PROGRAMA TRAINEE: ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BRASILEIRA
AUTORA
Ana Elisa Fontes Villas Costa
Rua São João Evangelista, 465 - Apt° 101 - São Pedro - 30.330-140
Telefone: (031) 344-6951
INSTITUIÇÃO
Faculdade de Ciências Econômicas - FACE
Universidade Federal de Minas Gerais
Rua Curitiba. 832 - Centro - Belo Horizonte - M G
Nosso artigo sobre o Programa de Trainee analisa experiência da Companhia Cervejaria Brahma,
empresa nacional do ramo de alimentos, que adotou o programa como estratégia competitiva para os próximos
anos. Ele foi escrito com base nos dados de nossaa dissertação de mestrado defendida em Dezembro/94 na
Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais.
A pesquisa desenvolvida nos permite caracterizar o Programa de Trainees de uma empresa brasileira,
seu processo de recrutamento, seleção, programa de treinamento e desenvolvimento e de formas de
acompanhamento, avaliação e sistema de encarreiramento.
O estudo permite oferecer subsídios aos programas de formação gerencial das organizações, cem como
ás Universidades que buscam a efetividade da relação ensino-aprendizagem na administração
Indexação do artigo:
Aprendizado Gerencial
Trainee
Formação Gerencial
Treinamento
Desenvolvimento de RH
PROGRAMA TRAINEE: ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BRASILEIRA
Ana Elisa Fontes Villas Costa
Mestre em Administração
Rua São João Evangelista. 465 - Apt° 101 - São Pedro
30.330-140 - Belo Horizonte - M G
Telefone: (031) 344-6951
Faculdade de Ciências Econômicas - FACE
Universidade Federal de Minas Gerais
Rua Curitiba. 832 - Centro - Belo Horizonte - M G
Nos últimos 20 anos temos convivido com alterações significativas no desenvolvimento do sistema
gerencial brasileiro para fazer frente ao quadro econômico, político e social que se tem apresentado.
Na virada dos anos 80 e inicio da década de 90, passamos a conviver com uma mudança políticoeconômica mundial marcada pela criação das mercados comuns, pela penetração mercadológica dos Tigres
Asiáticos, pela consolidação do bloco europeu, pela norma de qualidade ISO 9000, pela abertura do mercado
nacional, além da recessão. Esta nova situação despertou nas empresas a consciência da necessidade de um
incremento na melhoria da qualidade e produtividade. Este binômio passou a se constituir como fator de sucesso
e sobrevivência do negócio, consolidando, dessa forma, mudanças nos sistemas administrativos até então
utilizados.
O quadro administrativo das empresas foi-se alterando. Algumas empresas partiram em busca de maior
qualidade, outras em busca da melhora de produtividade, outras incrementando os programas de treinamento dos
empregados, outras focando na satisfação dos clientes, outras perseguindo a redução de tempo de estoques das
matérias primas, outras promovendo a redução de níveis hierárquicos, ou ainda a busca de terceirização e
sistema de parceria.
Segundo CAMPOS (1990) "é aconselhável conscientizar-se de que a administração (diretoria, gerentes,
engenheiros) é responsável por 80 a 85% dos problemas de uma empresa." Portanto, considerando o quadro que
ora se apresenta, estamos sendo levados no sentido de buscar o aperfeiçoamento do sistema gerencial brasileiro.
No Brasil. como em outros países, principalmente os do Terceiro Mundo, estas constantes mudanças no
cenário político, econômico e social têm levado as empresas a se posicionarem de maneira distinta no que se
refere ao desenvolvimento dos seus executivas; algumas reagindo, outras saindo do mercado e algumas se
antecipando. Segundo a Revista Exame (agosto 1990). Algumas empresas brasileiras têm procurado se antecipar
ás mudanças e "antes de oferecer um bom salário, têm proporcionado um pesado e exaustivo treinamento."
O programa de trainees desenvolvidos em algumas empresas no Brasil têm sido considerado uma
estratégia na busca de vantagem competitiva para os próximos anos.
Essas empresas têm utilizado, como estratégia para ampliação e renovação de quadro gerencial, a
identificação e captação de estudantes "talentosos", recém-graduados, para se desenvolverem nas organizações.
Estes profissionais são denominados de 'trainees" (traduzindo do inglês: treinando). São selecionados e treinados
para ocuparem cargos estratégicos e/ou gerenciais nas empresas num curto espaço de tempo.
Nossa pesquisa se deu na Companhia Cervejaria Brahma, empresa nacional do ramo de alimentos que,
ao apresentar seu relatório anual em 1992 "teve a preocupação de ressaltar a importância que a empresa dá ás
áreas de Recursos Humanos e treinamento", tendo escolhido como exemplo de ampliação e renovação de sua
força de trabalho o programa de trainees iniciado em 1990 e para eles consolidado em 1991.
A empresa
"foi buscar nas Universidades talentos necessários ao desenvolvimento da Companhia
dentro da filosofia traçada pela Direção. O resultado foi a injeção de um competente e
entusiasmado sangue novo na Companhia. O programa já se tomou um dos mais
procurados nas Universidades e está permitindo que a Brahma forme profissionais
intimamente identificados com a cultura da empresa. O programa de trainees consiste
basicamente em duas fases: depois de um rigoroso processo de seleção, os aprovados
passam cinco meses em treinamento. conhecendo todas as áreas da Empresa e
mergulhando funda no negócio da Companhia. Nos seis meses seguintes o trainee é
acoplado á área onde ele será aproveitado ao final do programa(...). Os índices de
aproveitamento foram elevados e todos já estão plenamente integrados na
Empresa(...). Os trainees de hoje serão os executivos da companhia amanhã. (Fonte:
Relatório Anual - 1991 – Cia. Cervejaria Brahma).
Caracterização do programa de trainees no Brasil
A palavra inglesa Trainee, isto é, ''treinando, instruindo ou praticante" tem sido utilizada pelas
empresas brasileiras desde a década de 70.
SERSON (1973) definiu a palavra trainee como aquela usada para
"designar a situação em que fica a pessoa, com direitos trabalhistas, mas com salário
inferior ao cargo que irá ocupar terminada a preparação profissional a ele ministrado
pela empresa."
Observou também que semelhante designação estava sendo utilizada para
"os estagiados, que passaram a empregados antes de formarem, por terem de cumprir
jornada superior a quatro horas diárias, o que era vedado pelo Decreto 69.927/72."
Considerou também que:
"por extensão trainee passou a chamar também o trabalhador intelectual que deverá
submeter-se, após a admissão, a período longo de treinamento de adaptação, antes de
passar a exercer efetivamente o cargo ao qual é destinado, recebendo, durante o
treinamento, um salário inferior ao do cargo efetivo."
Este último conceito é o que mais se aproxima da situação atual e que constitui o objeto da presente
pesquisa.
A PCF CONSULTORES (1992) realizou uma pesquisa em mato/junho de 1992 com o objetivo de
identificar o posicionamento e tendências das organizações quanto ao enfoque e utilização de programas de
trainees. Das empresas pesquisadas, 52% eram nacionais, 41,5% multinacionais e 6,5% mistas.
O tempo de existência do programa era de:
0 a 2 anos - 18.5%
3 a 5 anos - 37.0 %
6 a 8 anos - 26.0%
9 a 10 anos - 3.0 %
+ l0 anos - l5.0 %
Pode-se inferir que, 55.5 % das empresas adoraram o programa nos últimos cinco anos.
No universo pesquisado, a PCF CONSULTORES (1992) identificou que as empresas adotam o
Programa de Trainees como estratégia de mudança/inovação ou renovação de seu quadro gerencial.
Constataram a partir da pesquisa, preocupação das empresas em inserir no seu quadro funcional talentos
de mercado que poderiam provocar o aprimoramento da qualidade dos recursos humanos da organização e,
conseqüentemente, de seus produtos e serviços.
Outro fator relevante na adoção do Programa de Trainees apontado pelos consultores é a defasagem
entre a formação acadêmica e a realidade prática: suprir de forma planejada tal hiato se constitui, segundo as
empresas pesquisadas, num dos principais objetivos do programa.
A partir de publicações constatamos que a natureza do "negócio" das empresas diferencia o programa
de desenvolvimento dos trainees.
O Citibank, através de entrevista á Revista Exame (1990), relatou o seguinte: "não nos interessa saber se
são bons em finanças, marketing ou recursos humanos. O que o banco quer é apenas encontrar pessoas com
potencial e de boa cabeça."
A Gessy Lever, na mesma entrevista, relata que "não queremos apenas ter bons técnicos, queremos
recrutar hoje o nosso gerente geral de amanhã."
Para o recrutamento de trainees, as universidades têm sido a principal fonte. Utilizam-se também
jornais, revistas de grande circulação e as "Feiras de Recrutamento e Seleção" promovidas nas grandes capitais
do País.
A cada ano, maior número de empresas tem incorporado o programa de trainees aumentando, dessa
forma, as oportunidades. Entretanto, a escassez de mercado e as possibilidades oferecidas pelos programas têm
acirrado a concorrência, tanto por parte das empresas quanto dos candidatos.
As empresas têm consciência de que estão lidando com público formador de opinião e, a cada ano, têm
se preparado mais para vender bem sua imagem.
Têm sido realizadas palestras, distribuído folders e colocados profissionais nas universidades com o
objetivo de captar a "nata de trainees." Outro instrumento que têm sido utilizado é a mala direta para os recémformados. As grandes organizações têm procurado se antecipar às concorrentes, chegando mais cedo às
universidades:
"a Dow, uma das pioneiras no Pais neste tipo de seleção de mão-de-obra, mantido
desce o começo dos anos 70 (...) costumava iniciar seu recrutamento nas escolas em
novembro, para contratação dos recém-formados em janeiro do ano seguinte (...) foi
preciso antecipar o programa para outubro e até para setembro, pois muitas empresas
começaram a sair na frente (...).No Citibank, o empenho em ganhar a corada tem sido
ainda maior. "Este ano começamos a recrutar em junho. Não queremos correr fiscos."
REVISTA EXAME (1989)
Os processos de seleção normalmente ocorrem em períodos longos, chegando a três meses, tendo em
vista as diversas etapas de seleção definidas pela empresa, com vistas a certificar a qualidade da mão-de-obra.
Os antigos testes fatoriais foram abandonados e têm sido utilizadas técnicas mais avançadas e modernas
para a seleção, tais como dinâmicas de grupo, entrevistas em grupo com participação de todo o quadro gerencial
no processo. com vistas ao comprometimento quanto aos resultados da seleção e desenvolvimento do trainee.
As empresas têm selecionado profissionais jovens, com um limite de idade em tomo de 26 a 28 anos,
recém-formados ou último anistas das diversas áreas de formação.
Normalmente, o tempo definido para treinamento do trainee é compatibilizado com o período
necessário para a conclusão do curso, uma vez que, após treinado, as empresas exigem disponibilidade de
mobilização, ou seja. transferência para qualquer pane do pais ou do mundo, de acordo com a área de atuação da
empresa.
Geralmente, não tem sido exigido compatibilização do curso de formação com a atividade futuro pois a
maioria das empresas busca a formação generalista.
Quanto a outras variáveis do exigido, as empresas têm buscado aqueles que apresentam garra, gás,
ambição e uma boa formação.(PCF CONSULTORES, 1992).
SIQUEIRA (1987) sugere que:
"a composição das disciplinas no currículo de formação dos administradores deverá
necessariamente incluir matérias capazes de desenvolver nos estudantes o
conhecimento e as habilidades genéricas para a administração, permitindo que cada
um escolha, em seguida, a especialização que melhor se ajuste a seus interesses e
aptidões. Com a velocidade e intensidade das mudanças na sociedade contemporânea,
a compreensão sócio-econômica-política toma-se mais importante que as técnicas
operativas especializadas, passíveis inclusive de alterações constantes neste ambiente
mutável (...). Portanto, o objetivo último é formar um profissional que capte de
maneira rápida e eficiente a estrutura social em permanente mudança, para nela atuar,
construindo e reconstruindo-a quotidianamente. Para isso o papel das disciplinas de
"embasamento " é crucial".
As características de personalidade têm sido consideradas, por algumas empresas, como mais
importantes do que as de formação porque com o tempo a profissional pode-se aperfeiçoar, devendo para isso, a
empresa oferecer todas as condições necessárias.
De acordo com a reportagem da REVISTA EXAME (1989),
"Ser escolhido como trainee de uma grande empresa, significa receber uma espécie de
passaporte para o futuro, com garantia de rápida ascensão profissional. Isto não
significa, entretanto, que devam considerar a vida ganha. Os critérios de seleção de
trainees são extremamente rigorosos em todas as empresas, seja pelo reduzido número
de vagas oferecidas, seja pelos altos investimentos exigidos na sua formação."
A formação de trainees varia de empresa para empresa. A média é de um a dois anos requerendo uma
grande mobilização de recursos para tal. Algumas empresas adotam a figura do "gerente orientador',
delegando dessa maneira, responsabilidade e, conseqüentemente, comprometimento com o desenvolvimento do
programa. A área de recursos humanos geralmente é a responsável pelo acompanhamento dos trainees e
avaliação periódica de seus desempenhos. É também a área de recursos humanos quem promove o feed-back aos
trainees dos pontos a serem por eles desenvolvidos.
As empresas, ao adotarem o programa de trainees, esperam estar ganhando mão-de-obra qualificada e
sem vícios, além de garantia de continuidade de sua cultura; recursos humanos sempre disponíveis para suas
necessidades de expansão; independência do mercado na escolha de sucessores para seus principais cargos:
numerosas equipes de empregados com o mesmo tempo de casa, habituados, desde a época do treinamento, à
troca de experiência e profissionais polivalentes, em condições de assumir postos em diversas áreas.
Os profissionais "trainees", devem ter o domínio de pelo menos uma língua estrangeira, para favorecer
a absorção de novas tecnologias; domínio de informática, para agilizar o comando de sistemas complexos de
informações, devem ainda apresentar características como energia e vitalidade. Pressupõe-se que tais fatores
constituem-se em vantagem competitiva para as empresas nos próximos anos. Entretanto, a nosso ver, outras
características são importantes para fazer frente ás demandas do contexto atual: capacidade para desenvolver
trabalhos em equipes, sensibilidade para lidar com pessoas na busca do desenvolvimento do potencial de cada
empregado em favor de soluções criativas para os problemas das empresas, e ainda facilidade para delegar
autoridade e responsabilidade, bem como capacidade de negociação e sensibilidade quanto às demandas
mercadológicas.
Caracterização formal do programa de trainees na empresa pesquisada
Na empresa pesquisada o programa de trainees surgiu na década de 90, estando portanto, no seu quarto
ano de existência
A adoção do programa ocorreu por iniciativa pessoal do principal executivo da empresa.
O programa de trainees foi proposto pelo principal executivo da Empresa e foi introduzido inicialmente
no Rio de Janeiro. Minas Gerais e São Paulo no ano de 1990. Na época, a diretoria de Recursos Humanas
desenvolveu um Manual que orientava a deflagração do processo nas Unidades Entretanto, as políticas de
recrutamento/seleção/treinamento/avaliação e acompanhamento eram distintas.
A partir de 1992 a empresa divulgou o documento "Política Nacional de Trainees - Manual de
Procedimentos", tendo sua primeira revisão em 1993.
Nesse manual, foi definido que a demanda de Trainees devia ser baseada em:
"Necessidade real da Unidade, para futuros substituições (aposentadorias) de níveis
gerenciais ou chefias, ou para a oxigenação do quadro funcional; Preparação de
substitutos de chefia/gerencias em encarreiramento; Construção de novas fábricas,"
(Política Nacional de Trainees -Manual de Procedimentos, 1992)
A demanda de contratação de trainees é definida pelas diversas unidades fabris, a exceção dos
cervejeiros, cuja demanda é fixada pela Diretoria Industrial.
Quando da revisão da política foi retirada a palavra aposentadorias e a demanda de Trainees de
máquinas e manutenção também passou a ser definida pela Diretoria Industrial.
As estratégias de recrutamento de trainees variavam de região para região. A fonte mais utilizada foram
as universidades, mobilizando um grande número de estudantes , público formador de opinião.
As unidades tiveram autonomia também para desenvolver seus processos de seleção. E, segundo a área
de Recursos Humanos, todas primaram pelo zelo, procurando através de diversas técnicas, identificar os
potenciais existentes no mercado para ingressarem na Companhia.
Utilizando a perspectiva de LODI (1968) constatamos que grande pane das opiniões da empresa e dos
trainees pesquisados coincide com o que foi obtido por esse autor na década de 60. A única exceção, percebida
por 6% da amostra, refere-se á expectativa de os trainees virem a se constituir em "falar de mudança e
efervescência" na Companhia.
MOTTA (1993), ao analisar a gestão contemporânea, considera que:
"Foi necessário inaugurar uma nova fase de gestão estratégica, em que se assume a
imprevisibilidade, reduzem-se os horizontes de tempo, mobiliza-se a organização para
adapta-la a surpresas tecrnológicas e novas demandas públicas, e submetem-se as
estratégias organizacionais mais acentuadamente a critérios sociais"
Com base em MOITA(1993), caso a empresa tenha definido "efervescência" como habilidades e ações
necessárias a essa nova fase, o Programa de Formação de Trainees poderá ter sido delineado para se constituir
numa vantagem competitiva para os próximos anos.
Ao nos remetermos ás considerações de MOITA (1993) de que "na dimensão estrutural verificam-se
tentativas cada vez mais bem sucedidas de implosão do organograma, para a busca e alcance da flexibilidade
organizacional", percebemos a importância de ser ampliada a conscientizaçâo dos trainees como agente de
mudanças, uma vez que deverão constituir-se seus principais atares. É também importante traduzir o significado
de "um rico encarreiramento" para assegurar que a expectativa destes profissionais esteja atrelada à questão de
oportunidades e não dos privilégios.
Características marcantes de um trainee
O Quadro 1 compara o perfil do trainee definido pela empresa e pelos próprios trainees.
QUADRO 1
DESCRIÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS MAIS MARCANTES DE UM TRAINEE E O PERFIL NACIONAL
DEFINIDO PELA EMPRESA
-
PERFIL DEFINIDO PELA EMPRESA
Dinamismo
Postura Empreendedora
Iniciativa
Habilidade para Propor e Decidir
Habilidade de Expressão Verbal ou Escrita
Habilidade de Negociação
Capacidade de Planejamento e Organização
Facilidade de Relacionamento Interpessoal
Objetividade
Bom nível Intelectual (retirada / 1993)*
Bom Nível Cultural (alterado p/ótimo)*
Bom Senso
Boa Apresentação Pessoal
Liderança
Visão Critica
Criatividade (incluído 1993)*
Alterações de 1993 *
PERFIL DEFINIDO PELOS TRAINEES
- Dinamismo
- Postura Empreendedora
- Saber Ponderar
- Boa Capacidade de Comunicação
- Facilidade de Relacionamento Interpessoal
- Bom Nível Intelectual
- Bom Senso
- Liderança
- Visão Crítica
- Outras vinte e duas características
Fonte: Política Nacional de Trainee e Manual de Procedimentos (1992/1993); e Entrevistas (1993).
Observamos pelo Quadro 1 que, apesar de os trainees terem apresentados duas vezes mais
características individuais necessárias ao trainee frente ás apresentadas pela Empresa, não citaram cerca de 50%
do que a Empresa considera relevante.
As características não apontadas pelos trainees foram: "iniciativa, habilidade para decidir. habilidade de
negociação, capacidade de planejamento e organização, objetividade, ótimo nível cultural, boa apresentação
pessoal e criatividade."
Tais respostas demonstraram que os trainees deixaram de contemplar caracterís ticas consideradas
importantes ao exercício de funções estratégicas, ou seja, aquelas que possibilitam lidar com a complexidade, de
acordo com o discurso da empresa.
Características do programa de treinamento
Para procedermos á análise do Programa de Treinamento dos Trainees, observaremos o Quadro 2 para,
em seguida, examinar a proposta da empresa e, posteriormente a experiência dos trainees.
QUADRO 2
CARACTERÍSTICAS DO PROGRAMA TREINAMENTO DEFINIDAS PELA EMPRESA
PROGRAMAÇÃO
CONTEÚDO
ESTÁGIO
PLENO (DIR.
RH) ESTÁGIO
MODULAR
(DIR. INDUSTRIAL)
ACULTURAMENTO DOS
TRAINEES
(DIR. RH)
EMINENTEMENTE
PRÁTICO
DEFINIDO
PELO RH E
ENCAMINHADO
PARA AS
ÁREAS
05 A 07
MESES (DIR.
RH) 04
MESES (DIR.
INDUSTRIAL)
ESTÁGIO
DIRIGIDO
DEFINIDO
PELAS
ÁREAS
VISÃO
SISTÊMICA
DAS ÁREAS
(NAS UNIDADES)
NIVELAMENTO
VISÃO
ESPECÍFICA
ÁREA
DESTINO
Áreas de Apoio
e Vendas: não
existe definição
prévia
Áreas
Industrial:
Definido
previamente
(conteúdo e
período) para
cada etapa
PRÁTICO
06 A 07
MESES
(ÁREAS DE
VENDAS OU
APOIO)
DE ACORDO
COM A
UNIVERSIDADE
TEÓRICO
DEFINIDO
PELAS
ÁREAS DE
VENDAS OU
APOIO DAS
UNIDADES
OU PELA
DIR.
INDUSTRIAL
QUANDO SE
TRATAR DE
CERVEJEIRO
OU GER.
MAQ. E
MANUTENÇÃO
APÓS
CONCLUSÃO
ESTÁGIO
DIRIGIDO
FORMAÇÃO
NO
EXTERIOR
APROFUNDAR
CONHECIMENTOS
TÉCNICOS E
OBTER
DIPLOMA
PARA
EXERCER A
FUNÇÃO DE
MESTRE
CERVEJEIRO
NATUREZA
CRONOGRAMA
OBJETIVO
DURAÇÃO
14 MESES
(CERVEJEIRO MAQ. E
MANUTENÇÃO)
1 A 2 ANOS
FORMAÇÃO GERENCIAL
BÁSICA
1992
1993
NÃO
NÃO
SIM (DAR
OPORTUNID
ADE DE
EXERCER
FUNÇÃO DE
SUPERVISÃO)
EVENTUAL
NÃO
NÃO
Fonte : Política Nacional de Trainees, Manual de Procedimentos - Companhia Cervejaria Brahma, 1992, 1993 e
Manual de Procedimentos - Programa Trainee para Mestre Cervejeiro (1992)
Como se verifica pelo Quadro 2, o Programa de Treinamento se constitui de duas fases: a
chamada de estágio pleno ou modular e a segunda, estágio dirigido.
primeira
Constata-se que não há padronização da nomenclatura, sendo uma adotada pela Diretoria Recursos
Humanos e outra pela Diretoria Industrial.
A primeira vista, esse fato pode parecer irrelevante, mas poderá também acarretar uma diferenciação
entre o programa de trainees da área industrial e um programa para os trainees das outras áreas. Pelas respostas
da pesquisa de campo, podemos inferir que o objetivo da empresa é ter uma única proposta filosófica para
formação dos futuros cargos estratégicas.
Outro aspecto que nos chama atenção no Quadro 2 é quanto aos objetivos do programa. Na fase do
estágio pleno ou modular, espera-se o "aculturamento dos trainees" e, na fase do estágio dirigido para as áreas de
vendas, apoio e industrial os objetivos não foram explicitados, ou seja, são definidos pelas próprias áreas.
Consideramos essencial a definição de objetivos especificas para se estabelecer um programa de
treinamento para a fase do estágio dirigido, uma vez que a lacuna deixada pela não definição de objetivos poderá
prejudicar todo o programa de desenvolvimento do profissional.
No que diz respeito á duração do treinamento, na fase do estágio pleno, constata-se estar a área de
Recursos Humanos "definindo e encaminhando o cronograma para as áreas." Tal fato sugere uma postura de
comando da área de Recursos Humanos, quando deveria ser negociadora. Casa a ação esteja concretizando-se de
acordo com a definição da Política poderá estar desenvolvendo um posicionamento de resistência ao programa,
bem como descomprometimento por parte das diversas áreas.
Com relação á proposta do conteúdo, parece-nos que a empresa se preocupou em explicitar a
importância do aculturamento dos trainees, com base na visão sistêmica de todas as áreas, através da prática das
atividades.
Segundo MOTTA(1993),
"o aprendizado gerencial é o processo pelo qual um indivíduo adquire novos
conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho administrativo, fortalece sua
capacidade
de
análise
de
problemas;
toma
consciência
de
alternativas
comportamentais, conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e obtém habilidades
para uma ação mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O
aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimen-sões básicas: a cognitiva, a
analítica, a comportamental e a habilidade de ação."
O fato de a política não explicitar ou contemplar as dimensões que o programa de treinamento deve
envolver, leva-nos a crer que ele possa estar sendo delineado pelas diversas unidades de forma inadequada.
Observamos ainda que a política não sugere a formação gerencial básica na primeira fase do estágio,
considerando que ela poderá ocorrer, eventualmente, na 2ª fase do programa.
Sistema de acompanhamento e avaliação de trainees
Em seguida, encontra-se no Quadro 3 um sumário da política de sistema de acompanhamento e
avaliação dos trainees. No Quadro 4 estão as sugestões dos trainees para essa política.
QUADRO 3
SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DOS TRAINEES DEFINIDO PELA EMPRESA
COORDENADOR
ORIENTADOR
FACILITA O
TREINAMENTO NA ÁREA
ACOMPANHA/ORIENTA/ADEQUA
O TRAINEE A
CULTURA
ORGANIZACI
ONAL
AVALIA
FORMALMENTE O
TRANINEE
REUNE
QUINZENALMENTE OU
MENSALMENTE
LÊ
RELATÓRIOS
/ PREPARA
AVALIAÇÃO
GERÊNCIA
DEPARTAMENTO
DÁ FEEDBACK SOBRE
POSTURA
REÚNE
QUINZENALMENTE OU
MENSALMENTE
ORIENTA NA
ELABORAÇÃO DE
RELATÓRIO
LÊ E AVALIA
GERÊNCIA
DA UNIDADE
AVALIAÇÃO
RH
TREINAR OS
GERENTES
PARA
RECEBER E
ACOMPANHAR OS
TRAINESS
INSTRUMENTO
ESTÁGIO PLENO
RELATÓRIO INDIVIDUAL DESCRITIVO,
ENFOCANDO O CONTEÚDO DA
APRENDIZAGEM
PERIDIODICIDADE
FINAL DO
ESTÁGIO NA
ÁREA
RESPONSÁVEL
TRAINEE
AVALIAÇÃO FORMAL DEFININDO
SOBRE A CONTINUIDADE DO ESTÁGIO
FINAL DO
ESTÁGIO NA
ÁREA
GERENTE
DA ÁREA
ESTAGIADA
FORNECE
VISÃO
GENERALISTA E
SISTÊMICA
DA ORGANIZAÇÃO
ESTÁGIO DIRIGIDO
A CRITÉRIO DA ÁREA
BIMESTRAL
OU
TRIMESTRAL
GERENTE
DA ÁREA
DESTINO
Fonte: Política Nacional de Trainees – Manual de Procedimentos 1992, 1993
QUADRO 4
SUGESTÕ ES APRESENTADAS PELA AMOSTRA DE TRAINEES PESQUISADA QUANTO AO
SISTEMA DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
COORDENADOR
ACOMPANHAR COM
EFICÁCIA
ORIENTADOR
AVALIAÇÃO
RH
ORIENTAR
OS
TRAINEES A
RECONHECER SEUS
LIMITES E
TER OS PÉS
NO CHÃO
PREPARAR O
PESSOAL
“VELHO”
PARA RECEBER O
“NOVO” E
NÃO DESMOTIVAR-SE
PREPARAR
OS
TRAINEES
QUANTO A
PREPOTÊNCI
A E EXCESSO
DE
CONFIANÇA
OFERECER
MAIS
CURSOS DE
NÍVEL
GERENCIAL
INSTRUMENTO
DESENVOLVER UM PROJETO
PERIDIODICIDADE
ESTÁGIO
DIRIGIDO
FALTA COBRANÇA E DESAFIOS
ESTAR
COMPROMETIDO
COM OS
TRAINEES
ESTÁGIOS
PLENO E
DIRIGIDO
RESPONSÁVEL
T RAINEE
GERENTE
FÁBRICA/
DEPARTAMENTO E RH
COMPATIBILIZAR
DISCURSO
COM AÇÃO
NÃO CRIAR
EXPECTATIVAS DE
CURTO
PRAZO
ACOMPANHAR COM
EFICÁCIA
Fonte: Questionário e Entrevistas (1993)
4.3.5 Planejamento e expectativa de carreira
Apresentamos na Tabela 2 o planejamento de carreira e a política de salários estabelecida pela empresa
para o grupo de trainees, bem como a opinião da amostra pesquisada a respeito do assunto.
TABELA 2
POSICIONAMENTO DA EMPRESA E AVALIAÇÃO DOS TRAINEES QUANTO AO PLANEJAMENTO
DE CARREIRA E SALÁRIO
CATEGORIAS
PESQUISADAS
PLANEJAMENTO DE
CARREIRA
CERVEJEIRO
Inicial:
Cervejeiro
2° Nível:
Cervejeiros
Senior
3° Nível: Gerente
de Produção
EMPRESA
VENDAS E
APOIO
Inicial: no
mínimo
Analista
Junior
Outros
Níveis: cargos
estratégicos
De acordo
Com potencial e
desempeho
MAQ. MANUTENÇÃO
Inicial:
Engenheiro de
Manutenção
2° Nível: Gerente
Máquinas e
Manutenção
AVALIAÇÃO DOS
TRAINEES
- Falta planejamento
- A empresa deveria definir
o 1° encarreiramento e
padronizar
- A informalidade do
planejamento é
preocupante
- Falta perspectiva
profissional
ABS
%
04
01
19,3
4,8
03
14,3
01
4,8
12
57,1
21
100
4° Nível: Gerente
Industrial
SALÁRIO
1992: Salário de contratação diferente do
enquadramentro inicial
1993: Melhoria salarial incorporada ao salário de
contratação
Alteração salarial incorporada ao salário de contratação
- Pouco compensador e
incompatível com a função
Fonte : Política Nacional de Trainees - Manual de Procedimentos (1992 e 1993); Manual de Procedimentos Programa Trainee para Mestre Cervejeiro (1992); Questionários e Entrevistas (1993)
Com relação ao encarreiramento dos trainees percebemos duas posições bem distintas: uma para área
industrial e outra para a de apoio e vendas. O plano de carreira para a área industrial, tem a delimitação bem
clara das possibilidades dos trainees, de acordo com posicionamentos mais antigos da gestão de recursos
humanos, ou seja, não se esclarece a possibilidade de um encarreiramento em Y e parece estar definida uma
posição que limita o trainee ao cargo de gerente industrial e/ou máquinas e manutenção.
Face á realidade atual das empresas, essa carreira delineada para os trainees talvez deva ser estendida a
uma gerência de fábrica, diretoria e até mesmo gerência comercial. A limitação do encarreiramento poderá ser
frustrante para gerentes de máquinas e manutenção ao verificar que o plano de carreira não lhes permite galgar
uma gerência de fábrica, diretoria ou gerente comercial.
Em contraste com a área industrial, a carreira do trainee da área de apoio e vendas é totalmente aberta,
estabelecendo-se apenas o limite mínimo de enquadramento, Consideramos, no entanto. que, frente ao nível de
investimento no profissional talentoso captado de forma rigorosa do mercado, tais planos deveriam apresentar
perspectivas mais amplas e compatíveis os profissionais.
Acreditamos que em razão da necessidade de flexibilidade e agilidade para acompanhar o processo de
mudança desta década, qualquer padronização correrá o risco de cair na obsolescência com brevidade. A questão
do planejamento de carreira nos dias atuais deve passar pelo dinamismo e flexibilidade. Pela sua importância, o
planejamento deve ser acompanhado de perto pelo grupo responsável pela formação e desenvolvimento dos
trainees.
No que diz respeito ao salário, a Empresa em análise deixou de considerar como relevante a progressão
salarial durante o período de treinamento, adotando uma política de iniciar e terminar o período de estágio com o
mesmo nível salarial. Este fator talvez possa ser um desestímulo para os trainees.
O trainee, ao ser posicionado, passa a perceber um salário compatível com o cargo a ser exercido, sem
levar em consideração o tempo de experiência acumulada. Portanto, passa-se a privilegiar critérios de
competência.
Pela avaliação deles percebe-se que a carga de responsabilidade parece estar sendo superior á sua
expectativa, ou seja, exige-se muito para pouca compensação financeira. Levando-se em consideração que o
trainee quando inicia o programa de estágio dirigido começa a desenvolver trabalhos especificas na área e que o
período de um ano é longo para deixar de oferecer um reconhecimento quanto ás etapas vencidas, consideramos
a política de salários adorada em 92, ou seja, a de conceder progressões salariais na medida que as etapas de
estágio (integração e pleno) eram vencidas, mais carreta no sentido de criar motivações para o jovem
profissional.
Em seguida, apresenta-se a Tabela 7 que trata das expectativas de carreira dos trainees.
CONCLUSÃO
Evidências advindas dos dados deste estudo apontam para o fato de que o Programa de Trainee vem
ganhando uma nova dimensão nos dias atuais. Entretanto, a análise desses dados revela que o Programa não
apresenta características de mudanças significativas quanto era de esperar.
A proposta mais relevante apresentada pela empresa pesquisada diz respeito á intenção de adotar o
programa de trainees para formar um quadro gerencial diferenciado para atender à demanda dos dias atuais, num
curto espaço de tempo.
A efetividade e a importância do programa pareceu-nos estar respaldada, em primeiro lugar, no fato de a
direção geral da empresa ter idealizado o programa e acompanha-lo pessoalmente.
Ao definir o objetivo do programa de trainees, considerando-os como "agente de mudança e
esfervescência na companhia", a direção da empresa demonstra a necessidade da flexibilidade gerencial imposta
pelo momento atual.
Entretanto, consideramos importante que se esclareça melhor o perfil gerencial esperado, ou seja, que se
traduza o significado "de mudança e efervescência" em termos das características da própria Companhia e dos
ambientes específicos. Verifica-se também que tanto as posições da empresa quanto a dos trainees, no que diz
respeito ao momento atual, se referem a mudanças mas não explicitam a direção e/ou a natureza destas
mudanças. Na medida que esta direção não é explicitada, corre-se o fisco de estar preparando os profissionais de
forma inadequada. Um argumento a favor desta assertiva é que os trainees não apontaram características que são
consideradas essenciais para o perfil ideal de gerente. Eles demonstraram não estar sendo preparados para a
busca da flexibilidade, rapidez e imprevisibilidade, fatores que o momento atual requer dos profissionais.
Assim é que características como habilidade de negociação, capacidade de planejamento, organização e
objetividade são consideradas pelos teóricos como importantes para a formação dos trainees , tanto com base na
experiência dos profissionais como adquiridas a partir de treinamentos e oportunidades de trabalho. No entanto,
na medida em que um dos traços marcantes do programa de trainees é de encurtar o espaço de tempo para
formação dos profissionais. parece-nos relevante que tais características ciladas sejam enfatizadas desde a
admissão dos trainees, de forma a que possam internalizá-las como importantes e com isso buscar o seu
aperfeiçoamento.
Quanto ás estratégias de recrutamento e seleção. constata-se que foram diferenciadas, utilizando-se de
um processo longo e criterioso para escolha dos "talentos". No entanto, algumas observações tomam-se
relevantes. É bastante conhecida a importância da pós-graduação como formadora de competência. No entanto,
acreditamos que a pós-graduação será mais produtiva caso seja adquirida após o profissional consolidar uma
vivência que enriqueça o estudo e as discussões. Portanto, não seria aconselhável utilizar a exigência da pósgraduação como critério seletivo de trainees.
Em relação ao treinamento propriamente dito, consideramos importante e
os objetivos gerais e especificas de cada fase do programa, ou seja, do que o trainee
etapa do treinamento. Se a Empresa define que o objetivo no estágio pleno é apenas
ela estabelece uma expectativa muito vaga e até mesmo pouco comprometida quanto
trainee.
oportuno definir claramente
será capaz ao final de cada
o aculturamento do trainee,
aos resultados esperados do
Quanto à fase do estágio dirigido, o programa da área industrial parece-nos bem estruturado, uma vez
que detalha o conteúdo e o período necessário para estágio. Entretanto, o enfoque dado é apenas técnico,
deixando a ênfase à preparação destes profissionais para atuar no cenário da década de 90 somente a cargo do
estágio pleno.
O programa de treinamento definido para as áreas de vendas e apoio pareceu-nos, num primeiro
momento, pelo tempo previsto para o seu desenvolvimento, um programa consistente. Entretanto, constatamos,
pelos dados coletados que, durante o estágio dirigido, os objetivos e cronogramas são definidos pelas áreas e não
se esclarece a forma de acompanhamento nesse período. Consideramos essencial a definição de objetivos
específicos para o programa de treinamento na fase denominada pela empresa de “dirigida”. Uma conclusão
possível é que esta lacuna poderá prejudicar o desenvolvimento desses profissionais e, cinseqüentemente, dos
resultados esperados pela companhia para o programa, na medida que cada área e cada unidade poderão
desenvolvê-lo com objetivos distintos.
Como se verifica, as oportunidades de desenvolvimento e treinamento são constantes na empresa em
análise, mas sem objetivos claros e definidos. A empresa pode estar, com isso, despendendo recursos financeiros
de forma inadequada, e a formação dos trainees estar ocorrendo em direção contrária ao esperado. Na medida em
que os trainees participarem de treinamentos constantes, que não venham ao encontro de suas reais necessidades,
esta leitura poderá passar a fazer parte do estilo gerencial, ou seja, treinar profissionais por treinar, sem se
preocupar com o retorno daquele investimento.
O conteúdo e a forma de conduzir o treinamento precisam ser melhores delineados, uma vez que,
evidenciam de um lado a superficialidade do conteúdo e do outro a possibilidade de acesso às informações
relevantes e à participação em reuniões importantes. Além disso, os trainees demonstram insatisfação quanto às
interferências e/ou alterações do programa, a falta de compatibilização das promessas com a realidade
vivenciada e assumem a falta de maturidade para gerenciar. A queixa dos trainees quanto a esses fatores
sugerem-nos as perguntas: estarão eles buscando uma estrutura rígida e inflexível incompatível com o momento
atual, ou o programa apresenta-se mal definido e/ou mal gerenciado? Ou seria uma demonstração de resistência
às estratégias de controle adotadas pela empresa?
Não podemos nos esquecer que, da mesma forma que a empresa desenvolverá mecanismos de regulação
dos conflitos, os trainees também aprenderão como desenvolvê-los.
O grupo pesquisado, apesar de se incomodar com o rótulo trainees, poderão utilizá-lo para se
fortalecerem enquanto grupo e melhor resistirem aos controles colocados pela empresa.
A experiência do programa trainee está proporcionando à Empre sa a oportunidade de abandoar antigos
valores da organização em troca de outros novos, por exemplo, a administração de recursos humanos que antes
privilegiava um plano estruturado de cargos e salários, com progressões salariais previstas a partir do “tempo de
casa”, ou seja, do tempo de experiência acumulada, passa a privilegiar critérios de competência.
Concluímos, a partir da pesquisa, que a implantação da qualidade total é percebida como uma grande
oportunidade para os jovens trainees uma vez que eles ainda não delinearam sua forma de gerenciamento. Esta
experiência poderá estar já significando uma mudança na medida em que a adoção de uma nova filosofia de
gerenciamento, desconhecida tanto pelos gerentes mais antigos como pelos futuros gerentes, possa servir de elo
para compatibilizar interesses, ou seja, a troca de experiência, maturidade dos profissionais mais experientes,
com a garra, determinação e facilidades para o aprendizado e o domínio de novas tecnologias dos jovens
talentos.
Com base nas análises deste estudo, algumas recomendações para o treinamento dos trainees parecerem
pertinentes.
Primeiramente, sugere-se que o conteúdo do programa de treinamento no estágio dirigido seja debatido
e defendido em discussão negociada quanto ao perfil e habilidades inerentes ao gerente das próximas décadas.
Com isso, a empresa talvez venha a conhecer o poder de resistência que de outra forma não seria expressado.
Além disso, as oportunidades de desenvolvimento devem ser estabelecidas a partir da definição clara do
que se espera do profissional. Tais oportunidades nem sempre são explicitadas e neste estudo a empresa define,
em seu manual de procedimentos, que elas devam ser diagnosticadas pelo Gerente Fabril ou da área. Como a
empresa poderá estar sendo efetiva no seu diagnóstico uma vez que não se estabeleceu o que se espera deste
profissional?
O desenvolvimento dos trainees, tendo em vista a importância do enfoque de mercado na conjuntura
atuai, deve partir da visão desse mercado, para posteriormente entender o processo de fabricação, bem como os
de apoio.
Recomendamos também que as áreas sejam orientadas para a importância de delegar responsabilidades
e desafios aos trainees com vistas a leva-los a se sentirem produtivos e conseqüentemente motivados.
Além disso, o treinamento dos trainees deva ser encarado como uma grande oportunidade para os
profissionais das áreas, no sentido de reciclagem/atualização. Com isso, espera-se poder transformar o
sentimento de ameaça e desvalorização do profissional "velho", conforme preocupação da amostra pesquisada.
Sugere-se também que a empresa ofereça oportunidade de o trainee ocupar cargos estratégicos em
substituição a outra pessoa, por tempo determinado, com acompanhamento sistemático de outro profissional que
possa observá-lo e dar feed-back quanto à forma de atuação.
Por outro lado, como os trainees são jovens, não possuem ainda um sistema de valores tão sedimentados
e são mais suscetíveis à adaptação aos objetivos das empresas, consideramos que poderão aproveitar as
vantagens competitivas, aperfeiçoando seus mecanismos de regulação dos conflitos. Para tanto poderão:
- Conscientizar os trainees quanto ao perfil do gerente das próximas décadas;
- Valorizar os ganhos financeiros através da concessão de bônus e da possibilidade aberta de carreira,
promovendo desta forma o desenvolvimento da mediação econômica.
- Comprometer o grupo de trainees com a implantação da filosofia de qualidade total que busca o
desaparecimento do papel autoritário dos chefes, transformando-os nos intérpretes das regras e tradutores da
linguagem placentária da organização.
A tendência mostra que os jovens trainees deverão no futuro breve assumir cada vez mais o sistema
gerenciai brasileiro. É, portanto, importante e oportuno que sejam melhor entendidas e gerenciadas as
potencialidades e contradições dos programas de treinamento.
Apesar das limitações deste tipo de estudo que tem por si mesmo um caráter particularizante poder de
generalização limitado, bem como o risco de viés par pane da pesquisadora, tendo em vista sua experiência como
implantadora e coordenadora do Programa de Trainees da Cia. Cervejaria Brahma em Minas Gerais, esperamos,
a partir desse estudo, poder oferecer uma contribuição para o avanço do conhecimento sobre programas de
trainees em empresas brasileiras.
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