clientes do porto no programa: exportadores, importadores, armadores (e seus representantes), despachantes aduaneiros e agentes de navegação.
Ainda, é pertinente sugerir a criação de um órgão integrador ou uma figura centralizadora para
a qual todos os agentes intervenientes no porto pudessem se referenciar, subordinada à Autoridade
Portuária.
O que pode ser feito?


Reativar o PROHAGE
Criar um órgão integrador dos agentes intervenientes no porto subordinado à Autoridade Portuária
Por que deve ser feito?

Para promover a harmonização dos procedimentos dos agentes intervenientes no porto
9
O Porto sem papel (PSP) é um programa que vem sendo implantado nos portos brasileiros pela SEP com recursos do PAC.
Promove a integração de dados dos agentes intervenientes do porto, a partir da implantação de um sistema concentrador.. O
VTMS é o sistema de gerenciamento de tráfego, faz parte do Programa PSP e permite o rastreamento da área dos portos
organizados, assim como o aprimoramento do rastreamento da carga.
10
Autoridade Portuária (Codesa); Ministério dos Transportes; Marinha (Capitania dos Portos), Receita Federal (Alfândega Porto
de Vitória); Polícia Federal, Ministério da Agricultura, Ministério da Saúde (Anvisa) e Inmetro/Ipem.
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8.
Ministério Unificado
Atualmente a Secretaria de Portos (SEP) é responsável, com status de ministério, pela formulação de políticas e execução de programas para o desenvolvimento dos portos marítimos. Já o Ministério
dos Transportes é responsável pela gestão dos portos fluviais e lacustres (a exceção dos outorgados às
companhias docas).
A duplicidade de atores institucionais envolvidos na promoção de políticas para o setor portuário dificulta a consolidação de uma administração eficiente e eficaz. A reestruturação e modernização da
gestão portuária passam necessariamente pela unificação da gestão de portos e hidrovias sob um mesmo ministério.
Só a partir desta integração é que será possível preparar um planejamento estratégico adequado, assim como políticas e ações coesas na e para a gestão portuária, que possam vir a situar o setor
portuário brasileiro entre os mais competitivos do mundo.
A Secretaria de Portos, na nossa visão, deve integrar a gestão portuária e desenvolver diretrizes
que maneira a abranger:
Portos Fluviais
Portos Lacustres
Portos Marítimos
Portos Públicos e Privados
Portos Organizados Federais, Municipalizados ou Estaduais.
Hidrovias
Assim, caberia à SEP conceber, desenvolver e implantar o Planejamento Estratégico no Setor
Portuário Brasileiro. Para a consecução desta tarefa, consideramos necessária a criação de um órgão
específico na SEP para as questões pertinentes a Recursos Humanos nas empresas de administração
portuária.
O que pode ser feito?


Transformar a Secretária de Portos (SEP) em Ministério dos Portos
Efetivar a transferência dos portos e hidrovias que ainda não estão na SEP através dos
instrumentos legais pertinentes
Por que deve ser feito?


Atualmente a Secretaria de Portos (SEP) é responsável pela formulação de políticas e
execução de programas para o desenvolvimento dos portos marítimos. O Ministério dos
Transportes é responsável pela gestão dos portos fluviais e lacustres. A atual duplicidade
dificulta a consolidação de uma administração eficiente, eficaz e integrada.
A reestruturação e modernização da gestão portuária passam necessariamente pela unificação da gestão de portos e hidrovias sob um mesmo ministério, com o objetivo de unificar as políticas públicas, realizar o planejamento estratégico do setor, bem como delinear e executar ações integradas.
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9.
Anexos
ANEXO 1: Cláusulas Estatutárias das Companhias Docas a respeito dos Cargos de Confiança
CIA.
DOCAS
ESTATUTO
AGE
ARTIGO
CONTEÚDO
CODEBA
AGE
30/06/2011
Art.37
O quantitativo total dos cargos de confiança ocupados por
profissional não pertencente aos quadros da CODEBA
respeitará o limite máximo de 40% (quarenta por cento)
para livre provimento, podendo ainda o Conselho de
Administração estabelecer normas complementares sobre
o preenchimento desses cargos.
CDC
AGE
17/08/2007
Art. 33
Os cargos em comissão ou de função de confiança de
chefia ou de assessoramento da CDC serão ocupados por
designação do Diretor-Presidente da Companhia, em
obediência aos dispositivos legais sobre a matéria.
CODESA
AGE
19/10/2010
Art. 33
§ 2o
A CODESA poderá admitir nos cargos de confiança até 18
(dezoito) profissionais contratados na modalidade de livre
provimento.
CDP
AGO/AGE
13/08/2011
Art. 33
Os cargos de confiança serão privativos dos empregados
ocupantes de cargo de carreira do Quadro de Pessoal da
CDP, ficando facultada a Diretoria Executiva designar para
exercício de cargos de livre nomeação e exoneração, até
30% (trinta por cento) do total desses cargos.
*Parágrafo Único - Por deliberação do Conselho de
Administração, o percentual previsto no caput poderá ser
aumentado até 40%, com vigência limitada ao mês de
junho de 2011, após o que voltará a vigorar o percentual
de 30%”.
CDRJ
AGE
18/12/2009
Art.33
§ 2º
80% (oitenta por cento) do quantitativo total dos cargos
de confiança de Superintendente somados aos de Gerente
de Divisão são privativos de empregados da CDRJ.
Art.32
Sessenta e três por cento do quantitativo total dos cargos
comissionados de gerente, coordenadores, supervisores e
secretárias serão privativos dos empregados da CODERN,
com exceção dos cargos de assessor do Presidente e de
Diretor.
Art.31
63% (sessenta e três por cento) do quantitativo total dos
cargos de confiança de Superintendente somados aos de
Gerente de Unidade serão privativos de empregada da
CODESP
CODERN
CODESP
AGE
30-10-2007
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10. Fontes Consultadas
BANCO
MUNDIAL.
Logistics
Performance
Index.
Disponível
http://info.worldbank.org/etools/tradesurvey/mode1b.asp?sorder=lpirank&cgroup=0.
Acesso
05/09/2011.
em
em
o
BNDES. Chamada Pública BNDES/FEP Prospecção n 01/2010: Proposta de Estudo para Análise e Avaliação
da Organização Institucional e da Eficiência de Gestão do Setor Portuário Brasileiro. Disponível em
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/produtos/downlo
ad/chamada_publica_setor_portuario.pdf. Acesso em 20/09/2011.
BRITO, Pedro. Muito a Navegar: Uma Análise Logística dos Portos Brasileiros. Rio de Janeiro: Topbooks,
2010.
COMPANHIA DOCAS DO ESTADO DA BAHIA – CODEBA. Relatório de Gestão do Exercício de 2010. Salvador: 2011.
COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO – CODESA. Relatório de Gestão do Exercício de 2010. Vitória:
2011.
COMPANHIA DOCAS DO ESPÍRITO SANTO – CODESA. Plano de Cargos e Salários. Vitória: s/d.
COMPANHIA DOCAS DO ESTADO DE SÃO PAULO – CODESP. Relatório de Gestão do Exercício de 2010. São
Paulo: 2011.
COMPANHIA DOCAS DO PARÁ – CDP. Relatório de Gestão do Exercício de 2010. Belém: 2011.
COMPANHIA DOCAS DO RIO DE JANEIRO – CDRJ. Relatório de Gestão do Exercício de 2010. Rio de Janeiro
2011.
COMPANHIA DOCAS DO RIO GRANDE DO NORTE – CODERN. Relatório de Gestão do Exercício de 2010.
Natal: 2011.
DALMAU & GIRARDI. Administração de Recursos Humanos II. Florianópolis: UFSC,2010.
DIEESE (SACC). Cláusulas Constantes de Acordos Coletivos de Trabalho de Trabalhadores em Portos. 2007
IPEA. Eixos do Desenvolvimento Brasileiro No48. Portos Brasileiros: Diagnóstico, Políticas e Perspectivas.
2010
SECRETARIA DE ASSUNTOS ESTRATÉGICOS DA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA (SAE). Plano Brasil 2022. Disponível em http://www.sae.gov.br/brasil2022/?p=57. Acesso em 05/09/2011.
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SINDICATOS FILIADOS
SINDICATO DOS TRABALHADORES ADMINISTRATIVOS EM CAPATAZIA, NOS TERMINAIS PRIVATIVOS E RETROPORTUÁRIOS E NA ADMINISTRAÇÃO EM
GERAL DOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DE SÃO PAULO – SINDAPORT/SP
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE ILHÉUS – SINDPORTIL/BA
SINDICATO UNIFICADO DOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DA BAHIA - SUPORT/BA
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE PERNAMBUCO – SINDPORT-PE
SINDICATO DOS OPERÁRIOS NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DA PARAÍBA – SINDPORT-PE
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE FORTALEZA – STSCPTPPREC-CE
SINDICATO DOS TRABALHADORES PORTUÁRIOS EMPREGADOS E AVULSOS NOS SERVIÇOS DE CAPATAZIA, CONEXOS E ADMINISTRATIVOS NOS
PORTOS FLUVIAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - SINDIPORTO/RS
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE RIO GRANDE – SINDIPORG/RS
SINDICATO UNIFICADO DA ORLA PORTUÁRIA NO ESPÍRITO SANTO – SUPORT-ES
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - SINPORN
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DE IMBITUBA
SINDPORTO/AM - SINDICATO DOS EMPREGADOS DA ADMINISTRAÇÃO NOS SERVIÇOS DE MANAUS – SINDPORTO/AM
SINDICATO DOS PORTUÁRIOS DE PORTO VELHO – SINDPORTO/RO
SINDICATO DOS OPERADORES EM APARELHOS GUINDASTECOS, EMPILHADEIRAS, MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TRANSP. DE CARGA DOS PORTOS E
TERMINAIS MARÍTIMOS E FLUVIAIS DO ESTADO DE SÃO PAULO - SINDOGEESP
SINDICATO DOS TRAB. NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DOS PORTOS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – S.T.S.P.P.E.R.J.
SINDICATO DOS TRABALHADORES EM SERVIÇOS PORTUÁRIOS NO ESTADO DO PARÁ E AMAPÁ - SINDIPORTO/PA
SINDICATO DOS TRAB. NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS NO ESTADO DE ALAGOAS – SINDPORT/AL
SINDICATO DOS TRAB. DA ADM., CAPATAZIA E ADMINISTRATIVO EM OGMO NOS PORTOS E RETROPORTOS PÚBLICOS E PRIVADOS DE ITAJAÍ, LAGUNA,
NAVEGANTES, ARAQUARI E SÃO FRANCISCO DO SUL – SINTAC-SC
SINDICATOS DOS TRABALHADORES PORTUÁRIOS DE CANDEIAS – SPC/BA
SINDICATO DOS EMPREGADOS EM EMPRESAS DE ESPLORAÇÃO DE SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO CEÁRA – SINDEPOR-CE
SINDICATO DOS TRABALHADORES EMP.NA ADMINISTRAÇÕES E NOS SERVIÇOS DE CAPATAZIA DOS PORTOS, TERMINAIS PRIVADOS E RETROPORTUÁRIOS NO ESTADODO DO PARANÁ – SINTRAPORT/PR
SINDICATO DOS TRABALHADORES NOS SERVIÇOS PORTUÁRIOS DO ESTADO DO MARANHÃO – SINDPORT/MA
SINDICATO DOS PORTUÁRIOS VINCULADOS E AVUSOS, EM SEGURANÇA, MANUTENÇÃO, ADMINISTRAÇÃO, OPERADORES DE EQUIPAMENTOS E
OPERADORES PORTUÁRIOS DE PERNAMBUCO ANTONINA - SINDPOPE
SINDICATO DOS GUARDA PORTUÁRIO DO PARÁ E AMAPÁ – SINDGUAPOR-PA
SINDICATO DOS OPERÁRIOS E TRABALHADORES PORTUÁRIOS EM GERAL NAS ADMINISTRAÇÕES DOS PORTOS E TERMINAIS PRIVATIVOS E
RETROPORTOS DO ESTADO DE SÃO PAULO – SINTRAPORT-SP
SINDICATO DOS CONFERENTES DE CAPATAZIA DO PORTO DE SANTOS – S.C.C.P.S.
SINDICATO DOS EMPREGADOS ADMINISTRATIVOS DO PORTO DE IMBITUBA – SEAPI/SC
SINDICATO DOS TRABALHADORES NA ARMAZENAGEM DE CARGAS DE ANTONINA – SINTRACAN/PR
ASSESSORIAS
ALINO & ROBERTO E ADVOGADOS
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SOCIECONÔMICOS - DIEESE
DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ASSESSORIA PARLAMENTAR – DIAP
DR. JOÃO CARLOS GELASKO – ASSESSORIA JURÍDICA
AFINKO CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL
ADRIANA DE ARAÚJO ALVES – ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO
SUBSEÇÃO DO DIEESE NA SEDE DA FNP
FIORELLA MACCHIAVELLO FERRADAS
APOIO ADMINISTRATIVO
ITAMAR FIRMINO DA GUARDA
JOSÉ NEOLANDO DA SILVA
Elaborado com colaboração do DIEESE
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