FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA
EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE
SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE
KOTTER.
THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES
Recife
2011
THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES
MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA
EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE
SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE
KOTTER.
Dissertação apresentada ao centro de pesquisa
e pós graduação em administração da faculdade
boa viagem,como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientadora: Prof.ª Sônia Maria Rodrigues
Calado Dias, PH.D
RECIFE
2011
Agradecimentos
Aos que participaram deste estudo de uma forma especial. A minha mãe Tereza
Suassuna que custeou esse curso, minha esposa Mariana que sempre me apoiou
nessa jornada, a minha filha Marina que chegou para dá mais sentindo à nossas
vidas.
Aos funcionários e amigos da Santher que sempre me auxiliaram e contribuíram
durante o processo de conseguir informações sobre o tema, a Antônio Werneck
ex- presidente dessa empresa e facilitador do processo de estudo a Fernando
Silveira Filho, diretor da unidade Professional que me orientou bastante na busca
e compreensão das informações.
A todos os professores do curso e em Especial a minha orientadora Sonia Caldo
que com sua sapiência, dedicação e acolhimento conseguiu me ajudar de uma
forma especial na conclusão desse projeto.
Resumo
Este trabalho tem por objetivo avaliar a eficácia da gestão do processo de
mudança organizacional e estrutural de uma empresa familiar brasileira do
segmento de papel e celulose. Essa organização está passando por uma fase de
grandes mudanças, crescimento, progresso e busca de maior profissionalização.
Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de campo e uma análise
qualitativa, comparando os dados levantados com os conceitos identificados na
literatura. Os dados foram coletados através de entrevistas formais e informais,
análises de documentos da empresa no período de Agosto de 2009 à Março de
2010 e pesquisa Survey. O estudo verifica como o processo de mudança
organizacional da empresa estudada foi bem sucedido e, também o avalia à luz
do modelo proposto por John P. Kotter para a implementação eficaz de
mudanças nas organizações, comparando os oito passos propostos pelo autor
com o ocorrido na empresa.
A avaliação do processo de mudança levou a constatação de que, ele teve
sucesso, apesar de encontrarmos ainda algumas lacunas dentro dos passos. O
resultado da pesquisa sugere aplicabilidade do modelo de Kotter, já que
evidencia que diversos passos apontados foram seguidos.
Abstract
Lopes, Thiago Suassuna Quintas; Organizational Change in a Brazilian
Familiar Company: a case study Considering the model by John.P.Kotter Recife,
2011. 53p.
Dissertation – Departamento de Administração, Faculdade Boa Viagem
This essay aims to make an assessment regarding the management of the
organizational change process and its effectiveness within a Brazilian familiar
company. The object of this study is a paper company that is going through a
succession period and is in search of improving its professional profile. In order
to achieve this goal, a field research and a quality analysis were realized,
comparing the data obtained and the concepts identified in a selected literature.
Data was collected through informal interviews, analysis of the company’s
documents and as a participant observer, from August 2009 to March 2010. This
study evaluates if the organizational change process has succeeded or not, also
considering the model proposed by John P. Kotter for the efficient deployment of
changes in organizations, comparing the eight-stage change process proposed
by the author to what actually occurred in the company. The analysis of the
change process led us to the conclusion that it was successful. The result of
this research suggests that the eight-stage change process is applicable to the
situation studied since it make
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO:
8
9
9
10
10
11
12
1.1 Objetivo Geral
1.2 Objetivo específico
1.3Justificativas
1.4 Justificativas Práticas
1.5 Justificativas Teóricas
1.6 Motivação para a pesquisa
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
13
13
15
20
25
27
29
33
34
2.1 Estabelecimento de um senso de urgência
2.2 Criação de uma coalizão administrativa
2.3 Desenvolvimento de uma visão e estratégia
2.4 Comunicação da visão da mudança
2.5 Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes
2.6 Realização de conquistas a curto prazo
2.7 Consolidação e ganhos de produção de mais mudança
2.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura
3. METODOLOGIA
3.1 Delineamento da pesquisa
3.2 População e Amostra
3.4 Instrumentação das variáveis
3.5 Coleta de Dados
3.5.1 Instrumento
3.5.2 Processo de Coleta
3.6 Limites e Limitações
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO
35
35
36
38
41
41
41
42
4.1 Apresentação e Análise dos dados
4.2 Estabelecimento de um senso de urgência
4.3 Criação de uma coalizão administrativa
2.3 Desenvolvimento de uma visão e estratégia
2.4 Comunicação da visão da mudança
2.5 Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes
2.6 Realização de conquistas a curto prazo
2.7 Consolidação e ganhos de produção de mais mudança
2.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura
44
44
45
47
49
52
54
57
59
61
5. CONCLUSÃO
64
6. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS
65
Palavras Chave
Mudança Organizacional, Gestão da Mudança, Estudo de Caso.
INTRODUÇÃO
Este capítulo abordará a contextualização da pergunta de pesquisa, bem como
os objetivos geral e específicos e as justificativas práticas e teóricas.
Vivemos em uma sociedade de organizações, cada vez mais globalizada. A
fantástica velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas
no começo desse século, impulsionaram as empresas a se adaptarem cada vez
mais rápido às novas tendências. A economia globalizada significa que a
concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O
acesso às informações ficou mais fácil, principalmente graças ao surgimento e
evolução da internet, o que gabaritou o consumidor a escolher exatamente
aquilo que procura nas melhores condições possíveis (Wood jr, 2009).
A globalização faz com que a competição entre as organizações se acirre e as
force a serem cada vez mais criativas, inventivas e continuamente em mutação.
O aumento da competitividade também significa que as organizações já
estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais que
desenvolvem novos produtos e serviços, quanto das pequenas e
empreendedoras empresas que surgem com ofertas inovadoras (Motta 1998).
A mudança nas organizações é tão mais presente quanto mais competitivo é o
ambiente. Consumidores tornam-se mais exigentes, mais competidores
aparecem, o ciclo de vida dos produtos reduz-se e, por conseqüência, a
velocidade e a capacidade de adaptação tornam-se fatores determinantes para a
sobrevivência da organização (Wood jr, 2009). Na mesma linha, Rondeau (1999)
salienta que, aliando eficiência e eficácia, mesmo as grandes empresas buscam
se aprimorar e criar um diferencial competitivo, através de excelência de
padrões e processos, com impacto direto na melhoria contínua de qualidade e
serviços, diferentemente do que ocorria antes, devido à força e exclusividade
que possuíam.
As organizações têm duas opções: ser vítima da mudança ou conduzi-la em seu
benefício. Ser vítima significa quase que a fatalidade da empresa, uma vez que,
de modo geral, empresas acomodadas ou resistentes, que esperam até o último
momento para introduzir mudanças e só aceitam aquelas indispensáveis à sua
sobrevivência tendem a não evoluir na velocidade que o mercado impõe (Motta,
1999). Na perspectiva proativa em busca de benefícios, as organizações
procuram reinventar-se, criar novas orientações corporativas, buscar novas
formas de competir, desenvolver parcerias e cooperações com concorrentes, até
mesmo lançando mão de outras medidas ainda não imaginadas (Mariotte, 1996).
Várias abordagens podem ser utilizadas para entender e conduzir as mudanças.
Basil e Cook (1974), por exemplo, consideram que os principais elementos da
mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as
instituições e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda
em resposta às crises, sendo limitado o número de casos e atitudes proativas. Já
Harari (1991) critica a adoção de planos que se apóiam em modas passageiras.
Para ele, a mudança organizacional deve ser encarada como processo e
caracterizada pelo princípio de melhoria contínua. Para Herzog (1991), por sua
vez, mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas de recursos e tecnologias.
Apesar da existência de várias abordagens, a que inspirou a mudança aqui
analisada foi o modelo de Kotter (1997).
O modelo de Kotter (1997) será utilizado como marco teórico central deste
trabalho. Em seu modelo estruturado de oito passos, Kotter (1997) mostra em
detalhes as diversas fases que uma mudança organizacional bem sucedida deve
cumprir. A escolha se justifica por ter sido o mesmo inspirador da mudança e por
sua pertinência teórica, amplamente reconhecida.
O caso focado neste trabalho, e brevemente descrito a seguir, é um “case” de
sucesso. A mudança analisada ocorreu na Santher, uma organização do
segmento de papel e celulose. De uma empresa pequena voltada para atender
apenas a um nicho específico de mercado, transformou-se em uma das maiores
fabricantes de papel “tixue” do país. Foi necessário passar por grandes mudanças
e transformações para sair de uma situação de falta de dinheiro e endividamento
alto, para uma situação de conforto, estabilidade financeira e ganho de mercado.
Assim, a pergunta de pesquisa deste trabalho é: “Até que ponto a mudança na
Santher seguiu o modelo dos oito passos de Kotter”?
Objetivo Geral:
Em consonância com a pergunta de pesquisa central do trabalho, o objetivo geral
consiste em “Verificar até que ponto a mudança na Santher seguiu o modelo dos
oito passos de Kotter”
Objetivos Específicos
Por se tratar da análise de uma situação, à luz de um modelo em particular, os
objetivos específicos são determinados pelo próprio modelo. Assim, cada
objetivo dirá respeito a um dos passos do modelo de Kotter. Os objetivos
seguem a seguinte ordem:
Objetivo 1- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao primeiro
passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de um senso de urgência.
Objetivo 2- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao segundo
passo do modelo de Kotter: Criação de uma coalizão administrativa.
Objetivo 3- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao terceiro
passo do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão e estratégia.
Objetivo 4- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quarto
passo do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.
Objetivo 5- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quinto
passo do modelo de Kotter: Como investir de empowerment os funcionários
para ação abrangentes
Objetivo 6- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sexto
passo do modelo de Kotter: Realização de conquistas a curto prazo.
Objetivo 7- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sétimo
passo do modelo de Kotter: Consolidação e ganhos de produção de mais
mudança.
Objetivo 8- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao oitavo
passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de novos métodos na cultura.
Justificativas Práticas:
Esta seção refere-se às justificativas práticas do estudo, que buscam em essência
responder à questão “a quem interessam os resultados do estudo?”
Os principais stackeholders deste trabalho são: A Santher, Universidades e
funcionários da Santher
Para a Santher há algumas vantagens aparentes. Em primeiro lugar, auxiliará na
compreensão do processo de mudança, o que capacita a organização para se
preparar para novas mudanças e desafios. Em segundo lugar, criará condições de
alinhar estratégias, definir rumos, qualificar a empresa/funcionários, trazer
inovações tanto de produto como de processos, gerar saúde financeira para
empresa.
Já para as Universidades, as vantagens seriam outras como; fornecer mais dados
sobre cases de sucesso nos assuntos de gestão empresarial, pois o case abordará
como a gestão na referida empresa foi importante para superação da crise.
Poderá auxiliar no tema mudança, tópico esse um dos mais relevantes desse
estudo, devido ao conteúdo da literatura estudada ter sido baseada no referido
tema. Será importante para auxiliar na questão da gestão corporativa, uma vez
que o estudo abordará assuntos específicos do corporativismo nas organizações
e análises para mudança. Será relevante para entender um pouco mais do tema
cultura, já que a empresa teve que redefinir toda sua visão, facilitando a
compreensão desses fenômenos tão relevantes para o mercado empresarial.
Os Funcionários por sua vez, teriam algumas vantagens: Em primeiro lugar
destacamos o entendimento que os mesmos precisaram ter de como eles podem
ser agente da mudança. Em segundo lugar compreender a importância de sua
participação do processo. Em terceiro lugar aprender a valorização dos
resultados atingidos. Em quarto lugar, exaltar o sentimento de orgulho em
trabalhar numa empresa vitoriosa, o que aumenta e muito a auto-estima. E em
quinto lugar,de tirar qualquer dúvida sobre a empresa e ter certeza de está no
lugar certo para se trabalhar.
Justificativas Teóricas:
Esta seção refere-se às justificativas teóricas do estudo, que busca em essência
responder à questão “que lacunas teóricas o trabalho se propõe a preencher”
Esse trabalho propõe preencher diversas lacunas na compreensão de processos
de mudanças em empresas familiar brasileiras. Uma lacuna seria devido a ter
poucos cases de sucesso de mudança estudado no país. Outra lacuna seria a
forma bem sucedida como a mudança foi implantada e gerada nas organizações.
Com isso, esperamos poder melhorar o conhecimento do tópico estudado, mas
sem esquecer da importância de fazer outras pesquisas.
O estudo verifica se o processo de mudança organizacional da empresa estudada
foi ou não bem-sucedido e, também, o avalia com base no modelo proposto por
John P. Kotter para a implementação eficaz de mudanças nas organizações,
comparando os oito passos propostos pelo autor com o ocorrido na empresa.
Motivação para a pesquisa
Depois de passar mais de seis anos trabalhando em uma multinacional do
segmento de bebidas, recebi um convite para aceitar um novo desafio
profissional: fazer parte de um grupo gerencial da Santher, que , dentro de vários
desafios possuía um principal: Fazer com que a companhia voltasse a ter os
patamares de rentabilidade satisfatório e a tirasse do vermelho.
Durante o processo de estruturação e mudança, tive a oportunidade de conviver
diretamente com o alto nível de executivos da companhia (presidente e
diretores). E num determinado momento quando os “horizontes estavam mais
claros” e que o objetivo principal tinha sido atingido, surgiu o
interesse/curiosidade em verificar na literatura o que os executivos tinham
conseguido fazer na prática. Ou seja,surgiu a inquietação de como isso poderia
ser um case de sucesso a ser estudado.
Foi então que, em conversa informal com o presidente, expondo a minha
inquietação e curiosidade, o mesmo me detalhou que num processo de mudança
organizacional, o conhecimento da literatura (e falou com simpatia de John
P.Kotter) era imprescindível para se ter um norte e ajuda na tomada de decisões.
Depois de ler as publicações de Kotter, surgiu o interesse de verificar como e até
que ponto a mudança organizacional da Santher seguiu o processo descrito pelo
autor citado.
No próximo capítulo será abordado a fundamentação teórica ,onde
apresentaremos o modelo teórico a ser estudado.
CAPÍTULO 2 - Fundamentação Teórica
Esse capítulo apresenta o modelo teórico que embasa o estudo. Por focar um
modelo em particular, o de John P. Kotter (1997), cada seção/objetivo
específico/questão norteadora trata de um passo do modelo.
1- Estabelecimento de um senso de urgência
Nesta seção iremos abordar o primeiro passo do modelo estudado, que visa
começar a esclarecer a ordem que o processo de mudança deve seguir
Estabelecer um senso de urgência é crucial para se obter a cooperação
necessária. Quando existem poucas pessoas interessadas em trabalhar na
questão da mudança, as transformações normalmente não se concretizam. Um
dos principais motivos é devido à existência um alto nível de complacência. Já
nas poucas vezes em que existir o comprometimento de um grupo quando
estiverem cercados de complacência, os seus integrantes podem se organizar e
identificar a direção geral que a mudança deve seguir. Esse pensamento está em
linha com o de Kotter (1997) conforme verificamos no trecho abaixo. “Com um
alto nível de complacência, as transformações normalmente não chegam a lugar
algum, pois poucas pessoas estão igualmente interessadas em trabalhar na
questão da mudança” (Kotter p.35)
Quando as pessoas são forçadas a saírem da sua zona de conforto, normalmente
passam a produzir mais. Já que se não conseguem remover as fontes de
complacência na sua totalidade, podem pelo menos minimizar o impacto delas.
Quando isso acontece, significa que o senso de urgência foi aumentado bastante.
Kotter (1997) também sinaliza isso na sua afirmação abaixo. “Para a criação de
um forte senso de urgência, normalmente são requeridos ações ousadas ou até
mesmo arriscadas, que normalmente são associadas a uma boa
liderança.”(Kotter p.43)
Porém essas “ações ousadas” normalmente não acontecem nas organizações, já
que a cultura das mesmas são supergerenciadas e estratificadas. O que significa
a redução da tomada de atitudes arriscadas, pois por experiência anteriores
verificou-se que “elas não funcionam”. Kotter (1997) também chama atenção
para esse ponto, conforme seguinte trecho. “Para conseguir que essas ações
realmente tragam transformações importantes, a mudança de uma pessoa na
função chave da empresa, torna-se fator determinante para o sucesso, já que ela
não possui “vícios” da empresa e também não precisa preservar ações tomadas
no passado” (Kotter p.45)
Um outro ponto de atenção que deve ser verificado, é que normalmente as “
ações ousadas” que reduzem a complacência, tendem a aumentar os conflitos
e gerar ansiedade. Já que as pessoas acostumadas a uma cultura gerencial
onde ter tudo sob controle é o valor principal, implementar etapas que
estimulem o nível de urgência pode ser particularmente difícil.Esse
pensamento parece estar congruente com o de Kotter(1997) conforme
podemos verificar em sua fala. “As crises podem ser de enorme ajuda para
chamar a atenção das pessoas e aumentar os níveis de urgência. Conduzir os
negócios da forma coloquial é muito difícil quando a empresa parece estar em
chamas”. (Kotter p.48).
Porém quando não existe autonomia suficiente em uma empresa onde a
complacência é predominante, o esforço de mudança em uma unidade
pequena pode estar condenado desde o início. Independente de como e por
quem o processo é iniciado, a maioria das empresas encontra dificuldades em
tentar gerar uma grande mudança. Já que muitas vezes os próprios
funcionários não “compram a idéia” da necessidade de mudança e a
importância do papel de cada um nelas. Kotter (1997) também compartilha
com essa análise, conforme afirmação seguinte. “A grande parte dos
funcionários, talvez toda a gerência e praticamente todos os executivos da
cúpula, precisam acreditar que uma mudança considerável é absolutamente
essencial para melhoria e desenvolvimento da organização” (Kotter p.49)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o primeiro objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada estabeleceu
um senso de urgência. E isto nos leva a Questão norteadora 1: Até que ponto a
mudança estudada estabeleceu um senso de urgência. Na próxima seção
abordaremos o segundo objetivo específico.
2- Criação de uma coalizão administrativa
Nesta seção analisaremos o segundo passo/objetivo específico do modelo
estudado, que visa dar continuidade na lógica do processo de mudança.
Para gerar grandes transformações, torna-se necessária uma grande força para
sustentar o processo. Mesmo sabendo das dificuldades de se conseguir tal
mudança, pois nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso executivo
principal, é capaz de desenvolver sozinho a visão correta na empresa. Além
disso, comunicá-la a um grande número de pessoas não é uma tarefa fácil,
devido às inúmeras variáveis encontradas. Não podendo esquecer de que,
eliminar todos os obstáculos-chave, também não é tão simples, pois será preciso
contar com a colaboração de outras pessoas, e nem sempre elas estão dispostas
a ajudar. Podemos citar também outras variáveis que normalmente se
encontram dificuldades para gerar transformações, são elas: vitória em curto
prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança e ainda, enraizar
novas abordagens na cultura da organização. Kotter (1997) também é
simpatizante dessa análise, conforme verificamos no trecho a seguir. “Uma
coalizão administrativa forte sempre faz necessária uma coalizão com pessoas,
nível de confiança e objetos comum adequados. A elaboração dessa equipe é
sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de
reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégias”
Kotter (p.51).
Atualmente no mundo dos negócios, o processo de tomada de decisão correta e
eficaz são claramente exigidos com mais freqüência.Com isso passa a exigir mais
sacrifício por parte dos que a implementam. No ambiente corporativo moderno,
são exigidos mais mudanças em grandes escalas, através de novas estratégias,
reengenharia e reestruturação. As fusões, aquisições e downsizing também
exigem mais mudanças, e também devido a competitividade e velocidade de
criação, o desenvolvimento de novos produtos ou mercado também exige
mudanças em grande escala. Essa análise está alinhada com o pensamento de
Kotter (1997), conforme podemos verificar no seu relato a seguir. “As decisões
que são tomadas dentro da empresa, normalmente ocorrem de forma mais
rápida, mesmo que fundamentalmente as questões sejam maiores, mais
complicadas e com maior teor emocional, mesmo que para se tomar essas
decisões o ambiente corporativo esteja rodeado de incerteza.”(Kotter p.55)
Paralelo a isso, existe uma grande dificuldade de se ter um gestor que possua
todas as informações apropriadas para tomar todo tipo de decisão importante.
Possuir tempo e credibilidade necessárias para convencer um grande número de
pessoas a implementarem essa decisão, e a necessidade de se ter um novo
processo decisório torna-se essencial para o desenvolvimento do processo.Por
isso que o gestor precisa ter uma equipe muito bem alinha com a visão e ter a
rapidez e perspicácia para tomada de decisões.Essa afirmação é congruente com
o pensamento de Kotter (1997) conforme verificamos a seguir. “Em um mundo
de rápidas transformações, indivíduos e comissões fracas, raramente dispõem de
todas as informações necessárias para tomar decisões corretas que não sejam as
rotineiras.” Kotter (p.52)
Se não tiverem a credibilidade ou tempo necessário para a implementação da
mudança, apenas as equipes com a composição certa e confiança suficiente
entre seus membros, podem apresentar um alto nível de eficácia. Pois o mundo
dos negócios de hoje, exige claramente um novo processo de tomada de decisão.
Esse novo processo pode se aplicar em diversas situações como por exemplo. No
processo de desenvolvimento de novos produtos ou em uma coalizão
administrativa de mudança na fábrica. Kotter (1997) também concorda com essa
análise, conforme podemos verificar na sua afirmação ao lado “Uma coalizão
administrativa que funcione como uma equipe eficaz pode processar mais
informações de forma mais rápida, acelerar a implementação de novas idéias,
pois pessoas com poder são realmente informadas e comprometidas com as
decisões-chave”. (Kotter p.55)
Para se formar uma equipe que possa administrar os esforços da mudança e criar
uma coalizão administrativa eficaz é necessário possuir algumas características
essenciais, dentre elas, destacamos: Poder de posição especialização,
credibilidade e liderança.
A primeira característica, poder de posição, visa verificar se existem gestores
suficientes na diretoria, especialmente os gerentes de primeira linha, de forma
que as pessoas que ficaram de fora não possam dificultar o progresso com
facilidade. A segunda Característica, Especialização, tem o intuito de analisar se
os diversos pontos de vista relevantes para a tarefa específica em termo de
disciplina, experiência de trabalho, nacionalidade etc.. São representados de
forma adequada, para que as decisões inteligentes e informadas possam ser
tomadas. A terceira característica, Credibilidade, visa verificar se o grupo possui
pessoas suficientes com boa reputação na empresa para que suas declarações
sejam levadas a sério pelos outros funcionários. E a quarta e última
característica, Liderança, visa verificar se o grupo possui um número suficiente
de líderes competentes para conduzir o processo de mudança. (Kotter p.57)
Apesar de todas serem relevantes, a característica “liderança” é considerada
uma das mais importantes, por ser fundamental para a construção da coalizão
administrativa. Todas essas características devem funcionar paralelamente,
como em um trabalho de equipe. Atualmente nas empresas, o grande sucesso
repentino e veloz, gera um impulso que demanda cada vez mais gerentes para
manter seu crescimento, independente de qual seja seu nível de liderança. Os
gestores dessas empresas acreditam que, como a mesma cresceu sem que esses
gerentes possuíssem essa característica, esse fator não deve ser empecilho para
mais crescimento. Porém, o que verificamos hoje, é a grande necessidade de que
as empresas têm em formar/possuir verdadeiros líderes que são os grandes
responsáveis em inspirar suas equipes para a concretização das mudanças. Já
com os gerentes, existe mais facilidade em conseguir que eles façam parte da
equipe, porém o objetivo de conseguir inspirar suas equipes para a concretização
da mudança é mais difícil. Essa análise esta coerente com o pensamento de
Kotter (1997), conforme verificamos a seguir. ”Possuir uma coalizão
administrativa com bons gerentes, mas líderes pouco qualificados tende a não
ter sucesso, pois o conjunto de idéias gerenciais irá desenvolver planos, não uma
visão” (Kotter p.58)
Verificando essa situação natural no mercado coorporativo, as empresas buscam
corrigir a ausência de liderança nos seus gerentes de várias formas. Muitas vezes
colocando-os para participar de treinamentos, cursos, palestras e às vezes
buscam até trabalhos de consultores externos para melhor orientá-los. O único
problema é que não se “cria” um líder num curto espaço de tempo e na maioria
das vezes a necessidade urgente da empresa faz com que elas tenham que suprir
essa lacuna de alguma outra forma. Kotter (1997) confirma esse pensamento e
nos ajuda nessa análise, conforme podemos observar no relato a seguir.
”Normalmente a ausência de liderança pode ser resolvida de 3 formas. A
primeira as pessoas são trazidas de fora da empresa; a segunda, os funcionários
com características de liderança são promovidos e a terceira os funcionários que
detêm posições que exigem liderança, mas que raramente agem dessa forma são
estimulados a aceitar o desafio.(Kotter p. 59)
Em contra partida as empresas devem evitar dois tipos de pessoas quando forem
elaborar uma coalizão administrativa: as de egos inflados e as pouco confiáveis.
Kotter (1997) salienta que pessoas que possuem “egos acima do normal” (pag.
60), dificilmente irão reconhecer suas limitações. Também estas dificilmente
“abrirão espaços para as qualidades competitivas dos outros” (pag. 60). As que
geram a falta de confiança, ainda segundo Kotter (1997), são capazes de destruir
qualquer trabalho de equipe.
Normalmente esses tipos de pessoas são extremamente inteligentes, motivados
e produtivos em circunstâncias específicas. E isso pode levá-los a serem
promovidos a cargos mais altos e se tornarem candidatos lógico para uma
coalizão administrativa. Os agentes de mudança precisam ter inteligência e
sensibilidade para descobrir essas pessoas e mantê-las longe da equipe. Se a
situação não permitir esse afastamento, os líderes devem ter o cuidado de vigiar
e administrar esses indivíduos com bastante cuidado. Essa análise é reforçada
pelo comentário de Kotter (1997) conforme veremos a seguir.“Não podemos
esquecer também das pessoas relutantes, essas os líderes têm que ter atenção
especial, pois sempre estarão de alguma forma descrente e contaminando os
demais, prejudicando a coalizão. (Kotter p.61)
O trabalho de equipe em uma coalizão administrativa de mudança pode ser
criado de várias formas. No entanto, independente do processo usado, um
componente é essencial, confiança. Quando presente pode-se criar um trabalho
de equipe, ela favorece bastante a criação do objetivo comum e quando é
aumentada também ajuda os líderes a saberem como estimular os outros.
Facilita também a transcender pequenos interesses de curto prazo, porém,
quando não existe a confiança, torna-se impossível fazê-lo. Kotter também é
adepto dessa análise conforme verificamos no seguir. “A confiança está ausente
em muitas organizações. Pessoas que passaram suas carreiras em um único
departamento, muitas vezes são instruídas a desconfiarem dos motivos dos
outros grupos, mesmo que sejam de sua própria empresa” (Kotter p.62)
Em muitas organizações hoje em dia, a falta de confiança se torna muito mais
comum, não só entre as pessoas, mas também entre departamento. Como é
caso clássico da área de vendas com logística ou vendas com produção e assim
por diante. Pois na maioria das empresas hoje, o corporativismo
interdepartamental é muito grande, atrelado a isso, existe o excesso de cobrança
pela perfeição da utilização dos processos. Isso acarreta a inevitável “passada de
responsabilidade” para outros grupos ou setores, prejudicando o caminho para a
concretização da mudança e atingimento da visão. Quando o processo não sai da
forma que foi planejado, ninguém quer se responsabilizar pelo “erro” o que pode
por em risco o crescimento dessa pessoa na empresa, ou até mesmo os eu
próprio emprego. Esse pensamento está em linha com o de Kotter(1997)
conforme podemos verificar a seguir. “Hoje em dia a formação de uma equipe,
geralmente tem que ser mais ágil melhor trabalhada e que busque a integração
de áreas afins. Dinâmicas de grupo fora da empresa, jogos, trabalho em grupos,
tem com o propósito de aumentar a confiança e compreensão
mútua.”Kotter(p63)
Além da confiança, outro elemento fundamental para o trabalho em equipe é o
objetivo comum. Somente quando todos os membros de uma coalizão
administrativa querem realmente atingir o mesmo objetivo, o verdadeiro
trabalho em equipe torna-se possível. Esse objetivo geral que une os membros
de uma coalizão administrativa de mudança é o compromisso com a excelência,
o desejo de que a organização tenha o melhor desempenho possível etc. Esses
são os verdadeiros grupos que agem em prol da concretização da visão.Porém
nos dias atuais é comum encontrarmos pessoas que só estão preocupadas em
executar o seu trabalho da melhor forma, não se preocupando com o todo. Já
que para sua visão elas devem fazer apenas o que são para executar, não perder
seu tempo e energia com “problemas dos outros”. Essa análise é suportada pelo
pensamento de Kotter (1997) conforme podemos verificar a seguir. “Muitas
vezes as empresas não conseguem a evolução e crescimento, porque o desejo de
desempenhar melhor e de excelência não existe mais na coalizão e muitas vezes
verificamos que as pessoas são comprometidas apenas com seus próprios
departamentos, divisões, amigos e metas.(Kotter p.65)
Com isso, podemos verificar que a combinação da confiança e de um objetivo
comum compartilhado por pessoa, com as características certas, pode fazer
surgir uma poderosa equipe. A coalizão administrativa resultante será capaz de
possibilitar as mudanças necessárias, apesar de todas as forças da inércia. Ela
poderá, ao menos, realizar o trabalho árduo envolvido na criação da divisão
necessária, na comunicação ampla dessa visão. Essa coalizão também será
responsável em inspirar a todos que fazem parte da corporação, visando sempre
o resultado de executar a melhor forma as ações para concretizar as mudanças.
Kotter (1997) é simpatizante desse pensamento, pois no seu relato a seguir ele
mostra congruência com o que foi explanado. “Na concessão de poderes a um
grande grupo de pessoas para que este possa tomar as decisões corretas, na
garantia da credibilidade, na visualização de vitórias a curto prazo, na liderança e
gerenciamento tal concessão torna-se condição essencial para evolução e
atingimento do que foi planejado”.(Kotter p.66)
Nesta seção foi apresentado o referencial que embasa o segundo objetivo
específico que é:Verificar até que ponto a mudança estudada influenciou na
criação de uma coalizão administrativa. E isto nos leva a Questão norteadora 2
que é: Até que ponto a mudança estudada influenciou na criação de uma
coalizão administrativa. Na próxima seção abordaremos o terceiro objetivo.
3- Desenvolvimento de uma visão e estratégia.
Nesta seção será analisado o terceiro passo e a relação que ele tem com a
continuidade da mudança estudada.
No processo de mudança, para se ter uma visão adequada é preciso que sejam
atendidos três objetivos importantes. Primeiro objetivo seria a necessidade de
esclarecer a direção geral da transformação, com o equivalente corporativo ex:
“duplicar o tamanho da empresa em 3 anos” com isso, ela consegue simplificar
dezenas de decisões mais detalhadas. Segundo objetivo seria que a mudança
motiva as pessoas a tomar medidas certas, mesmo se as etapas iniciais forem
mais difíceis e complicadas de se superar. Terceiro objetivo visa a ajudar e a
coordenar as ações das diversas pessoas de uma forma mais rápida e eficiente.
Kotter (1997) concorda com essa análise, conforme podemos verificar na sua
citação a seguir. “Definir a direção a direção da mudança é muito importante
porque, geralmente, as pessoas discordam quanto ao rumo a ser tomado,
sentem-se confusas e não têm certeza de que as transformações significativas
são realmente necessárias. Uma visão e estratégia de apoios eficazes ajudam a
resolver essas questões”.(Kotter p. 69)
Outro ponto importante é que uma visão adequada pode ajudar a eliminar os
gastos e tempo perdido. Com uma direção bem definida os projetos
inadequados podem ser identificados e encerrados rapidamente, mesmo que
tenham algum suporte político. Isso facilita e agiliza todo o processo, pois os
recursos liberados dessa forma podem ser utilizados no processo de
transformação.Outra função essencial da visão é facilitar grandes mudanças
através da motivação de ações que não atendem necessariamente aos
interesses imediatos das pessoas. A visão adequada vai exigir de cada
colaborador uma atitude enérgica e positiva, mesmo que esse não beneficie
seu setor plenamente. Kotter (1997) também concorda com essa análise,
quando ele afirma: “Hoje em dia em muitas organizações os funcionários são
cada vez mais forçados a abandonar suas zonas de conforto, trabalhar com
menos recurso, aprender novas aptidões e comportamento para gerar
resultados fantásticos para a empresa independente de quem seja beneficiado.
(Kotter p. 70)
Uma visão adequada ajuda os funcionários a perderem a desconfiança e a
relutar em fazer o que é necessário. Ela mostra que alguns sacrifícios deverão
ser feitos, mas deixam claros os benefícios que eles trarão, inclusive com a
satisfação pessoal de ter conseguido superar etapas, aparentemente
impossíveis. Normalmente as pessoas relutam em fazer certos trabalhos, pois
não acreditam que os esforços que farão para a conquista do resultado valerão
a pena, devido à grande quantidade de energia depositada. Kotter (1997)
também compartilha de pensamento, como podemos identificar no trecho a
seguir. “Ao mostrasse esperançosa e, conseqüentemente motivadora, uma
visão adequada ajuda a superar essa relutância natural em se fazer o que é
necessário, independente de quem será beneficiado.” (Kotter p. 70)
Essa visão ajuda a alinhar os indivíduos coordenando de forma eficaz as ações
de pessoas motivadas. Outra característica importante dessa visão é que, os
custos de coordenação da mudança, especialmente quando há muitas pessoas
envolvidas, podem ser gigantescos. A ausência de um senso comum de direção,
faz com que as pessoas interdependes possam se ver em constante conflito e
em reuniões intermináveis. Porém quando possui a mesma visão, as pessoas
trabalham em sinergia, melhoram o trabalho em equipe e ainda podem chegar
ao resultado esperado mais rapidamente. Essa congruência de trabalho ajuda
também a minar as pessoas relutantes e as que só trabalham em prol do seu
benefício próprio ou do departamento. Kotter (1997), também acredita que
essa análise é verdadeira, conforme podemos observar no relato a seguir:
“Com uma visão comum, as pessoas podem trabalhar com um certo grau de
autonomia e, ainda assim, não tropeçar nas outras, ficando com atitudes e
desempenhos adequados a visão”. (Kotter p.77)
Sem a visão, a criação de estratégias pode se tornar uma atividade muito mais
controversa e prejudicial. Apesar de ser apenas um fator de um grande sistema,
a visão é especialmente importante, até porque sem uma visão adequada, uma
estratégia inteligente ou plano lógico raramente inspiram o tipo de ação
necessário para produzir uma grande transformação. Isso faz com que uma
visão adequada seja a base de sustentação das atitudes a serem tomadas, ela
serve como um guia a ser seguido, ou um foco a ser trabalhado. Kotter (1997)
também tem um pensamento congruente a essa análise, conforme podemos
verificar no trecho a seguir. “Uma visão pode ser mudana e simples pelo menos
em parte, pois em transformação bem sucedidas ela é o único elemento de um
sistema maior que também inclui estratégias, planos e orçamentos.” (Kotter p.
71)
As visões eficazes têm pelo menos, seis características chave. A primeira
característica descreve como uma atividade da organização será no futuro,
muitas vezes num futuro distante. Ela tende a ser atualizada e eficaz para a
organização. Já na segunda característica, podemos identificar que a visão
eficaz articula um conjunto de possibilidades que interessa a várias pessoas
envolvidas na situação. A terceira característica por sua vez,valida que as
visões eficazes são realistas, ou seja, elas não são fantasias com poucas chances
de concretização, diferentemente das visões ineficazes, essas geralmente
possuem um aspecto ilusório. A quarta característica demonstra que as visões
adequadas são claras o suficiente para motivar a ação. Já na quinta
característica, mostra que as visões também são flexíveis o suficiente para
viabilizar a iniciativa, porém as visões inadequadas são, algumas vezes, muito
vaga e, outras vezes muito específicas. E a sexta e última característica mostra
que as visões eficazes são fáceis de comunicar enquanto as inadequadas
podem ser ininteligíveis.
A relevância que a visão eficaz tem no processo de mudança é bastante
consistente. Pois as visões eficazes geralmente apresentam um enfoque
apropriado para orientar os funcionários e são abertas o suficiente para
possibilitar a iniciativa individual e as condições para mudança. Kotter afirma
que as visões eficazes são o norte que os funcionários devem seguir para a
realização da mudança. (p.72). Essa afirmação do autor é congruente com a
análise acima, o que retifica ainda mais a linha de raciocínio utilizada.
A elaboração da visão pode ser difícil por, no mínimo, cinco razões. A primeira
razão mostra que as empresas estimulam várias gerações de pessoas talentosas
para o cargo de gerente e não de líderes ou líderes/gerentes. Porém esquecem
que a visão não é o componente para um gerenciamento eficaz. A segunda
razão mostra que, embora uma visão adequada possua uma distinta
simplicidade, os dados e as sínteses necessários para produzi-la não são, em
geral, muito simples. A terceira razão sugere que tanto a mente como o
coração devem estar presentes nesse exercício. O processo envolve bastante
autoconhecimento, quem somos e o que consideramos importante. A quarta
razão aborda que se não houver o trabalho de equipe na coalizão
administrativa, a estreiteza do pensamento poderá transformar a elaboração
da visão em uma negociação interminável. A quinta e última razão, sugere que
se a taxa de urgência não for alta o suficiente, os funcionários nunca alcançarão
tempo para concluir o processo. Porém, nas empresas de hoje, devido à
ansiedade e conflitos envolvidos na elaboração da visão, as pessoas tendem a
interromper o processo prematuramente. Kotter (1997) também é partidário
dessa idéia, conforme podemos verificar no relato a seguir. “Muito antes de os
integrantes da coalizão terem tempo para pensar e fazer alguma alteração, o
processo é interrompido, dentre várias razões destacamos os conflitos
internos.Quando isso acontece o processo de transformação sempre sai
prejudicado”.(Kotter p. 80)
A adesão de uma visão ineficaz pode ser pior do que não ter nenhuma. adotar
uma visão mal desenvolvida pode, muitas vezes, levar os profissionais a terem
uma péssima surpresa. Um apoio sem comprometimento gera uma espécie de
ilusão, pois as pessoas vão pensar que estão com uma base sólida, mas que
mais tarde essa fase pode estar desmoronando, arruinando todo o trabalho.Por
isso que as empresas devem ter todo o cuidado na hora da escolha da visão e
claro dos líderes que vão inspirar os outros para o atingimento dela. Kotter
(1997) suporta a análise acima, pois podemos observar no seu relato a seguir.
“Quando as pessoas descobrem os problemas causados por adesão a uma visão
ineficaz, elas dificilmente continuarão a dar o melhor de si para essa ou para
uma próxima visão que venha a surgir”. (Kotter p.83)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o terceiro objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada Desenvolveu
uma visão estratégica.” E isto nos leva a questão norteadora 3 que é: Até que
ponto na mudança estudada existiu o desenvolvimento de uma visão
estratégica.Na próxima será abordado o quarto objetivo.
4- Comunicação da visão da mudança
Nesta seção analisaremos o quarto objetivo especifico e a sua relação na
continuidade no processo de mudança.
Uma grande visão pode servir como um propósito útil, mesmo que seja
entendida por apenas algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de uma
visão é revelado apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou
atividade tem um entendimento comum de seus objetivos e direção. O
importante não é a quantidade de pessoas que acreditam mais sim quem são
essas pessoas e o quanto elas acreditam. Pois, caso a visão não seja totalmente
compreendida e plenamente aceita, mesmo por pessoas influentes, poderemos
verificar mais na frente a não aderência ao processo. Kotter (1997) também é
partidário dessa análise, conforme poderemos identificar no seu relato a seguir.
“Compreender e comprometer-se com uma nova direção nunca é uma tarefa
fácil, pessoas inteligentes comentem erros o tempo todo e o fracasso total não é
raro até mesmo em empresas conhecidas, o importante é o real conhecimento
da visão.” (Kotter p.85)
Um dos maiores problemas para o perfeito desenvolvimento da visão é a forma
como ela é comunicada. O fracasso nas três primeiras fases de um esforço de
transformação sempre contribui para os problemas. Quando a taxa de urgência
não está alta o suficiente, as pessoas não prestam atenção nas informações
sobre essa nova visão. Isso gera um ciclo de erros que podem vir a prejudicar o
desenvolvimento da visão. Deve-se lembrar ainda, que se a coalizão
administrativa não estiver no grupo certo, haverá dificuldades na criação e inicio
de uma mensagem apropriada; Podemos verificar que Kotter também concorda
com essa análise observando seu pequeno relato a seguir. “Se a própria visão for
muito confusa ou simplesmente uma má idéia, também poderá acarretar em
problemas na comunicação da mudança.” (Kotter p.87)
O fracasso na comunicação da visão quase sempre é atribuído à capacidade
intelectual limitadas dos funcionários subordinados ou a uma generalizada
resistência das pessoas às mudanças. E dessa forma a aceitação das informações
sobre a mudança. O desenvolvimento de uma visão de transformação com
freqüência exige que os integrantes da coalizão administrativa passem algumas
horas reunindo informações, estudando-as, considerando alternativas e
finalmente tomando decisões. “A comunicação quando é muito clara e simples
chega a dar um tom de elegância e certeza para o atingimento do objetivo”
(Kotter p.89)
O tempo e a energia necessários para uma comunicação eficiente da visão estão
diretamente relacionados à clareza e simplicidade da mensagem. O desafio da
comunicação simples e direta é que ela exige uma grande clareza de pensamento
além de mais do que um pouco de coragem. A visão normalmente é comunicada
de forma mais eficiente quando são usados muitos veículos diferentes: Reuniões
em grandes grupos, memorando, informativos etc.. Pois tem uma chance maior
de ser absorvida e lembrada, tanto no nível intelectual quanto o emocional.
Kotter (1997) também é partidário dessa análise, principalmente no que tange o
quesito clareza e simplicidade da mensagem, conforme relato a seguir. “As
informações centralizadas sem jargões podem ser disseminados para todos os
grupos, diferentemente de comunicações que são de difíceis entendimentos e
prolixos” (Kotter p.91)
Além de vários veículos as mensagens têm que ser repetidas várias vezes. Pois
como a mente humana recebe milhões de informações por dia, só a repetição
em massa pode ajudar a perfeita assimilação. Principalmente num ambiente
corporativo, onde a quantidade de informações diárias é enorme. Outro ponto
bastante importante que deve ser prática para a comunicação da visão é o
exemplo de atitude. Pois quase sempre a forma mais poderosa de comunicar
uma nova direção é através do comportamento. Quando os funcionários vêm
seus gerentes mais importantes agindo de acordo com a visão, todo um conjunto
de perguntas incômodas sobre credibilidade e atuação no jogo tende a
desaparecer. É aí que aparece um dos conceitos básicos da liderança, o “de
liderar pelo exemplo”, que traz resultados satisfatórios no processo de
desenvolvimento da visão. Kotter (1997) também concorda com essa afirmação,
conforme podemos verificar no seguinte trecho a seguir. “Quase sempre a forma
mais poderosa de comunicar uma nova direção é através do comportamento,
pois as pessoas entendem mais as atitudes do que muitas vezes palavras” (Kotter
p.89)
Com freqüência, a comunicação da visão é uma atividade muito difícil. Ela pode
facilmente se transformar em uma distorcida transmissão de mão única na qual
o feedback útil é ignorado e os funcionários são inadvertidamente levados a se
sentirem pouco importantes. Em esforços de mudança altamente bem
sucedidos, isso raramente acontece, porque a comunicação sempre se torna um
empreendimento de mão dupla. Os esforços devem estar bem alinhados
principalmente entre a coalizão e os funcionários, pois de nada adianta um ter o
sentimento de fazer o melhor, enquanto o outro não acredita no processo.
Kotter (1997) concorda com essa explanação, conforme podemos verificar no
trecho a seguir. “Quando as coalizões administrativas não compreendem
corretamente a visão e alguns funcionários percebem isso, dificilmente ele irá
fazer o trabalho bem feito e da forma que deve ser feito”. (Kotter p.99)
Ainda mais importante as discussões de mão dupla são um método essencial
para ajudar as pessoas a responderem a todas as perguntas que lhes ocorrem em
um esforço de transformação. Uma comunicação originária de várias fontes e
que seja simples, clara, consistente, repetida com freqüência de fácil
memorização e exemplificada pelo comportamento executivo, ajuda muito. Uma
das ressalvas que são feitas a essa comunicação de mão dupla, é a preocupação
com o custo, pois o de mão dupla tem o dobro do custo para o de mão única.
Normalmente o argumento que se usa é que nem todo mundo pode passar pela
mesma experiência que a coalizão administrativa. Essa forma de comunicar tem
que ser feita com muito cuidado, pois pode gerar descontentamento e
incredulidade dos funcionários. Kotter também concorda com essa análise,
quando ele relata o seguinte: “Os criadores da mudança freqüentemente evitam
a comunicação de mão dupla, por causa da preocupação com o custo, pois usam
a lógica de que qualquer gasto com a mão única,ele dobrará para o de mão
dupla”. (Kotter 100)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o quarto objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada existiu a
comunicação da visão da mudança. E isto nos leva a questão norteadora 4 que
é: Até que ponto na mudança estudada, existiu a comunicação da visão da
mudança. Na próxima será abordado o quinto objetivo.
5- Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes
Nesta seção estudaremos o quinto objetivo específico e sua relação no processo
de mudança.
Mudanças ambientais exigem mudanças organizacionais. As grandes
transformações internas raramente acontecem se um grande número de pessoas
não ajudar. Mesmo assim muitos funcionários não ajudarão, ou não poderão
fazê-lo, caso eles se sintam relativamente incapacitados. Daí a importância de
empowerment. As organizações precisam se adaptar desde a estrutura física até
a estrutura organizacional para poder realizar o processo de mudança de forma
mais eficiente e eficaz. Kotter (1997) também concorda com essa análise,
quando ele relata o seguinte: “nada adianta ter um grande senso de urgência,
uma coalizão administrativa ter enviado uma visão correta e tenha sido
perfeitamente comunicada se vários obstáculos(de estrutura e pessoas) possam
impedir os funcionários de realizarem as mudanças necessárias” (Kotter p.103)
Os maiores obstáculos normalmente são: Estrutura, habilidades, sistemas e
supervisores.
No obstáculo estrutura, verificamos a necessidade de se dar liberdade à tomada
de decisões (em todos os níveis), pois, caso contrário,superiores hierárquicos
podem desgastar o desenvolvimento da mudança. Normalmente esses
superiores criam burocracias ou “podas” nas decisões oriundas da base de
funcionários, pois têm receio de que não seja visto com bons olhos pela coalizão,
apenas pelo fato da idéia não ter sido sua. Se essas barreiras não forem
removidas a tempo, corre o risco de os funcionários se tornarem tão frustrados
que irão contaminar todo o esforço de transformação. Kotter também concorda
com essa análise, quando ele relata a seguinte frase. “A média gerência resiste
com facilidade à mudança estrutural, quando não vê uma equipe dedicada no
nível superior”. (Kotter p.108)
Daí a importância de treinar/capacitar as pessoas para ajudar nas necessidades
que a empresa tenha. É muito comum verificarmos que os funcionários recebem
várias horas de treinamento, porém não irão usar quase nada do que foi visto
para melhoria da empresa. já que muitas vezes os tópicos abordados não estão
convergindo para essa real necessidade. Em alguns casos grandes investimentos
em treinamento são desnecessários, pois o conteúdo dele não converge com a
rela necessidade da empresa, muitas vezes todos são “obrigados” a fazer porque
faz parte de um pacote corporativo. Esse é um dos principais problemas que a
coalizão tem que enfrentar. Pois existe a obrigação do curso, mas o conteúdo
não é tão relevante para a mudança. Paralelo a isso caso sinta necessidade de
solicitar outros treinamentos, irão se deparar com as reduções de custos. Essa
análise está em linha com o que afirmar Kotter (1997) “Os gestores têm que ter
muita habilidade para discernir qual capacitação realmente é relevante para o
processo de mudança e quais são meros treinamentos institucionais e como tirar
o melhor proveito deles.
Funcionários enfraquecidos e destituídos de empowerment nunca tornam as
empresas vencedoras. Mas com estrutura, treinamentos, sistemas e líderes
certos para a construção de uma visão bem comunicada, as empresas podem vir
a se tornar um diferencial no mercado. O grande diferencial é saber encaixar os
cursos/capacitações às pessoas corretas. Nem todos possuem as mesmas
necessidades de treinamento, porém a visão norteia que cursos a empresa
precisar realizar para chegar ao êxito na mudança. Ficando a critério da coalizão
administrativa identificar e solicitar a realizações desses, paralelamente a isso,
precisam saber “vender” bem essa necessidade para não onerar custos. Kotter
(1997) tem uma percepção bastante similar a essa análise, conforme podemos
identificar no trecho a seguir. “As grandes empresas vencedoras, possuem uma
estratégia e estrutura de treinamento bastante alinhada com a visão que
desejam seguir”. (Kotter p.117)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o quinto objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada investiu de
Empowerment os funcionários para ação abrangente”. E isto nos leva a questão
norteadora 5 que é: “Até que ponto na mudança estudada a empresa investiu
de empowerment os funcionários para ações abrangentes.Na próxima será
abordado o sexto objetivo.”
6- Realização de conquistas a curto prazo
Nesta seção analisaremos o sexto objetivo específico e sua relação no processo
de mudança.
As grandes alterações precisam de tempo, algumas vezes muito tempo. Os
crédulos normalmente seguem em frente, não importando o que aconteça. Os
incrédulos necessitam de provas ainda maiores, com isso a necessidade de ter
conquistas a curto prazo, celebrá-las de forma contundente, ajuda de duas
formas.A primeira forma, implica que as grandes alterações motivam ainda mais
os crédulos passando a sensação de mais certeza e confiança que eles têm na
mudança. E a segunda forma, implica que com as grandes alterações começam a
diminuir o grau de desconfiança dos incrédulos forçando-os a se motivarem e
irem cooperando ainda mais com cada passo.Daí a necessidade de saber celebrar
as vitórias a curto prazo, como comunicá-la pois ela pode servir de motivação
para os que acreditam , bem como de mudança para os que não.Kotter (1997)
também é partidário dessa mesma análise, conforme podemos identificar de
forma contundente no trecho a seguir. “Ter e celebrar conquistas a curto prazo é
essencial para o desenvolvimento de uma organização desde que essa conquista
seja informada aos funcionários de forma enfática.” (Kotter p.120)
Uma verdadeira conquista a curto prazo tem pelo menos três características
importantes: A primeira característica sugere que a conquista a curto prazo seja
visível, ou seja nesse caso,um grande número de pessoas pode ver por elas
mesmas se o resultado é real ou apenas alarde. A segunda característica de uma
verdadeira conquista a curto prazo é que a mesma não pode ser ambígua, ou
seja, pouco se pode discutir sobre o apelo a ela. A terceira e última característica
de uma verdadeira conquista a curto prazo sugere que a mesma deva ser
claramente relacionada ao esforço da mudança. Kotter (1997) também concorda
com o tema conforme descrição do trecho a seguir. “Em pequenas empresas ou
divisões delas, os primeiros resultados são necessários em 06 meses; já nas
grandes são necessárias em 1 ano e meio, pois essas mudanças precisam ser
vistas por todos e que não haja nenhuma desconfiança sobre o resultado da
mesma”. (Kotter p.124)
As melhorias de desempenho a curto prazo ajudam nas transformações em pelo
menos seis modos.O primeiro modo sugere que as melhorias de desempenho
reforçam o esforço necessário.O segundo modo enfatiza que as melhorias de
desempenho a curto prazo pode ajudar aqueles que estão comandando a
mudança,pois essas pequenas vitórias oferecem uma oportunidade de relaxar
por poucos minutos e celebrar. O terceiro modo sugere que as melhorias de
desempenho a curto prazo pode ajudar a coalizão administrativa a testar sua
visão em condições reais.O quarto modo sugere que as melhorias rápidas de
desempenho minam os esforços dos céticos e do grupo de resistência. O quinto
modo afirma que os resultados visíveis ajudam a manter o suporte essencial aos
chefes. E sexto e último modo, sugere que as vitórias a curto prazo ajudam a
criar um clima necessário para dar continuidade os processos vitoriosos.
As vitórias a curto prazo não surgem como resultado da sorte. As pessoas
planejam as vitórias, organizam tudo e implementam o plano para que a coisa
aconteça. O ponto principal é não maximizar os resultados a curto prazo às
custas do futuro. A questão é certificar-se de que os resultados visíveis possam
emprestar credibilidade suficiente ao esforço da transformação.
Um ponto muito importante e que não pode deixar de ser abordado é sobre o
problema da auto suficiência. Às vezes a coalizão celebra uma conquista a curto
prazo como se fosse a última conquista. E o pior, muitas vezes, comunica para
toda a organização essa vitória como sendo a “principal e que a mudança
completa é uma certeza. Isso pode acarretar um acomodamento de todos e
conseqüentemente a não realização da mudança. Não se pode menosprezar e
muito menos subestimar todas as variáveis que influenciam e dificultam o
processo. Por mais que se conquiste uma vitória muito difícil manter a cautela e
o pés no chão é fundamental para se conseguir mais vitórias. Kotter (1997)
concorda com essa afirmação, conforme podemos verificar de forma inequívoca
no trecho a seguir.“Um dos erros mais freqüentes que existe, é celebrar uma
vitória a curto prazo como se fosse o resultado final da mudança ou prometendo
que por causa dessa vitória certamente o resultado final será alcançado com
facilidade”. (Kotter p.128)
Programar conquistas a curto prazo durante um esforço de transformação
aumenta a pressão sobre as pessoas. O argumento é que essas demandas extras
são inadequadas. A pressão a curto prazo pode ser uma forma útil de manter a
taxa de urgência. Naturalmente a pressão nem sempre produz urgência. O
encargo de produzir vitórias a curto prazo pode criar apenas stress e
exaustão.Não se pode confundir pressão com resultados expressivos
alcançados.Pois eles não possuem em correlação.Uma das características da
pressão, é que ela mantém a taxa de urgência alta , mesmo que seja por um
período curto, o que pode a vir trazer o resultado desejado. O inverso também é
verdade, onde uma pressão desproporcional pode criar um sentimento negativo
com o processo e o resultado não ser atingindo. O ideal é saber dosar a pressão,
alinhada com a necessidade de atingimento do processo.Kotter (1997) também
concorda com essa análise, conforme podemos identificar no seu relato a seguir.
“Em esforços de mudança bem sucedidos, os executivos aliam a pressão à
urgência por intermédio da constante articulação entre visão e estratégia.”
(Kotter p.129)
Uma questão muito importante que deve ser levado em consideração são os
“truques” que são feitos para “mascarar” os números e mostrar que as
mudanças estão no caminho certo. Esse tipo de atitude é prejudicial de várias
formas; Primeira, porque acaba se tornando um vício que depois fica difícil de
parar, já que irá mostrar algum retrocesso em relação ao “apresentado”. A
segunda porque isso pode criar mais céticos e grupos de resistências entre os
executivos que são suficientemente sofisticados para ver o que está
acontecendo. A terceira forma prejudicial é que isso pode alienar as pessoas que
vêm a prática como uma coisa não muito ética. Começando a levantar dúvidas
até sobre a integridade da visão e da organização. Já que as pessoas que fazem
parte da coalizão, normalmente têm contato com os grandes executivos que
ajudam no processo de definição da visão. Kotter (1997) concorda plenamente
com essa análise, conforme podemos verificar no seu relato a seguir. “Uma das
características mais importantes que se devem ter quando for mostrar uma
vitória a curto prazo é se realmente o que foi apresentado é a realidade, pois a
“honestidade” em mostrar números e dados, gera credibilidade para os que
acreditam ou não na mudança”.(Kotter p.130)
O estabelecimento sistemático de metas e seu orçamento, a criação de planos
para atingir essas metas, são a essência do gerenciamento. A organização para
implementação e depois o controle do processo para mantê-lo nos trilhos, são
procedimentos imprescindíveis para esse atingimento. Pode-se verificar que a
necessidade de criar conquistas a curto prazo em um esforço de transformação
bem sucedido demonstra um princípio importante. A transformação não é um
processo que envolve apenas a liderança; o bom gerenciamento também é
essencial.
A reestruturação geralmente exige experiência financeira, a reengenharia
conhecimento técnico e as aquisições requerem visão estratégica. E o processo
que há por traz de todos os projetos de mudança significativa deve ser
gerenciado para impedir que a operação escape ao controle ou fracasse
completamente. Kotter (1997) também concorda com essa essência de
gerenciamento, conforme podemos identificar no trecho a seguir. “Como os
líderes estão no centro de qualquer esforço de mudança significativo, podemos
concluir que a transformação é sinônimo de liderança, e sem uma liderança
forte, eficiente e focada, as reestruturações, as mudanças não acontecem, ou
não correm bem”. (Kotter p.132)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o sexto objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada garantiu a
realização de conquistas a curto prazo”. E isto nos leva a questão norteadora 6
que é: “Até que ponto a mudança estudada garantiu a realização de conquistas
a curto prazo”. Na próxima será abordado o sétimo objetivo.
Passo 7- Consolidação e ganhos de produção de mais mudança
As mudanças principais geralmente levam um bom tempo para acontecer, em
especial nas grandes organizações. Muitas forças podem paralisar o processo nas
etapas finais. A rotatividade dos agentes- chave de transformação pode gerar
exaustão por parte dos líderes. Atualmente as empresas têm mudado muito os
agentes principais, isso pode ser muito prejudicial à continuidade do processo.
Nessas circunstâncias, as conquistas a curto prazo são essenciais para a
manutenção do processo, mas a comemoração de tais conquistas pode ser letal
se o senso de urgência for perdido. Ou se os novos agentes não tiverem a
sensibilidade e conhecimentos necessários para comunicar essas conquistas, pois
podem prejudicar ainda mais o desenvolvimento do processo. Kotter (1997)
concorda com essa análise, conforme podemos verificar no texto a seguir.
“Algumas organizações tendem a mudar muito os agentes principais de mudança
e se não tiverem cuidado para que esses novos mantenham o senso de urgência,
podem prejudicar todo o processo de mudança”. (Kotter p. 134)
Todas as organizações são constituídas de partes interdependentes. Entretanto,
a quantidade de interdependência pode variar muito, de organização para
organização de acordo com uma série de fatores. E esse aumento de
interdependência complica a mudança seriamente, pois para conseguir qualquer
evolução no processo de mudança, várias pessoas, processos ou departamento
precisam ser “empurrados”. Normalmente eles são empurrados para o início da
mudança, o que desprende ainda mais energia, esforço, tempo e dedicação para
alcançá-las. Kotter também é adepto a essa análise, conforme podemos verificar
no trecho a seguir. “Nos dias atuais onde as organizações precisam ser mais
rápidas, menos dispendiosas e mais preocupadas com os clientes, a
interdependência interna tende a aumentar”. (Kotter p.136)
Num processo onde exista um sistema com partes independentes, as
mudanças/transformações podem ser feita de forma mais simples, rápida e
prática. Já que normalmente a energia usada para movê-las estará canalizada em
um único setor/departamento ou até mesmo uma pessoa apenas. Como as
interconexões internas tornam a mudança muito difícil, na maioria das vezes
esse processo é questionado pelas pessoas envolvidas no processo de mudança.
Pois, como já é sabido que toda organização tem alguma interdependência
desnecessária que são produto do passado, e podem prejudicar a realidade
atual. Para mudar qualquer coisa importante em sistemas altamente
interdependentes, significa mudar quase tudo. Os líderes proeminentes devem
pensar a longo prazo, tomando como base visões propulsoras que consideram
pessoalmente relevantes para atingimento de objetivos. Kotter (1997) também
concorda com a análise acima, conforme podemos verificar no trecho a seguir.
“Eliminar as interconexões desnecessárias torna uma transformação muito mais
fácil, e “limpar a casa” também pode tornar todos os esforços para as mudanças
menos difíceis.” (Kotter p.138)
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o sétimo objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada teve uma
consolidação de ganhos e produção de mais mudança.” E isto nos leva a
questão norteadora 7 que é: “Até que ponto na mudança estudada teve uma
consolidação de ganhos e produção de mais mudança.” Na próxima será
abordado o oitavo objetivo.
Passo 8- Estabelecimento de novos métodos na cultura
Segundo Kotter (p.150) a cultura refere-se às normas de comportamento e
valores compartilhados entre um grupo de pessoas. As normas de
comportamento são formas de ação comum ou difundidas que são encontradas
em um grupo e que persistem em repassar essas formas aos novos funcionários,
e assim por diante. Quando novas práticas criadas em um esforço de
transformação não são compatíveis com essas culturas relevantes, as mesmas
sempre estarão sujeitas ao retrocesso. Em muitos esforços de transformação, o
núcleo da velha cultura não é incompatível coma nova visão, embora algumas
regras específicas sejam.
Para a eliminação da antiga cultura e a implementação de novas regras e valores,
esses valores compartilhados são apoiados pela contratação de novos
funcionários, e esses responsáveis por toda essa “transformação” e esforço de se
mudar a cultura, por isso que a mudança cultural ocorre no final de uma
transformação e não no começo. Isso não significa que uma sensibilidade às
questões culturais não seja essencial nas primeiras fases de uma transformação.
Quanto melhor o entendimento da cultura existente poderá se descobrir com
mais facilidade como elevar o nível de urgência. Essa análise está de acordo com
os pensamentos de Kotter (1997), conforme podemos identificar no trecho a
seguir. “Quando os valores compartilhados são apoiados pela contratação de
personalidade parecida em uma organização, mudar a cultura pode exigir a
mudança da pessoa.
Porém a cultura não é algo que se manipule facilmente, pois conforme dito
antes, ela só muda depois que as ações das pessoas tenham sido alteradas com
sucesso. Kotter (p158) afirma “que o maior obstáculo à criação da mudança em
um grupo é a cultura.” O que mostra a dificuldade em conseguir concluir o
processo de mudança. Podemos identificar também que a cultura só muda
depois que o novo comportamento, oriundo da mudança das pessoas, produzam
alguma vantagem grupal e depois que perceberem a conexão entre as novas
ações e melhoria de desempenho.
Mudar a cultura dentre várias outras definições, significa, segundo Kotter (p.160)
“mudar seu pensamento, forma de agir visando estimular seus colegas de
trabalho a fazer algo ”novo e diferente”, mas que traga melhorias e resultados
esperados.” Esse processo de mudança de cultura pode ser mais complexo,
quando não se tem uma liderança firme e coesa, que saiba exatamente o que e
onde tem que ser feito e trocado para o atingimento dessa “nova cultura”.
Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o oitavo objetivo
específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada estabeleceu
novos métodos da cultura.” E isto nos leva a questão norteadora 8 que é: “Até
que ponto na mudança estudada estabeleceu novos métodos na Cultura”. A
seguir iremos para o capítulo 3 metodologia.
Capítulo 3 Metodologia.
Neste capítulo abordaremos a metodologia utilizada para a realização do estudo
e suas principais características e relevância.
Delineamento da Pesquisa
A característica básica do trabalho é o estudo de caso. Harley (1995) destaca que
o estudo de caso tem sido amplamente utilizado na área de comportamento
organizacional, especialmente quando se quer compreender processo de
inovação e mudança organizacionais a partir da complexa interação entre forças
internas e o ambiente externo. É esse precisamente o contexto do presente
estudo.
Como já vimos anteriormente, o estudo de caso analisado, ocorreu na Santher,
uma organização do segmento de papel e celulose. Depois de passar por várias
mudanças e transformações, saiu de uma situação de falta de dinheiro e
endividamento alto, para uma situação de conforto, estabilidade financeira e
ganho de mercado. Passando a ser uma das maiores empresas de papéis “tixues”
do País.
Godói (2006) afirma que a opção pelo estudo de caso depende do problema de
pesquisa que orienta o processo investigativo. Estudos de caso podem surgir de
situações cotidianas e podem ser identificados a partir do desejo do pesquisador
de explicar alguma situação a partir da prática. (p.127)
O estudo de caso analisado tem caráter Qualitativo descritivo. Nesta linha de
pensamento Godói (2006) afirma que o estudo de caso é caracterizado como
qualitativo descritivo quando apresenta um relato detalhado de um fenômeno
social que envolva, sua configuração, estrutura, atividades, mudança no tempo e
relacionamento com outros fenômenos. (p.124)
População e Amostra
PRIMEIRA FASE
Na primeira fase da pesquisa buscou-se compreender a mudança pela ótica dos
dirigentes. Assim, nesta etapa os respondentes foram: O presidente da empresa
Antonio Werneck, e o diretor comercial de vendas Fernando Silveira filho. O
processo de colete seguiu uma ordem de perguntas pré definidas. A escolha de
apenas essas duas pessoas se justifica pela importância que os mesmos possuem
na organização e por serem os “mentores” e agentes principais no processo de
mudança estudado. Tal escolha também visa entender um pouco da estratégia
formulada e das dificuldades/ facilidades encontradas para a implementação das
mudanças e seu link com a literatura estudada. Como o pesquisador também
trabalhava na mesma empresa, possuía acesso ilimitado aos entrevistados,isso
se tornou um facilitador do trabalho.
O número reduzido de entrevistados não deve ser considerado uma limitação.
Por se tratar de um estudo qualitativo, como bem esclarece Godói e Matos
(2006) na pesquisa qualitativa não faz sentido em se preocupar com um plano de
amostra. O que importa mais é a evolução da compreensão analítica que dá
consistência ao tema de investigação. Sierra (1998) também confirma que a
seleção dos entrevistados não se ajusta ao critério da amostragem
sociodemográfica, segundo a lógica de proporcionalidade e representatividade
estatística. A definição dos participantes durante o processo de estudo, sem a
preocupação da representatividade estatística, atribuiu ao pesquisador a
flexibilidade de, tomando como base o desenvolvimento teórico do trabalho,
voltar ao campo e ampliar o número ou aprofundar a conversação com os
participantes.
SEGUNDA FASE
A amostra desta segunda fase foi composta por: 10 funcionários de vários
setores da empresa de nível de analista à gerente, com o seguinte perfil: 2 da
área administrativa;7 da área comercial e 1 da área operacional, conforme
resumo da survey mostrado na tabela abaixo. Apesar de ter respondentes de
áreas diferentes, identificamos que o maior peso nas respostas foi da área
comercial.
Em seguida identificamos a data que cada um deles ingressaram na empresa.
Podemos notar que mais da metade (ou 6 funcionários) dos entrevistados,
ingressaram na companhia no ano de 2007 ou antes dessa data, o que sugere
que participaram desde o começo do processo de mudança.
Em seguida identificamos o tempo de empresa e média de idade de cada um dos
respondentes. Podemos identificar que possuem uma média de 4 anos de
empresa, o que sugere a vivência nas etapas do processo de mudança. Bem
como foi analisado a idade média dos respondentes (35 anos) o que sugere que
possuem um grau de amadurecimento e compreensão mais detalhada da
mudança.
No próximo capítulo, apresentaremos a instrumentação das variáveis onde
iremos mostrar o roteiro de pesquisa realizado e suas principais importâncias
para o conteúdo do trabalho.
Instrumentação das variáveis
Na instrumentação das variáveis, apresentaremos as perguntas que foram
realizadas, compondo o roteiro de entrevistas Usamos as mesmas perguntas
para ambos os entrevistados, pois gostaríamos de saber se as estratégias
traçadas pelo presidente, tinham sido bem absorvidas e implementadas pelo
corpo diretório e demais agentes de mudanças. O intuito era ver se existia um
alinhamento completo.
Paralelo a isso realizamos uma pesquisa Survey com diversas áreas e gerentes da
Santher. A pesquisa foi realizada por pessoas que participaram efetivamente do
processo de mudança e ainda estão na companhia, outros que participaram
efetivamente do processo e não estão mais na empresa e outros que chegaram
depois do processo de mudança. Essa divisão de pesquisa por funcionários tem o
intuito de verificar as diversas percepções sobre o processo de mudança e fazer
um comparativo com o que foi explanado pela liderança. Mais adiante
mostraremos o resultado dessa pesquisa por objetivo específico.
Para o Objetivo específico 1(estabelecimento de um senso de urgência) a
pergunta realizada para ambos os entrevistados foi: Quando você ingressou na
Santher, como diagnosticou a empresa? (crença, valores, clima, cultura), tal
questionamento tinha como intuito verificar dentro da resposta, qual era a
principal urgência identificada e como fariam para o estabelecimento desse
senso ser
internalizado nos agentes de mudança.
No Objetivo específico 2 (Criação de uma coalizão administrativa) a pergunta foi:
Quais as principais mudanças que você precisou fazer, e qual (ais) na sua opinião
foi (foram) a(s) mai(s) importante(s)?Essa pergunta visava verificar qual foi a
linha de pensamento montada pelos agentes de mudança para a criação da
coalizão administrativa. Pedimos também um complemento a pergunta que foi a
seguinte. Quais as principais dificuldades encontradas para realizá-las? E como
lidou com elas?Com esse complemento podemos extrair mais informações e
tirar dúvidas/questionamentos que tinham ficado pendentes.
No Objetivo específico 3 (Desenvolvimento de uma visão e estratégia) o
questionamento feito foi: Até que ponto você acredita que as mudanças
planejadas foram totalmente concretizadas? Quais consideram ser os próximos
passos mais importantes?Nesse questionamento, o intuito era verificar o
desenvolvimento da visão, se as estratégias planejadas estavam de acordo com o
que foi elaborado ou se existiria a possibilidade de mudança no percurso
estratégico.
No objetivo 4 (Comunicação da visão da mudança) a pergunta realizada foi:
Descrever ou detalhar o processo de mudança nas seguintes esferas( Estratégia,
tecnologia, humana, cultural e política) e como conseguiu comunicá-las ao corpo
de colaboradores da Santher?Esses questionamentos tinham por objetivo,
verificar em cada esfera as maiores dificuldades/oportunidades encontradas
tanto no processo, como na comunicação da visão e se elas foram bem sucedidas
ou precisaram de alguns ajustes.
No Objetivo específico 5 (Como investir de Empowerment os funcionários para
ação abrangentes).A pergunta realizada foi:Dentro das mudanças no corpo de
executivos, citados por você como estratégia de desenvolvimento das áreas,
como verifica a parte de capacitação tanto para esses executivos como para suas
respectivas equipes?Essa pergunta tinha o objetivo de entender como os
“mentores “ do processo de mudança avaliavam a questão da necessidade de
investimento /capacitação de suas equipes e que proveitos poderiam tirar disso.
No Objetivo específico 6 (Realização de conquistas a curto prazo) fizemos a
seguinte pergunta: Quais foram as principais conquistas alcançadas a curto
prazo, e como julga a importâncias delas no contexto da estratégia planejada e
no processo de mudança como um todo?
No Objetivo específico 7 (Consolidação e ganho de produção de mais
mudança)Realizamos a seguinte pergunta:Com o alcance rápido de algumas
conquistas, como foi feita a estratégia para o aumento do ganho de mais
conquistas e a importância delas para a consolidação de mais mudanças?
No Objetivo específico 8 (Estabelecimento de novos métodos na cultura) a
pergunta feita foi:Dentro das realizações implantadas, você abordou a
dificuldade da mudança de cultura em algumas áreas e funcionários, como sendo
um dos obstáculos mais difíceis.Como avalia agora essas pessoas/setores no
aspecto cultural depois das mudanças realizadas?Essa pergunta, visava verificar a
evolução no aspecto cultural, entender as dificuldades encontradas para
conseguir implementar novos modelos de cultura,se esses modelos realmente
foram implementados ou se ainda ficaram pontos pendentes para resoluções.
Dentro desse objetivo específico, verificamos ainda a necessidade de fazer outra
pergunta, pois como o a entrevista tomou um rumo onde as respostas não
atenderam por completo os questionamentos, realizamos essa outra:
Verificamos que o tema “cultura” parece ser o que mais está dando trabalho no
processo de mudança, a que você atribui essa dificuldade?
Entraremos agora no próximo capítulo, onde serão mostrados os procedimentos
da coleta de dados e a sua contribuição para o estudo do tema abordado.
Coleta de dados
Instrumento
O instrumento de coleta de dados seguiu um roteiro de perguntas pré
elaboradas, que visavam ter respostas, sobre como a empresa seguiu os oito
passos do modelo de Kotter e a realidade/dificuldade da implementação desse
modelo.
A escolha das questões foi flexível, dadas as variadas circunstâncias em que o
processo de coleta ocorreu. Esta decisão está em acordo com Sierra(1998) e
Holstein e Gubrium(1997) que prescrevem uso do guia não como um protocolo
estruturado de perguntas,e sim como uma lista de tópicos temáticos e áreas
gerais.A pré elaboração deste guia teria a função de apoiar o entrevistador na
recordação dos principais assuntos que devem ser questionados frente ao
interlocutor.
Processo de coleta
Na primeira fase da coleta, as entrevistas realizadas ocorreram em uma
variedade de horários e locais, por entendermos que o maior relevante era ter
acesso à informação, Conforme afirma Alonso (1998), não existe nenhuma regra
fixa, nem sobre a forma de realizar entrevistas, nem local ou horário, muito
menos sobre a conduta do entrevistador. Toda entrevista é produto de um
processo interlocutório que não se pode reduzir a um teste de hipótese, e sim a
ter o máximo de assertividade/veracidade das respostas.
Alguns aspectos devem ser ressaltados. Dentre os locais utilizados para
entrevistas destacamos: Aviões, salas de reuniões, saguões de hotel e até mesmo
a sala desses gestores.
As entrevistas não tinham geralmente um tempo estipulado. Variava muito em
função da disponibilidade de tempo, estado de cansaço ou de estresse que os
entrevistados apresentavam. Quando as entrevistas aconteciam nas salas, após
as reuniões, era estipulado um tempo máximo de 45 minutos, já que podiam
agendar isso com antecedência. Quando acontecia nas salas dos respectivos,
tinham um tempo máximo de uma hora.
O diferencial nessa etapa, era a intensidade do contato que tínhamos com os
agentes principais de mudança, seja em viagem a trabalho ou em reuniões na
empresa. Esse contato freqüente facilitava o processo de coleta, bem como tirar
dúvidas nas questões respondidas e identificar as estratégias traçadas para o
sucesso do processo de mudança.
Na segunda fase da coleta foi colocada na internet uma pesquisa Survey com as
mesmas perguntas do roteiro de entrevistas da primeira fase.
Limites e limitações
Podemos identificar dois tópicos como possíveis limites, o primeiro seria os
números de entrevistados, pois como vimos anteriormente, apesar de ser
apenas 2 executivos são eles que detém a informação e são os agentes principais
da mudança.
O segundo seria o próprio caso da Santher, pois a escolha foi baseada na
facilidade de acesso, tanto de documentos e registros, bem como as pessoas
chaves do processo e também a própria relevância do caso no contexto do
mercado nacional.
No que diz respeito às limitações, identificamos algumas como sendo possíveis
potenciais, são elas; o fato de ser funcionário da empresa, pois além de ser
agente de mudança, e ter acesso intenso as pessoas, relatórios e documentos
importantes, ter vivenciado cada evolução, poderia se “contagiar” de “certezas”,
confirmações, e obrigações em confirmar a aderência da empresa aos oito
passos do modelo estudado. Essa última limitação não se confirmou, pois foi
verificado no estudo,o último passo não teve a aderência necessária,a empresa
evoluiu bastante, mas ainda faltam alguns pontos para a confirmação do ciclo
dos oito passos.
Analisaremos agora o capítulo IV, onde serão respondias as questões
norteadoras e discutidos os achados.
Capítulo IV Análise e discussão
Neste capítulo são apresentados os resultados, e respondidas as questões
norteadoras e discutidos os achados em relação ao modelo teórico adotado.
Apresentação e análise dos dados
SENSO DE URGÊNCIA
Objetivo específico 1-Estabelecimento de um sendo de urgência. Como vimos em
capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo específico 1 é:
“Verificar como e até que ponto a mudança estudada estabeleceu um senso de
urgência”.
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que estabelecer um
senso de urgência é crucial para se obter a cooptação necessária, com um alto
nível de complacência, as transformações normalmente não chegam a lugar
algum, pois poucas pessoas estão igualmente interessadas em trabalhar na
questão de mudança.
O senso de urgência foi claramente estabelecido, as falas dos entrevistados, O
presidente da Santher Antônio Werneck e o diretor de vendas da unidade
Professional Fernando Silveira permitem-nos responder à perguntar com clareza.
Isso parece de maneira inequívoca nas falas do presidente :
“Ao chegar, o clima era péssimo, pois a empresa estava em crise, não havia como
entender cultura ou valores, pois a crise era muito aguda: o endividamento era
altíssimo, caro, e a margem bruta havia caído 5%pts! O caminho, portanto era
muito obvio: reestruturação (corte de overheads), aumentos de preços (fim da
guerra) e nova estrutura organizacional, com a criação da Diretoria de Supply
Chain, para extrair os custos irrelevantes do CPV.”
Esse estabelecimento também pode ser identificado na fala do diretor comercial
da unidade Fernando Silveira.
“Tínhamos um objetivo claro: Estancar o prejuízo e voltar a crescer, para isso
precisávamos fazer algumas alterações nos preços dos nosso produtos e uma
reestruturação de toda a estrutura comercial da empresa”
Essa verificação consiste basicamente em realizar um exame de mercado e das
realidades dos concorrentes, identificação e discussão das crises, potenciais
crises ou oportunidades fundamentais. Como vimos na fundamentação teórica,
Kotter enfatiza que Com um nível baixo de urgência, é difícil reunir um grupo
com poder e credibilidade suficientes para conduzir o esforço ou convencer
indivíduos chave a empregar o tempo necessário para criar e comunicar uma
visão de mudança.
Já na Survey realizada, os dados mostram que 66% dos entrevistados
concordaram que o estabelecimento do senso de urgência aconteceu
freqüentemente ou sempre inclusive pontuando ações tomadas pela alta cúpula
dos gestores que facilitaram a absorção desse senso e o começo da eliminação
da complacência setorial e funcional.
Isso é coerente com o que encontramos na fala acima do presidente, o que
mostra a aderência ao passo.
Na Santher a situação era a seguinte: após beneficiada pelo aumento de renda
da população nos primeiros anos do plano real, a Santher líder no mercado
popular de papel Higiênico, sofreu com a desvalorização cambial de 1999, que
elevou suas dívidas atreladas ao dólar e a obrigou a congelar investimentos.
Em 2005 um novo presidente Antônio Werneck assumiu a presidência executiva
da Santher (até então liderada por membros da família) e tinha como missão
recuperar as finanças que estavam muito ruins.
O “problema” financeiro foi compartilhado com os líderes de cada área, estes
por sua vez tinham que passar para suas equipes a real condição da empresa e as
responsabilidades que cada um teria.
Dando continuidade a análise e discussão dos achados,Iremos agora analisar e
explicar o objetivo especifico 2.
COALIZÃO ADMINISTRATIVA
Objetivo específico 2-Criação de uma Coalizão administrativa. Conforme
identificado em capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo
específico 2 “identificar e analisar até que ponto a mudança estudada
influenciou na criação de uma coalizão administrativa”.
Conforme visto anteriormente, Kotter enfatiza que ,como é extremamente difícil
realizar grandes transformações, torna-se necessária uma força vigorosa para
sustentar todo o processo. Nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso
executivo principal, é capaz de desenvolver a visão correta, comunicá-la a um
grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos- chaves, possibilitar
vitórias a curto prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança, e
ainda enraizar novas abordagens na cultura da organização.
As falas dos entrevistados permitem-nos responder à pergunta de forma clara,
pois identificamos que realmente existiu a criação de uma coalizão
administrativa, isso parece de maneira muito clara nos trechos das entrevistas.
“Precisei trazer pessoas de minha confiança (diretores)nas áreas chaves, que
pudessem executar as novas idéias propostas de forma eficaz, paralelo a isso a
reestruturação da diretoria de RH, foi muito importante, pois além de criar
mecanismos de motivação(premiação para os funcionários)ela pode me ajudar
na união/conscientização do grupo de diretores no sentindo de saber da
importância de realizar as mudanças/ focos dos acionistas”.
Podemos identificar que essa criação de uma coalizão administrativa realmente
aconteceu na fala abaixo do diretor comercial Fernando Silveira:
“precisávamos de atuação regional, pois existiam algumas áreas que estavam
sem atendimento e as oportunidades eram imensas. Colocamos uma equipe que
tinha como missão desenvolver a região e trazer mais rentabilidade, e fizemos
isso graças a confiança e carta branca que tivemos para o desenvolvimento do
nosso resultado.”
Uma coalizão administrativa forte sempre se faz necessária com pessoas, nível
de confiança e objetivos comuns adequados. A elaboração dessa equipe é
sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de
reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégia.
Na pesquisa realizada, encontramos que 44% dos entrevistados, concordaram
que freqüentemente ou sempre, existiu uma coalizão administrativa e a
aderência ao segundo passo, inclusive pontuando comentários de que “os
grupos gerenciais que foram trazidos para a Santher foram muito importantes,
pois eles formaram um bloco de muita vontade em dar resultado e aprimoraram
a gestão, fazendo a ”coisa” acontecer.
Conforme verificado na fundamentação teórica,tal procedimento foi exatamente
o que o então presidente da Santher fez, alterou a estrutura da empresa, criando
um grupo de diretores regionais (antes só existia um nacional) de sua confiança,
que por sua vez seguiram os mesmos passos do presidente, formando os
gerentes regionais que também eram profissionais de sua confiança e estes
também fizeram o mesmo com seus colaboradores diretamente ligados,
fechando o ciclo de alinhamento das diretrizes, usando o sistema top down.O
processo de compartilhar os problemas de forma mais clara, mostrar qual(is) a(s)
melhor(es) atitude a ser(em) tomadas, “atacar” o ponto problemático no detalhe
de forma mais eficiente e eficaz, fez com que esses “líderes” pudessem ter a
liberdade de compartilhar com o alto nível de executivos da empresa as
estratégias e decisões a serem tomadas.
Iremos agora ao objetivo específico três, onde iremos analisar e discutir os
achados.
DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Objetivo específico 3;Desenvolvimento de uma visão estratégica.Conforme
verificado anteriormente a questão norteadora referente ao objetivo específico
3 é “verificar como e até que ponto na mudança estudada existiu o
desenvolvimento de uma visão estratégica.”
Conforme verificado anteriormente na fundamentação teórica, Kotter enfatiza
que, em um processo de mudança, uma visão adequadamente atende 3
objetivos importantes. Primeiro, ao esclarecer a direção geral da transformação,
com o equivalente corporativo de “em alguns anos temos que está mais X% do
que hoje” ela simplifica centenas ou milhares de decisões mais detalhadas.
Segundo, ela motiva as pessoas a tomarem medidas certas,mesmo se as etapas
iniciais forem dolorosas, terceiro, ela ajuda a coordenar as ações das diversas
pessoas, de uma forma incrivelmente rápida e eficiente.
Kotter ainda aborda que, a visão refere-se a um quadro do futuro com
comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem
lutar criar esse futuro. Dois pontos são importantes ressaltar na análise do autor.
O primeiro é a criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de
mudança e o outro desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão.
Segundo o próprio Kotter, definir a direção da mudança é importante porque
geralmente, as pessoas discordam quanto à direção a ser seguida, sentem-se
confusas ou perguntam se transformações significativas são realmente
necessárias. Uma visão e estratégias de apoio eficazes ajudam a resolver essas
questões. Da mesma forma uma visão pode ajudar a eliminar os gastos e o
tempo perdido, outra função essencial da visão é facilitar grandes mudanças
através da motivação de ações que não atendem necessariamente aos interesses
imediatos das pessoas.
Visões eficazes normalmente parecem ter seis características chaves. Primeiro,
elas descrevem como uma atividade ou organização será no futuro, muitas vezes
um futuro distante. Segundo elas articulam um conjunto da possibilidade que
interessa a várias pessoas incluídas na situação. Terceiro, se ela é viável ou não,
ou seja, abrangendo objetivos realistas e atingíveis. Quarto lugar é concentrada,
ou seja, clara o suficiente para fornecer uma diretriz no processo
decisório.Quinto é flexível, gera o suficiente para permitir iniciativas individual e
respostas alternativas de acordo com a condição inconstante.E sexta e última
característica, é de fácil comunicação, podendo facilmente ser explicada em
pouco tempo.
Para a estratégia, identificamos que para ter viabilidade, significa que, uma visão
está baseada em uma compreensão clara e racional da organização, de seu
mercado e das tendências da concorrência. Ela fornece uma lógica e detalhes de
primeiro nível para mostrar como uma visão pode ser executada. Ainda segundo
Kotter, as visões eficazes, sempre apresentam um enfoque apropriado para
orientar os funcionários, elas são abertas o suficiente para possibilitar a iniciativa
individual e as condições para mudança.
As falas dos entrevistados relatam na íntegra a verificação de que esse objetivo
específico foi plenamente alcançado, pois esse desenvolvimento de uma visão
estratégica é claramente verificado no trecho da fala do presidente.
“Precisávamos diminuir nossa dependência nas grandes redes de supermercado,
pois os preços eram baixos, os volumes altos e nossa margem facilmente diluída.
A estratégia foi desenvolver o pequeno/médio varejo, pois com preços mais altos
e uma pulverização dos nossos produtos, podíamos voltar a ter as margens nos
patamares corretos e voltar a ter fôlego financeiro e começar o ciclo de virtuoso
de crescimento.”
Que pode ser também completada pela fala do diretor comercial Fernando
Silveira:
“A área comercial precisava retomar ciclo virtuoso: Retomar a curto as taxas de
crescimento projetadas para a Unidade l, de tal forma a cumprir com nossa
Missão até 2012. (min. 25% a.a.) A forma de alcançar é a execução disciplinada e
eficaz do “Plano 300” e a expansão seletiva da rede de Distribuição e ampliação
da rede “Broker”.”
Já na Survey realizada, encontramos o representativo número de que
66%(freqüentemente + sempre) dos entrevistados concordam que houve a
aderência ao passo, inclusive citando algumas ações tomadas, como por
exemplo: “Antes não tínhamos norte, sabíamos que tínhamos que vender mais e
pronto, com a mudança feita pelos diretores, começamos a ter um senso de
direção, sabíamos onde estávamos e para onde deveríamos ir, sem falar que as
estratégias ficaram mais fáceis de serem traçadas, pois o objetivo final já era
sabido”
Conforme verificado na fundamentação teórica, podemos observar que na
Santher essa visão pode ser identificada muito claramente pelas estratégias
tomadas e pela redefinição do modelo de atendimento e gestão. O foco principal
dessa estratégia foi a redução da dependência das vendas para as grandes redes
de supermercado onde as margens dos produtos eram facilmente diluídas, pela
necessidade de se fazer um alto volume (parte inicial e mais dolorosa). A equipe
em geral muito informada, orientada e focada nessa redução, conseguiu
resultados fantásticos com vendas mais saudáveis nos pequenos e médios
varejistas, aumentando seu faturamento e diminuindo para 15% sua
dependência as grandes redes (anteriormente era mais de 45%). Tal feito só teve
o sucesso esperado, devido a determinação de uma visão estratégica clara,
conhecedora de todos e que teve foco na execução e disciplina na gestão.
Analisaremos agora o objetivo específico 4 e suas principais características e
contribuições.
COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA
Objetivo específico 4 Comunicação da visão da mudança. Conforme visto em
capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo específico 4 é
“identificar e analisar como e até que ponto na mudança estudada existiu a
comunicação da visão da mudança."
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que, uma grande visão
pode servir como um propósito útil, mesmo que seja entendida por apenas
algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de uma visão é revelado
apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou atividade tem um
entendimento comum de seus objetivos e direção. Esse senso compartilhado de
um futuro desejável pode ajudara motivar e coordenar os tipos de ações que
provocam transformações.
Kotter ainda relata que o desenvolvimento de uma visão de transformação com
freqüência exige que os integrantes da coalizão administrativa passem algumas
centenas de horas reunindo informações, estudando-as, considerando
alternativas e finalmente tomando decisões.
O desafio da comunicação simples e direta, é que ela exige uma grande clareza
de pensamento além de mais do que um pouco de coragem. A visão
normalmente é comunicada de forma mais eficiente quando são usados muitos
veículos diferentes. Quando a mesma mensagem chega às pessoas vindas de
várias direções diferentes, ela tem uma chance maior de ser ouvida e lembrada,
tanto no nível intelectual quanto emocional.
Isso é coerente com que encontramos nas entrevistas do presidente e diretor da
referida empresa, pois permitem-nos responder à pergunta norteadora com
convicção já que essa comunicação da visão da mudança é fácil de ser percebida
no trecho ao lado.
“Precisávamos munir todo nosso time de informações e acompanhamentos dos
ICS(Itens de controle)principais, que estavam diretamente ligados a nossa
recuperação financeira. Foi instituídos em todas as reuniões mensais de
resultados(desde o conselho de acionistas até os níveis iniciais supervisórios), um
modelo padrão de acompanhamento de cada setor, e o quanto esse estava
contribuindo para o nosso negócio,e como estavam em relação a meta; os
analistas passaram a munir os níveis gerencias dessas informações e o
alinhamento passou a ser TOP DOW, com todos acompanhando os mesmo ics.”
Bem como, essa visão pode ser identificada no relato abaixo do diretor
comercial, Fernando Silveira:
“Devido a grande distância territorial das regiões do País, precisávamos instituir
reuniões regionais, onde o escopo principal da reunião era a retomada da saúde
financeira da empresa, e cada região tinha uma meta específica, que era
discutida e acompanhada pelo gerentes e times responsáveis das áreas, as
informações fluíam da matriz/região e as decisões o caminho inverso.
Começamos a identificar que nossa comunicação estava bastante alinhada e
clara à nível Brasil, o que facilitou o acompanhamento/execução do foco”.
Na pesquisa realizada, mostra que nesse passo tivemos uma divisão de
percepção,pois 44% dos respondentes acreditam que (freqüentemente/sempre)
a visão foi claramente comunicada, inclusive com observações interessantes nas
respostas como essa a seguir: “Antes só recebiam o número final se tivemos
lucro ou prejuízo, agora semanalmente recebíamos as evoluções dos números
das diversas áreas e as metas de cada um, o que nos dava uma visão de
posicionamento de como estava o resultado, o que poderia ser feito e a
tendência de fechamento.”
Conforme identificado na fundamentação teórica e validados com os processos
estudados na referida empresa, os veículos de comunicação usados pela Santher
para comunicar a visão estratégica da empresa, foi além dos email, reuniões,
relatórios, a criação de um quadro de acompanhamento de itens de controle de
cada área, ou seja em cada departamento existia um quadro informativo das
performances de cada setor, bem como o consolidado da empresa, tal
procedimento visava informar como cada área estava em fincão da suas metas, e
o quanto ela estava contribuindo ou não para o crescimento da empresa.
Iremos verificar agora o quinto objetivo específico e suas características para
realizar as discussões dos achados.
INVESTIR DE EMPOWERMENT OS FUNCIONÁRIO PARA AÇÕES ABRANGENTES
Objetivo específico 5: Investir de Empowerment os funcionários para ações
abrangentes Conforme visto em capítulos anteriores a questão norteadora
referente ao objetivo específico 5 é “verificar e analisar como e até que ponto na
mudança estudada a empresa investiu de empowerment os funcionário para
ações abrangentes.”
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que investimentos nas
equipes visa, sobretudo a eliminação dos obstáculos, mudanças de sistemas ou
estruturas que minem a visão da mudança, bem como o encorajamento para
correr riscos e usar idéias e atividades que tragam benefícios para a empresa.
Isso é coerente com o que encontramos nas falas dos entrevistados, pois nos
permite ter a tranqüilidade de que o resultado foi atingindo, pois Identificamos
de forma bastante clara e objetiva que se investiu de empowerment os
funcionários para ações abrangentes vejamos abaixo a fala do presidente:.
“Acreditávamos que, para ter sucesso nessa mudança, precisávamos dá poder de
decisão/resolução ao corpo gerencial, isso agilizaria a tomada de decisão, as
ações seriam concretizadas de forma mais rápida e eficiente, porém aumentaria
a responsabilidade pela tomada da mesma... Essa ação não tradicional gerou
certo desconforto por parte do conselho, mas que, depois do passar de algum
tempo, com a evolução dos números foi acabando essa desconfiança e a
empresa passou a acreditar e investir ainda mais no seu time.”
Identificamos de forma clara na fala do diretor comercial Fernando Silveira, que
a empresa conseguiu investir de empowerment os funcionários para ações
abrangentes.
“A autonomia dada a gerencia regional foi um dos principais triunfos que
conseguimos para alavancar os nossos números, pois do mesmo jeito que os
gerentes regionais tinham uma certa autonomia, ele passou a dar ao seu time,
uma liberdade de negociar/criar ações que ajudassem na melhoria dos números,
o que deu mais velocidade a essa mudança; paralelo a isso os investimentos
feitos em treinamento/capacitação de todo o time ajudou a melhorar a forma de
gestão e elevou o nível dos nossos colaboradores.”
Já na pesquisa realizada, encontramos que apensas 55,5% dos entrevistados
concordam que o passo teve aderência, o que chama a atenção nesse ponto,
porém, são os comentários de áreas de suporte a vendas
(administrativo/logística) que abordaram ter o sentimento que apenas a área de
vendas recebeu capacitação, conforme relato abaixo.
“Depois que houve toda essa chegada de gerentes novos, podemos verificar que
o nível de treinamento/capacitação da equipe de vendas aumentou e muito
começaram a se especializar em algo da sua área, porém na minha área de
logística, não recebemos muito treinamentos, apenas informações que as vendas
estaria aumentando e a atenção deveria ser redobrada.”
Conforme identificado na fundamentação teórica e validado no processo da
referida organização, os investimentos feitos pela Santher nos seus
gerentes/diretores de primeira linha foram treinamentos voltados a sua área,
forma de gestão, gerenciamento de resultados, tudo isso visando uma melhoria
de eficiência na tomada de decisões. Foram dadas autonomia aos diversos níveis
para tomadas de decisões rápidas, praticas, objetivas e sem burocracia nas suas
regiões, pois acreditava-se que os próprios funcionários sabiam melhor do que
ninguém a melhor decisão a ser tomada porém sabiam também o risco que cada
decisão tinha e a cobrança que viria sobre elas, o resultado disso, foi um
crescimento exponencial das vendas em todas as regiões, e uma melhoria
contínua nos fluxos e processos da empresa.
Iremos agora para o Objetivo específico seis, onde identificaremos sua
contribuição e analisaremos os achados.
REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS A CURTO PRAZO
Objetivo específico 6 Realização de conquistas a curto prazo.Como vimos em
capítulos anteriores, a questão norteadora que se refere ao objetivo específico 6
é “analisar como e até que ponto a mudança estudada garantiu a realização de
conquistas a curto prazo.”
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que grandes alterações
precisam de tempo, algumas vezes muito tempo. Os resultados a curto prazo
dão força, coragem e segurança de que estão no caminho certo das mudanças.
A conquista a curto prazo normalmente possuí 3 características.Primeiro, ser
sensível As pessoas podem ver e analisar se os resultados são reais ou
não.Segundo, Ser não ambíguo ou seja mal se pode discutir sobre o
apelo.Terceiro, ser claramente relacionado ao esforço da mudança.
Ainda segundo Kotter, as melhorias de desempenho a curo prazo ajudam na
transformação de pelo menos 6 modos.
Primeiro, fornece provas de que os sacrifícios valem a pena ou seja, as
conquistas ajudam muito a justificar os custos envolvidos a curto prazo.Segundo,
elas Reconhecem os agentes da mudança, isso significa que após muito trabalho
árduo, um feedback positivo eleva a moral e a motivação.Terceiro, ajuda a
sintonizar a visão e a estratégia, ou seja, elas oferecem a coalizão administrativa
dados concretos sobre a viabilidade de suas idéias.Quarto, desencorajar os
cínicos e resistentes que atuam em causa própria. Isso significa que as melhorias
claras no desempenho dificultam o bloqueio das mudanças necessárias. Quinto,
mantêm os chefes no seu lugar, ou seja, Fornece aos líderes na hierarquia,
evidências de que as transformações estão no caminho certo.Sexto,criar
motivação ou seja, transformar pessoas neutras em aliados.
Conforme verificado na fundamentação teórica e validado nas formas
organizacionais da referida empresa, validamos o assunto, pois em 2008 a
Santher cresceu 10,47% em relação ao ano anterior, em 2009 foi de 16% , 2010
de 12% e a Santher continua no seu ciclo virtuoso de desempenho financeiro e
vitorioso em participação de mercado. Tudo isso se deve aos “pequenos”
planejamentos a curto prazo, com focos regionais e detalhamento das
necessidades, a medida que tais projetos eram concluídos e as “ vitórias”
alcançadas, os funcionários se motivavam ainda mais em busca da superação de
novas metas e objetivos, o mais interessante é verificar que cada “vitória”
mesmo que fosse de um departamento, área, ou região tinha um efeito muito
positivo no âmbito motivacional, pois o ciclo vitorioso ia acontecendo e a “roda”
do sucesso girando mais rápido.
Isso é coerente com que encontramos nas falas dos entrevistados, pois validam
de forma consistente que essa realização de conquistas a curto prazo é
extremamente relevante, vejamos a fala do presidente.
“com esses acompanhamentos dos números, começamos a celebrar as vitórias,
desde as menores em âmbito regional, até a evolução da saúde financeira da
empresa. Os incentivos as diversas áreas voltaram a acontecer, isso fez com que
todos tivessem a impressão do que “antes esse crescimento seria inevitável para
nossa sobrevivência, passou a ser merecedor de premiação caso houvesse a
superação” como por exemplo a participação nos lucros.”
Essa realização de conquistas a curto prazo é claramente identificada na fala do
diretor comercial Fernando Silveira.
A nossa unidade de vendas começou a ter níveis de crescimento acima do
esperado, o que deu mais autonomia em relação as demais, passando a nossa
unidade a poder receber mais investimento do que antes, o que ajudou a
acelerar ainda mais essa recuperação. Cada superação de resultados a nível
estadual, era muito bem celebradas, e toda conquista (por menor que fosse)
passou a ter um peso importante para o grupo, pois servia de fator motivacional,
o que resultou na incansável vontade de superar resultados e a retomada do
ciclo virtuoso passou a ser inevitável(conseguimos superar nossa meta em todos
os meses do ano.)”
Na pesquisa realizada, encontramos que 44% dos entrevistados, concordam com
a aderência ao passo e relatam que existiu a realização de conquistas a curto a
prazo, conforme podemos identificar no relato abaixo.
“Começamos a ver as áreas comemorando crescimento de vendas, recebendo
premiações, inclusive na minha área alguns colegas ganharam premiações
também. Isso foi importante, porque ficamos felizes em saber que o nosso
trabalho e esforço estava dando certo e não era somente a área de vendas que
era parabenizada, toda a empresa tinha sido”.
Analisaremos a seguir os dados do sétimo objetivo específico, bem como suas
principais características.
CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS MUDANÇA
Objetivo específico 7-Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças
Conforme visto anteriormente a questão norteadora referente ao objetivo
específico 7 é “analisar como e até que ponto a mudança estudada teve uma
consolidação de ganhos e produção de mais mudanças.”
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que a importância de
mostrar e celebrar os números e vitórias faz com que as empresas pensem que
essa forma de reconhecer o esforço, motiva os colaboradores a continuar na sua
jornada de realizações, dedicação e empolgação.
Ainda segundo Kotter quando esses ganhos passam do período de apuração já
caem no esquecimento, e a necessidade de “mudar” e inovar, se não forem
muito bem trabalhada e enraizada na cultura, pode fazer com que o trabalho de
anos, desapareça em pouco, isto porque normalmente essas mudanças mechem
com os sentimentos e tiram os colaboradores da zona de conforto o que no
primeiro momento é muito desgastante e exige bastante atenção.
Várias empresas perdem a continuidade de seu crescimento exatamente por
não saber trabalha a “cabeça” e a cultura de sua empresa e colaboradores.
Isso é coerente com que encontramos nas falas dos entrevistados, pois permitenos de forma clara validar essa questão, pois Essa consolidação de ganhos e
produção de mais mudança é claramente identificada nas palavras do
presidente.
“Depois de recuperar o caixa, tivemos que começar a investir em novos projetos,
como atendimento de um novo segmento de mercado (linha Professional) que
visava trazer mais lucratividade e diminuir a dependência de um único segmento.
Tivemos que investir mais nas pessoas, contratando novos colaboradores e na
modernização de fábricas par abrir nosso leque de atuação.
Bem como pode ser identificada na fala do Diretor comercial Fernando Silveira.
“Em um processo de mudança, você começa analisando uma estrutura e as
variáveis, só que depois de um tempo essa primeira parte da mudança tem que
sofrer adaptações e mutações, ou seja, sofre mais mudança até você chegar no
nível que deseja.Hoje na unidade começamos um processo de mudança, mas já
estamos precisando fazer “adaptações”.Essa adaptações olhando para a minha
área , é a expansão da unidade e ganho de massa dentro da própria companhia.”
Na pesquisa realizada, encontramos que 55% dos entrevistados concordam com
a aderência do ponto. Isso ficou claramente evidenciado, pois a área de vendas
teve uma maior participação nesse percentual, deixando as áreas de suporte
com certa desconfiança quando a possível aderência ao passo, pois os restantes
45% informam que raramente esse ponto foi aderido, conforme relato abaixo.
“Freqüentemente vimos a área de vendas comemorando números e recebendo
prêmios, vimos também que sempre novos desafios eram lançados e nós da área
de suporte, recebíamos um comunicado ou informações para prestar todo a
ajuda e suporte necessários para que eles possam superar essa meta, porém
quase nunca éramos premiados por isso”.
Devido aos excelentes resultados conquistados, a Santher traçou novos planos e
projetos, como por exemplo, de dobrar o tamanho da companhia até 2015, o
que vai exigir mais mudanças e transformações, seja na estrutura fabril e
comercial ou até mesmo na administrativa e gestão da empresa. O sucesso da
Santher hoje, está na sua busca contínua pó melhoria de qualidade de seus
produtos, atendimento das expectativas dos seus consumidores, inovações e
claro nas contínuas e bem sucedidas mudanças e transformações em toda
empresa.
Na parte motivacional, por exemplo, a companhia voltou a liberar o pagamento
de remuneração variada (Bônus, PLR ou PPR) para todos os funcionários,
premiando os esforços das áreas, dos gestores e dos colaboradores que fazem e
estão fazendo a empresa mudar de patamar, tal procedimento não acontecia até
2008, quando foi o ano da retomada da melhoria da saúde financeira da
empresa.
Verificaremos agora o oitavo e último objetivo específico, analisando seus dados
e a contribuição dele para o referido estudo.
ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA
Objetivo específico 8-Estabelecimento de novos métodos na cultura. Conforme
verificado anteriormente nos capítulos estudados, a questão norteadora
referente ao objetivo específico 8 é “analisar como e até que ponto a mudança
estudada estabeleceu novos métodos na cultura.”
Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que existem alguns
tópicos que são usados como norte para a criação de cultura. O primeiro é a
criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento voltado
para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e melhor e de um
gerenciamento mais eficaz. O segundo é articulação das conexões entre os novos
comportamentos e o sucesso organizacional. O terceiro é o desenvolvimento de
meios para garantir o desenvolvimento e sucesso da liderança.
Kotter ainda comenta que a cultura normalmente se refere à norma de
comportamento e valor compartilhado, as normas são forma de ação que são
contestadas em um grupo e esse ensinam essas práticas para os novos membros
recompensando os que se ajustam e castigando os que não o faz. Já o valor
compartilhado são preocupações e metas decididas pela maioria das pessoas em
um grupo mesmo que futuramente as pessoas sejam outras.
O que fica enraizada é exatamente a cultura, o como a empresa funciona, e as
novas pessoas entram e se adaptam a essa realidade, preservando uma das
características mais importantes de uma organização.
Kotter também comenta que essa cultura pode sofrer ajustes,melhorias e uma
evolução, pois como a dinâmica do mercado cada vez mais fica latente, com
novos perfis de consumidores, novos concorrentes, produtos e até mesmo forma
de atuação, a cultura pode sofrer essas mudanças e evolução, porém ela não
pode perder sua essência e sua raiz, já que a partir dela que uma empresa se
desenvolve.
Verificamos nas falas dos entrevistados, que esse objetivo não foi plenamente
verificado, pois a empresa ainda está em processo de mudança e ebulição de sua
cultura:
“Devido às grandes mudanças que estão sendo realizadas e outras mais que
virão, nossa empresa hoje está passando por um processo de quebra de uma
cultura patriarcal existente, e está em franco processo de ebulição e formação da
nossa nova cultura, paradigmas estão sendo quebrados e processos
implementados, hoje podemos dizer que não temos ainda nossa própria cultura ,
mas estamos no caminho certo para isso.”
Bem como pode ser identificada na fala do Diretor comercial Fernando Silveira.
“Nesse processo contínuo de mudança, as dificuldades para você implementar
uma nova cultura é bastante complicado, pois enquanto a organização como um
todo não definir qual será os novos procedimentos para isso, ficará muito difícil e
perigoso para os demais departamentos seguirem essa nova cultura, o que
temos muito forte é um alinhamento e foco para crescimentos/ganhos
financeiros, mas como a mudança está sendo muito forte nas pessoas mais
antigas que tinham essa cultura enraizada temos a sensação de que estamos no
caminho certo”.
Já na pesquisa realizada, tivemos o percentual de 44% dos entrevistados que
concordaram que existiu aderência nesse passo. A grande maioria não
concordou, o que mostra que a empresa ainda tem muita coisa para fazer no
tema Cultura e também verificou-se comentários falando da necessidade de
mudança na cultura para aceleração de crescimento, conforme relato a seguir.
“Hoje na empresa ainda existe a cultura patriarcal, pois o filho do dono ainda é
um dos acionistas principais e muitas mudanças em todas as escalas (premiação,
estratégia, visão etc..) muitas vezes não tem continuidade quando são lançadas,
porque param na mão dele. Constantemente vemos os esforços feitos pela
diretoria para quebrar esse paradigma, mas acreditamos que isso só será
possível, quando a mudança começar por cima, ou seja ele dando espaço para
executivos cuidarem da empresa, pois verificamos que nas decisões tomadas
ainda existem muito sentimentalismo por parte dele.”
Portanto, podemos verificar na tabela abaixo, o resumo da survey realizada com
os percentuais de aderência por passo. Verificamos claramente que existiu uma
divisão de percepções na ótica dos respondentes, onde houve a concordância da
maioria em 4 passos e a minoria em outros 4.
PASS
O
(KOT
TER)
1
2
3
4
5
6
7
8
SUR
VEY
6
6
%
4
4
%
6
6
%
4
4
%
5
5
%
4
4
%
5
5
%
4
4
%
Iniciaremos agora o capítulo V conclusões e sugestões onde iremos concluir o
presente estudo e sugerir futuros estudos.
Conclusão
Nos dias atuais, devido à grande concorrência, as organizações no mundo todo
vêm enfrentando um clima constante de mudança nos negócios. E como
sabemos as empresas são um sistema aberto e assim, sofrem influência direta de
seus ambientes externos e internos.
Verifica-se ainda que a coisa mais certa no mundo organizacional é a mudança.
Muitas empresas estão se reestruturando devido aos novos desafios, e as que
não conseguem se adaptar, enfrentam sérios problemas de sobrevivência. Sobre
o tema estudado, diversas pesquisas revelam que a maioria das iniciativas de
mudança fracassa. O envolvimento de gestores talentosos e comprometidos
conduzindo a mudança, com substanciais recursos alocados a esse esforço e
altos interesses em risco, não garante a eficácia dessas mudanças.
Daí a importância da busca de ferramentas que auxiliem o gestor nesse
inevitável e arriscado processo. Assim, este estudo analisou o resultado de um
processo de mudança em empresa de médio/grande porte do setor de papel e
celulose, contrapondo sua condução ao modelo de John Kotter.
A avaliação do processo de mudança da Santher avaliou que, devido a essas
constantes e latentes mudanças que vem acontecendo ao longo dos anos,
identificamos que a empresa ainda está na constante busca de “se encontrar” no
que diz respeito a sua cultura. É realmente uma busca de identidade, já que a
mesma teve que virar e revirar desde os procedimentos mais básicos até os
grandes e eficientes planejamentos. Com isso identificamos que existe sim uma
grande evolução e tendências, mas não uma confirmação de como é sua cultura
e a valorização da mesma.
Essa constante transformação traz a certeza de uma coisa: Mudar é essencial
para a sobrevivência da empresa. Porém alguns vestígios de “vícios” deixados de
gestão anteriores, ou até mesmo pelos próprios donos e acionistas (já que é uma
empresa familiar) faz com que a cultura da empresa ainda não tenha uma
identidade formada. E o mais importante de tudo: A cultura está em fase de
transição, e o tempo que se leva para consolidar e difundir essa “nova” cultura é
bastante longo.
No estudo, tivemos 2 fases da pesquisa, uma com entrevistas junto aos mentores
do processo que mostram que a empresa seguiu bem e evoluiu nos 7 primeiros
passos,conseguindo uma boa aderência ao modelo proposto pelo
autor,deixando porém uma grande lacuna no 8 passo.Já na Survey realizada,
mostra uma divisão de percepção, onde algumas variáveis devem ser analisadas
nessa consolidação, como :Ano que ingressou na companhia e tempo de casa,
fatores determinantes para o conhecimento de todo o fluxo de mudança. A
pesquisa sugere um estudo mais aprofundado no oitavo passo, pois não ficou
evidenciado a sua adequada utilização, que é a questão da cultura. Devido às
constantes e significativas mudanças que ocorreram na empresa, esse tópico
específico parece não ter “encaixado” no contexto que deveria. Com isso
respondemos a pergunta de pesquisa, mostrando como e até que ponto
mudança na Santher seguiu os oito passos do modelo de Kotter, surgindo como
sugestão de pesquisa futura o seguinte tema: A questão da cultura no processo
de mudança em uma empresa familiar brasileira.
Referências bibliográficas.
John P. Kotter. Liderando Mudança editora Campus,Rio de Janeiro 1997
Darcy Mitiko Mori Hanashiro,Maria Luisa Mendes Teixeira,Laura Menegon
Zacarelli. Gestão do Fator Humano uma visão brasileira em Stakeholders.Editora
Saraiva,São Paulo 2007
STEPHEN P.ROBBINS. Comportamento Organizacional Editora Pearson pretentice
hall,São Paulo 2004
Paulo Roberto Motta. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser
dirigente.Editora Record,Rio de Janeiro 1991
Paulo Roberto Motta. Transformação organizacional: A teoria e a prática de
Inovar. Editora Qualitymark,Rio de Janeiro 1998
Donald Cooper. Métodos de pesquisa em administração.Editora Booknow, São
Paulo 2005