Gestão da Qualidade
O conceito “ QUALIDADE” é um conceito
subjetivo podendo ser utilizado em
múltiplos
sentidos,
apresentando
variadas definições, variando com a
pessoa que a efetua e com o critério
usado na definição
Definições da Qualidade
-Juran: “Aptidão ao uso.”
-Crosby:
“Conformidade
com
especificações.”
-Norma ISO 9000:2000: “Grau de
satisfação de requisitos dado por um
conjunto de características intrínsecas.”
Qualidade
Satisfazer as expectativas dos clientes e
compreender as suas necessidades e
exigências futuras
Nunca (ter de) pedir desculpa a um
cliente
Definições da Qualidade
“Gerida e difundida em toda a
organização, é um conjunto de
princípios, de métodos organizados em
estratégia global, visando mobilizar toda
a empresa ao menor custo”
(AFCERQ)
Definição da Qualidade
Qualidade de um produto/serviço “é
um conjunto de características de
utilidade aparência desempenho,
durabilidade, etc.., a ele atribuído
por um observador (cliente)”
Evolução do conceito da
qualidade
O termo Qualidade, numa visão moderna, abriga
simultaneamente a perspectiva do mercado e a
da empresa.
No conceito da perspectiva do mercado, a
qualidade é um fator estratégico. No conceito da
perspectiva da empresa, a qualidade é uma forma
de atuação para competir.
6
Evolução do conceito da
qualidade
Resumindo:
Quando se enfatiza a perspectiva do mercado,
desatacam-se os aspectos da orientação para os
resultados e, quando se enfatiza a perspectiva da
empresa, os aspectos destacados são os métodos
para competir.
7
Gestão da Qualidade
Vertentes da Qualidade:
Qualidade da Concepção
Qualidade do Fabrico/Prestação
serviços
Qualidade na utilização
Qualidade relacional
de
Gestão da Qualidade
Dimensões da Qualidade
Desempenho – Características básicas do
funcionamento do bem ou serviço
Fiabilidade – Desempenho garantido durante
o período específico
Durabilidade – Período de vida útil de um
bem/serviço
Serviço pós–venda – Rapidez, cortesia,
competência e facilidade de reparação
Gestão da Qualidade
A Performance da empresa melhora se :
 For flexível, inovadora e de resposta rápida;
 Fornecer produtos/serviços de qualidade e
trabalhar para os melhorar;
 For eficiente nos custos e mantiver os
recursos produtivos;
 Colocar produtos disponíveis em locais e
horários convenientes
Gestão da Qualidade
A Qualidade é cada vez mais a arma,
segundo a qual as organizações
sobrevivem e conseguem fazer sentir a
sua presença no mercado
Gestão da Qualidade
A
Qualidade
começa
com
a
identificação das necessidades do
utilizador, antes do fabrico ou da
prestação do serviço, por isso tem que
ser objetiva e quantificada de forma a
ser controlada e gerida
Gestão da Qualidade
Termo Qualidade
Qualidade de um produto
Qualidade de um serviço
Qualidade de ensino
Qualidade de vida
Gestão da Qualidade
Pontos de vista do conceito da Qualidade:
Enfoque na Produção
Enfoque no Cliente
Enfoque no Produto
Enfoque no Valor
Enfoque na Excelência
Gestão da Qualidade
A qualidade pode ser definida sobre
várias perspectivas:
Qualidade quanto ao desempenho
Qualidade
deficiências
quanto
à
existência
de
Qualidade no óptica de excelência (QTM)
Evolução da Qualidade
1- Adequação ao padrão
Avalia se o produto ou serviço descrito no manual está
adequado ao padrão estabelecido (início dos anos
60)
2- Adequação ao uso
Satisfação das necessidades de mercado e que tenham
desempenhos esperados, tenham alta “adequação ao
uso. Devem ser rejeitados produtos que se desviem
do padrão (década de 70)
Evolução da Qualidade
3- Adequação ao custo
Significa alta qualidade e baixo custo, deverão ser as
duas exigências mais universais para todos os
clientes, deveremos por isso reduzir a variabilidade
do processo de produção de modo a que todas as
unidades produzidas estejam dentro dos limites de
inspecção e nenhuma tenha de ser repetido
Buscamos 100% de qualidade sem rejeições). Controlo
do resultado através de inspeção do processo (início
dos anos 80)
Evolução da Qualidade
4- Adequação
latentes
às
necessidades
Significa satisfação dos clientes antes que estejam
conscientes delas. Descobrir as necessidades latente
do mercado.
A EVOLUÇÃO – NO BRASIL
SISTEMA DA
QUALIDADE
60 / 70
Inspeção da
• Rudimentos / Fragmentos
Qualidade
• Qualidade vista como Inspeção
70 / 80
Controle da
• Normas Qualidade Adequadas
Qualidade
• Avaliação
Qualidade dos
• Adequação das Especificações
Técnicas
Fornecedores
• Prêmio da Qualidade à
Fornecedores
MÉTODOS /
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
• Amostragem Rudimentar
• Inspeção de 2ª Parte nos
Materiais, Processo e Final
• CEQ - Contr. Estat. Qualidade
• CEP – Contr. Estat. Processo
• CCQ – Círc. Contr. da Qualidade
• EAV - Engª de Análise de Valor
• FMEA - Análise de Met. de Falhas
OUTROS
• Controles 100% em Processo
• Feedback Campo Moroso e
Impreciso
• Reações Demoradas
• Especificações Não
Tropicalizadas
• Auditorias Produto Final - Scores
• Avaliação com Base a Custos
• Critérios para Aprovação de
Amostras
• Treinamento para Qualidade
A EVOLUÇÃO – NO BRASIL
SISTEMA DA
QUALIDADE
80 / 90
•Qualidade
Certificação de 2ª Parte
• Normas de Gestão da Qualidade
Assegurada
• Norma ISO Série 9000
• Processo de T.Q.C.
• FMEA - Análise de Modo de Falhas
MÉTODOS /
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
• Idem 70 - 80
• TPM (Manut. Produtiva Total)
• MASP (Mét. Anál. e Sol. Problema
• APQP (Plan. Avançado da Qualidade
do Produto)
• DOE (Projetos de Experimentos)
• QFD (Desdob. da Função Qualidade)
• KAIZEN (Melhoria Contínua)
OUTROS
• Experiências Severas em CEP
• Avaliação de Fornec. Critérios
Internacionais
• Versatilidade / Células
• Pesq. de Satisfação do Cliente
• FMEA ( Anál. Modos de Falhas)
90 / 00
Gestão da
• Certificação de 2ª e 3ª Parte
• Normas
ISO 14000 (amb.), 18001
Qualidade
(seg.), 8000 (r.social)
• Prêmio Nacional da Qualidade
• Idem 70 - 80
• Idem 80 - 90
• Times de Melhoria
• 6 SIGMA
• Black Belts
• Cliente Principal Foco
• Uso Seletivo de Ferramentas
Estatísticas
• Auditorias de Processo
• Preocupação Forte com
Planejamento Avançado
• Ratreabilidade de Ações Corretivas
20
Gestão da Qualidade
As quatro razões porque se considera
importante a Qualidade :
 Ela é o primeiro argumento da compra
 É um dos principais meios de redução dos
custos, aumento da produtividade e quota de
mercado
 É um dos principais meios de implementar a
flexibilidade/capacidade de resposta
 É um dos principais meio de redução do
tempo em todos os aspectos
A Importância da Qualidade
 A Qualidade não se regateia
 A Qualidade está sempre presente
 A Qualidade leva a aumentos
de
produtividade
 A Qualidade leva a um melhor desempenho
no mercado
 A Qualidade significa aumento dos
desempenho do negócio
 Os Custos da não-Qualidade são elevados
Características da Qualidade
Consumidor



Características funcionais
Preço
Aparência estética
Produtor



Característica Técnicas
Garantia da Qualidade
Assistência Técnica
Características da Qualidade
-A Qualidade tem que ser quantificada, por
forma a ser controlada e gerida.
-Especificações da Qualidade


Qualidade na concepção: o projecto deve
incorporar as necessidades e expectativas do
consumidor
Qualidade do fabrico/prestação do serviço:
grau de conformidade do produto/serviço
com as especificações
Características da Qualidade


Qualidade
na
utilização:
medida
de
desempenho
do
produto/serviço
relativamente às expectativas do consumidor
Qualidade relacional: medida da eficácia dos
contactos com os clientes (internos e
externos)
-A Qualidade começa com a identificação
das necessidades do utilizador, antes do
fabrico do produto ou da prestação do
serviço
Características da Qualidade
Principais
problemas
da
Qualidade
causados pelas fases anteriores ao
fabrico/prestação do serviço:



Identificação incorrecta das necessidades do
consumidor;
Especificações mal elaboradas;
Necessidade de alterar ferramentas ou
equipamentos por erros decorrentes da
concepção.
Ciclo da Qualidade
Expressão
funcional da
necessidade
Identificação
das necessidades
Concepção do
produto /serviço
Especificações
técnicas
Processo de
prestação do
serviço/processo
de fabrico
Marketing
Análise de
desempenho do
produto/serviço
e
acções e melhoria
Avaliação
interna
Avaliação
pelo cliente
Gestão pela Qualidade Total
Total Quality Management (TQM)
A QUALIDADE TOTAL
A noção de administração da qualidade total foi
introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais
recentemente, tem sido desenvolvida por meio de
várias abordagens amplamente conhecidas,
introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como
Deming, Juran, Ishikawa e Crosby.
29
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
“Só fazemos melhor aquilo que,
repetidamente,
insistimos
em
melhorar.
A busca da excelência não deve ser
um objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Modo de gestão de uma organização,
centrado na qualidade, baseado na
participação de todos os seus membros,
visando ao sucesso a longo prazo, através
da satisfação do cliente e dos benefícios
para todos os membros da organização e
para a sociedade.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
SHEWHART, W. A.
Pai do Controle Estatístico da
Qualidade.
Mestre de W. E. Deming.
Autor de: "Economic Control of
Quality of Manufactured Product";
"Statistical Method from the View
Point of Quality Control".
Criou as Cartas de Controle.
O ciclo PDCA é também conhecido
como Ciclo de SHEWHART.
32
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Professor/Consultor
de
renome
internacional na área da Qualidade,
tendo levado a indústria japonesa a
adotar
novos
princípios
de
administração. Como reconhecimento
por sua contribuição à economia
japonesa a JUSE Union of Japanese
Scientists and Engineers (União dos
Cientistas e Engenheiros Japoneses)
instituiu o prêmio DEMING.
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os
quais: "Quality, Productivity and Competitive
Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a
Revolução na Administração). Neste último
livro o Dr. Deming apresenta o "Saber
Profundo" e os "Quatorze Princípios"
contendo os pontos básicos de sua filosofia.
O ciclo PDCA é também conhecido como
Ciclo de DEMING.
O Professor DEMING faleceu em dezembro
de 1993.
Os pioneiros da qualidade
Deming
14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming
1. Crie constância de propósito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependência de inspeção.
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais
10. Elimine slogans e exortações.
35
Os pioneiros da qualidade
Deming
14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de auto-melhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo alcance das metas.
36
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
Especialista em administração da
Qualidade, uma de suas maiores
contribuições foi a ênfase no
crescimento do ser humano e no
trabalho apoiado na motivação.
Juran ressaltou ainda a grande
diferença entre criar (melhorias) e
prevenir mudanças (Rotina).
37
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os
processos gerenciais: Planejamento da
Qualidade, Controle da Qualidade e
Melhoramento da Qualidade.
O Prof. JURAN é autor de diversos
trabalhos e livros, dentre os quais
"Juran’s Quality Control Handbook",
Juran on Leadership for Quality: and
Executive Handbook".
38
Os pioneiros da qualidade
Juran
Seus ensinamentos cobriam os mecanismos
gerenciais de planejar, organizar e controlar.
Enfatizava a responsabilidade da gerência no
alcance das metas da qualidade. Definia qualidade
como adequação ao uso. Destacava a necessidade
de medir resultados alcançados e de aplicar uma
metodologia para solução de problemas. Promoveu
a integração entre as funções como técnica para o
aprimoramento da qualidade. Pregava a
necessidade de promover rupturas, melhorias
significativas, em padrões de resultados.
39
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL
ISHIKAWA, Kaoru
Pioneiro nas atividades de TQC no Japão.
Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama
de Causa e Efeito, conhecido também
como Diagrama de Ishikawa ou de
Espinha de Peixe.
Professor da Universidade de Tóquio,
Ishikawa publicou dentre outros, os
seguintes livros: "What is Total Quality
Control? The Japanese Way", "Quality
Control Circles at Work", "Guide to Quality
Control", "Introduction to Quality Control".
Ishikawa morreu em 1989.
Os pioneiros da qualidade
Kaoru Ishikawa
Pioneiro japonês que ganhou maior destaque em
qualidade. Reconhecia que o controle da qualidade
havia sido uma invenção americana, porém,
chamava a atenção para o fato de que no Japão sua
prática, devido a participação de todos, dos chefes
até os operários da linha de produção, havia
alcançado maior sucesso. Enfatizava que o relativo
insucesso do mundo ocidental podia ser atribuído ao
fato de que a prática da qualidade havia sido
delegada a especialistas e consultores. Pregava que
“a paciência é uma virtude” e, por essa razão insistia
na prática da qualidade durante todo o tempo, de
41
modo sistemático, sem interrupções.
Os pioneiros da qualidade
Armand Feigenbaum
Usou uma abordagem mais abrangente à qual se
atribuiu o nome de Controle Total da Qualidade.
Desenvolveu um sistema para integrar os esforços
para desenvolver, manter e aprimorar a qualidade.
Contemplava principalmente a inibição da
propagação de falhas.
42
Os pioneiros da qualidade
Philip Crosby
Foi quem obteve maior sucesso comercial
promovendo seus pontos de vista sobre a qualidade.
Enfatizou que um sistema para alcance de melhores
níveis de qualidade deve ser principalmente
preventivo e estabeleceu o “zero defeitos” como uma
direção a seguir. Destacou a importância da
motivação e do planejamento e não se aprofundou
na utilização do controle estatístico de processos e
da metodologia de solução de problemas. Trabalhou
sistematicamente a idéia de que os custos de
prevenção sempre seriam inferiores aos custos de
detecção, correção e falhas.
43
Os pioneiros da qualidade
Philip Crosby
Máximas da administração da qualidade de Crosby
1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Prevenção, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero
defeito”.
4. Mensure o “preço da não-conformidade”.
5. Não existe essa figura chamada problema de
qualidade.
44
Evolução da Qualidade
1ª Etapa -Inspeção
Surge com a Revolução Industrial, com a
passagem
de
uma
economia
predominante agrícola para uma
economia industrial.
Assiste-se à massificação da produção da
produção em detrimento da qualidade
da produção
-Frederick Taylor
-Henry Ford
1ª Etapa -Inspeção
Inspeção a 100% - escolha (os inspectores da
qualidade deveriam inspeccionar todos os produtos
nos diversos pontos do processo produtivo e separar
os produtos defeituosos, não conformes, dos
produtos não defeituosos, conformes
Aceitação por amostragem
Ações Correctivas
Identificação das causas das não conformidades
Mas não existia qualquer preocupação com a análise
das causas dos defeitos e a consequente correcção
das mesmas
2ª Etapa - Controle da Qualidade
Inicio da década de 30
Manual da Qualidade
Auto-inspecção
Teste ao Produto (nesta etapa verifica-se uma
primeira tentativa de actuar sobre as causas dos
produtos defeituosos)
Planeamento Básico da Qualidade
Uso de Técnicas Estatísticas Básicas de Controlo por
amostragem, com a publicação do matemático
Shewhart, em 1931
Controlo Documental
3ª Etapa - Garantia da Qualidade
Década de 60
Planeamento Avançado da Qualidade
Desenvolvimento de Sistemas da Qualidade
(surgem os primeiros diplomas normativos da
qualidade. Na origem destes diplomas
encontram-se diversas normas militares)
A primeira norma, não militar, surgiu em
1968 e denominava-se “ Especificações de
Requisitos Genéricos para um Programa da
Qualidade”, publicada pela ASQC – American
Society for Quality Control
3ª Etapa - Garantia da Qualidade
Em 1972 a BSI – Bristish Standard Institute,
desenvolveu a norma BS 4891 – “ Um Guia
para o Funcionamento e Avaliação de
Sistemas de Garantia da Qualidade”
Em Portugal, a Garantia da Qualidade, só
começa a adquiris alguma expressão a partir
da década de 70, embora o seu
desenvolvimento só se torne mais evidente
no início dos anos 90 com a difusão da
Certificação da Qualidade
3ª Etapa - Garantia da Qualidade
Envolvimento em Operações ligadas à
Qualidade
Focalização
na
concepção
(diferenciação
do
produto
pela
qualidade)
Custos da Qualidade
Controlo Estatístico do Processo
4ª Etapa - Gestão pela Qualidade
Total
Emerge no final dos anos 80 início dos anos 90,
caracteriza-se pela procura da melhoria contínua por
parte das empresas
Esta etapa da evolução da Qualidade é designada por
TQM – Total Quality Management
Política da Qualidade
Envolvimento dos Fornecedores e Clientes
Envolvimento em Todas as Operações
Gestão dos Processos
Trabalho de Equipa
Envolvimento e Desenvolvimento do Pessoal
Gerenciamento da Qualidade
Total
TQM Total Quality Management
O conceito de gerenciamento da qualidade total
é um conceito abrangente que envolve não
somente aspectos de qualidade mas também
atividades de benchmarck, projeto de produtos e
de processos, suprimentos, logística e solução
de problemas, e está fortemente apoiado nas
pessoas da empresa.
53
Gerenciamento da Qualidade
Total
TQM pode ser vista como a extensão lógica da
maneira em que a prática da qualidade tem
progredido. Originalmente, a qualidade era
atingida por inspeção, separar os defeitos antes
de serem percebidos pelos consumidores. O
conceito de CQ desenvolveu uma abordagem
mais sistemática não apenas para detectar mas
também para tratar os problemas de qualidade.
54
Gerenciamento da Qualidade
Total
A GQ ampliou a responsabilidade da qualidade
ao incluir outras funções, além das operações
diretas. Também tornou crescente o uso de
técnicas estatísticas mais sofisticadas para a
qualidade. TQM envolve muito do que já existia,
mas desenvolveu seus temas exclusivos...
55
Elementos do TQM
Valores
Métodos
Foco no Cliente
Comprometimento Melhoria 5 W 2 H
5S
& Envolvimento contínua
Benchmarking Seis Sigma
Foco em processos
Educação &
Brainstorming PDCA
JIT
Abordagem Treinamento
SGQ ISO
Ferramentas
científica
Gráficos de Controle
Pareto Causa e Efeito
Matriz de RelaçõesHistograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama Árvore
Gestão pela Qualidade Total
Forma de gerir as empresas que visa
atingir:
A Satisfação do Cliente
O Bem Estar dos Funcionários
A Rentabilidade da Empresa a Longo
Prazo
Plano de Aplicação das Técnicas
Diagnóstico
Auditoria do
sistema
Auditoria ao
clima e cultura
Definição do
projecto
Intervenção
piloto
Gestão de
projetos
Garantia e
gestão da
qualidade
CEP
Custos da
qualidade
Comportament
o
organizacional
Alargamento
do
programa
CEP
Técnicas
específicas
Informatização
Gestão da
qualidade
Auditoria e
relançamento
do programa
Auditoria da
qualidade
Auditoria ao
clima e cultura
58
Gestão pela Qualidade Total
-Fatores:



Internacionalização dos mercados
Aumento da competitividade
Aumento da exigência dos consumidores
-Consequências:


Redução de custos
Aumento da qualidade e produtividade
Gestão pela Qualidade Total
Metodologia
Gerir toda a organização, por forma a
atingir a excelência em todas as
vertentes de produto e serviço
importante para o cliente
Cliente: Requisitos
Fabrico do produto: Produto
Gestão pela Qualidade Total – Nova
Filosofia
Estrutura
Tradicional
Estrutura G.Q.T.
-Muitos níveis hierárquicos
- Estrutura quase horizontal
As
chefias
subordinados
controlam
Valoriza-se
hierárquica
a
os - Os subordinados são coordenados
autoridade - Valoriza-se a capacidade
resolver problemas
- Os “status” reforçam a hierarquia
- Os “status” são desvalorizados
-A atenção do empregado limita-se Espera-se
contribuição
às tarefas a desempenhar
empregados para a melhoria
As
tarefas
rigidamente
são
de
dos
definidas - As tarefas são flexíveis
61
- Não se delega capacidades de - Todos tem autonomia de decisão
Seis Sigma e Estratégia
Organizacional
6 Sigma - Visão Executiva
• O que é 6 Sigma?
• Por quê?
• Histórico e origem do 6 Sigma
• Conceitos Chave
• Organização
• Metodologias e Principais Ferramentas
• Pontos Críticos para o Sucesso
O que é 6 Sigma ?
•

– Origem do nome
(Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio
padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.
Limite
inferior
Curva Normal

6 Sigma significa que a variação do processo está contida
6 vezes dentro dos requisitos do cliente.
Limite
superior
Estatística Básica: Desvio Padrão
Notas de Alunos: 0 a 10
0
5
10
0
5
10
Quanto maior o vetor…
Média
Numa definição mais intuitiva, pense nele como a
“média das distâncias entre cada ponto de dado e a média”
Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão no
forno e a cabeça está no freezer”
1.
2.
Em qual das amostras está o maior desvio padrão?
Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e
a qualidade do produto final?
Estatística Básica: Desvio Padrão
• O desvio padrão é uma estatística que mostra a
falta de uniformidade de um conjunto de dados
em relação à sua media;
• Quanto mais espalhados estiverem os dados em
relação à sua média, maior variabilidade ou falta
de uniformidade possuirão os dados;
• Por outro lado, quanto mais concentrados
estiverem os dados em torno da média, maior
será a uniformidade;
• Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor
ou mais uniforme será o processo.
O que é Seis Sigma
Estratégia do Wal-Mart
“Vamos aumentar a qualidade de vida
de todos.”
Sam Walton – Fundador Wal-Mart
Como?
- Preço acessível a todos.
O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia?
Pode ser usado como ferramenta de redução de custo
O que é 6 Sigma ?
6 Sigma é uma
 Estratégia gerencial
 Filosofia de trabalho
 Metodologia
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por
meio da melhoria da qualidade de produtos e processos,
focando nas necessidades dos clientes.
O que é Seis Sigma
• É uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e serviços
–
–
–
–
–
Melhores (foco na qualidade),
mais rápidos (processos otimizados);
com custos mais baixos;
com uma forte base em conhecimento de processos e
através da redução da variabilidade dos processos.
• O Processo Seis Sigma tem como foco:
– Redução do tempo de ciclo;
– Redução drástica de defeitos; e
– Satisfação dos clientes.
O que é Seis Sigma
• O Seis Sigma permite que um dirigente
empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo
com relação à questões de Qualidade;
– A pró-atividade parte da definição estratégica dos
padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios
padrão).
• É uma estratégia de negócios que busca
resultados financeiros e satisfação do cliente.
• Entregar ao cliente produtos e serviços de
qualidade, no menor tempo possível, com menos
esforço, recursos e custos reduzidos.
Origem dos Seis Sigma
Na
década de 80, a Motorola, promoveu o
desenvolvimento da metodologia com o objetivo de
melhorar a qualidade dos seus produtos;
Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre
variação de processos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um
conceito chave para a empresa:
Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;
Defeitos
por
Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos
em todas as etapas de produção de forma consistente;
Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige
National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio
Nacional de Qualidade;
Origem dos Seis Sigma
A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as
técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;
Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award, em 1990;
A partir daí o “Seis Sigma” começou rapidamente a se
tornar um fator crítico de sucesso;
Observou-se que o processo poderia ser aplicado em
qualquer organização visto sua versatilidade;
Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção
das organizações.
Origem dos Seis Sigma
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric
Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda
foi a restruturação de toda a organização;
As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar
processos baseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE começou seu programa com média de
qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma
empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90
bilhões e alta rentabilidade.
Resumo Histórico
• Motorola – 80’s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin
• melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986
• Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por
Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National
Quality Award) em 1988.
• IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma
• utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System
Division, Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990.
• GE – 1995, com o CEO Jack Welch
• reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando
totalmente o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos
bilhões de dólares.
Por quê considerar o 6 Sigma ?
“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os
fanáticos pelo Seis Sigma surgindo de seus tours como
faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores e cientistas, à
alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio acreditam realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela
qual esta empresa funciona agora. “
Jack Welch, Presidente da GE.
Por quê considerar o 6 Sigma ?
• Necessidade de sobrevivência e crescimento das
organizações
• Qualidade com foco na detecção e correção de falhas
modificando o status quo
• Altos custos da baixa qualidade
• Aumento da lucratividade
• Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES
• Redução de custos e otimização de processos
status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação
Por quê considerar o 6 Sigma ?
A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina !
Comparação entre a desempenho 6 Sigma e
o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme)
Viagem
Aérea
2 aterrizagens anormais
nos aeroportos todo dia
1 aterrizagem anormal
a cada 5 anos
Quando 99% não é suficiente ???
Numa
maternidade...
Mas é “só” 1 em 100 !!!!!
Segurança
Colhendo os frutos do 6 Sigma
Melhoria de
Projetos
5
Melhoria de
Processos
4
----------------------------------
Ferramentas
básicas
3
----------------------------------
Lógica e intuição
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira:
Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa?
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:














Caterpillar
3M
Petrobrás
Goodyear
Belgo Mineira
Motorola
Brasmotor
Brahma
Votorantim Cimentos
Gerdau
Alcan
Saturnia
HP
Dupont













Romi
Politeno
Maxion
Johnson & Johnson
Grupo Martins
Volkswagen / GM
Kodak
ABB e Acesita
Shell
ALL
GE
Apple Computers
Destaque também para NASA e
Exército Norte Americano
Experiência da 3M
Experiência da 3M
Soluções Que Tornam Sua Vida
Mais Segura
Projeto 3M - Pontos Críticos
Desenvolver um projeto visando a redução de
acidentes através da utilização de materiais de
sinalização de alta performance, provando que
a prevenção reduz o custo para a sociedade e
otimiza os recursos governamentais.
O projeto utilizará a metodologia 6 Sigma,
com forte embasamento estatístico, de
forma a validar os resultados para os
demais pontos críticos no Brasil.
6Sigma é baseado em fatos e dados
Oportunidades
Quantas Oportunidades existem?
Por quê 6Sigma? Escala global de erros
Um exemplo de Projeto 6Sigma
O 6 Sigma enfoca a redução da variação
que gera defeitos para os clientes
1)
2)
Quais as causas da variação na saída do processo?
Qual o impacto da variação para o cliente final?
Mercado
?
Fornecedores
?
Entradas
?
Processos do negócio
?
Requisitos
críticos
do cliente
Saídas
do
processo
Defeitos
A variação na saída do
processo causa defeitos
visíveis pelo cliente
A variação na saída é causada
pela variação nas entradas do
processo e pela variação no
próprio processo
Conceitos chave
• 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma
abordagem organizacional para desempenhar a excelência
• Mudança transacional tratando de processos de negócio,
utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução
de variação de defeitos, melhorando...
• enormemente os resultados dos negócios
• Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminandose as causas raízes. Para isso devemos:
• mover o desempenho médio da saída do processo e/ou
• reduzir a quantidade de variação na saída do processo
Requisitos críticos do cliente
Movendo a média
Média
Média
Requisito crítico do cliente
Defeitos: serviço
inaceitável para o
cliente
Saída de produto ou serviço
Exemplo de RCC: 1) Clientes que adquirem um carro zero estariam dispostos a aceitar no máximo
1 problema de fabricação que exigisse deixar o veículo na concessionária para conserto.
2) Um produto X pode apresentar até 2 defeitos com baixa gravidade e cobertos pela garantia que
a sua imagem não seria afetada. 3) [Qual é o RCC para os exemplos dados?] [Outros exemplos?]
Requisitos críticos do cliente
Reduzindo a variação da saída do processo
Média
Requisito crítico do cliente
Variação
Saída de produto ou serviço
Defeitos: serviço
inaceitável para o
cliente
Organização 6 Sigma

Champions:
Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá
tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos
e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.


Master Black Belts:

São profissionais que atuam em tempo integral como
mentores dos Black Belts e que assessoram os
Champions.
Organização 6 Sigma

Black Belts:


Green Belts:


São profissionais que lideram equipes na condução dos
projetos Seis Sigma.
São profissionais que participam das equipes lideradas
pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.
Yellow Belts:

São os profissionais do nível operacional da empresa, que
são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que
possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na
implementação dos projetos.
Metodologias – melhoria e criação
• Melhoria de Processo - DMAIC (Definir / Medir / Analisar / Melhorar / Controlar)
• Melhora processos, produtos, serviços e fábricas existentes
através da qualidade 6 Sigma
• Criação de Novo Produto / Processo - DFSS (Design for Six Sigma)
• Cria novos processos, produtos, serviços e fábricas dentro da
qualidade 6 Sigma
Melhoria de Processo (DMAIC)
. Objetivos
Identificar e/ou validar a oportunidade de
melhoria, desenvolver os processos do
negócio, definir os requisitos críticos do cliente
e preparar-se para ser uma equipe de projeto
efetiva.
Melhoria de Processo (DMAIC)
. Atividades Principais
•Validar/identificar oportunidade de negócios
•Validar/desenvolver gráfico de projeto
•Identificar e mapear processos
•Identificar ganhos rápidos e refinar processo
•Traduzir VC em RCCs
•Desenvolver diretrizes e regras básicas para
a equipe
Melhoria de Processo (DMAIC)
• Proposta do Projeto
• Gráfico de Pareto
• Fluxograma Funcional
• VOC
• VOB
• RCC
• Plano de Ação
. Ferramentas e
Técnicas potenciais
Melhoria de Processo (DMAIC)
•Gráfico do projeto
•Plano de ação
•Mapas de processo
•Oportunidades de ganho rápido
•Requisitos críticos do cliente
•Equipe preparada
. Resultados Chave
Melhoria de Processo (DMAIC)
. Objetivos
. Atividades Principais
. Ferramentas e
Técnicas Potenciais
. Resultados Chave
Principais ferramentas (DMAIC)

Mapas de Processo e de Produto.

Estatística Básica Utilizando uma Ferramenta Estatística.

Diagramas de Causa e Efeito.

Cartas de Controle para Variáveis e para Atributos.

Avaliação de Sistemas de Medição.

Introdução ao Planejamento de Experimentos (DOE).

Análise de Regressão.

Tolerância Estatística.

FMEA.

Análise de Risco.
Criação de Produto / Processo (DFSS)
• as fases do DFSS (Design for Six Sigma) não são definidas
ou reconhecidas universalmente
• DFSS é considerada mais uma abordagem do que uma
metodologia definida
• cada companhia ou organização de treinamento definem o
DFSS diferentemente:
DMADV
DCCDI
IDOV
• é esperado um elevado nível Sigma do processo a ser
desenvolvido (baixo nível de defeitos)
• as expectativas e requerimentos dos clientes devem ser
completamente entendidos antes que um projeto possa ser
completado e implementado.
Metodologias DFSS
• DMADV (Define / Measure / Analyze / Design / Verify)
•Definir as metas do projeto e os requisitos dos clientes (internos e externos)
•Medir e determinar os requisitos e especificações dos clientes; benchmarking
dos competidores e indústria.
•Analisar as opções de processo para atender as necessidades dos clientes.
•Projetar (detalhado) o processo para atender os requisitos dos clientes.
•Verificar o desempenho e a habilidade do projeto em atender os requisitos
dos clientes.
• DCCDI (Define / Customer / Concept / Design / Implement)
•Definir as metas do projeto.
•Análise do cliente é completada.
•Idéias de conceito são desenvolvidas, revisadas e selecionadas.
•Projeto é realizado para atender as especificações do cliente e do negócio
•Implementação é completada para desenvolver e comercializar o produto /
serviço.
Metodologias DFSS
• IDOV (Identify / Design / Optimize / Validate) – voltada à Manufatura
•Identificar os clientes e especificações
•O projeto traduz as especificações em requisitos funcionais e em soluções
alternativas, até selecionar a “melhor” solução.
• A otimização usa ferramentas estatísticas e modelagem avançadas para
prever e otimizar o projeto e o desempenho.
•A validação certifica-se que o projeto desenvolvido atender os requisitos
críticos dos clientes.
Principais ferramentas (DFSS)

Plano Multigeracional do Produto / Processo

Casas da Qualidade / QFD’s

FMEA

Benchmarking

Planejamento de Experimentos (DOE)

Simulação

Otimização estatística

Projeto Robusto (Taguchi)

Função da Perda da Qualidade (QLF)
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

Patrocínio pela alta administração da empresa

Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da
empresa.

Alocação de recursos

Envolvimento de todos os participantes nas cadeias
de relacionamento

Gerenciamento do processo de mudança

Escolha de projetos significativos e estratégicos
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

Tradução dos resultados para a linguagem financeira

Resultados dos primeiros projetos concretizados no
curto prazo

Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time)

Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e
quantitativos

Ampla divulgação dos resultados alcançados

Controle efetivo para sustentação dos ganhos
O 6 Sigma unifica as diversas ações…
Estratégia
Faz a conexão de
estratégias, metas,
processos e projetos
dentro da organização
Lean
(Redução
de desperdício)
....
Metas
Processos
Negócio
Projetos
Objetivos
Trabalho
diário
ISO
....
5S
....
Referências
Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillar’s aggressive adoption of 6
Sigma. Caterpillar Co.

Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management
Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Currency Doubleday,
New York.

Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratégia Seis Sigma:
como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu
desempenho, Qualitymark Editora, RJ.


Internet:
http://www.isixsigma.com/
www.sixsigmabenchmarking.com
www.qualityamerica.com
www.qpronline.com/sixsigma
www.fdg.org.br
www.qsp.com.br