EFICIENCIA
GESTÃO DE NEGÓCIOS EM SAÚDE
AULA 3
SERVIÇOS INOVADORES
PROFA. VERA MENDES
OBJETIVO
• Discutir as dimensões da crise dos serviços de
saúde, possíveis alternativas a partir de novas
configurações da organização hospitalar e
redes e da implantação de diversas
modalidades gerenciais, da tentativa de
implantar o Modelo Assistencial de Vigilância
da Saúde (MAVS) e da incorporação de
tecnologias gerenciais inovadoras.
DIMENSÕES DA CRISE DOS SERVIÇOS DE
SAÚDE NO BRASIL
SERVIÇOS DE SAÚDE DO SEC. XXI
NETWORKING
G.I. INTEGRA OS PROCESSOS ASSISTENCIAIS
GERENCIAIS E DE SUPORTE
INOVAÇÃO
GERAÇÃO DE CONHECIMENTOS
CONTEXTUALIZANDO
•
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•
Txs de mortalidade materna e neonatal estão fortemente associadas à Qualidade e
Eficiência da atenção hospitalar, pq 90% dos partos ocorrem no hospital. MM=
53,9/100mil nasc vivos e Mneo=16,5/1000(2004)
Transição demográfica (cresc popul = 1,43, Tx de fertil= 2,3; Expectat de vida= 71,6
anos (2004).
Causas e morte: Elev das DNT (ap circ =33%;Acidentes =16%; Câncer = 14%)
Elevação dos gastos co Saúde – 8,6% do PIB, chegará a 12% em 2025.
Gastos públicos com saúde = 11% e baixo retorno decorrente do Modelo
Assistencial q prioriza atenção curativa realizada em hospitais ineficientes e de
baixa qualidade.
35% dos hosp. são públicos e 65% privados, sendo que destes, 45,4% são
financiados pelo SUS.
Mais de 60% tem menos de 50 l, Txs de ocupação abaixo de 30%
A RMS do RJ tem 75% mais aparelhos de TC e RM do que a RMS de Paris, com pop.
Similar.
Inovação na Gestão e Execução
• O Modelo de gerencial predominante, separa
a gestão e execução dos serviços de saúde e
é apresentado como servindo
simultaneamente a um propósito de
adaptação ao mercado e de fazer do Estado
um ente com maior capacidade de regulação.
SEPARAÇÃO ENTRE GESTÃO E PRODUÇÃO
DE SERVIÇOS
PROBLEMATIZANDO
• É possível mudar o modelo de gestão e,
conseqüentemente, os processos internos de
organização da produção NOS SERVIÇOS DE
SAÚDE sem mudar o modelo de Atenção á
Saúde?
• O que se entende por Modelos de Atenção à
Saúde?
REVISANDO OS MODELOS ASSISTENCIAIS
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•
•
MÉDICO-ASSISTENCIAL PRIVATISTA
AGENTE PRINCIPAL: médico
OBJETO: doença
MEIOS DE TRABALHO: conhecimentos e as tecnologias de
diagnose e terapia
MODELO SANITARISTA
AGENTE PRINCIPAL: sanitaristas
OBJETO: modos de transmissão e fatores de risco das doenças
transmissíveis
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO: utiliza um conjunto de meios
que compõem a tecnologia sanitária: ed em saúde,
saneamento, controle de vetores e imunização (TEIXEIRA;
PAIM e VILASBOAS, 1998).
MODELO DE ATENÇÃO DE VIGILÂNCIA DA
SAÚDE
• Conjunto de intervenções intersetoriais sobre
problemas de saúde (danos, riscos e determinantes
que merecem atenção continuada, sob a forma de
operações voltadas para os grupos populacionais no
Território (TEIXEIRA; MENDES; PAIM et al, 1988).
• AGENTES - intervenções intersetoriais
• OBJETO - problemas de saúde e seus determinantes
• ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO: operações voltadas
para os grupos populacionais no Território.
Por que o MAVS é considerado uma
inovação organizacional?
• Porque propõe mudanças em relação aos
sujeitos, objeto, métodos e forma de
organização do trabalho, introduzindo-se
outras formas de gestão dos hospitais.
INOVAÇÕES EM SERVÇOS DE SAÚDE
Especificidades da saúde
Complexidade das organizações
prestadoras
O Planejamento como Tecnologia de Gestão
O Hserviço como Estação Cuidadora inserido na Rede
A Ordem Negociada
A INTEGRALIDADE DO CUIDADO
INTEGRALIDADE DO CUIDADO
A Produção da saúde é resultado de um entrelaçamento e
combinação de tecnologias
A integralidade do cuidado é a combinação generosa e flexível
das tecnologias duras, leve-duras e leves - recursos utilizados
na produção do cuidado - de forma universal e segundo o
campo de necessidades dos usuários, produzindo projetos
terapêuticos cuidadores.
O cuidado é necessariamente multidisciplinar e dependente da
conjugação dos diversos núcleos de competência profissional
para construir o núcleo cuidador.
GESTÃO A PARTIR DA INTEGRALIDADE DO CUIDADO
1 Estratégias para Novos Modelos de Gestão em Saúde:

Escuta dos usuários

Realização de planejamento participativo

Elaboração de Planos Diretores
2 Descentralização administrativo-gerencial

Constituição de linhas de cuidado, linhas de apoio técnico e
administrativo e unidades de produção

Profissionalização das gerências e coordenações

Funcionamento de estrutura de poder descentralizada

Descentralização do planejamento das ações
•
Democratização institucional
GESTÃO A PARTIR DA INTEGRALIDADE DO CUIDADO
3.



4.


Qualificação dos processos de coordenação
Coordenação das linhas de cuidado e de apoio técnico e
administrativo
Coordenação por unidades de produção
Coordenação segundo a lógica das profissões
Institucionalização da rede de contratualidade
Estabelecimento da rede de contratualidades no serviço entre
equipes, setores, unidades de produção e unidades de cuidado com
definição das responsabilidades de cada um
Estabelecimento da contratualidade do serviço com a rede
GESTÃO A PARTIR DA INTEGRALIDADE DO CUIDADO
4 Definição de indicadores e metas para orientar a gestão e
funcionamento institucionais



Celebração de Contratos de Gestão
com explicitação dos
compromissos externos e internos
Realização de avaliações periódicas de avaliação de desempenho e
negociação de novas metas
Implantação de política de incentivo ao desempenho para a
organização e trabalhadores das equipes
5.
Envolvimento da comunidade com o projeto institucional

Definição e acompanhamento dos papéis e responsabilidades dos
diversos atores com aperfeiçoamento dos canais de comunicação
PRINCÍPIOS DE NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE SERVIÇOS
DE SAÚDE
 O trabalho em saúde para defesa da vida individual e coletiva
 A integralidade do cuidado como eixo da gestão: o serviço como estação
cuidadora na rede
 A definição do projeto institucional a partir dos compromissos com os
financiadores
 A definição do modelo assistencial a partir das necessidades dos
usuários
 A produção do cuidado a partir de projetos terapêuticos usuárioscentrados e que integrem e articulem os saberes e práticas dos diversos
profissionais
 A democratização, transparência na gestão e controle social
Como conciliar:
• Eqüidade x qualidade
• Custo x efetividade
• Qual o lugar do SERVIÇO no Sistema de
Saúde?
Alguns Parâmetros para avaliar os
processos
• Taxa de ocupação e a média de tempo de
permanência praticada por especialidades:
clínico (84%;12 dias), reabilitação (83%,19
dias), pediatria (60%; 8 dias), psiquiatria (50%;
21 dias), cirurgia (49%; 4 dias), obstetrícia
(44%; 3 dias), tisiologia (44%;19 dias), crônico
(40%; 21 dias) respectivamente e a PT MS/GM
n° 1.101/2002.
•
•
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•
Comissões hospitalares
Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH)
Comissão de Análise de Prontuários (registros)
Comissão de Análise de Óbitos
Comissão de Qualidade
Comissão de Ética Médica
Comissão de Ética de Enfermagem
Comissão de Farmacologia
Comissão de Licitação
Comissão de Custos
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
COMO ESTAS COMISSÕES INTERFEREM NO PROCESSO DE
PRODUÇÃO NA UNIDADE HOSPITALAR?
ENSINO E PESQUISA _ AULA 4
SERVIÇOS INOVADORES:
TENDÊNCIAS
PARA REFLETIR: COMO A ORGANIZAÇÃO DO SETOR
SAÚDE INFLUI NO PROGRESSO TECNOLÓGICO?
• O ESQUEMA DE WEISBROD(1991) nos EUA questiona
a pressão da demanda de serviços médicos sobre as
atividades de P&D; a forma de organização da
assistência médica e a estrutura de incentivos daí
derivada que pressionam a P&D produzirem
invenções caras e custosas. Mudanças no Sistema
inverteriam esta lógica passando a não incentivar
tecnologias caras.A OCDE deixa em aberto a questão.
As novas tecnologias são parte do problema, da
solução ou as duas coisas?
• Lewis Thomas (1975) distingue a medicina em 3 estágios:
• a) Nível mais baixo ou não tecnologia – pouco pode ser feito
pelo doente (câncer não tratável, esclerose múltipla, cirrose
avançada) Intern Dom. e Serv Enf.GASTOS BAIXOS
• b) Tecnologias intermediárias – lidar com a doença e efeitos
incapacitantes, ajustar o pac à doença e adiar a morte
(implante de órgãos artificiais, transplantes, etc) – MAIS CARO
• c) Alta tecnologia: imunização, antibióticos, prev dist nutri.
Tratamento e prevenção são viáveis. Reduz os custos
associados à doença. Ex; poliomielite (morte – pulmão
artificial – vacinas)
É a tecnologia a responsável pela elevação dos
custos ou o esquema de incentivos que a orienta?
• Para Weisbrod, nos EUA, o desenvolvimento recente de
tecnologias intermediárias teria sido implicitamente
estimulado pelo esquema de reembolso pelo sistema de
seguro que dominou a assist, pq havia pouco ou nenhum
incentivo para fornecedores de serviços evitarem tecnologias
caras que fossem marginalmente efetivas.
• A demanda de seguros médicos tendem a crescer quando as
mudanças tecnológicas são encarecedoras. Já as altas
tecnologias (vacinas) tendem a diminuir a demanda de
seguros.C
• OMO SÃO CONTRATADOS PARA TRATAMENTO EM HOSPITAIS,
OS SEGUROS INCENTIVAM P&D PARA TRATAR DOENTES E NÃO
PARA PREVENIR DOENÇAS (WEISBROD, 1991)
E A OCDE (1998) AFIRMAVA:
• “Talvez a terapia genética demore mais do
que o previsto para alcançar os pacientes”
• Iniciada a revolução da biotecnologia é
possível que inovações de “alta tecnologia” se
tornem disponíveis de acordo com o esquema
de Weisbord.
Tendência Mundial
em relação ao Porte
100 e 450 leitos (viabilidade econômica)
80% dos leitos no Reino Unido em hospitais com mais de 300 leitos
(economias de escala)
Movimento de Fechamento e Fusão de Hospitais
(FERGUSON, TREVOR & POSNETT, 1997) In Concentração
e escolha na área da
saúde / editado por Brian Ferguson, Trevor A. Sheldon, John Posnett.
1997
ALTERNATIVAS PARA HOSPITAIS DE PEQUENO PORTE
Promover ajuste de leitos;
Adequar o perfil assistencial da unidade;
Implantar sistemas globais de orçamentação;
Contratar mediante definição de metas quanti e qualitativas
pactuadas;
Estimular organização da rede de atenção em nível
microrregional;
Internações de baixa complexidade orientadas pelo perfil
epidemiológico da população: Parto de risco habitual e
internações em clínica médica e pediatria;
TENDÊNCIAS: Atendimento Domiciliar
• “Atendimento prestado no domicílio para
pacientes agudamente doentes e que em
função disto estejam temporariamente
impossibilitados de comparecer à Unidade.
Será prestado preferentemente pelo médico
do paciente ou pelo médico de plantão."
(LOPES & OLIVEIRA, 1998)
DESAFIOS DOS MODELOS DE GESTÃO
HOSPITALAR
 Explicitar os auto-governos dos trabalhadores, publicizando
os interesses privados e corporativos para a construção de
projetos coletivos a partir de valores e convicções comuns.
 Ordenar o processo gerencial a partir da integralidade do
cuidado, diferenciando estratégias no hospital em si e no
hospital na rede.
 Legitimar uma política institucional num território tenso e
altamente disputado
O QUE FAZER???
– O Redesenho do Modelo Organizativo;
– A Reforma do Modelo de Gestão;
– Reconstrução do Relacionamento com o SUS;
– Reorientação do Ensino e da Pesquisa;
– Revisão dos Mecanismos de Financiamento
– Adoção do Modelo Assistencial de Vigilância da
Saúde
COMO DEVEM SER OS SERVIÇOS DE SAÚDE
DO SEC XXI
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•
Planejado e administrado de modo profissional
Humanizado
Prestador de serviços de qualidade
Autônomo gerencialmente
Adequado ao perfil epidemiológico da sua área de
abrangência
Inserido em uma rede de serviços de saúde, através de
mecanismos de referência e contra-referência
Descentralizado em sua gestão
Prestador de serviços, com responsabilidade social
Capaz de inovar, gerar conhecimentos e incorporar
tecnologias, baseado em critérios racionais e evidências
DESAFIOS DOS SERVIÇOS
 Aperfeiçoar os processos para gestão da qualidade a
partir do diagnóstico institucional (implantação de
centros de custo, estruturação da política de RH,
estruturação da política de informação institucional,
melhoria da segurança profissional e patrimonial,
escutar o usuário).
 Aperfeiçoar e ampliar o desenvolvimento das
atividades de ensino e pesquisa e sua integração com
a assistência.
 Aperfeiçoar os mecanismos de articulação com os
serviços de saúde da região e municípios.
DESAFIOS QTO AO FINANCIAMENTO
• Menor sucesso que o esperado, com 41% dos gastos públicos
em saúde (2007), Reino Unido = 82% e México = 47%
• Parcela relativa ao setor saúde no orç federal permanece
estável e o gasto total em saúde = 8,5% do PIB.
• Deficiências na infraestrutura, provisão de serviços
especializados e distribuição de RH
• Os valores pagos e possibilidade de crise financeira é uma
ameaça
“ Embora ninguém possa voltar atrás e fazer
um novo começo,
qualquer um pode começar agora a fazer um
novo fim.”
(Chico Xavier)