Administração de Produção e
Operações
Capítulo 2
Estratégia de produção e operações
Rede Accor
Por que gestão estratégica de
produção e operações?
Operações envolvem o grosso dos
recursos
Decisões têm inércia
Decisões difíceis e caras de reverter
Existem trade-offs
Objetivos competitivos
Grandes objetivos
Preço/custo
Sub-objetivos
Custo de produzir
Custo de servir
Descrição
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Tempo para iniciar o atendimento
Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Tempo para entregar o produto
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Cumprimento de prazos acordados
Cumprimento de promessas feitas
Segurança pessoal ou de bens do cliente
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Características primárias do produto
Produto conforme as especificações
Produto sempre conforme especificações
Características acessórias do produto
Tempo de vida útil do produto
Probabilidade de falha do produto no tempo
Asseio das instalações da operação
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Grau de capacitação técnica da operação
Educação e cortesia no atendimento
Atendimento atento
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
X
X X X X
0 0X X
X
0
0
0 0
Área
Horários
X
X
0
0 0
0 0
0
X
Volume
Entregas
Mix
Produtos
Atenção
Simpatia
Competência
Comunicação
Estética
Conforto
Limpeza
Confiabilidade
Durabilidade
Recursos
Consistência
Conformidade
Desempenho
Robustez
Segurança
Integridade
Pontualidade
Entrega
Cotação
Atendimento
Acesso
Custo de servir
Custo de produzir
Relações entre critérios
de desempenho
Custo de produzir
Custo de servir
X X X
0
0
0
X
0X X
0
0 0 0
0 0
0
0 0 0
0
0
0 0
X
0 0
0 0X
0X
X
0 0 0
0
X
0
0
X
X
0
0
X
0
0
0X 0
0
0X X
0 0
0 0
0 0
0
0
0
0 0
0 0
X
0 0 0 0 0 0
0
X X X
X X X
0X X X
0
0 0 0 0 0 0
0 0
0 0
0 0
0
0 0 0
0
0
0 0
0
0 0
0
0
Ferramental para análise de foco
Importância
mínima
Importância
máxima
Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Público 1
(“econômica”)
Público 2
(“executiva”)
Público 3
(“primeira”)
Ferramental para análise de foco
(cont)
Recursos de
operações
Pequeno
Grande
Grande
Pequeno
Rápido
Cordial
Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Mínimo necessário
Refeição servida
Sofisticada
Simples
Sofisticados
Mínimo
Tolerante
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Pequena
Grande
Discriminação do funcionário
Operação dos sonhos
para atender
Público 1
(“econômica”)
Público 2
(“executiva”)
Público 3
(“primeira”)
Trade-offs
Situação 1: três posições;
15 minutos de espera
Ação rápida
(posição da gangorra)
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “custo”
Quadro geral de referência
Tipos de critérios competitivos
Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
Escala de nove pontos - importância
Escala de nove pontos - desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Nível de desempenho no aspecto analisado
Escala de nove pontos - desempenho
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Desempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
tempo
SM1
SM2
...
UO
SM3
Outros
FP1
Análise estratégica:
Alinhamento
Partindo, por exemplo,
de uma unidade de
operações
que produz famílias de
produtos
para servir a segmentos de
mercado
Uso da matriz importância desempenho
FP2
FP3
...
Outros
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Desempenho
comparado á
concorrência
Matriz Importânciadesempenho
SM1
SM2
...
UO
SM3
Outros
FP1
FP2
FP3
...
2
3
Outros
Melhor que
1
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
5
Igual a
4
6
8
Pior que
7
9
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
SM1
SM2
...
Competências
não exploradas
Desempenho
comparado á
concorrência
UO
SM3
Outros
FP1
FP2
FP3
2
3
Igual a
Oportunidades
futuras
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
5
Pior que
4
Outros
Oportunidades
atuais
1
Melhor que
...
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
6
7
8
9
10
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
3
Oportunidades
futuras
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
SM2
...
Competências
não exploradas
Igual a
5
Pior que
4
SM1
SM3
Outros
FP1
FP2
Urgência
FP3
...
Outros
Oportunidades
atuais
2
Melhor que
Desempenho
comparado á
concorrência
1
UO
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
6
7
8
9
10
Urgência
máxima
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Urgência
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
4
5
SM1
SM2
...
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
Oportunidades
futuras
3
Melhor que
2
Igual a
Desempenho
comparado á
concorrência
1
UO
SM3
Outros
FP1
FP2
Adequado
FP3
...
Outros
Vantagem
competitiva
(manutenção)
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Adequado2
Adequado1
8
9
Pior que
7
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
6
10
Urgência
máxima
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Urgência
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
Igual a
...
Competências
não exploradas
SM2
SM3
Outros
FP1
FP2
Excesso
Excesso
(urgente?)
Adequado1
4
5
Oportunidades
atuais
3
SM1
FP3
...
Excesso
(útil?)
Vantagem
Outros
competitiva
(manutenção)
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Adequado2
Oportunidades
futuras
2
Melhor que
Desempenho
comparado á
concorrência
1
UO
8
9
Pior que
7
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
6
10
Urgência
máxima
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Urgência
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
5
Igual a
4
SM2
...
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
3
SM1
SM3
Outros
FP1
FP2
Melhorar
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Adequado1
Adequado2
Oportunidades
futuras
2
Melhor que
Desempenho
comparado á
concorrência
1
UO
FP3
...
Vantagem
Outros
competitiva
(manutenção)
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Melhorar2
8
9
Pior que
7
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
6
10
Urgência
máxima
Urgência
Melhorar1
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Ganhador de pedidos
3
2
1
Importância dada
pelo cliente
5
Igual a
4
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
9
Pior que
8
10
SM3
Outros
FP2
Prioridades
FP3
...
Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
Outros
competitiva
(manutenção)
Adequado1
Adequado2
Melhorar2
6
7
SM2
...
Competências
não exploradas
Oportunidades
atuais
3
SM1
FP1
Oportunidades
futuras
2
Melhor que
Desempenho
comparado á
concorrência
1
UO
Melhorar1
Urgência
máxima
Menos importante
9
8
7
6
Qualificador
5
4
Urgência
Ganhador de pedidos
3
2
1
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado









Critérios de
desempenho
Importância dada
pelo cliente
Oportunidades em
outros segmentos
de mercado
FP2
G
Oportunidades
atuais
3
Melhor que
2

E
F
Oportunidades
futuras
Igual a
5
J
Adequado1
4

Melhorar2
C


A
Oportunidades
não exploradas
pela concorrência
Pior que
7
9

D
Adequado2 L
6
8
Vantagem
Outros
competitiva
(manutenção)
Excesso
(útil?)
M
10
Melhorar1
I
Urgência
máxima

Menos importante
9
8
7
6
Outros
O
...

SM3
N
FP3
Excesso
(urgente?)
SM2
FP1
K
1
SM1
...
Competências
não exploradas
Desempenho
comparado á
concorrência
UO
B
Urgência

Qualificador
5
4

Ganhador de pedidos
3
2
1
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado









Critérios de
desempenho
Importância dada
pelo cliente
Engarrafadora
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
Legenda
+
+
+
+
Organização
+
+
++
++
++
++
++
++ +
++
+
++
++
+
+
++ ++
++ ++
+
++ ++
+
++
++
++
++
++
++
+
+
+
++
++
++
++
++
++
++
+
+
+
++
+
+
++
+
+
++
++
++
++
+
++
++
++
++
+
++
++
++
++
+
+
+
+
+
+
++
++
++
++
+
+
++
+
++
+
+
++
+
++ ++
++
+ ++
++
++
++ ++
++
++
++
+
++
++
+
+
+
+
+
+
+
+
++
+
++
++
++
+
+
++
+
++
++
++
+ Influência moderada
++ Influência forte
Sem influência relevante
+
++ ++ ++
++ +
++
++
++ ++
++
++
+
+
Sistemas de melhoria
+
+
+
Medidas de desempenho
+
++
++
++
++
++ ++ +
++ ++
Redes de suprimento
++
++
Filas e fluxos
+
+
+
++
Gestão de relacionamento
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+ ++
++
++ ++
+ ++
+ ++
++
++ +
+
+
+
++
+
Sistemas de informação
+
+
Sistemas de PPCP
+
Gestão de qualidade
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez +
++ ++
++
+
++
Força e projeto do trabalho
+
++
++
+
+
+
+
Capacidade/demanda
++ + ++
+ ++
Acesso +
Atendimento
Cotação
Entrega +
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Instalações
Critérios de desempenho
Custo de produzir +
Custo de servir +
Processo e tecnologia
Projeto de produtos e serviços
Áreas de decisão estratégicas em operações
+
++
++
++