Gestão Por Competências
Helena Martins :: 2015
UC de Gestão de Recursos Humanos
Mestrado em Gestão das Organizações
APNOR
Gestão de Recursos Humanos
• O vocabulário para descrever a relação de
emprego tem vindo a sofrer alterações ao
longo dos tempos.
• “Serviços de Pessoal”
• “Gestão de Recursos Humanos”
• “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”
Em inglês
• Usa-se cada vez mais o “employee”, mais
do que o “industrial” ou “labour”
relations.
A questão que se coloca é:
A GRH é substancialmente
diferente da Gestão de Pessoal?
Se sim, em quê?
Modelos
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Normativo
Descritivo-Funcional
Critico-avaliativo
Descritivo-comportamental
Modelos Normativos
• Há normas, mas cuidado com a
“grundnorm”
– A justiça é cega, mas a aplicação de normas não
deve ser!
• A tarefa crítica da gestão é alinhar a
estrutura forma dos sistemas de RH
(seleção, avaliação, recompensas e
desenvolvimento) com os objetivos
estratégicos de uma organização.
(Frombrun, Tichy and Devanna, 1984).
Modelos Normativos
• Mudança de paradigma (Beer e Spector,
1985) :
– Intervenções proactivas, aplicadas à globalidade
dos sistemas, com ênfase na adaptabilidade
(fit), associando a GRH ao planeamento
estratégico e à mudança cultural (vs. anteriores
pressupostos: intervenções reativas, localizadas
em resposta a problemas específicos).
– As pessoas constituem um capital social capaz
de desenvolvimento (vs. Pessoas como um custo
variável)
“Secção de Pessoal” vs. “Gestão de
RH”
• Coincidência de interesses vs. Conflito
entre os diferentes stakeholders
• Procura um equilíbrio de poder, para
potenciar a colaboração e a confiança
• Canais de comunicação abertos para
permitir confiança e comprometimento
vs. Controlo do fluxo de informação para
aumentar a eficiência e o poder
“Secção de Pessoal” vs. “Gestão de
RH”
• Orientação para os objetivos vs.
Orientação para a relação
• Participação e escolha informada vs.
Controlo do topo
Análise de Funções
• A Análise de funções é uma verificação
comparativa de quais as exigências
(requisitos) que essas tarefas ou atribuições
impõem ao ocupante.
Ou seja…
– Quais os requisitos psicológicos e físicos que o
ocupante deveria ter para desempenhar
adequadamente a função,
– Quais as responsabilidades que a função impõe
ao colaborador
– Em que condições deve a função ser
desempenhada pelo ocupante.
Métodos de Análise e Descrição de
Funções
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Método da Observação Directa
Método do Questionário
Método da Entrevista
Métodos Mistos
Fases da Análise de Funções
• Planeamento
• Preparação
• Execução
Objectivos da DAF
• Base do Sistema de RS, Formação,
Recompensas e Retribuições, Gestão de
Desempenho
• É a fundação de todo o sistema de GRH.
•Que impacto tiveram as competências na
forma de gerir as pessoas?
•Conceito de competência
•Competências relevantes para a empresa
–Core competences genéricas e
específicas
–Competências transversais e
subcompetências
•Perfil de competências de uma função
•Gaps de competências
•Ligação com a DAF
Gestão por competências
• Que impacto tiveram as competências
na forma de gerir as pessoas?
• Conceito de competência
• Competências relevantes para a
empresa
– Core competences genéricas e específicas
– Competências transversais e
subcompetências
• Perfil de competências de uma função
• Gaps de competências
• Ligação com a DAF
Competências
• E diz que Bolonha privilegia as
competências mais que os
conhecimentos.
• Ouviram dizer?
• Concordam?
• O que é isso de competência??
Attitude is
more
important
than aptitude
O que é uma competência?
• “Este colaborador é muito competente” vs
“você é um incompetente”
• “Isto não me compete”
• “Tens muitas competências de que não fazes
uso”
Conceito de competência
• Conjunto de qualidades e
comportamentos profissionais
que mobilizam os conhecimentos
teóricos e permitem agir na
solução de problemas,
estimulando desempenhos
profissionais superiores alinhados
com a orientação estratégica da
empresa.
Competências
• Saber Mobilizar (Perrenoud, 1996)
– Conhecimentos
– Traços de personalidade
– Capacidades
– Habilidades
– Competências específicas
– Competências Transversais
• Atitude Reflexiva
Origens do Interesse
• Na Europa, o termo estava conotado com
“uma capacidade aprendida para fazer”
mas não era usado amplamente além da
educação ocupacional.
Origens
Core Competences (Hammel e Prahlad, 1990);
‘Core competence’= a distinguishing feature
in which an organisation excels, a source of
competitive advantage and base for
success.
Abordagens:
– Quaisquer características relacionadas com
uma performance superior (competency);
– Uma capacidade aprendida para fazer
(competence);
Origens do Interesse
• The notion became popular because of the
assumed link between employee
competences and firm competences
• Offering new legitimation to HRM, it caused
a true revolution involving a rehaul of
concepts, instruments and practices
throughout the Western world.
• Competences have meanwhile spread to
education and the trend is still going on.
• Consultants have played a key role in this
1.ª abordagem:
• O que faz com que eu seja excelente no
meu trabalho
Modelo do Iceberg
“an underlying characteristic of an
individual that is causally related with
criterion referenced effective and/or
superior performance in a job or
situation” (Spencer & Spencer, 1993)
Modelo do Iceberg
Skill
Knowledge
Auto-conceito
Traços
Motivos
Exemplos de Competências?
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Commercial insight
Planning and organising
Conflict handling
Persuasiveness
Assertiveness
Courage
Customer orientation
Abstract ability
Extraversion
Stress tolerance
Networking
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Empowerment
Team work
Self confidence
Goal setting
Information gathering
Analysis
Expertise
Flexibility
Customer orientation
Sensitivity
Impact
Abordagem
• This approach to competence has been
widely adopted in business organizations.
• Consultancies have developed a variety
of ‘unique’ competence systems which
have found their way to larger clients.
• However, there are problems with this
approach …
Críticas ao modelo
• Many of the systems currently-in-use suffer from
a fuzzy or inconsistent conceptual basis.
• There is confusion about the meaning and
usefulness of competencies.
• There are measurement problems.
• There are no clear links with firm level
competences.
• There is little in it for employees.
• One can raise doubts about the role of
consultancies selling “old wine in new bottles”.
2.ª abordagem
• Competence: “a learned capacity of an
individual to adequately perform a task,
duty or role” (Roe, 2002, p.206).
• Analogous competence notions can be
defined at the group and firm level
Exemplos
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Analysing and interpreting the flight plan
Analysing and interpreting meteo information
Anticipating to and recognising special situations
Determining alternative routes and airports
Assessing the aircraft’s airworthiness
Assessing the competence and fitness of the crew
Assessing the conditions for safe, efficient and
comfortable flight execution
Características diferença
• A segunda abordagem interpreta competência
como sendo específica do seu contexto,
relacionada com tarefas a ser realizadas num tipo
de contexto específico.
• Integra knowledge, skills and attitudes (and
hence is different from these) – KSA (e portanto
não é a mesma coisa que estes)
• A aprendizagem de competências é influenciada
pelas capacidades, habilidades, traços de
personalidade e outras características (e portanto
não é a mesma coisa que estes)
Modelo Arquitectónico das
Competências
Competências
Selecção
© Roe, 1999
Atitudes
Educação
Académica
Básica
Habilidades
Formação
Profissional
Inicial
Competências Básicas
Conhecimentos
Prática
Profissional
Capacidades
Traços de Personalidade
Características Biográficas
Esquema de Reclassificação
Perguntas
Em
consideração está aConclusões
“Competency X”
• X pode ser descrito através de
um verbo?
KSA ou Disposição
Sim
Não
• X pode ser aprendido ou
alterado através da aprendizagem?
Sim
• X pode ser concebido como
uma actividade com um
princípio e um fim?
Disposição
Não
KSA
Sim
• Esta actividade é uma parte
importante do trabalho, i.e. uma
coisa pela qual as pessoas são
Sim
pagas?
Não
Subcompetence
Não
Competence
Relevância do Conceito
Estado:
•Motivação
•Energia
•Vitalidade
Competence
Performance
Oportunidade:
•Instrumentos
•Informação
•Meios
A Aprendizagem na Aquisição de
Competências
Aprendizagem prática
no dia-a-dia no
trabalho (experiência
laboral)
Contexto Formal
Educação e Formação
Habilidades
Traços pessoais
Outras caract.
Conhecimento
Capacidades
Atitudes
Competences
Subcompetences
Aprendizagem
no dia-a-dia
Aprendizagem prática no dia-a-dia (experiência de vida)
Contexto Informal
Uses in HRM
• Both approaches to competency /
competence can be used in a variety of
HRM applications.
• However, there seems to be less
confusion and greater transparency in
using the second approach.
Using competences: proposed
applications
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•
•
Recruitment & Selection
Performance appraisal
Training
Career Development
Análise de competências
Análise de Competências
Análise de Competências de Tarefa
Produtos da análise
• Competence profile
• • Describes the (sub)competences required
for
• successful performance and all underlying
• characteristics (KSA and APO)
• 􀂃 Competence model
• • Describes the relations of competences
with
• learned met characteristics (KSA) and
• dispositions (APO)
RS
Gestão de Desempenho
Formação
Gestão de Carreiras
Selecção
Formação e Desenvolvimento:
aquisição de Competências
Formação e Desenvolvimento:
aquisição de Competências
Aplicação
Então, vá
• Afinal de contas, para que serve a Gestão
por Competências, que vantagens tem e
qual a grande diferença com o “modelo
tradicional”?
Referências
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Legge, K. (1999). What is Human Resources Management? In Human Resource
Management: Critical Perspectives on Business and Management, Michael Poole, Ed.
Câmara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J (1997). Novo Humanator. Lisboa: Publicações D.
Quixote
Roe, R. A. (2002). Competences - A key toward the integration of theory and practice in
work and organizational psychology / Competenties - Een sleutel tot integratie in theorie
en praktijk van de A&O-psychologie. Gedrag en Organisatie 15(4): 203-224.
Roe, R. A. (2002). What makes a competent psychologist? European Psychologist 7(3):
192-203.
Roe, R. A. (2005). The design of selection systems: Context, principles, issues. Handbook
of personnel selection. A. Evers, O. Smit and N. Anderson. Oxford, Blackwell.
Bartram, D. and R. A. Roe (2005). Definition and Assessment of Competences in the
Context of the European Diploma in Psychology. European Psychologist 10(2): 93-102.
Bartram, D. and R. A. Roe (forthcoming). Individual and Organizational Factors in
Competence Acquisition. Chapter in W. Nijhof et al. (Eds.), Book on work place learning.
Perrenoud, P. (1996). Formation continue et développement de compétences
professionnelles [Continuous training and the development of professional
competences]. L’Éducateur, 9, 28-33.