LIDERANÇA:
PERGUNTAS PARA
SEREM RESPONDIDAS
- A pessoa já nasce líder?
- Um chefe tem que ser líder?
- Quais as características do verdadeiro líder?
- Quem são os grandes líderes da nossa história?
O que dizem os mestres ?
Peter Drucker: tem seguidores, oferece resultados,
dá exemplo, aceita responsabilidade
Jack Welch: integridade, senso de propriedade, paixão,
simplicidade, autoconfiança, recompensas,
comemorações, aprendizado, agilidade
Deming: estimula o orgulho profissional, conhece o
trabalho, líder de líderes.
Shinyashiki: inspira, administra, é “chefe”
ESTILOS DE LIDERANÇA
Há quatro estilos clássicos de liderança
- AUTOCRÁTICO
- DEMOCRÁTICO
- LIBERAL
- SITUACIONAL
AUTOCRÁTICO
• Autoritário (Manda quem pode)
• Centralizador
• Retém informações Sabe Tudo
• Culpa seu pessoal
Resultados:
Lentidão, Erros repetitivos, Nenhum desenvolvimento,
Desmotivação, Medo.
DEMOCRÁTICO
• Decisões compartilhadas
• Delegação
• Acesso geral às
informações
• Justo
Resultados:
Pessoal Motivado, Análise crítica das falhas, Desenvolvimento
de Pessoal, Ambiente agradável, Reação lenta.
LIBERAL
• Cada um cuide de si mesmo
• Ausente
• Desconhece o que se passa
• Há desculpas para tudo
Resultados:
Péssimo desempenho, Erros constantes, Insatisfação geral.
SITUACIONAL
• Decisões em níveis
• Delegação adequada
• Justo
• Acesso às informações diferenciado
Resultados:
Pessoal Motivado, Poucos erros, Desenvolvimento de Pessoal,
Ambiente agradável, Agilidade.
Relacionamento
LIDERANÇA SITUACIONAL
Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Profissional
Mediano
Q3 Q2
Q4 Q1
Senior
Iniciante
Tarefa
RESUMO DOS ESTILOS
AUTOCRÁTICO
Estagnação
Perda de Mercado
DEMOCRÁTICO
Reação Lenta
Manutenção de Mercado
LIBERAL
Anarquia
Falencia
SITUACIONAL
Progresso
Ganho de Mercado
Quanto à Fonte do PODER os gerentes
podem usar:
1.Poder de Posição
- Cargo
- Patrão
- Força
2. Poder Pessoal
- Liderança
“A função do administrador é liderar,
ajudar as pessoas a fazerem melhor seu trabalho”
(Deming)
De quais pessoas estamos falando ?
DESENVOLVIMENTO DO
LIDER
1. Conhecimento de si mesmo
2. Definir e assumir seus Valores e Missão
Pessoal
3. Respeitar – se
4. Elaborar Plano de Desenvolvimento
4.1 – Como Pessoa
4.2 – Como Técnico
5. Conseguir um “Coach”
DESENVOLVIMENTO DO LIDER
6. Comunicar-se bem
7. Saber ouvir
8. Premiar Esforço / Resultados
9. Dar feed-back formal / Ser “coach”
10. Desenvolvimento dos subordinados
11. Rodar o PDCA
EU CEGO
EU ABERTO
BUSCA FEED-BACK
• EXPÕE-SE
• TRANSPARENCIA
• AUTO-CONFIANÇA
• ESPIRITO DE EQUIPE
•
EVITA FEED-BACK
• EXPÕ-SE
• AUTORITÁRIO
• SABE TUDO
• EXCESSO DE CONFIANÇA
• CONFLITOS
•
EU SECRETO
BUSCA FEED-BACK
• EVITA EXPOSIÇÃO
• INSEGURO
• AMBIENTE DE MEDO
•
EU DESCONHECIDO
EVITA FEED-BACK
• EVITA EXPOSIÇÃO
• FECHADO
• NÃO ASSUME RISCOS
• NÃO HÁ TRABALHO DE EQUIPE
•
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE
O QUE SÃO VALORES ?
Exercício: Características do seu líder ideal
(O Monge e o Executivo)
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE
Exercício: Liste seus Valores Pessoais
DEFINIR E ASSUMIR SEUS VALORES E MISSÃO PE
MISSÃO PESSOAL
É a constituição da pessoa. Assim ela é fundamentalmente imutável.
A dos USA, em mais de duzentos anos, teve apenas 26 emendas.
(Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes - Stephen R. Covey)
Anexo 2 - O que é uma Missão Pessoal?
Exercício: Escreva sua Missão Pessoal
Faça um quadro com Valores e Missão Pessoal e coloque em local de
fácil visibilidade para voce, após confirmá-las.
RESPEITO E ACEITAÇÃO
• Todos temos limites
• Leva tempo superá-los,
mesmo com muito empenho
• O importante é ser eficazes
no que fazemos
• A Auto-estima é
fundamental para o sucesso.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO - PESSOA
1. Definir as dimensões fundamentais
2. Analisar cada uma delas, buscando o “gap”
3. Formular plano estabelecendo metas
(O Que, Quando e Quanto)
4. AGIR (monitorando progressos)
PLANO DE DESENVOLVIMENTO - TÉCNICO
1. Listar as competências necessárias
2. Fazer o S.W.O.T. pessoal
3. Priorizar as ações de modo a:
a) Reforçar as Fortalezas onde houver Oportunidades
b) Eliminar as Fraquezas onde houver Ameaças
4. Formular plano estabelecendo metas
(O Que, Quando e Quanto)
5. AGIR (monitorando progressos)
TER SEU “COACH”
• Escolha um superior hierárquico
• Convide-o (a) para atuar como coach
• Mostre seus planos de desenvolvimento
• Aceite sugestões para mudanças
• Agende as reuniões de feed-back
• Cumpra o combinado.
COMUNICAÇÃO – A principal ferramenta
Para obter resultados, precisamos deixar claro o que
queremos que seja feito:
Metas
Políticas
Procedimentos
Visão, Missão e Valores
Avalie sua competência como comunicador e, se
necessário, busque treinamento nessa área.
SABER OUVIR
Precisamos SABER OUVIR para:
• Obter os dados necessários ao planejamento e tomada de decisão
• Ganhar a confiança dos subordinados sendo empáticos
• Saber ouvir também inclui “saber ver” e “saber sentir” (PNL)
• “As pessoas querem muito mais atenção para o que dizem do que
para o atendimento de suas reivindicações” (Ptahhotep)
PREMIAR ESFORÇO E RESULTADOS
• No Japão as sugestões são premiadas com brindes de
pequeno valor, independentemente da economia gerada.
• Reconhecer publicamente os bons desempenhos
• Relacionamento como Conta bancária:
1 Retirada = 4 Creditos
• Estabelecer critérios justos para remuneração
DAR FEED-BACK FORMAL / SER “COACH”
Orientar seus colaboradores para que desenvolvam novas
competências e obtenham resultados sempre melhores.
Não posso motivar meu colaborador mas posso criar
condições para que motive-se
COMO PRATICAR FEED-BACK
• Periódico – Entrevistas de avaliação de desempenho (6 meses)
• Formal – formulário padrão e agendado antecipadamente
• Preparado – Chefe e subordinado
• Assertivo – Focado, verdadeiro e transparente
4 Tipos de Feed-back
1º
Reforço Positivo – descrevendo e elogiando
o comportamento para que se repita.
2º
Feed-back Negativo – apontando apenas
os comportamentos inadequados,
humilhando e deixando o colaborador
“sem saída”
Feed-back Corretivo (após o Positivo)
3º
• descrever comportamento inadequado,
• mostrar suas consequencias para a empresa/ colaborador
• apresentar comportamento desejado e seus resultados
• perguntas inteligentes (induzir mas não pressionar)
• buscar compromisso de mudança.
4º
Feed-back Inútil
apenas cumprindo a formalidade da
entrevista sem chegar a compromissos de
repetição ou mudança de comportamentos.
DESENVOLVIMENTO DO SUBORDINADO
• Seleção
Perfil / Avaliação / Contrato
• Treinamento
Integração / Aperfeiçoamento / Desenvolvimento
(PAT, Mapa de Competencias)
• Participação
Delegação / Sugestões
• Feed-back (“coaching”)
• Qualidade de Vida
RODAR O P.D.C.A.
PADRONIZAÇÃO
ou
METAS
RODAR PDCA
novamente
A P
CD
MÉTODOS
TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO
Indicadores
Auditorias
EXECUÇÃO
O Líder como Auditor
Auditoria como ferramenta de cooperação
AUDITORIA
Processo de exame e
validação de:
–sistema
–atividade
–Informação
Auditorias são atividades planejadas.
• pelos auditores e auditados
• objetivo: validar
• espírito de colaboração mútua
• pró-atividade
8º. Princípio Deming: Afastar o medo
O Líder deve demonstrar que auditorias são:
•Ferramenta Gerencial baseada na confiança
(auto-controle / delegação)
•Garantia da Qualidade dos Processos
•Proteção da saude da empresa
Envolvendo as pessoas para engajá-las
no processo de auditoria
TEMOS QUE MUDAR O CONCEITO EXISTENTE
NEGATIVO
POSITIVO
PAPÉIS
DO
LÍDER
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES
1. OBJETIVO COMUM
2. OUVIR COM EMPATIA / APOIAR O COLEGA
3. GOSTAR DE PARTICIPAR
4. GOSTAR DE VENCER
5. COMPARTILHAR O SUCESSO
AS 10 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EXCELENTES
6. COMUNICAR-SE LIVREMENTE
7. ACEITAR E TRATAR CONFLITOS
8. LIDERANÇA
9. RELACIONAMENTO INFORMAL
10. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS