Construindo a gestão do
fator humano
Gerindo o desempenho
Introdução
Objetivos da aula:
 Identificar as
desempenho;
3
dimensões
abordadas
para
a
gestão
do
 Conhecer os objetivos e os métodos da avaliação de desempenho;
 Compreender as limitações, as dificuldades e os erros para
implantar um programa de avaliação de desempenho;
 Conhecer os resultados esperados levando em consideração a
mudança da avaliação de desempenho para a gestão do
desenvolvimento.
Introdução
Capacidade de mudar
Gestão do
desempenho
Fonte de vantagem competitiva
Capacidade de aprender
Como as empresas estão alinhando suas ações para
atender as exigências?
Como analisar se o funcionário está contribuindo com a empresa?
Introdução
Diferentes forças para a gestão do desempenho
Somente as pessoas são
capazes de aprimorar suas
habilidades, comportamentos
e relacionamentos
2º
1º
As pessoas precisam saber o
que se espera delas e
associar essas expectativas
aos resultados da empresa
3º
As pessoas precisam
encontrar um sentido no que
fazem dentro da organização
e associar isso a uma
motivação pessoal
Dimensões importantes para a
gestão do desempenho
3 dimensões
Expectativas
Recursos
Motivação
Saber
Poder
Querer
A pessoa sabe o que é
esperado como resultado do
seu trabalho? Como está se
saindo em suas atividades?
O “poder” está relacionado à
habilidade, competência,
autonomia e conhecimento. A
pessoa tem o “poder”,
condições de realizar a
atividade que lhe foi atribuída?
A pessoa quer realizar as
atividades que lhe foram
atribuídas? A pessoa está
motivada para
desempenhar essas
atividades?
Dimensões importantes para a
gestão do desempenho
Conhecimento dessa dimensões
 O que fazer quando o funcionário tem
expectativa com relação ao cargo ou a
empresa, possui os recursos adequados,
mas está desmotivado?
Onde o desempenho
encontra-se enquadrado
GERENCIAMENTO
 Qual deve ser a atividade de um gestor perante um funcionário que
tem expectativa, está motivado, mas não possui recursos para
desempenhar?
 O que você faria se um funcionário não tem expectativas, não
possui recursos, mas quer muito trabalhar na empresa?
 O que fazer com um funcionário que não possui expectativas, não
tem recursos e não está motivado?
Dimensões importantes para a
gestão do desempenho
Análise da situação
Planejamento
**Gestor: alinhamento das metas organizacionais com as pessoais
 Deve ter sensibilidade de olhar para pessoas considerando seus
sentimentos, emoções, expectativas, habilidades, técnicas, aspectos
motivacionais, além de verificar adaptabilidade de ajustamento da
pessoa ao cargo, com seu superior, com os pares e a cultura da
empresa.
Vertentes da avaliação de
desempenho
• Técnico/operacional
Foco no indivíduo
• Desenvolvimento/aprendizagem
Foco no grupo
O que leva a empresa a adotar diferentes procedimentos para
avaliar as pessoas?
 Cultura organizacional; Estilo de liderança; Estratégias; Estilo administrativo.
Vertente
Finalidade
Método
Avaliadores
Técnico/operacional
Comparar
pessoas
Check list;
Escala gráfica;
Escolha forçada;
Avaliação por
resultados;
Incidentes críticos;
Misto
Vertical/Unilateral
Desenvolv./aprendizagem
Desenvolver
pessoas
360 graus
Auto-avaliação
Circular-grupo
Vertentes da avaliação de
desempenho
Princípios da avaliação de desempenho
 Avaliar o desempenho dos funcionários;
 Verificar se o desempenho condiz com as exigências do cargo;
 Verificar se o trabalho está alinhado aos objetivos estipulados;
 Comparar resultados.
Avaliação de desempenho
técnico/operacional (T/O)
** Processo com a função de julgar o valor, as competências e as
qualidades de uma pessoa, analisando sua contribuição para o negócio.
Avaliação tradicional
Pluralidade
conceitual
 O desempenho individual;
 Focaliza no desempenho de pessoas em seus cargos;
 Necessidade de estabelecer critérios claros;
 Compara as pessoas que desempenham funções similares;
 Várias finalidades (incentivo salarial; necessidade de treinamento; contribuir
para o crescimento pessoal e profissional);
 Alinhar objetivos individuais com organizacionais;
 Apoiar outros subsistemas de recursos humanos.
Focaliza-se no cargo e assim, avalia-se o desempenho
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Check list
 Simples aplicação;
 Lista de adjetivos que descreve o comportamento relacionado ao
trabalho;
 Cria-se uma escala de julgamento
 Aplicação unidirecional;
 Recomenda-se o feedback;
Itens
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Relacionamento com os colegas
4. Relacionamento com a chefia
Satisfatório
Insatisfatório
Não se aplica
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Escala gráfica
 Modelo de avaliação mais utilizado e divulgado;
 Pode ser aplicado com grande número de pessoas;
 Os indicadores são avaliados por meio de uma escala acoplada em níveis de 5
a 7 graus – com adjetivos variando de insatisfatório a excelente;
Vantagens
Avaliação simples, de fácil entendimento;
Permite uma visão integrada e resumida dos
fatores de avaliação;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no
registro de avaliação.
Desvantagens
Não permite flexibilidade de ajustar os
instrumentos às características do avaliado;
Cada avaliador interpreta as situações de
maneira subjetiva;
Tendência a se tornar rotineira com resultados
pouco significativos;
Necessita de instrumentos estatísticos e
matemáticos.
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Escala gráfica
Grau de avaliação
Fatores
1. Pontualidade (o funcionário
não se atrasa e nem sai mais
cedo. Segue firmemente os
horários determinados pela
empresa/supervisor/unidade)
2. Assiduidade (o funcionário
nunca falta. Quando necessita
avisa atencipadamente a chefia
e repõe a falta em outro
horário)
3. Integração 1 (o funcionário
está integrado as normas e
regras da empresa)
4. Integração 2 (o funcionário
está integrado às diretrizes de
chefia/supervisor)
Muito
insatisfatório
Pouco
insatisfatório
Pouco
satisfatório
Satisfatório
Muito
satisfatório
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Escolha forçada
 Desenvolvido na segunda guerra mundial;
 Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases
que descrevem tipos de desempenho individual;
 Em cada bloco, conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o
avaliador deve escolher uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado;
 O avaliador escolhe as frases que contam mais pontos;
 O avaliado escolhe um dos itens que ele mais se identifica;
 A elaboração das frases é realizada por auxílio de técnica estatística.
Estas devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais.
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Escolha forçada
Formulário de avaliação
Coloque um X na resposta que melhor define o desempenho nas
assertivas 1ou 2:
1
2
1. Faço apenas o que me pedem para
fazer
2. Tenho medo de pedir ajuda quando
necessito
1. Estou sempre disposto a aprender
2. Procuro aprender o que me ensinam
1. Sou capaz de ouvir críticas sem me
ofender
2. A crítica construtiva auxilia o meu
crescimento
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Escolha forçada
Vantagens
Desvantagens
Propicia resultados mais confiáveis, isentos
de subjetividade;
Elaboração complexa, exigindo
planejamento cuidadoso;
Aplicação simples sem exigir preparo
intenso e sofisticado;
Discrimina apenas os empregados bons,
médios e fracos, sem mais informações;
É mais difícil de ocorrer distorções nos
resultados.
Deixa o avaliador sem noção do resultado
da avaliação que faz a respeito dos seus
subordinados.
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Método de avaliação por resultados
 Ligado ao programa de administração por objetivos (APO);
 Comparação entre os objetivos fixados
e os resultados
efetivamente alcançados (pontos fortes e fracos dos funcionários de
acordo com os resultados alcançados);
 Adequado para empresas que adotam planejamento estratégico.
Incidentes críticos
 Avalia pontos fortes e fracos dos funcionários (comportamentos
extremos)
Aplicação do método envolve 3 etapas:
 Observação do comportamento do funcionário;
 Registro dos fatos significativos;
 Levantamento de atitude e comportamento.
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Métodos mistos
 A empresa pode recorrer mais de um método de avaliação,
principalmente quando existe uma diversidade e complexidade de
cargos;
 Mudanças a partir da década de 1980 – reestruturação nos
sistemas e processos
 Exigia-se do funcionário: mais autonomia, iniciativa, trabalho em
equipe,
desenvolvimento
de
massa
crítica,
conhecimento,
criatividade, comprometimento com os resultados;
 As avaliações de desempenho precisaram acompanhar essas
mudanças;
Limitações da avaliação de
desempenho tradicional
 A avaliação pode levar o superior a julgar seu subordinado pelas
características pessoais e não pelo seu desempenho;
 É muito importante ter “jogo de cintura”, buscando avaliar o
funcionário, considerando conjuntamente sua personalidade e jeito de
ser. *Cada um tem um ritmo;
 A comunicação deve fluir. Tomar cuidado para não concentrar-se
demasiadamente em um problema;
 Se a avaliação não for feita adequadamente, seguidas de propostas
que levem o crescimento e à aprendizagem, ela perde o seu valor e
seu objetivo;
Métodos de avaliação de
desempenho (T/O)
Caso a refletir (p.301)
 Pode-se confundir o sentido da avaliação com julgamentos;
 Pontos positivos – caíram no vazio
 Pontos negativos – soaram mais forte
 Aspectos podem comprometer a auto-estima do avaliado;
 Tipo de avaliação que gera um clima tenso, ameaçador, bloqueando
a comunicação entre avaliador e avaliado;
 Funcionários poderão reagir em defesa de Lúcia provocando o “efeito
em cascata”
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Objetivo
Fornecer oportunidades de crescimento para a pessoa
no contexto da organização;
Essa avaliação contempla:
 O desenvolvimento individual
organização e do grupo;
conectado
às
estratégias
da
 O desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas
para o futuro;
 As perspectivas de crescimento das pessoas na empresa, tendo
como parâmetro o próprio desempenho e do grupo de trabalho
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Avaliação de desempenho centrada no grupo
Criação de um modelo participativo de avaliação;
Aguçar o comprometimento de cada pessoa dentro da organização;
Avaliação 360º
 Levantar o desempenho de cada pessoa com base na opinião do
grupo;
 Informações
organizações;
geradas
no
ambiente
interno
e
externo
as
 Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas
do trabalho, o funcionário recebe um feedback que fornece de base
para mudanças de comportamento, atitude, habilidade;
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Avaliação 360º
Objetivos:
 Proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam
situar a avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão;
 Servir de base para um plano de desenvolvimento pessoal e
profissional;
 Alinhar objetivos pessoais com os do grupo;
 Identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre
uma auto-avaliação e avaliação dos outros e assim servir de uma
experiência de aprendizagem.
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Método de auto-avaliação
Eu
Eu
 O funcionário é solicitado a fazer uma auto-avaliação de suas
características de desempenho (análise junto com o superior);
 Com 360º - O funcionário não apenas participa da avaliação dos seus
pares, mas pratica a sua própria avaliação;
 Utilizado com pessoas que possuem um bom nível cultural, com
clareza de seu papel profissional, com equilíbrio emocional, com
capacidade de fazer uma auto-avaliação destituída de distorções
pessoais (nível universitário; altos cargos);
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Método de auto-avaliação
A avaliação de desempenho não
responsabilidade do indivíduo, porque:
pode
ser
de
exclusiva
 Os funcionários nem sempre tem condição de se auto-avaliar dentro dos
requisitos da empresa;
 O ponto de vista do funcionário pode não coincidir com o do seu superior;
 Os objetivos do desempenho podem se tornar pessoais e individuais.
Formulário de auto-avaliação




Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras;
Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades
rotineiras;
Como você classifica seu relacionamento com seus colegas superiores? Descreva-os.
Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Caminhando pela teoria para identificar as experiências
Quando se realiza uma avaliação deve-se compreender a pessoa em sua
totalidade – aspectos racionais, intelectuais, afetivos, intuitivos, sociais;
Avaliação 360º - ponto alto da avaliação – feedbacks (confiabilidade – aspecto
fundamental);
Sugere-se a aplicação da avaliação com 3 a 10 pessoas;
5 pontos que contribuem para o sucesso da avaliação 360º:
• Utilização de critérios que não dêem margem a interpretação inadequada;
• Personalização da ferramenta e ampliação de seu alcance;
• Capacitação para o feedback qualitativo;
• Esclarecimento da finalidade e da estrutura do método;
• Construção de uma cultura de confiança e sinceridade
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Caminhando pela teoria para identificar as experiências
 Avaliação 360º - considerada o método mais democrático (quando realizada
por várias pessoas evita a centralização de poder e favorece pontos de vista
diversificados).
Como construir um programa de avaliação de desempenho 360º
• Gestor comunica as metas e necessidades para avaliação 360º;
• Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios;
• Funcionários devem ser treinados para receber o feedback;
• Funcionários são informados da natureza do instrumento e do processo da
avaliação 360º;
• O programa deve passar por um teste piloto;
• Alta administração – zelar pela qualidade do programa.
Avaliação de desempenho centrada no
desenvolvimento/aprendizagem (D/A)
Equívocos
• Vincular a avaliação ao bônus
mercantilização das relações);
(cuidado
com
a
• Ir com muita sede ao pote (modismo);
• Democratizar as informações (dados confidenciais – respeitar a pessoa na
organização);
• Não levar em conta a cultura.
Resultados esperados
 Clarear o papel do profissional;
 Focar nas competências necessárias;
 Indicar os pontos fortes e fracos;
 Aprimorar o feedback;
 Indicar talentos e localizar pessoas para determinados cargos;
 Comprometer as pessoas aos objetivos da organização;
Condução de um programa de avaliação
de desempenho
 Produção individual, desconectada dos resultados dos diferentes
stakeholders – optar por avaliação individual tendo como recursos os
métodos tradicionais;
 Valoriza o impacto do desempenho nos resultados do negócio e na
satisfação dos diferentes stakeholders – optar pela avaliação grupal
Avaliação
Vertente
Finalidade
Método
Avaliadores
Técnico/operacional
Comparar pessoas
Checklist;
Escala gráfica
Escolha forçada;
Avaliação por
resultados;
Incidentes críticos;
Misto
Vertical/unilateral
O supervisor avalia seus
subordinados
Desenvolvimento/Aprendizagem
Desenvolver pessoas
360 graus
Auto-avaliação
Circular/grupo
Avaliação entre os pares,
inclusive a própria
pessoa
Condução de um programa de avaliação
de desempenho
Desafio a ser
vencido
 Reversão da avaliação como um processo de
julgamento para um processo de crescimento e
desenvolvimento das pessoas no contexto
organizacional.
Requisitos e qualidades necessárias aos avaliadores
 Cognitiva: Relacionada aos
operacionais e situacionais;
conhecimentos
teóricos,
técnicos,
 Comportamental:relacionada as características pessoais. Escutar, ser
observador,
respeitar, manter o sigilo, promover relacionamento
agradável, estar aberto a opiniões contrárias;
 Gerencial: relacionada as características administrativas
coordenação. Ter em mente o objetivo da avaliação.
e
de
Condução de um programa de avaliação
de desempenho
O uso da intranet
 Comunicação interna;
 Utiliza a mesma arquitetura e os protocolos básicos da internet;
 Utilizada dentro das organizações e é aberta aos funcionários;
 Utilizada para aplicação de avaliação de desempenho.
Avaliação de desempenho
Gestão do desempenho
 Não significa a mera aplicação de um método de avaliação;
 Alinhamento entre as expectativas das pessoas às necessidades das
empresas (reconhecer as diferenças);
 Alinhamento das políticas e práticas de gestão de pessoas as
estratégias organizacionais.