ESTRATÉGIA
ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE
DO GENERAL
COMO ALOCAR RECURSOS PARA
SE ATINGIR DETERMINADO
OBJETIVO
br strategi
1
Importante:
A fim de tornar fácil o entendimento do conteúdo dos slides, a “br
strategi” sempre divide o material em “conceitos e “aplicações
práticas”
Para isso utilizamos o instrumento de gestão 5W2H que significa
cobrir as 7 perguntas a seguir:
What?(O que?, Qual é?);
Why?(Por que?);
Who?(Quem?);
Where?(Onde?)
When?(Quando?)
How?(Como?)
How much?(Quanto?)
sugestões para assistir os slides : coloque o slide no modulo slide
show, clicando no ícone abaixo a esquerda ou através do menu
selecionar Slide Show clicar em view show, para avançar ou voltar os
slides use as setas em seu teclado
2
br strategi
ESTRATÉGIA Militar
Estratégia militar é a arte de
planejar e executar movimentos
e operações de tropas, navios
e/ou aviões, visando a alcançar
ou manter posições relativas e
potenciais bélicos favoráveis a
futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.
br strategi
3
ESTRATÉGIA de Negócios
Estratégia de Negócios é onde atuam os
grandes objetivos e linhas de ação
estabelecidas nos planos empresariais
ou governamentais.
Tática, em complemento, definiria de forma mais
detalhada como atingir esses objetivos
Os objetivos representam os fins que a empresa está
tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio
para alcançar esses fins.
br strategi
4
ESTRATÉGIA de Marketing
Estratégia de Marketing é o
conjunto de estratégias e ações
que provêem o desenvolvimento, o
lançamento e a sustentação de um
produto ou serviço no mercado
consumidor.
br strategi
5
ESTRATÉGIA Relacional
Estratégia relacional é o conjunto
de estratégias e ações provocadas
por um líder que leva a
organização atingir a alta
performance
O objetivo é transformar informação
recebida em conhecimento e
compartilhar
br strategi
6
Estratégias de Negócios
começar compreendendo o que é um
cenário macro e micro econômico e
como ele interage, comunica e
modifica
você, um ambiente e uma
organização!
br strategi
7
Como é um cenário macro e micro econômico ?
É um ambiente com muitas questões e afirmações
TECNOLOGIA
RECURSOS
TEMOS MATERIAIS
PESSOAS E
INFORMAÇÃO!?
FALTAM BOAS
OPORTUNIDADES E
BOAS IDÉIAS PARA
INVESTIR!?
QUEREMOS
BUROCRATAS OU
EMPREENDEDORES?!
FOCAMOS
EXCESSIVAMENTE EM
PERFORMANCE ?!
A ORGANIZAÇÃO É
PERIGOSA
PORQUE QUEBRA
O NEGÓCIO EM
PEDAÇOS ?
QUEM DISSE QUE
PRECISAMOS
JOGAR AS REGRAS
DESTE JOGO?
AMBIENTE INCERTO E PERIGOSO
br strategi
TEMOS
PESSOAS BEM
PREPARADAS?!
O SUCESSO POR
MEIO DA
COMPETITIVIDADE
CRIA VENCEDORES E
PERDEDORES?!
TEMOS
COMPROMETIMENT
O COM A
ESTRATÉGIA A
CURTO E A LONGO
PRAZO?!
REDUÇÃO DE MARGENS
8
O que é um cenário macro e micro econômico?
É aquele composto de forças que interagem entre si!
Estas forças se comunicam e modificam o ambiente instável e estável
através de estratégias macro e micro econômicas.
AMBIENTE REPETITIVO
ESTRATÉGIA
E NÃO REPETITIVO
GOVERNOS
REGULAMENTAÇÃO
CONTROLES
FORNECEDORES
VOCÊ no
ESTRATÉGIA
COLABORADORES
COMANDO
ESTRATÉGIA
AMBIENTE
REGULAMENTADO E NÃO
REGULAMENTADO
CONCORRENTES
br strategi
AMBIENTE ORDENADO
E DESORDENADO
CLIENTES,
CONSUMIDORES
ESTRATÉGIA
DISTRIBUIDORES
AMBIENTE ESTÁVEL E
INSTÁVEL
9
Como avaliar estas forças com base em
cenários macro e micro econômico?
AVALIANDO OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS DESTAS FORÇAS
1.


2.




3.


ESPECIALIZAÇÃO-LOCAL/GLOBAL
Qual é o tamanho que eu quero estar ?
Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global
INTEGRAÇÃO VERTICAL- LOCAL/GLOBAL
Quem fornece o que?
Quem distribui o que ?
Qual o valor agregado?
Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global
DIVERSIFICAÇÃO TECNÓLOGICA e FINANCEIRA de MERCADOS
Quais são minhas core “competences”?
Qual é o risco e o portifólio financeiro?
br strategi
10
Como avaliar o movimento de
ESPECIALIZAÇÃO?
Verificando se é crescimento orgânico aquisição ou aliança
1.
2.
3.





Qual é o tamanho que eu quero estar ?
Onde quero estar?
Quais mercados? Local ou global
Compra de uma outra empresa que faz a mesma coisa
Aumentar economia de escala agrupando ativos
Aumentar economia de escala compartilhando
componentes
Compra de componentes em conjunto.
A referência é expandir mundialmente, nichos devem
ser analisados Região e internacional.
O objetivo é criar sinergia e adquirir “PODER DE MERCADO
br strategi
11
EXEMPLOS DE ESPECIALIZAÇÃO












FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições);
Petrobras/Ipiranga;
PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças);
IBM/LENOVO(alianças);
VALE/AMCI- carvão- Austrália ;
ITAU/BANKBOSTON(aquisições);
Cassino/Pão de açúcar(aquisição);
JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças);
BRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORT
NESTLÉ/ GAROTO
SARAIVA/SICILIANO
GOL/VARIG
br strategi
12
Como avaliar o movimento de
INTEGRAÇÃO VERTICAL?
Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança
1.
2.
3.
4.
5.






Quem fornece o que?
Quem distribui o que ?
Qual o valor agregado?
Onde quero estar?
Quais mercados? Local ou global
Controlar fornecedores
Tecnologia de suporte
Economizar custos de transição
Tirar valores da cadeia de valores
Existe know how que combinado traz valor agregado ao
serviço
A referencia é expandir mundialmente, nichos devem ser
analisados o objetivo é criar sinergia
INTERNALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO
br strategi
13
EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL











Hertz/FORD (aquisição);
IBM/MICROSOFT (alianças);
Renault/ Nissan (alianças);
ADAMS/CADBURRY (aquisição);
FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia);
PEPSI/PIZZA HUT(aquisição);
Nike/distribuição/Franquias /;
Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY;
Royal D/Shell (aliança / aquisição);
Philips/produtores asiáticos;
ABN/BANCOS EUROPEUS.
INTERNALIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
br strategi
14
Como avaliar o movimento de
DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E
FINANCEIRA DE MERCADOS?
Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança
1.
2.








Quais são as minhas core “competences”?
Qual é o risco e o portifólio financeiro?
Captar e compartilhar competências, mkt/rh,p&d,op,gq,logis.
Acesso a ativos complementares e tecnologia
A logo prazo o problema é como vou proteger minhas
competências
Criar um tronco comum e saber qual é a sinergia
Redução de extensão de produtos
Reduzir riscos de outras operações, equilibrar resultados CASH
FLOWS
Recompor a falta de capital
Operar financeiramente com negócios conflitantes
CORE COMPETENCES
br strategi
15
EXEMPLOS DE DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA
E FINANCEIRA DE MERCADOS











BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90)
BRASKEN/IPIRANGA;
ULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/Ipiranga
HOTÉIS E RESTAURANTES;
PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições);
Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de bancos a
indústria
Philips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cds
Coca cola / Matte Leão
Altria/Kkraft/Malboro/Toblerone
CAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPER
GE
CORE COMPETENCES
br strategi
16
Por que procuro fusões e aquisições?
Porque o mercado está saturado!


Os espaços não existem, as motivações ou
são de escala econômica ou complementar
Trazer tecnologia e vender através da
cadeia de valores é a estratégia
Pegar oportunidades de forma rápida
na visão Americana é resultado
na visão dos Japoneses é definir novos
processos

A essência da estratégia é um pensamento uma idéia uma visão
br strategi
17
Quais são os riscos de alianças?
vantagens




Custo de entrada mais baixo
Informações sobre o parceiro mais abertas
Não há hostilidade
Conhecer e a vantagem competitiva do parceiro
desvantagens


Gestão complexa na tomada de decisão com dois parceiros
Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional
Exemplos: Van Melle e Adams; Pfizer e Aché, Nissan e Renault,
Toyota e Ford
br strategi
18
Quais são os riscos de aquisições ?
vantagens

Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a vantagem
competitiva de seu parceiro
desvantagens





Preço de compra excessivo
Super valorização do ativo “marca”
Dificuldade de integrar a cultura organizacional
Fragilidade na cadeia de valor
Problemas jurídicos/Cad/Procon
Exemplos: Warner Lambert/Pfizer; Adams/Philip M; Adams
/Cadburry; Adams/???? Hershey/Nestlé; CSN/VALE
Sadia/ Perdigão????; Petrobras/ Ipiranga; Nestlé/Garoto
br strategi
19
Qual é a principal diferença entre estas visões no
desenvolvimento de um produto?

ORIENTAIS
O produto conceito é ambíguo e amplificado com a necessidade de
mercado
Baixos custos de desenvolvimento devido ao pequeno tempo gasto,
as muitas etapas recebem uma gestão em forma de matriz
composta por fortes lideres de projetos

OCIDENTAIS
O produto conceito e o seu design é claramente definido em
estágios iniciais
Altos custos de desenvolvimento devido ao longo tempo gasto com
muitas etapas com uma gestão funcional de fraca liderança
br strategi
21
Qual é a tática de guerra mais comum
utilizada pelas empresas na arena
global?
É uma disputa pau a pau!
“tit for tat”
A estratégia é a teoria dos limites onde ela começa e onde ela acaba, hoje os
limites são mais frágeis e móveis.
22
br strategi
Quais são as conseqüências a curto
prazo de uma estratégia pau a pau?
Redução de preços e perda de margens
O pau a pau a curto prazo nunca leva ao lucro total porque todos
conhecem a sua estratégia
Hoje ainda as empresa estão vivendo a guerra do abatimento
Nos EUA a GM chegou a anunciar no jornal que não iria dar mais
descontos em suas linhas, mas se os concorrentes reiniciassem
isto os descontos voltariam
Chamamos isto de escalada, guerra de preços entre companhias:
Glaxo x Pfizer; Gm x Toyota; Carrefour x Cassino(Pão de açúcar);
Nestlé x Danone; Embraer x Bombardier; Pepsi X Coca; Sadia X
Perdigão, Natura X Avon
br strategi
23
Fim da apresentação




O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por
quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e
protegidos pela lei 5988 de 14/12/73
Código br strategi -461135
Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos
Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Estrategista
Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder sem limites
Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman.
Em caso de duvidas entrar em contato pelo e-mail:
[email protected]
www.brstrategi.com.br
br strategi
24