Nome da Revista
VOL. X, Nº. N, ANO YYYY
Weslei de Oliveira Carraro
[email protected]
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
NA GESTÃO DE PROJETOS
Aplicando-se as melhores práticas da gestão da
comunicação, obtêm-se uma efetiva melhora na
entrega dos projetos?
RESUMO
O objetivo deste artigo é tentar convencer aos gerentes de projeto
sobre as vantagens que existem no gerenciamento de projetos,
quando aplicadas as melhores práticas do gerenciamento das
comunicações. E ainda mostrá-los que se obtêm uma melhoria
significativa na aderência da entrega em relação a escopo, tempo e
prazos dos projetos. Cada vez mais presente em nosso cotidiano, o
termo projetos vem se consolidando como uma área promissora,
porém cheia de detalhes e dificuldades. O gerente de projetos tem
sob sua responsabilidade muitas pessoas e entidades para lidar,
comandar, agradar, reportar avanços e transmitir informação.
Principalmente na questão relacionamentos, lidar com pessoas
sempre é um trabalho complexo, o que requer do gerente de
projetos, entre variadas habilidades que citamos neste artigo, a
experiência em liderança e principalmente ótimas praticas de
comunicação.
Palavras-Chave: projetos, comunicação, gerência, pmi, pmbok.
ABSTRACT
Anhanguera Educacional S.A.
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo
CEP. 13.278-181
[email protected]
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
The objective of this article is to try to convince project managers
on the advantages that exist in project management, when applied
the best practices of communications management. And show that
we obtain a significant improvement in adherence to delivery in
relation to scope, time and project deadlines. Increasingly present
in our daily life, the term project has been consolidated as a
promising area, but full of detail and difficulty. The project
manager has under its responsibility as many people and entities
to handle, command, please, report progress and convey
information. Mainly in question relationships, dealing with people
is always a complex task, requiring the project manager, with
varying abilities that cite this article, the experience in leadership
and especially excellent communication practices.
Keywords: projects, communication, management, pmi, pmbok.
Artigo Original
Recebido em: dd/mm/yyyy
Avaliado em: dd/mm/yyyy
Publicação: 15 de Jul de 2010
1
2 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
1. INTRODUÇÃO
O sucesso de um projeto ocorre na relação direta da sintonia entre o fator
humano e a organização.
Sintonia esta que se dá pelo equilíbrio entre os seguintes fatores: Autoridade,
Comunicação e atividade.
Autoridade: posição ocupada na organização, poder detido e o seu uso na
condução e delegação das atividades.
Comunicação: todo recurso ou mecanismo que age em favor do fluxo de
informações, seja formal ou informalmente, tendo como alvo as pessoas que a
aguardam para a tomada de decisão.
Atividade: é o trabalho, a forma de condução deste e suas particularidades
(quantidade, modus operandi, instrumentos, etc).
Estes três itens formam o cerne relevante de um projeto, aja vista que o
tempo, o custo e a qualidade esperada já estão claros desde o inicio do
empreendimento. Isso é palco de conflitos, principalmente nas relações entre o gerente
de projetos e a equipe técnica.
Esses conflitos geram problemas. Para evitar os problemas em projetos, o
gerente de projetos deve conhecer a importância da comunicação, e se perguntar:
aplicando-se as melhores práticas da gestão da comunicação, obtêm-se uma efetiva
melhora na entrega dos projetos? Uma efetiva gestão da comunicação melhoraria a
aderência ao escopo, tempo e custo planejados em um projeto? Será que a melhoria da
comunicação a nível gerencial afeta positivamente o andamento e entrega de um
projeto?
2. PROJETO
Atualmente, o conceito de projeto é cada vez mais relevante na vida das
empresas. Estas cada vez mais se estruturam para vender a seus clientes soluções
especificas e não repetitivas, diferente da já conhecida produção em série. Essa
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Weslei de Oliveira Carraro 3
mudança requer uma visão de organização e de gestão bem diferente do que
comumente se observa no mercado.
A essa visão diferente podemos nomear como orientada a projetos.
Mas o que é um projeto?
A cultura popular consagra certos termos e os fixa a determinados aspectos
do cotidiano que, quando é preciso uma fundamentação mais estruturada, um
conceito literal, ficamos confusos. Observa-se no ambiente empresarial uma grande
variedade no que diz respeito a essa confusão, relativo a projetos:

Frequentemente projeto vem ligado a empresas de engenharia civil;

Outras ocasiões chamamos de projeto econômico o documento
elaborado com objetivos de conseguir fundos;

Existem ainda os projetos feitos nas ferramentas CAD;

Notamos pessoas falarem de projetos como qualquer iniciativa de
destaque em suas operações;

Campanhas e programas do governo geralmente são tratados como
projetos.
A bibliografia de projetos atual é riquíssima, o que nos permite citar duas
grandes metodologias para o trabalho com projetos: PMI (Project Management
Institute) e PRINCE2 (Project in Controlled Environment).
Um projeto é um ambiente de gerenciamento que é criado para o propósito de entregar um
ou mais produtos de negócio de acordo com um determinado processo de negócio. E a
complementa com: uma organização que é necessária para produzir um resultado único e
predefinido ou resultado em um tempo pré-especificado utilizando recursos prédeterminados. (PRINCE2, 2002, p.7)
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. (PMBOK, 2004, p.5)
Diz-se temporário porque todo projeto possui uma data inicial e uma data
final pré definidas. O final de um projeto é alcançado quando o seu objetivo principal
for entregue, ou quando se torna claro que este objetivo não poderá ser atingido, ou
quando o projeto não for mais necessário. Temporário deve ser entendido como um
sinônimo de finito. Produto, serviço ou resultado exclusivo falam por si só.
Portanto, podemos entender por projeto a seguinte definição: um
empreendimento único, que possui início e final definidos claramente, e que,
conduzido e executado por pessoas, possa alcançar seus objetivos, em respeito aos
parâmetros de prazo, custo e qualidade.
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4 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
Dentro do termo empreendimento único, espera-se que os projetos
apresentem situação inovadora na entrega final(resultado ou produto).
Quando falamos em projetos, é comum notar os termos: Programas, Portfólios
e Escritório para gerenciamento de projetos (PMO). Vamos conhecê-los.
2.1.
Programas
Programas são conjuntos de projetos que são administrados usando as
mesmas técnicas e de modo coordenado. Muitas organizações, como o governo,
utilizam o termo para designar as numerosas ações que visam um objetivo geral ou de
longo alcance. Alguns programas apresentam-se como uma série de projetos; outros
são
projetos
autônomos,
que
apresentam
resultado
independente,
porém
complementar, que é integrado ao resultado de outros projetos, com interesse
semelhante.
Um exemplo de programa seria a construção de um shopping center. Este
programa apresenta vários projetos: escavação, construção, decoração, disposição das
lojas, marketing, administração das instalações, entre outros. Cada projeto possui seu
gerente, que deve se reportar ao gerente do programa, de modo a manter a
organização, coordenação e alinhamento para com os objetivos.
2.2.
Portfólios
Portfólios são coleções de programas e projetos, organizados por assunto.
2.3.
Escritório de Projetos (PMO)
Escritório de projetos é a tradução para o termo PMO, Project Management
Office. Como sugere o nome, é uma unidade organizacional centralizada que
supervisiona o gerenciamento dos projetos e programas da organização. O objetivo de
criar um pmo é manter os procedimentos e padrões de controle em alinhamento com a
metodologia de gerenciamento de projetos escolhida.
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3. PROJETO VERSUS ATIVIDADES ROTINEIRAS (OPERAÇÕES)
Diferenciar projeto de atividades rotineiras envolve a analise de parâmetros, e
não somente a presença de uma situação inovadora. Não basta ser inovador. É
importante a atenção a estes parâmetros, que são:
Objetivos: na rotina, sempre que um objetivo é alcançado (por exemplo,
reduzir o estoque), assume-se outro objetivo e o trabalho prossegue. Em um projeto,
ao atingir o objetivo proposto, chega-se ao término do projeto.
Tempo: atividades rotineiras continuam sendo realizadas para sempre. Em
projetos, já é conhecido o prazo de término das atividades e estas estão amarradas a
outras atividades, que por sua vez não devem atrasar.
Recursos Humanos: em atividades de rotina, os recursos humanos têm seus
postos de trabalho garantidos (ao menos em primeira instancia). Em projetos, a
participação dos recursos é limitada e muitas vezes há poucas tarefas, e alguns
membros nem chegam ate o final do projeto.
Conhecimento prévio do trabalho: dada a natureza repetitiva da atividade
rotineira, o conhecimento para desempenhá-la é dominado e muito normalmente
especializado. Já em projetos o trabalho visa o inovador, o que exige estudos
específicos. O trabalho com incertezas é freqüente dentro de um projeto.
Orçamentos: as atividades rotineiras apresentam orçamentos e ritmo de
gastos uniforme, enquanto que nos projetos o budget é variável.
Qualidade: medir a qualidade em tarefas de rotina é de certa forma fácil,
basta um controle estatístico. Já em projetos a qualidade é relevante, e decidida caso a
caso, o que reforça a condição de inovar.
Um exemplo da aplicação desta analise sobre alguns desses parâmetros é
notado a seguir:
Empresa cuja sede fica em São Paulo apresenta orientação "process driven", ou
seja, seus resultados são obtidos através de atividades e processos rotineiros cuja
produção é vendida aos clientes. Para que os funcionários desta empresa aplicassem
adequadamente as técnicas gerenciais, procuramos separar as suas iniciativas: em
processos e em projetos. Para tanto, procuramos isolar três dos parâmetros acima:
conhecimento prévio do trabalho, tempo e objetivo. Quanto ao conteúdo do trabalho,
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6 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
o profissional deveria verificar se existiam muitas incertezas ou se era conhecido. Se
sim para as incertezas, temos a forte indicação de estarmos frente a um projeto.
Segundo parâmetro, o tempo. A atividade seria feita uma única vez, ou
continuamente? Se única vez, mais uma indicação de que temos um projeto. Por
último, objetivo: o objetivo da tarefa seria algo único, ou algo a se repetir? Se for algo
exclusivo, então o que temos é mesmo um projeto.
(PRINCE2,2002) nos ajuda a reforçar estes parâmetros, mostrando que um
projeto, apresenta as seguintes características:

Um finito e definido período de vida;

Produtos de negócio definidos e mensuráveis;

Um conjunto de atividades correspondentes para atingir os produtos
de negócio;

Uma quantidade definida de recursos;

Uma organização estruturada, com responsabilidades definidas, para
gerenciar o projeto.
Portanto, analisar os processos com base em alguns dos parâmetros
supracitados auxilia muito os profissionais que desejam diferenciar seus processos
rotineiros de possíveis projetos.
4. STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
Um projeto encontra o status de bem sucedido quanto atende os requisitos
acordados com os stakeholders, que são as pessoas ou organizações que tem interesses
envolvidos diretamente com o projeto. Ou seja, que têm algo a ganhar ou a perder
como conseqüência do projeto.
O sponsor, ou patrocinador do projeto, é geralmente um alto executivo de uma
organização, com poder para delegar recursos e impor decisões relacionadas ao
projeto. Ele é um stakeholder. O cliente também, assim como os empreiteiros, os
fornecedores, os funcionários, o gerente, a equipe de projetos, e os gerentes de outros
departamentos nas empresas (gerentes funcionais). É importante identificar os
stakeholders de seu projeto logo de início, pois, um requisito deste para com o projeto,
se ignorado, pode pôr o projeto por água abaixo.
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Weslei de Oliveira Carraro 7
Notadamente
os
stakeholders
são
pessoas,
logo,
terão
interesses
contraditórios, muitas vezes egoístas. Isso ocasiona conflitos, e o gerente de projetos
também é responsável por conhecer esses interesses (requisitos) e resolver esses
conflitos, sempre dando prioridade ao cliente.
Para entendermos realmente a importância dos stakeholders, suponha que
todas as entregas do projeto sejam concretizadas e os objetivos sejam atendidos. Caso
os principais stakeholders não ficarem satisfeitos, não vai adiantar nada tamanho
esforço durante a execução do projeto.
5. O QUE É GERENCIA DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de
gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do
projeto. (PMBOK, 2004, p.8).
A gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de
uma serie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para beneficio
dos participantes do projeto. (KERZNER, 2006, p.15)
Uma gestão de projetos bem sucedida exige extensivo planejamento e
coordenação. Para tanto, deve ser administrado de forma horizontal: esta estrutura
favorece a interação permanente entre os grupos funcionais de trabalho, melhorando
a coordenação e a comunicação entre gerentes e subordinados, e indiretamente,
mantendo o foco no resultado, na entrega.
O planejamento é uma das tarefas mais importantes no gerenciamento de
projetos, visto que nessa etapa é que será definido o padrão de atividades a ser
seguido e também o acompanhar do andamento futuro do projeto.
5.1.
Habilidades Necessárias
O gerente de projetos é um profissional generalista. Seu currículo deve
compreender uma série de competências, onde a especialidade seja resolver
problemas, não importando qual será o campo de atuação. Ele pode ser técnico, mas
não um expert, visto que a equipe de projeto que ele ira trabalhar é que deve ser
especialista.
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8 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
As competências gerais necessárias envolvem administração, contabilidade,
planejamento estratégico, recursos humanos, etc.
As competências que podemos enumerar são as seguintes: competências de
comunicação, aptidões organizacionais e de planejamento, habilidades para
elaboração de orçamentos, habilidades para resolução de conflitos, habilidades de
negociação e influência, habilidades de liderança e habilidades para formação e
motivação de equipes.
Uma das características mais importantes e fundamentais para um bom
gerente de projetos sem dúvida é uma imensa aptidão para a comunicação. Diversas
modalidades serão requeridas durante o andamento do projeto (escrita, oral,
eletrônica) e o gerente de projetos deve assegurar que as informações sejam claras e
completas, de modo a facilitar o entendimento do receptor. Até porque, de todo o
trabalho de um gerente de projetos, 90% está ligado com atividades, através da
comunicação.
6. ESTRUTURA DAS EMPRESAS
A comunicação flui em um projeto de acordo com a estrutura da empresa.
Estrutura é a departamentalização, a organização em grupos de pessoas com objetivos
comuns. Podem apresentar-se como estrutura tradicional, também conhecida como
funcional, e estrutura inovadora, que engloba os tipos matricial e por projetos.
A comunicação na estrutura funcional ocorre verticalmente, dentro da linha
hierárquica ou entre pessoas do mesmo nível. Entretanto, na pratica o que vemos é um
sistema informal, nos sentidos horizontal e diagonal (conhecidas como “conversas de
corredor”).
Devido as suas características, esta estrutura é pouco aplicável ao ambiente de
projetos, pois este exige integração de varias disciplinas (visão generalista) e a
estrutura funcional requer a especialização elevada (visão especialista).
Já nas estruturas inovadoras, a comunicação contempla um caminho aberto
em qualquer nível, pois figura o conceito de equipe e de foco no resultado. A
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Weslei de Oliveira Carraro 9
comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica é sempre direta,
fortalecendo e agilizando o andar das atividades.
7. A IMPORTANCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Já falamos que a comunicação é fundamental, tanto para o individual quanto
para o coletivo. Cerne da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Vem
da comunicação a qualidade nos relacionamentos, o grau de satisfação e a medida do
sucesso ou fracasso. A falha na comunicação é uma das principais causas de discórdia
e conflito. Mesmo assim ela é o veículo mais importante para resolver as dificuldades.
Dentro de projetos, a falta de atenção ou o descaso quanto à comunicação é a
raiz de muitos problemas. Isso ocorre porque todo mundo pensa que comunicação é
fácil. Porém, a comunicação , as percepções e as lembranças diferem de pessoa pra
pessoa. A comunicação em si é carregada de aspectos culturais. Muitas vezes dizemos
algo e o receptor entende diferente, porque justamente os anteparos culturais de cada
um resulta em diferentes entendimentos.
A comunicação é um dos mais importantes fatores de sucesso de qualquer
projeto. Nenhum planejamento, por melhor que seja, irá muito longe sem uma
comunicação eficiente.
8. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
A melhor forma de gerenciar as comunicações é utilizando uma metodologia.
Segundo (KERZNER,2006), metodologias eficientes de gestão de projetos promovem
não apenas a gerência informal, mas igualmente a comunicação eficiente, lateral e
verticalmente. A própria metodologia funciona como um canal de comunicação.
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os
processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as
ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bemsucedidas. (PMBOK, 2004, p.221)
Utilizando o mesmo (PMBOK,2004) como metodologia padrão, temos os
quatro processos a seguir para efetuar o gerenciamento das comunicações:
a) Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
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10 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
b) Distribuição das informações – colocação das informações necessárias
à disposição das partes interessadas no projeto no momento
adequado.
c) Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre
o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
d) Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.
Vamos falar sobre cada um desses processos detalhadamente.
8.1.
Planejamento das comunicações
Este processo consiste em levantar meios para definir quem precisa de qual
informação, quando precisarão, como ela será fornecida (meio) e por quem. Embora
todos os envolvidos precisem de informação, cada um a recebera da maneira mais
ideal e clara, aja vista que temos toda a variedade de pessoas e culturas envolvidas.
Para atingir este fim, utiliza-se entradas, que são as seguintes:

Fatores ambientais da empresa: encaixam-se nesta entrada o seguinte:
cultura organizacional da empresa, normas governamentais,
equipamentos, instalações, recursos humanos, diretrizes, condições de
mercado, tolerância a riscos de mercado, bancos de dados e sistemas de
informações para apoio ao gerenciamento.

Ativos de processos organizacionais: são todos e quaisquer ativos
usados para influenciar no sucesso do projeto, tais como: Processos e
procedimentos da organização para realizar o trabalho, base de
conhecimento da empresa, lições aprendidas e informações históricas.
Estes dois últimos principalmente, podem fornecer decisões anteriores
no que diz respeito a problemas de comunicação.

Declaração do escopo do projeto: documento onde estão definidas as
subdivisões do trabalho e as partes entregáveis. Na posse deste, obtémse uma base documentada para se tomar as futuras decisões do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto: fornece informações básicas sobre
datas e restrições, que podem ser relevantes para o planejamento das
comunicações.
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2010  p. -19
Weslei de Oliveira Carraro 11
8.2.
Distribuição das informações
Este processo trata de fornecer as informações aos interessados no projeto no
momento oportuno. Distribuir informações cuida também de implementar o plano de
gerenciamento das comunicações, além de atender as solicitações não previstas.
O plano de gerenciamento das comunicações é o documento que possui o
seguinte: requisitos de comunicação das partes interessadas, as informações que serão
comunicadas, o formato, o conteúdo, seu nível de detalhamento, o emissor e
receptores responsáveis, os métodos e tecnologias utilizados e os prazos.
8.3.
Relatório de desempenho
Este processo envolve a coleta de dados da linha de base e a distribuição das
informações às partes interessadas. Em geral, mostram dados de escopo, cronograma,
custos, qualidade, e também podem mostrar riscos e aquisições. O objetivo deste
processo é oferecer aos interessados o estado atual do projeto.
8.4.
Gerenciar stakeholders (as partes interessadas)
Este processo se refere à ação de gerenciar as comunicações para saber se
estas estão satisfazendo os interesses dos stakeholders e adiantar a resolução de
possíveis problemas com eles. O ativo e efetivo trabalho neste processo aumenta a
probabilidade do projeto não se desviar do curso por causa de problemas não
resolvidos, aumenta a capacidade das pessoas trabalharem com sinergia e limita
interrupções durante o projeto. Geralmente é o próprio gerente de projetos quem é o
responsável por esse trabalho.
9. MELHORES PRÁTICAS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
FASE DE PLANEJAMENTO DO PROJETO
Na fase de planejamento do projeto, temos três atividades importantes:
análise de requisitos, tecnologias de comunicação e plano de gerenciamento da
comunicação.
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12 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
9.1.
Análise de requisitos
Atividade fundamental que envolve analisar e determinar as necessidades de
informação por parte de cada stakeholder, combinando tipo, formato e valor dessas
informações para o receptor.
Para tanto, existem variadas fontes de informação, as quais podem ser
analisadas para auxiliar na definição dos requisitos, como as seguintes:

Organogramas;

Relações entre os stakeholders;

Outros departamentos envolvidos no projeto;

Quantidade de recursos versus sua localização no projeto em relação às
atividades;

Necessidades externas (imprensa, governo, ONGs);

As próprias necessidades internas do projeto;

Informações (documentadas ou não) sobre os stakeholders.
A partir da análise dos itens acima, obtêm-se informação pertinente para ser
distribuída aos stakeholders, mesmo que esta informação seja desagradável. O
importante é que estes stakeholders tenham informação suficiente para tomar decisão.
O gerente de projeto deve lançar mão também de uma fórmula bastante usual
para definir o grau de complexidade das comunicações dentro do projeto.
O número total de canais de comunicação é n(n-1)/2, em que n = número de partes
interessadas. Assim, um projeto com 10 partes interessadas possui 45 canais de
comunicação possíveis. (PMBOK, 2004, p.226)
9.2.
Tecnologias de comunicação
Esta atividade trata de analisar e definir os métodos e tecnologias que serão
utilizados para que o fluxo de informação para, de e entre os stakeholders ocorra.
Os métodos de comunicação podem ser: a palavra escrita ou falada, emails,
relatórios, reuniões, gráficos, bancos de dados, entre outros.
Vários fatores entram em cena para que o gerente de projetos decida qual
método escolher e para quem. Esses fatores são:

Disponibilidade da informação;
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Weslei de Oliveira Carraro 13

Disponibilidade da tecnologia;

Formação de pessoal esperada do projeto;

Duração do projeto;

Ambiente do projeto.
Realizadas e documentadas estas duas primeiras atividades, temos em mãos
conteúdo para criar o plano de gerenciamento das comunicações, que veremos a
seguir.
9.3.
Plano de gerenciamento das comunicações
Este plano, segundo (HELDMAN, 2006), documenta os tipos de necessidades
informacionais dos stakeholders, o momento de distribuição das informações e a
maneira como serão transmitidas.
O plano de gerenciamento das comunicações pode também incluir diretrizes para reuniões
de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e emails. O
plano de gerenciamento das comunicações pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genérico, e pode se basear nas necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das
comunicações faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto geral.
(PMBOK, 2004, p.228).
Ao final deste artigo encontra-se disponível um modelo de Plano de
Gerenciamento de Comunicações.
FASE DE EXECUÇÃO DO PROJETO
Única atividade do gerenciamento das comunicações do projeto durante a
fase de execução do projeto, a distribuição das informações é composta por quatro
atividades, que são: habilidades de comunicação, sistemas de coleta e recuperação das
informações, métodos de distribuição das informações e processo de lições
aprendidas.
9.4.
Habilidades de Comunicação
No trabalho de um gerente de projeto, cerca de 90% dele é gasto com a
comunicação. Dessa forma, é fácil concluir a importância que estas habilidades detêm.
Uma boa comunicação proporciona um ambiente franco e confiável de trabalho.
Segundo (HELDMAN,2006), a capacidade de se comunicar bem é o maior patrimônio
de um gerente de projetos.
Comunicação é a troca de informações. Toda comunicação possui:
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2008  p. -19
14 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos

Emissor: aquele que envia a mensagem, que deve ser clara e objetiva.

Mensagem: informação que é enviada e recebida. Pode ser oral, escrita,
formal, informal, interna, externa, horizontal ou vertical.

Receptor: aquele que recebe a informação e deve compreendê-la e
certificar-se que recebeu todos os dados pertinentes a si.
Formas de comunicar
A forma oral e escrita são os principais meios de comunicação. A oral é mais
fácil e mais rápida. Já á escrita é excelente para transmitir detalhes, pois permite ao
receptor a oportunidade e liberdade de ler e rever o que porventura não tenha
assimilado na sua primeira interação.
Ambas podem ser formais, como as palestras ou discursos, ou relatórios sobre
o status do projeto. A abordagem informal é mais usada na comunicação com os
stakeholders e integrantes da equipe, fora das reuniões. Dessa forma, o gerente se
mostra aberto e amistoso quando for procurado para resolver algum problema ou
duvida.
Mesmo assim, as pessoas só assimilam uma quantidade limitada de
informação por vez. Como gerente, algumas técnicas são imprescindíveis:
9.5.

demonstre interesse no que esta sendo dito;

olhe nos olhos do falante;

quando estiver ouvindo, acene com a cabeça em concordância, sorria e
faça comentários pertinentes;

jamais interrompa quando alguém esta falando. Mas , quando o
assunto desviar, seja educado, chame a pessoa pelo nome e faça a
sugestão de continuar a conversa sobre o determinado assunto depois.
Sistemas de coleta e recuperação de informações
São as maneiras como as informações são armazenadas entre os membros da
equipe. Podem ser elementos como o software de gerenciamento de projetos, sistemas
de arquivos manuais (gavetões com fichas e pastas), o site do projeto na intranet e
ainda bancos de dados eletrônicos.
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2010  p. -19
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9.6.
Métodos de distribuição das informações
As informações recolhidas pelos meios acima devem ser enviadas aos
stakeholders usando diversos métodos:
9.7.

Reuniões do projeto, distribuir impressos, arquivos manuais e
eletrônicos compartilhados;

Email, fax, telefone, vídeo conferência;

Site do projeto na intranet, portais colaborativos e wikis.
Lições aprendidas
Lições aprendidas é a atividade na qual as informações relevantes para o
projeto, sejam estas positivas ou negativas, são documentadas de modo a servir para
projetos futuros, ou mesmo para o projeto atual.
Para isto, devem ser feitas reuniões de lições aprendidas ao final de cada fase
e no final do projeto. É obrigação profissional do gerente de projetos realizar essas
reuniões e, também que a equipe compreenda o que deu certo e o que deu errado até
então. As reuniões de lições aprendidas também são úteis para favorecer o
desenvolvimento da equipe, uma vez que elas criam uma atmosfera de confiança,
compartilhamento e desempenho individual e coletivo da equipe.
Após a coleta, recuperação e distribuição das informações temos em mãos o
suficiente para documentar e criar os seguintes ativos:

Documentação das lições aprendidas;

Registros do projeto (memorandos, fichas, formulários);

Relatórios do projeto (relatórios de acompanhamento, minutas de
reuniões);

Apresentações do projetos (impressos, slides eletrônicos);

Feedback dos stakeholders (relacionado às lições aprendidas);

Notificação aos stakeholders (deixá-los cientes das aprovações das
mudanças).
Ativos estes que serão de extrema importância para projetos futuros, como
forma de gestão de conhecimento da equipe.
FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Durante esta fase, as atividades relacionadas à comunicação são duas:
relatório de desempenho e gerenciamento dos stakeholders.
Nome da Revista  Vol. V, Nº. N, Ano 2008  p. -19
16 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
9.8.
Relatório de desempenho
É nesta atividade ( ou neste processo), chamado relatório de desempenho,
que se concentra a maior parte do monitoramento e mensuração do projeto. Para isso,
é preciso utilizar as seguintes ferramentas:

Ferramenta de apresentação de informações: pacotes de software,
planilhas e slides;

Coleta de informações sobre desempenho: entregas de relatórios
manuais sobre desempenho ou através de sistemas de gerenciamento
de projetos. O intuito é centralizar a informação em um único local de
fácil acesso a quem precisar;

Reuniões de avaliação do andamento: são as reuniões onde o gerente
fornece informação atualizada sobre o andamento do projeto. Essas
reuniões podem ser entre o gerente do projeto e a equipe do projeto,
gerente do projeto e stakeholders, gerente do projeto e clientes, etc.
Essas reuniões também previnem o gerente de projetos contra
surpresas e mantêm os stakeholders a par do que acontece. Também
alertam o gerente de projetos sobre os possíveis riscos e ajuda a
gerenciar os problemas antes que estes fiquem incontroláveis. Vale
dizer que é de extrema importância que os envolvidos nessas reuniões
sejam honestos. Mesmo que a noticia a ser repassada seja uma má
noticia, esta deve ser dita o quanto antes. Pior que uma noticia ruim, é
uma noticia ruim dada com atraso e após desperdício de dinheiro,
recursos, entre outras formas de desperdício.

Sistemas de relatórios de horas e custos: relatórios que fornecem as
informações de horas gastas e custos gastos no projeto.
Após estas ferramentas implementadas, podemos construir o relatório de
desempenho. De acordo com as informações levantadas e as necessidades dos
stakeholders, este deve mostrar principalmente valores, as previsões, as mudanças
solicitadas e as ações corretivas recomendadas.
9.9.
Gerenciamento dos stakeholders (partes interessadas)
Diante dos stakeholders, as melhores atitudes são os métodos de comunicação
eficazes e o registro dos problemas.
As reuniões presencias dos membros são a melhor forma de transmitir as
informações. Quando impraticáveis, devido a questões físicas ou compromissos
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paralelos, o gerente de projeto deve telefonar, enviar emails ou até mesmo utilizar de
outras ferramentas eletrônicas para fazer a comunicação.
O registro dos problemas levantados pelos stakeholders é uma ótima forma de
manter bons relacionamentos com estes e com a própria equipe do projeto, além de
favorecer o bom andamento deste. Mas a recíproca é verdadeira: um problema não
resolvido é fonte de conflitos e atrasos no projeto.
10.CONCLUSÃO
Após o estudo de tudo o que rodeia o tema comunicação, é fato comprovado
a importância da mesma no gerenciamento, mas principalmente em gerenciamento de
projetos.
Pela pesquisa realizada pelo PMI, capítulo Rio de Janeiro, a Comunicação
aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em 71% das
empresas pesquisadas no 'Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos - 2005', ficando atrás apenas do item prazos, com 72%.
Práticas citadas neste trabalho, como a análise de requisitos e elaboração do
plano de comunicação durante a fase de planejamento do projeto, as habilidades de
comunicação e métodos de distribuição das informações na fase de execução do
projeto, e principalmente o gerenciamento dos stakeholders na fase de monitoramento e
controle, através da comunicação direta e objetiva e com o registro dos problemas, traz
ao gerente de projeto melhorias na aderência ao escopo, tempo e custo planejados
dentro do projeto.
No
fator
relacionamentos,
as
comunicações
frequentes,
através
de
telefonemas, emails, impressos, vídeo conferências, as reuniões de avaliação e de
lições aprendidas, realizadas ao final de cada fase e ao final da conclusão do projeto,
entre gerente de projeto e equipe de projeto, e entre gerente de projeto e stakeholders,
traz um retorno extremamente positivo para a equipe. Fortalece o convívio, a
confiança entre os envolvidos e o trabalho focado no resultado, além de indiretamente
motivar e enriquecer os membros da equipe.
Embora negligenciado pela grande maioria dos gerentes de projetos, a
aplicação das melhores práticas da gestão da comunicação em projetos, citadas neste
trabalho, contribui efetivamente para uma potencial melhora na entrega dos projetos,
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18 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
além de auxiliar substancialmente ao gerente de projetos nos aspectos de saber o quê
divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade e através de quais
maneiras fazer fluir as informações para cada interessado.
Um projeto bem sucedido depende das pessoas envolvidas. E lidar com
pessoas é uma tarefa delicada, uma vez que cada integrante da equipe do projeto tem
seu ponto de vista e maneira própria de receber e compreender a informação. Maneira
esta que facilmente pode divergir (e diverge) da meta proposta pelo gerente, do
objetivo desejado e de como alcançá-lo. Isto colocado, o gerente de projetos tem como
saída para conseguir satisfazer a todos através da comunicação combinada com soft
skills (as características dinâmicas, pessoais e imparciais de cada indivíduo). Um
gerenciamento de comunicação adequado e efetivo com todos os recursos envolvidos,
fornece informação suficiente para tomadas de decisão e contribui substancialmente
para o sucesso do empreendimento.
Espera-se que este artigo contribua com a sensibilidade e com os resultados
do gerente de projetos, mostrando as melhores práticas, e com estas melhorar a
comunicação entre ele, sua equipe e os stakeholders, reduzindo assim os conflitos e
entregando os seus projetos com mais qualidade.
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11.ANEXO UM
Exemplo de Plano de Gerenciamento de Comunicações, do Projeto Contact Center Brasil, disponível em:
http://www.scribd.com/doc/3958886/plano-de-gerenciamento-das-comunicacoes-V1
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20 A Importância da Comunicação na Gestão de Projetos
REFERÊNCIAS
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®) Terceira edição ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2a edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
ISBN: 978-85-363-0618-6.
HELDMAN, K. Gerencia de Projetos,: guia para o exame oficial do PMI. 3ª edição, 5ª
reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. ISBN: 978-85-352-2039-1.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª edição. São Paulo : Atlas, 2009. ISBN:
978-85-224-4040-5.
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 5ª tiragem 2008. São Paulo :
Saraiva, 2002. ISBN: 978-85-02-03615-4.
PRINCE2 Manual. Project in Controlled Environment, 3ª edição. United Kingdom: Office of
Government Commerce, 2002. ISBN: 0-11-330891-4.
Weslei de Oliveira Carraro
Weslei de Oliveira Carraro é bacharel em sistemas de
informação e atualmente atua como analista de sistemas e
programador AIX e DB2 na IBM, trabalhando diretamente
em um projeto de Business Intelligence. Possui duas
Certificações em DB2, sendo qualificado como DBA
(DataBase Administrator – Administrador de Dados).
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