Top
teams
Por que alguns dão certo
e outros não
1 | 2001
Cinco coisas que os CEOS fazem para criar excelentes times de
executivos >>
Índice
Os benefícios dos top teams eficazes 5
O que é uma “verdadeira” equipe 6
Cinco condições para ter top teams
7
1. Estabeleça uma direção clara e convincente
8
2. Crie uma estrutura adequada
11
3. Escolha as pessoas certas
13
4. Apóie a equipe
16
5. Forneça oportunidades de desenvolvimento 17
Conclusão
19
00 Top teams
1
‘
Mesmo aquelas equipes
com pessoas de alto
nível que já são líderes
querem um líder. Elas
precisam de uma
estrutura com regras
fundamentais para
trabalhar.
,
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1
Quando as melhores equipes falham, a
culpa é do líder?
Conheça Martin, CEO de uma empresa farmacêutica mundial.
Martin (este não é seu nome verdadeiro) é um veterano de
quinze anos de empresa, com consistente alto desempenho
e liderança indiscutível. Seus colegas o descrevem como uma
pessoa persuasiva, focada e carismática. O preço das ações
da empresa subiu 8% no dia em que ele foi nomeado CEO.
Entretanto, como vamos ver, apesar de seus vários atributos, ele
é um líder ineficiente de equipes de executivos.
O top team do Martin tem 15 pessoas,
incluindo os principais executivos de todas
as unidades globais de negócio e muitos
líderes funcionais. O grupo se reúne
mensalmente para uma reunião de dia
inteiro, algumas vezes na matriz, e com
freqüência em algum dos vários escritórios
que a empresa possui no mundo.
Nenhum dos presentes se ofende, pois
o verdadeiro diálogo é entre Martin e
o apresentador; os membros da equipe
raramente fazem comentários. Na verdade,
eles têm um acordo tácito de não fazer
perguntas desafiadoras. “Se você não me
faz parecer mal, eu também não farei você
parecer mal”.
Martin abriu a reunião de hoje com uma
piada e apresentou a agenda do dia com
17 itens. A primeira a falar foi a líder
da divisão Ásia/Pacífico, que atualizou
o grupo em relação aos seus números e
respondeu as perguntas do Martin. Depois
da sua apresentação de duas horas, os
outros membros do grupo seguiram o
mesmo roteiro. Quase ninguém presta
atenção. Os celulares vibrando (o CEO
decretou: “celulares no silencioso!”) alertam
os membros do time sobre as ligações
recebidas, as quais todos se desculpam para
atender. Outros lêem faxes e memorandos.
Quando alguém do time diz algo que
Martin gosta, seu rosto irradia aprovação:
isto é que é um membro participante da
equipe. Quando alguém discorda dele, sua
linguagem corporal diz tudo: preciso falar
com ele em particular e fazê-lo entrar nos
eixos.
Martin fica desconcertado quando a reunião
acaba às 11 da noite. É sempre o mesmo
“banho de sangue” quando o assunto são
os gastos e despesas. Tudo com que eles se
preocupam é “Quanto do orçamento eu vou
conseguir? Como está o quadro geral?”.
00 Top teams
3
Os integrantes da equipe, cansados pela
mudança de fuso horário após longa viagem
de avião e quase sem energia, também
se sentem frustrados. Voei 16 horas para
isso? Minha pequena contribuição de hoje
poderia ter sido dada via telefone ou e-mail.
Os assuntos estratégicos que me interessam
foram soterrados pela agenda e nós nem
ao menos chegamos a eles. E eu ainda não
sei quanto do investimento em ativos vou
conseguir!
Talvez você identifique o Martin. Esperamos
que não. Seu top team não é definitivamente
uma equipe. E quaisquer que sejam os
resultados que Martin obtenha de seu
pessoal sênior, eles poderiam ser melhores
– muito melhores – se ele compreendesse a
dinâmica dos times executivos.
Com tanto em jogo para os CEOs - desde
1999 a rotatividade no nível de altos
executivos aumentou cinco vezes – por
que tantos vacilam com os seus top teams?
Claramente, o fator principal que leva à
demissão de CEOs é a incapacidade de
executar a estratégia, que é o principal
objetivo dos times de executivos. De fato,
um estudo da Ernst & Young mostrou uma
ligação direta entre a eficácia dos top teams
e a valorização da empresa. A pesquisa de
gerentes de portfólio institucional sugeriu
que 35% de uma decisão de investimento
são orientadas por dados não-financeiros.
Os dois principais critérios não-financeiros
foram “execução de estratégia corporativa” e
“credibilidade da gestão”.
É de se esperar que os CEOs entendam
que estruturar um time executivo eficaz é
uma maneira de aumentar o valor para os
acionistas – e manter seus empregos. Ainda
assim, nossos estudos mostram que poucos
parecem perceber isso.
Desde 1998, o Hay Group, em parceria com
Richard Hackman da Harvard University
e Ruth Wageman, da Dartmouth College,
vem estudando times de executivos nas
principais organizações internacionais.
Juntos, concluímos que top teams podem
trabalhar eficazmente e trazer muito valor
para a organização. Mas muitos fracassam.
E, com freqüência, o motivo – muitos
CEOs não vão gostar de ouvir isso – é o
líder da equipe.
Desde 1999, a rotatividade
no nível de altos executivos
aumentou cinco vezes.
1 “Medidas que importam: uma investigação exploratória das necessidades de informações por parte
dos investidores e prioridades de valor”, de Sarah Mavrinac and Tony Siesfeld. Centro de Inovação de
Negócios Ernst & Young e a organização da Cooperativa e Desenvolvimento econômico, 1998.
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3
A pesquisa: identificando o verdadeiro
trabalho em equipe
Conduzido ao longo de 18 meses, o estudo do Hay Group incluiu a pesquisa:
Identificando o verdadeiro trabalho em equipe. Desde 1988, o Hay Group
tem trabalhado com Richard Hackman, da Harvard University, e Ruth
Wageman, do Dartmouth College, para identificar as dinâmicas das equipes
de executivos de ponta e o impacto delas no desempenho. De um grupo inicial
de 48 equipes, os pesquisadores focaram seus estudos em 14 delas, muitas de
organizações globais. Cada membro da equipe representava o principal líder
da organização, ou da maior divisão de negócios ou ainda da principal região
geográfica. O estudo identificou os elementos que diferenciavam os times
de destaque por meio das seguintes técnicas: Entrevistas Comportamentais,
Inventário de Estilo Gerencial, Pesquisa de Clima das equipes, Nível de
Efetividade das Equipes e Pesquisa de Diagnóstico de Equipes.
Desempenho “outstanding” foi determinado por meio de quatro critérios:
1. Desempenho financeiro;
2. Clima na equipe;
3. Satisfação dos clientes;
4. Crescimento e desenvolvimento das equipes e de cada um dos seus
participantes
00 Top teams
5
Os benefícios dos top teams eficazes
Líderes de equipes de sucesso do nosso estudo
apontaram dois benefícios-chave dos top
teams eficazes: 1) eles antecipam a agenda
do líder do time muito mais rapidamente;
e 2) eles permitem que a empresa supere os
períodos mais difíceis de maneira mais efetiva.
Arturo Barahona, CEO da AeroMexico, dá o
crédito ao seu top team por muitas das suas
maiores conquistas desde que assumiu esta
posição em 1999. No seu primeiro ano, no
turbulento mercado das linhas aéreas, sua
equipe executou sua diretriz de estabelecer
processos de redução de custos em toda a
empresa. Ao final, eles conseguiram reduzir
os custos em 2%, um resultado excepcional
considerando que o preço do combustível
estava aumentando significativamente os
custos nas outras empresas aéreas. O time
também aumentou a receita em 12% naquele
primeiro ano.
Para implementar uma agressiva iniciativa
de crescimento, o CEO de uma empresa
de telecomunicações britânica reorganizou
e revitalizou seu grupo executivo. Como
resultado a companhia aumentou sua
capitalização de mercado de 10 bilhões de
libras para 30 bilhões de libras e multiplicou
em várias vezes a base de clientes em um
período de três anos.
Achar que uma empresa
pode alcançar seus
objetivos por meio da
atuação isolada de cada
membro da equipe é
ingenuidade.
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O crescimento estagnou em uma empresa
química internacional de especialidades e
então o CEO definiu medidas de redução de
custo para aumentar os lucros.
Atuando de forma independente, os líderes
de cada unidade estratégica de negócios
achavam que já tinham cortado todos os
custos desnecessários de suas operações,
aumentando sutilmente os lucros. O CEO
não estava satisfeito e reorientou sua equipe
de executivos para um objetivo que exigia
interdependência.
Juntos, os membros da equipe puderam
reduzir ainda mais custos, fazendo cortes que
no final das contas dobraram os lucros.
O aspecto comum em todas essas histórias
de sucesso é conseguir que cada um
dos integrantes da equipe saia de seus
silos e funções para atuarem como um
time interdependente, capaz de avançar
rapidamente a agenda do seu líder e “trocar
de marcha” quando as mudanças de mercado
exigirem. ”Os sete VPs do nosso time
executivo tradicionalmente trabalhavam
de forma muito independente”, afirmou
Barahona, da AeroMexico. “Se eles tivessem
continuado a trabalhar assim, provavelmente
nunca teríamos conseguido fazer o que
fizemos”.
Muitos líderes de negócio vêem os times de
alto desempenho como uma necessidade,
não um luxo, no ambiente atual. “O mundo
está complexo demais atualmente”, afirma
Vickie Tillman, vice-presidente de serviços
de mercado de crédito da Standard & Poor’s.
Times executivos, especialmente em empresas
globais, não podem aceitar modelos de
pensamento fechados nos quais as pessoas não
conseguem compartilhar uma visão. Achar
que uma empresa pode alcançar seus objetivos
por meio da atuação isolada de cada membro
da equipe é ingenuidade.
5
O que é uma “verdadeira” equipe
A equipe executiva de Martin, citada
no início deste texto, é um grupo que
apenas reporta informações, não um time.
Seu principal objetivo é compartilhar
dados. Milhares destes grupos existem em
empresas ao redor do mundo. E a maioria,
se não todos, equivocadamente acreditam
que são equipes. Então, o que é uma
“verdadeira” equipe?
No seu livro “Grupos que dão certo e
aqueles que não dão”, Richard Hackman
define assim uma verdadeira equipe:
“[Uma equipe verdadeira tem] tarefas
coletivas que demandam um alto nível de
interdependência entre seus integrantes,
algo que só pode ser conseguido com o
envolvimento de todos; e limites claros e
estáveis, sem mudanças constantes na sua
formação para que seja fácil apontar quem
faz parte do time”
O time executivo de Martin poderia ter
estabelecido limites, mas considerando
o seu tamanho é provável que eles não
tenham feito isso.
Nossa pesquisa mostra que equipes
eficazes geralmente possuem de seis
a oito participantes. A de Martin,
com 15 membros, é muito grande. E,
principamente, Martin não deu a seu
time tarefas nas quais todos devessem
trabalhar juntos. Como resultado, havia
pouca ou nenhuma interdependência.
Na verdade, cada membro do time
trabalha de forma independente dos
outros e esta independência é reforçada
em cada reunião, durante briefings não
compartilhados.
00 Top teams
7
Cinco condições para top teams de
sucesso.
A boa notícia é que líderes esforçados de
times de executivos, como Martin, podem se
tornar bem sucedidos. Criar equipes eficazes
não é um processo instantâneo ou fácil.
Isto leva tempo, demanda trabalho duro e,
acima de tudo, requer o comprometimento
total do líder e dos participantes do grupo.
Em última instância, é uma nova maneira
de liderar e exige novos comportamentos e
valores.
A pesquisa do Hay com Hackman e
Wageman mostrou que há maneiras
comprovadas, e inesperadas, de que os
CEOs podem criar e dirigir equipes de
executivos altamente eficazes. Descobrimos
que, em times bem-sucedidos, os líderes
criaram cinco condições. São elas: Direção,
Estrutura, Pessoas, Apoio e desenvolvimento
(ver figura 1).
Figura 1: as cinco condições para top teams de sucesso.
Condições
Apoio
Criar times eficazes
demanda tempo,
trabalho árduo e,
principalmente, o total
comprometimento do
líder e da equipe.
Direção
Liderança
Estrutura
Pessoas
Desenvolvimento
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Resultados
7
1. Estabeleça uma direção clara e
convincente
Mesmo aquelas equipes
com pessoas de alto nível
que já são líderes querem
um líder. Elas precisam
de uma estrutura com
regras fundamentais para
trabalhar.
Trabalhamos com diversos líderes de
organizações que comunicavam uma missão
clara e convincente de forma brilhante e que
faziam com que os funcionários se engajassem
nos objetivos da empresa. Mas quando se
tratava de liderar seus times executivos, muitos
destes mesmos líderes achavam que não havia
necessidade de definir uma direção.
por ela com os participantes de sua equipe
mostrou justamente que eles queriam que
ela expressasse sua visão para eles. “Eu fiquei
surpresa”, disse. “Isso me mostrou que os
times, mesmo aqueles com pessoas de alto nível
que já são líderes, realmente querem um líder.
Eles precisam de uma estrutura com regras
fundamentais para trabalhar”.
Um destes líderes surpreendeu-se quando
sugerimos que ele garantisse que todos do
seu time conseguiam identificar os objetivos
da equipe. “Claro que conseguem”, insistiu.
“São pessoas espertas. Eu não quero insultar a
inteligência deles”. Infelizmente, este tipo de
comportamento é bastante comum.
Nossa pesquisa mostrou que em times de
destaque o líder dá uma direção de maneira
muito mais clara do que a média ou do que
as equipes de desempenho fraco. A figura 2
mostra como os seis fatores que determinam
o clima organizacional influenciam o
desempenho do time: flexibilidade,
responsabilidade, padrões, recompensas, clareza
e comprometimento com a equipe. Pedimos
aos membros do time que pontuassem cada
um dos fatores sob dois aspectos: 1) como a
equipe estava de fato se desempenhando; e 2)
como deveria ser o desempenho da equipe.
A diferença entre as duas pontuações é a
distância entre o que é e o que deveria ser.
Qualquer percentual acima de 20% indica um
problema. Nos melhores times, a diferença
no fator clareza é de apenas 18%, enquanto
numa equipe padrão essa distância é gritante,
de 58%, o que sugere que os membros sentem
fortemente a falta de uma direção clara por
parte do líder. A figura 2 mostra que todos os
fatores influenciam o clima da equipe, mas
clareza é aquele que realmente distingue as
grandes equipes daquelas medianas.
Um chefe numa refinaria de óleo concordou
em fazer um rápido teste com sua equipe, no
qual cada um dos participantes deveria anotar
a prioridade número um do time. Este gerente
ficou impressionado quando 10 membros da
equipe listaram quatro diferentes prioridades,
incluindo redução de custos, segurança,
questões ambientais e busca por novos
mercados.
“Meu Deus”, exclamou o líder da equipe,
“Vocês não percebem que se nós não
conseguirmos reduzir os custos do galão em 3
centavos eles vão acabar conosco?”
“Isto é tudo que você precisa que façamos?”,
retrucou um incrédulo membro da equipe.
Empolgados por descobrirem o que o líder
realmente queria que eles fizessem, os membros
da equipe reduziram os custos do galão em
cinco centavos no ano seguinte.
Muitos líderes de equipes hesitam em confiar
sua visão aos membros da equipe. Vickie
Tillman, da Standard & Poor’s, era uma destas
líderes. Ela diz: “Eu havia acabado de deixar de
ser par deles para ser chefe. Eu queria que eles
‘comprassem’ a minha visão, mas não queria
forçar. Porém, um levantamento conduzido
Por que a clareza é tão importante? Porque
quando um líder não a possui, cria-se
um vácuo na liderança, o qual passa a ser
preenchido pelas prioridades e objetivos
próprios de cada membro da equipe.
Indivíduos de alto desempenho, ou seja,
pessoas que tendem a estar nos top teams,
precisam de objetivos e direção. Quando os
membros da equipe não conseguem ver para
onde o time está indo, cada um deles irá
promover seus interesses pessoais. Sem um
00 Top teams
9
propósito unificado, conflitos começam
a surgir. Em situações limites, o top team
pode se auto-destruir, geralmente com
grandes danos colaterais, incluindo graves
confrontos de personalidade e profundo
cinismo em relação aos valores da equipe.
Uma história de sucesso de um top
team
Como Arturo Barahona, da AeroMéxico,
convenceu um grupo de vice-presidentes
altamente independentes a trabalhar juntos,
moldando uma equipe capaz de atingir
resultados excepcionais durante um ano
muito duro para as companhias aéreas?
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Seis meses depois, Barahona e seu time de
executivos estavam prontos para encontrar
com outros 130 funcionários-chave. “Nesta
reunião eu falei por cinco minutos no
início e deixei minha equipe de executivos
assumir e apresentar o plano”, ele relembra.
“O que eles estavam falando era menos
importante do que o fato de eles estarem
falando, não eu. Para a nossa empresa, esta
era uma grande mudança. No passado,
nossos funcionários sabiam que estas pessoas
sempre atuavam de maneira bastante
independente. Naquele momento, estavam
assumindo uma postura de time. Sim, era a
minha visão, mas cada um contribuiu um
pouco para formá-la”.
Figura 2: Clima das equipes e desempenho
Equipes-padrão versus equipes outstandig
Diferença entre desempenho real e desejado
58%
Diferença percentual
Nosso estudo examinou
como os seis elementos do
Clima das equipes afetaram
o desempenho do time. O
mais importante foi, de longe,
a Clareza. Para cada fator, foi
solicitado aos integrantes
da equipe que pontuassem:
1. como a equipe estava de
fato se desempenhando;
e 2. Como deveria ser o
desempenho da equipe.
Quanto maior a diferença,
maior o problema. Para
equipes-padrão, a lacuna
para a Clareza é de 58%.
Para equipes outstanding, a
distância é de apenas 18%.
Barahona começou estabelecendo uma
direção para sua equipe. Ele fez isso
escrevendo um documento no qual ele
apresentava sua visão. Preparar esta
visão não foi um processo democrático.
Barahona fez isso sozinho, trabalhando
14 horas por dia durante duas semanas.
Assim que elaborou um rascunho, ele se
reuniu em particular com cada um dos sete
vice-presidentes para discutir suas idéias e
envolvê-los em seus planos.
Um mês depois de ter se tornado CEO,
Barahona organizou a primeira reunião
com seu Top Team, na qual ele – apenas
ele – falou por quatro horas. “Eu estava
demarcando o meu território”, relembra
Barahona. Mas uma vez dada a direção,
Barahona recuou. “As pessoas de um top
team são muito bem-sucedidas, ambiciosas
e com muita energia”, afirmou. “Se você dá
a eles grandes desafios, eles farão o que for
necessário para superá-los”.
Padrão
18%
Outstanding
Flexibilidade Responsabilidade
Padrões
Reconhecimento
Clareza
Comprometimento
da equipe
Total
9
Figura 3: como o estilo de gerenciamento tem impacto no desempenho da equipe
n Equipes Outstanding
Os líderes classificaram os
líderes de equipes pelo uso de
seis estilos de gerenciamento.
Nos times outstanding, os
estilos dominantes foram
Democrático (74%) e
Dirigente (63%). Em times
fracos os estilos dominantes
foram Coercitivo (77%) e
Modelador (69%).
n Equipes Comuns
77%
n Equipes Fracas
74%
69%
63%
61%
56%
43%
24%
64%
54%
51%
46%
41%
29%
29%
12%
Coercitivo
60%
Dirigente
Afetivo
É surpreendente o quanto uma pessoa pode
apoiar uma idéia se ela participar da sua
concepção e execução.
A AeroMéxico irá enfrentar duros desafios
no futuro? Claro. Mas o trabalho em equipe
que Barahona encorajou no nível executivo
irá ajudar a empresa a enfrentar tais desafios
melhor do que a maioria.
Direção e o estilo de gerenciamento
Como mostra a figura 3, a abordagem de
Barahona em relação à liderança da equipe
é claramente correta, uma vez que recebe
uma pontuação alta por parte dos membros
do time. Também é valorizado o esforço
do CEO em introduzir sua liderança com
um elemento de democracia ao permitir
que a sua equipe e outros executivoschave participem na transmissão da visão
articulada pelo CEO. I N G
É importante notar, porém, que times de
8%
Democrático
Modelador
Treinador
excelência não gostam muito de líderes
que são Modeladores – que estabelecem
uma direção clara, mas que precisam estar
sempre à frente “abrindo o caminho” e que
freqüentemente sentem-se compelidos a
resgatar os integrantes da equipe que estão
na luta. Em algumas circunstâncias, ser
Modelador é um estilo gerencial valioso, mas
quando isto é um estilo dominante de um
líder de time de executivos, os membros da
equipe sentem-se, no final das contas, sem
poder. O chefe tem todas as respostas. Por
que ele precisa de mim?
Estabeleça um desafio estimulante à
equipe
Como eles trabalham para tornar seus times
eficazes, os CEOs nunca devem passar para
suas equipes desafios que poderiam ser
vencidos por gerentes ou executivos de nível
médio. A missão do time de executivos deve
exigir profunda experiência e habilidades de
participantes de top teams.
00 Top teams
11
Uma grande indústria que fez parte de nosso
estudo possuía um top team cuja missão era
melhorar o tempo do ciclo dos produtos e a
velocidade de entrega ao mercado. Pode-se
argumentar que nesse tipo de negócio estes
assuntos são críticos e merecem a atenção
do time de executivo. Mas estes desafios
são basicamente operacionais e exigem o
expertise de competentes gerentes de nível
médio e alto. O time executivo, por não
A missão dos times
executivos deve ser
importante e exigir a
profunda experiência
e as habilidades dos
integrantes do top team.
2. Crie uma estrutura adequada
Com uma direção firmemente estabelecida,
o CEO que espera criar uma equipe de
sucesso também deve garantir uma estrutura
adequada para o time. Para fazer isso, o
CEO precisa definir o tamanho da equipe
e seus limites, estabelecendo seus processos
e deixando claro quais as regras de conduta
que o time irá seguir.
O tamanho da equipe e seus limites
O CEO que quer criar uma equipe bem
sucedida geralmente a forma com seis a oito
membros. Mais participantes significa mais
interesses competindo, mais conflitos de
personalidade e um risco maior de formação
de facções. “Em grupos menores, as pessoas
estão muito menos preocupadas em fazer
com que seus pares sejam mal vistos”, afirma
Tillman, da Standard & Poor’s, que reduziu
seu grupo de 14 para oito membros. “Assim
você consegue melhores debates, mais paixão
e mais honestidade”.
Por que as equipes crescem tanto? CEOs
e outros altos executivos, temendo deixar
pessoas-chave fora da equipe ou achando
que pode ofendê-las se não as convidar,
geralmente chamam gente demais. Mas
os melhores líderes compreendem que as
organizações não são democracias e que uma
representatividade completa é desnecessária.
A pergunta apropriada é a seguinte: dado o
objetivo do grupo, quais indivíduos trazem
o conhecimento necessário para atingir tal
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estar suficientemente comprometido com os
desafios, não deu prioridade a essa missão.
Portanto, o CEO decidiu redefinir as metas
da equipe, estabelecendo novos objetivos
como exploração de oportunidades de
e-business, avaliação de aquisições de outras
empresas e identificação de novos mercados
internacionais. Energizados por esta nova
direção, a equipe decolou.
meta? Qualquer um que não tenha este
conhecimento específico ou que apenas
irá duplicar a expertise que outro já está
trazendo não deve estar na equipe.
Processos
Os CEOs devem rever periodicamente os
processos acompanhados pela sua equipe de
executivos e continuamente perguntar se tais
processos impedem ou facilitam os esforços
do time.
Em um dos times que observamos, o CEO
permitia que as reuniões começassem com
os temas táticos e terminassem com os
estratégicos. Não era surpresa, portanto,
que as reuniões ficassem atoladas com os
temas iniciais enquanto os estratégicos
– verdadeiro objetivo do grupo – fossem
esquecidos. Quando apontamos isto para o
CEO e sua equipe, esta prática improdutiva
e destruidora de equipes cessou.
Outro CEO começava sua reunião executiva
às 4 horas da tarde e a prolongava até as 11
horas da noite. O resultado é que ninguém
se atrevia a levantar qualquer tema relevante
a partir das 9 horas da noite com medo
que isto iniciasse uma nova discussão e
prolongasse ainda mais a reunião. No final,
o CEO percebeu o que estava acontecendo
e começou as reuniões com sua equipe logo
cedo na manhã.
Regras
Com muita freqüência, os líderes de equipes
subestimam um fator importante: que
eles precisam estabelecer normas, regras
básicas para determinar os comportamentos
aceitáveis e os não-aceitáveis entre os
integrantes da equipe. Uma norma pode
ser algo muito simples como: na equipe
de Martin, os membros podiam atender
ligações telefônicas durante as reuniões, mas
precisavam colocar o toque de chamada dos
celulares no silencioso. Porém, as regras
também podem ser complexas, como definir
a forma como os integrantes da equipe
devem discutir pontos de vista diferentes.
Um CEO também pode permitir que regras
tácitas surjam, porém somente se as mesmas
forem aceitas por todos na equipe. Não
existe a possibilidade de surgir problema
se uma reunião ordinária agendada para
as 09h00 da manhã começar às 09h20 se
todos os participantes souberem disso. Mas
o CEO deve impedir o estabelecimento de
normas que tendem à desordem. Nossos
pesquisadores encontraram um líder que
costumava interromper as reuniões de
sua equipe quando membros chegavam
atrasados e fazia questão que estes ouvissem
um resumo das informações que haviam
perdido. Duas pessoas eram sempre as
mesmas que chegavam com atraso, e o resto
da equipe ficava profundamente ressentida
com elas por esse comportamento.
Equipes maiores
significam mais
interesses competitivos,
um número maior
de confrontos de
personalidade e um
maior risco de formação
de facções concorrentes.
Por mais importantes que sejam as regras,
não existe uma que seja universal e possa
ser aplicada a todas as equipes. O CEO e
a equipe, juntos, devem estabelecer as que
melhor se adequam aos seus esforços. E não
é necessário ter uma lista extensa de regras
– duas ou três que possibilitem o aumento
do desempenho da equipe já são suficientes.
Na AeroMexico, Barahona, o CEO, e sua
equipe, colocaram suas regras no papel.
“Terminamos com uma longa lista de coisas
que consideramos importantes e depois as
reduzimos para 10”, explicou Barahona.
Nós as enumeramos e todos assinamos
o documento com as regras.” Duas das
principais regras nessa lista eram: “Nunca
faça política” e “Entregue sempre o que foi
comprometido com o grupo”.
Fortalecendo as regras
Barahona contou que, no primeiro ou
segundo mês, teve de repreender alguns
integrantes da equipe. “Saquei minha lista
de regras e disse:’Você violou a regra nº 3
que está bem aqui’”. Ele não precisou mais
fazer isso deste então. “As regras tornaramse parte da vida normal do grupo”, disse
ele. “Ninguém as desrespeita mais”. O líder
da equipe pode e deve estabelecer novas
regras à medida que elas surjam. Durante
uma reunião de uma equipe de executivos
de uma divisão de uma empresa química, o
presidente da divisão solicitou uma avaliação
ao CFO. Este respondeu: “Desculpe-me,
não tenho essa análise, pois o Corporativo
não conseguiu os números para mim”. O
presidente, que havia ouvido esta desculpa
repetidas vezes de outras pessoas em
reuniões passadas, cansou. “Nova regra”,
disse firmemente. “De agora em diante,
ninguém irá culpar a área Corporativa
quando estiverem despreparados.”
Líderes de equipe que expressam
enfaticamente a direção do time e
que estabelecem regras claras não têm
necessidade de agir de forma repressiva para
manter seus integrantes produtivos. O time
fará isso por eles. Equipes com direções
e regras claras costumam autoajustar-se.
Além disso, quando um CEO estabelece
uma direção firme e regras claras que ficam
enraizadas no time executivo, os integrantes
rapidamente as usam para ensinar aos novos
membros como comportar-se no time. As
regras são a cola que segura uma equipe
unida. Como um CEO, você nunca deve
presumir que, por incluir pessoas brilhantes
e bem-sucedidas, a sua equipe não precisa
estabelecer regras claras. Nossa pesquisa
sugere que o oposto é verdadeiro: regras
claras são muito mais importantes para os
top teams, justamente por serem formados
por pessoas com personalidades fortes.
E somente o líder pode estabelecê-las e
fortalecê-las com eficácia.
00 Top teams
13
3. Selecionando as pessoas certas
Ao estudarmos quais tipos de executivos
deveriam compor os top teams, chegamos a
resultados surpreendentes. Concluímos que
as pessoas que formam os melhores times
não eram mais inteligentes, mais focados ou
mais comprometidos do que integrantes de
equipes menos perfeitas. A contribuição que
as pessoas nos melhores times forneciam era
a habilidade de trabalhar com os outros. Eles
levavam inteligência emocional para a mesa.
Pessoas com inteligência emocional têm
auto-controle, são flexíveis e demonstram
auto-confiança e auto-conhecimento,
apenas para citar alguns atributos que os
distinguem dos outros. Contudo, nossa
pesquisa mostrou que em times executivos
outstanding, duas características específicas
distinguem os integrantes daqueles que
trabalharam para times menos capazes:
empatia e integridade.
Empatia
Empatia é a habilidade de entender o modo
de ser emocional dos outros. Nossa pesquisa
demonstra que os membros dos melhores
times tinham muito mais empatia do que
seus pares nos times medianos (ver figura 4).
Em equipes excelentes, 71% dos integrantes
afirmaram que seus pares eram sensíveis às
emoções não ditas de seus colegas de equipe.
Nos times medianos, a porcentagem era de
apenas 44%.
Por que um CEO deve perceber que um
top team é composto por pessoas que
possuem empatia? Porque seus integrantes
somente se juntarão ao processo da equipe se
sentirem que são ouvidos e compreendidos.
Da mesma forma que outros pesquisaram
como as pessoas reagem em um ambiente
de equipe, concluímos que os membros
de equipes aceitam críticas, até uma
Figura 4: Nível de empatia da equipe
Porcentagem de integrantes que responderam Sim
Líderes de equipe que
expressam enfaticamente
a direção do time e que
estabelecem regras claras não
têm necessidade de agir de
forma repressiva para manter
seus integrantes produtivos.
O time fará isso por eles.
71%
44%
Excelente
Comum
Os membros de seu time são sensíveis a pensamentos, problemas e sentimentos de seus integrantes
que não foram divulgados?
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rejeição direta de suas idéias, se eles tiveram
uma chance de explicar e sentiram que
outros entenderam o seu ponto de vista.
Ressentimentos surgem se as pessoas
sentirem que não foram escutadas e que, seja
por razões políticas ou simplesmente porque
outros dominaram a situação, suas idéias
não foram avaliadas de maneira justa.
“Paul era uma pessoa
inteligente e tinha um
grande desempenho,
mas, no final, sentia que
ele mantinha a mim e
ao resto do time como
reféns. Uma pessoa assim
pode destruir o time
executivo”.
É crítico que os CEOs selecionem membros
da equipe com inteligência emocional
capazes de respeito mútuo e de escutar o
ponto de vista dos outros sem interromper.
É igualmente importante que os lideres de
equipes removam do grupo qualquer um
que não demonstre este importante atributo.
Pensem nesta dura escolha feita por um
CEO em uma das maiores empresas do setor
de saúde:
Um membro do time executivo (vamos
chamá-lo de Paul) dominava as reuniões
com suas demandas pessoais. Paul tinha
o hospital com melhor desempenho da
empresa. Ele sabia disso e certificou-se de
que todos na equipe também soubessem
disso. Durante discussões sobre despesas
de capital e outros recursos, ele exigia
tratamento especial. “Com o Paul é sempre
assim: ‘Eu quero isso’ e ‘Eu quero aquilo’”,
explicou o CEO. “Parece que três quartos
de cada reunião são sobre os problemas dele.
Ele nunca ouve as necessidades das outras
pessoas da equipe”.
A necessidade de Paul de dominar a reunião
mostrou um fraco auto-gerenciamento.
Ele demonstrou habilidades sociais fracas,
desgastando relacionamentos com seus
pares e limitando a capacidade do grupo de
trabalhar como um time. E, é claro, faltoulhe empatia.
O CEO tirou Paul do time executivo, e,
conseqüentemente, ele deixou a empresa.
“Mas valeu a pena”, continuou o CEO.
“Paul era uma pessoa inteligente e tinha
um grande desempenho, mas, no final,
sentia que ele mantinha a mim e ao resto do
time como reféns. Uma pessoa assim pode
destruir o time executivo”.
Integridade
O estudo que conduzimos com a ajuda
de Hackman, de Harvard e Wageman,
de Dartmouth, também sugere que a
integridade é extremamente importante
nos times executivos. Geralmente
consideram que a integridade engloba a
honestidade e uma grande aderência ao
código de ética. No contexto de nosso
estudo de times, integridade foi definida
de forma mais restrita. Nos top teams,
uma pessoa com integridade é alguém
que age consistentemente com os valores
da organização (ou da equipe) – mesmo
quando é um risco pessoal fazê-lo. Isto
é, quando existe algum sacrifício pessoal
envolvido.
Quando um CEO cria um time cujos
membros têm o tipo de integridade que
coloca a organização em primeiro lugar, os
integrantes da equipe também desenvolvem
uma extraordinária confiança entre eles.
Isto ficou bem evidente nas pesquisas que
conduzimos com times caracterizados como
outstanding e times medianos. Nestes
últimos, apenas 3% dos participantes
pesquisados responderam que pelo menos
uma pessoa do time assumiria algum risco
pessoal para desafiar a equipe a seguir os
valores da empresa ou do grupo (ver figura
5). Em times de melhor desempenho, 44%
dos membros disseram que seus parceiros
tomariam essa atitude.
Por exemplo, um time de executivos
que participou do nosso estudo estava
analisando o fechamento imediato de uma
fábrica. Vários membros argumentavam
a favor dessa idéia uma vez que a fábrica
não era mais produtiva. O encerramento
de suas atividades ajudaria a cortar custos.
Esta opinião dura estava fortalecendo-se
quando um membro do time disse: “Uma
coisa que sempre dissemos nesta empresa é
que respeitamos as pessoas”, ela disse. “De
que forma fechar a fábrica desta maneira
está consistente com este valor central da
empresa?”
00 Top teams
15
Era arriscado para esta integrante do time
dizer isso – tal sinceridade poderia ser fatal
em alguns times executivos. Mas, como o
líder da equipe criou condições de confiança
entre os membros, a integrante sentiu que
poderia apresentar com segurança o seu
ponto de vista.
Após um longo debate, o time concordou
que o fechamento imediato da planta
poderia gerar sérias repercussões entre os
funcionários, o sindicato dos trabalhadores,
clientes e comunidade e então concordaram
em manter a fábrica em atividade.
Figura 5: Permitindo um conflito produtivo
Porcentagem de integrantes que responderam Sim
44%
3%
Excelente
Comum
O time possui pelo menos um membro que desafia o grupo a seguir os seus valores e regras, mesmo
quando essa atitude for pessoalmente desconfortável e/ou arriscada profissionalmente?
Permitindo um conflito produtivo
Fortes líderes de equipe
criam um ambiente
no qual os membros
compreendem que
o conflito é positivo,
desde que seja em
relação às idéias, e não às
personalidades.
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O time descrito acima possui inteligência
emocional para lidar com o conflito. Fortes
líderes de equipes criam um ambiente no
qual os membros compreendem que o
conflito é positivo, desde que seja em relação
às idéias, e não às personalidades. Compare
esta situação com aquela da empresa
farmacêutica descrita no início deste texto.
Os membros da equipe possuíam um acordo
tácito entre eles de não falar o que pensavam
nas reuniões. A razão: uma das regras básicas
estabelecidas por Martin, o líder, era de
que o “conflito é ruim”. Ele nunca falou
isso abertamente, mas sua reação quando
os membros discordavam dele transmitia
claramente a mensagem em alto e bom tom.
Alcançando uma alta integridade
numa equipe
Líderes de equipe podem criar as condições
que incentivem os participantes do grupo
a aprofundar o compromisso deles com a
integridade. Por exemplo:
Fale o que pensa. O CEO deve deixar
claro que quando os membros do time
discordarem de assuntos relacionados
aos objetivos da equipe, eles devem se
pronunciar. Os participantes da equipe
devem saber que ao reprimirem suas
opiniões, por motivos políticos ou por
medo de repreensões, minam a eficácia do
grupo. O líder de um top team de uma
grande instituição financeira fazia este
discurso para uma equipe que planejava
relançar. “Quando eu reorganizar este time,
precisarei de pessoas que irão fornecer
input significativo. Se você não expressar
suas idéias, não está atingindo os objetivos
que eu tenho para você como membro
desta equipe. Isto não quer dizer que você
não desempenhe um importante papel na
empresa. Apenas significa que você não vai
estar nesta mesa”.
Em times caracterizados
por alta integridade, os
membros reconhecem
que precisam subordinar
seus interesses
específicos àqueles do
grupo.
Assuma aquilo com que você se
comprometeu. Os pesquisadores do
Hay viram com freqüência equipes cujos
participantes concordavam com alguma
medida enquanto estavam numa reunião
do time, mas que depois acabavam fazendo
o que podiam para frustrar o objetivo.
Em times caracterizados por alto nível de
integridade, os participantes reconhecem
que devem subordinar seus interesses
específicos aos daqueles do grupo. O CEO
deve dizer: “Levante objeções, envolva-se em
conflitos sobre idéias, mas quando o grupo
decidir seguir em frente, aja de modo a
apoiar a iniciativa, não a miná-la”.
Fale em nome daqueles que não estão
presentes. CEOs montam top teams
que reúnem pessoas com habilidades
complementares e diversidade de opiniões
Mas em times com forte integridade,
quando uma das participantes está ausente,
seus colegas expressam seus pontos de
vista: “Natalie não pode estar na reunião de
hoje, mas eu sei que ela discordaria deste
ponto que foi colocado sobre a mesa hoje.
Deixe-me tentar sintetizar de que forma
a Natalie reagiria a esta proposta”. Nós
temos visto times nos quais a ausência de
um dos participantes é vista como uma
oportunidade pelos outros membros de
avançar nas propostas sobre a qual aquele
ausente poderia ter alguma objeção. Em
outras palavras, vamos em frente com esta
idéia antes que Natalie tenha a oportunidade
de barrá-la. Tal baixa integridade corrói a
eficácia da equipe. Ela mina a confiança.
4. Apoie o top team
Nossa pesquisa mostrou que os CEOs que
desejam times outstanding devem criar
condições para que recebam um forte apoio
da organização, fornecendo-lhes informações
e previsões sólidas. Mas os CEOs também
devem garantir que os membros do time
recebam treinamento e que seus esforços
sejam adequadamente recompensados.
É particularmente importante para um CEO
estabelecer uma compensação apropriada,
mas também incentivar os membros do
top team a ‘comprar’ as metas traçadas pelo
time. Ao fazer isso, uma mensagem forte
sobre o que a empresa valoriza é transmitida
à equipe. A recompensa também pode ser
uma ferramenta poderosa para a realização
das metas do top team. Em uma grande
empresa financeira que participou do
nosso estudo, o CEO e o comitê executivo
decidiram que, por razões estratégicas,
a divisão européia da empresa operaria
sem crescimento durante o próximo ano.
Isto significaria que a divisão não teria
aumento em seu orçamento referente aos
investimentos em capital. O Head dessa
unidade de negócio estava descontente com
a decisão. No final, ele teria de ir para casa
e dar a má notícia para seu grupo. Deixou a
reunião dividida entre seu papel de Head de
uma unidade de negócios e o seu papel de
uma membro do time executivo.
Como todos os membros do time de
executivos de fato usam dois chapéus,
não existe uma forma de eliminar
completamente este conflito. Mas imagine
se o CEO desta instituição financeira tivesse
estabelecido um sistema de recompensa
variável que incluísse bônus e incentivos de
longo-prazo para ajudar a empresa como
um todo a alcançar as metas corporativas.
O Head da unidade européia, ainda assim,
teria ido para casa “ferido”, mas poderia
ter ficado ansioso com a recompensa para
ajudar a sanar tais feridas.
00 Top teams
17
5. Forneça Oportunidades de
Desenvolvimento
Líderes de time que
têm desempenho
outstanding garantem
coaching individual para
os membros da equipe.
CEOs que são líderes de equipe com
desempenho superior revêem a performance
do time periodicamente. Eles promovem
reuniões para discutir como o time está
indo, o que está fazendo melhor, o que
está mais fraco e o que os participantes
aprenderam. Em um dos times de executivos
que observamos, todos passaram juntos por
uma dura aquisição. Quando eles estavam
prestes finalizar a aquisição, o CEO reunião
a equipe para discutir com franqueza o que
havia dado errado na primeira tentativa.
O resultado é que está segunda aquisição
ocorreu de forma suave e a equipe sentiu um
forte senso de realização. Como grupo, nós
fizemos isto acontecer. Aprendemos a partir
dos nossos erros.
Aprendemos que os Líderes de equipe com
desempenho superior também fornecem
treinamento individual aos membros do
time. (Ver figura 6).
Por exemplo, quando um membro da
equipe não percebe como seu estilo pessoal
afeta os outros, o líder pode alertá-lo sobre
isso. “O seu tom foi um pouco agressivo na
reunião de hoje, Joan. Abrande um pouco
esse tom e as pessoas vão aceitar melhor
suas idéias.” Caso um integrante da equipe
não esteja participando adequadamente
das reuniões, o líder pode chamar a pessoa
ao lado e incentivá-la a falar: “você tem
opiniões sólidas sobre os assuntos discutidos
hoje, Joseph. Outras pessoas além de mim
precisam ouvi-las.”
Figura 6: Como o desenvolvimento afeta o desempenho
Nível de desenvolvimento (escala de 1 a 5)
3.9
3.1
2.6
Excelente
©2001 Hay Group. All rights reserved
Comum
Fraco
‘
Execução mais rápida
da agenda do CEO,
melhoria nas respostas
às mudanças de mercado
e melhores avaliações
percebidas pelos
investidores institucionais
são três grandes
benefícios dos top teams
eficazes.
,
00 Top teams
19
Conclusão
Como mostrado no nosso levantamento,
top teams podem dar certo e o resultado
para as empresas pode ser significante –
execução mais rápida da agenda do CEO,
melhoria nas respostas às mudanças de
mercado e melhores avaliações percebidas
pelos de investidores institucionais são três
grandes benefícios. Este último deve garantir
particularmente conforto – e segurança no
emprego – para os CEOs.
Mas criar e manter top teams eficazes é
um trabalho duro. Top teams são unidades
orgânicas. CEOs eficazes cuidarão de
nutri-las e renová-las, como fariam com
qualquer organismo vivo. Um CEO nunca
deixará uma equipe dizer a si mesma “Nós
chegamos”. Sim, líderes precisam sentirse orgulhosos quando os seus esforços
criam níveis excepcionais de harmonia
e foco, extraem o melhor das pessoas e
agilizam os pensamentos. Mas as condições
externas, bem como as complexidades dos
relacionamentos interpessoais nos top teams
conspiram para desgastar qualquer harmonia
e foco que o CEO desenvolveu.
Para executivos seniores que nunca
lideraram um top team, ou para aqueles
cujas experiências passadas os tornaram
incrédulos sobre o trabalho em equipe no
nível executivo, as cinco condições oferecem
um roteiro para criar top teams de sucesso.
Para Arturo Barahona, da AeroMexico,
o alto nível de comprometimento da
equipe que ele conquistou foi o resultado
da implementação com sucesso das
cinco condições. Ele lembra que em uma
reunião de equipe, no início do ano 2001,
seu diretor de vendas estava um pouco
desanimado porque as vendas não iam bem.
“Nós tínhamos economistas lá explicando
como as outras empresas estavam tendo o
mesmo problema”, relembou Barahona.
“Mas ele continuou dizendo ‘Eu não quero
que isso seja uma desculpa. Eu sinto que
não estou colaborando com a equipe’. Nós
todos tentamos acalmá-lo dizendo que
entendíamos as razões econômicas que
faziam as vendas serem ruins. Mas ele não
nos ouvia. Ele não podia aceitar que estava
desapontando sua equipe ”.
Embora Barahona reconheça que os líderes
influenciam fortemente o desempenho da
equipe, ele insiste no fato de que são os
próprios membros do time que, na verdade,
fazem o grupo funcionar e que entregam
os resultados superiores que as empresas
precisam conseguir de seus times executivos.
“Nos top teams, os talentos individuais
demandam muito deles mesmos, mas
também o time exige mais e mais deles”,
afirma. “As pessoas sentem uma tremenda
pressão do grupo. Assim, você consegue
resultados que não conseguiria das pessoas
atuando isoladamente. Esta é a verdadeira
riqueza dos times”.
00 Top teams
África
Cidade do Cabo
Pretória
Joanesburgo
Ásia
Bangcok
Pequim
Chennai
Hong-Kong
Jacarta
Kuala Lumpur
Bombaim
Nova Déli
Seul
Xangai
Shenzhen
Cingapura
Tóquio
Europa
Atenas
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Berlim
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Bristol
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