Gestão de Pessoas: Projetando Desafios e Tendências para 2015
Autoria: Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto, Maira Patricia da Silva, André Luiz Fischer,
Joel Souza Dutra, Elza Fátima Rosa Veloso, Wilson Aparecido Costa de Amorim
Resumo
O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios e tendências
em gestão de pessoas para o ano de 2015, levando em consideração as opiniões de gestores
com relação ao ambiente de sua empresa. Este estudo integra uma pesquisa mais ampla sobre
tendências da gestão de pessoas no Brasil. Uma revisão posterior da literatura indicou
diversos desafios do ambiente e diversas políticas e práticas de gestão de pessoas que a
academia vem demonstrando como respostas ao contexto que os gestores enfrentaram nos
próximos anos. Na opinião dos respondentes, os principais desafios demográficos são a
entrada da geração “Y” no mercado de trabalho, e a forma como a gestão de pessoas terá que
integrá-la dentro de suas empresas. Questões relacionadas à baixa qualificação da força de
trabalho também se mostraram uma preocupação dos gestores com relação do futuro da
organização. Já com relação às tendências econômicas os gestores que responderam à
pesquisa mostram confiar em uma dinamização dos negócios fruto da continuidade do
crescimento econômico brasileiro e com a presença destacada do país no cenário mundial.
Ainda, para a amostra abordada, a demanda por comprometimento e engajamento das pessoas
ao negócio de suas empresas será o maior desafio para a área de gestão de pessoas nos
próximos cinco anos, com destaque também para a demanda e reconhecimento do profissional
de RH como parceiro estratégico e para a forma como a tecnologia mudará os processos, a
comunicação e auxiliará na flexibilização do trabalho nos próximos anos. Como tendências da
sociedade os respondentes esperam que haja uma expectativa cada vez maior para o equilíbrio
entre vida pessoal e trabalho, sendo esse o maior desafio para a gestão de pessoas em sua
opinião. Outras questões ligadas às relações de trabalho e responsabilidade social serão
tendências e desafios secundários para o RH das empresas, segundo as respostas apresentadas.
Para esse cenário as políticas e práticas vistas como mais relevantes no futuro são a educação,
treinamento e qualificação da força de trabalho, a avaliação de resultados em gestão de
pessoas e gestão das estratégias de negócio e de recursos humanos são as políticas e práticas
mais relevantes para os respondentes, seguida da gestão e retenção de talentos e da gestão do
conhecimento e da aprendizagem organizacional. Apesar das limitações impostas pela
amostra proposital, espera-se contribuir com a área de administração, especialmente com a
gestão de pessoas, por meio do levantamento bibliográfico realizado e do seu confronto com a
realidade organizacional brasileira, levantada por meio da visão dos profissionais abordados.
É importante ressaltar também que a pesquisa exploratória permite vislumbrar futuros
estudos, com métodos diferenciados, inclusive qualitativos, que contribuam para a ampliação
da visão sobre os assuntos estudados e apresentados neste artigo.
1
1 Introdução
Uma das características da gestão de pessoas no âmbito das organizações é a sua
permanente sujeição a fatores ambientais, sejam eles econômicos, sociais, demográficos ou
empresariais. Dessa forma, na medida em que ocorrem mudanças no contexto, são necessárias
adaptações da gestão de pessoas, na forma de novas políticas e práticas. Essas políticas e
práticas, que surgem para assegurar a superação dos desafios futuros, representam as
tendências para a gestão de pessoas, ou seja, a maneira pela qual os profissionais e
organizações pretendem reagir e transformar esses desafios em oportunidades. Ao longo do
tempo, isso leva às organizações a modificarem sua forma de gerir recursos humanos,
constituindo modelos de gestão vinculados às suas condições contextuais. São exemplos
disso, o tradicional modelo de de gestão de pessoas do “departamento pessoal”, o modelo
estratégico de gestão de pessoas e o modelo articulado por competências. (FISCHER, 2002)
O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios e tendências
em gestão de pessoas para o ano de 2015, levando em consideração as opiniões de gestores
com relação ao ambiente de sua empresa. A definição das tendências e temas emergentes a
serem considerados na pesquisa foi realizada através de uma revisão prévia da literatura, uma
vez que a análise da natureza das publicações em periódicos relacionados é uma forma de
avaliar o desenvolvimento de um campo (DEADRICK; GIBSON, 2009). Assim, neste
trabalho, são consideradas duas vertentes principais: a percepção de profissionais da área de
gestão de pessoas, colhidas por meio de uma pesquisa de campo tipo survey, realizada em
2009, e um levantamento bibliográfico, que revela as tendências do campo em foco, colhidas
na literatura internacional.
Considerando a literatura, as tendências globais da área de gestão de pessoas podem
ser divididas em dois grandes grupos: os temas tradicionais, associados às atividades
funcionais de gestão de pessoas; e os temas emergentes, associados aos assuntos
contemporâneos de gestão de pessoas, que surgem orientados para os eventos atuais. Segundo
essa divisão, os temas tradicionais incluem aspectos como motivação, compensação,
desempenho humano, desenvolvimento, aspectos legais e relações de trabalho, e os temas
emergentes são fatores como a gestão estratégica de pessoas, a diversidade, a
internacionalização da gestão de pessoas, o foco em resultados organizacionais, a tecnologia e
o trabalho em equipe. Assim os temas emergentes são aqueles que ajudarão a gestão de
pessoas a enfrentar os desafios dos próximos anos dentro do contexto em que as empresas se
inserem, e os desafios que também esse contexto coloca.
O artigo é dividido, além da introdução e considerações finais, em três seções: no item
referencial teórico é apresentado o levantamento bibliográfico que norteou a elaboração da
pesquisa de campo; no item metodologia, os procedimentos para realização da pesquisa são
descritos; no item resultados, os dados obtidos são descritos e analisados.
2 Referencial Teórico
A elaboração do referencial teórico deste artigo foi feita a partir de levantamento de
textos que foram catalogados e analisados. Destes, foram destacados aqueles relevantes sobre
tendências e a evolução da gestão de pessoas. É importante observar que a escassez de
abordagem do assunto na literatura nacional, levou os autores deste trabalho a privilegiar a
literatura internacional.
2
Diversas tendências em gestão de pessoas estão associadas ao fenômeno da
globalização, que se constitui em um importante desafio para as organizações
contemporâneas. Uma delas é a gestão da diversidade nas organizações. A redução das
fronteiras entre os países e organizações proporcionou grande mobilidade para a população
global, facilitando o acesso e a comunicação entre os diferentes países. As economias globais
fizeram surgir as organizações internacionalizadas, que desenvolvem uma produção
globalizada, possuindo cadeias de valor com complexas divisões e fases de trabalho e gerando
amplas redes de trabalho (EUROFOUND, 2009-2012).
Essa mobilidade e interação global, exige a implementação de estratégias de gestão de
pessoas globais para lidar com a complexidade do ambiente internacional (MARTÍNALCÁZAR; ROMERO-FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ-GARDEY, 2008). Assim, é
imprescindível reconhecer as diferenças dos profissionais e dos mercados ao longo dos
diversos países, com diferentes culturas e padrões de comportamento, o que possibilita o
encadeamento entre a diversidade e a estratégia organizacional, de modo que a sua efetiva
gestão possa contribuir com todas as áreas do negócio (SHRM, 2007).
Sob outro ângulo, a gestão da diversidade também se refere à igualdade de
oportunidades de emprego entre os diversos grupos sociais, evidenciando a inclusão das
mulheres no mercado de trabalho, de portadores de necessidades especiais, a presença de
migrantes, de trabalhadores jovens e idosos e das minorias em geral (EUROFOUND, 2008).
Retomando o seu sentido global, a gestão da diversidade ainda está relacionada a outra
tendência: a gestão de talentos, que está se tornando um objetivo estratégico devido à elevada
demanda por trabalhadores qualificados; ao surgimento de ferramentas de recrutamento
eletrônico; e à mobilidade da força de trabalho. Diante desta última tendência, a SHRM
(2007) destaca a necessidade de se realizar uma gestão global de talentos, com o propósito de
obter os talentos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais. Desse modo, as
práticas de recrutamento, seleção e retenção de talentos também passam a se configurar
internacionalmente.
Nessa mesma linha, as organizações globalizadas demandam uma gestão de pessoas
internacional, em que a compreensão e a sensibilidade das diferenças culturais são vitais para
o seu sucesso. Assim, os profissionais de gestão de pessoas precisam estar mais bem
informados sobre as práticas empresariais, as leis trabalhistas e as práticas de gestão de
pessoas locais; devem se comunicar eficazmente através das diferentes nacionalidades; gerir
processos como recrutamento, seleção, treinamento, carreira, sucessão, compensação e
benefícios a nível mundial; e gerir expatriados. Além disso, é importante buscar o equilíbrio
entre a transferência de melhores práticas do país de origem e as necessidades de adaptação
locais, sempre mantendo em vista a criação de um alinhamento ao longo das fronteiras de
diversos países (FRIEDMAN, 2007).
Ainda associada à globalização, outra tendência de destaque é a gestão da mudança
(LOSEY; MEISINGER; ULRICH, 2005; SHRM, 2008). Ela está diretamente relacionada
tanto às necessidades de adaptação contínuas, em decorrência das constantes alterações que
ocorrem no mundo globalizado, como às transformações culturais, exigidas em função de
processos de fusões e aquisições ou de internacionalização das organizações.
3
As mudanças demográficas também são responsáveis por algumas tendências em
gestão de pessoas. De acordo com a SHRM (2008), a principal delas é a gestão de dados
demográficos. O envelhecimento da força de trabalho leva a algumas conseqüências, tais
como a ocorrência de uma vida de trabalho mais longa, o que implica facilitar transações ao
longo do curso de vida, aumentar a integração no trabalho entre todos os grupos de idade,
possibilitar a aprendizagem ao longo da vida e promover a saúde (EUROFOUND, 20092012). Essa questão também pode ter implicações éticas, devido a diferenças na percepção e
compreensão dos valores éticos entre gerações. Outro aspecto relacionado às mudanças
demográficas diz respeito à escassez de competências, ou seja, a uma carência de
trabalhadores altamente qualificados em todos os níveis de habilidades (SHRM, 2008).
Logo, os profissionais de gestão de pessoas precisam estudar as mudanças
demográficas, preparando-se para uma força de trabalho mais velha e para as próximas ondas
de aposentadoria, a fim de desenvolver estratégias de seleção, retenção e satisfação dos
empregados. Nos próximos anos, eles devem estar mais focados na preparação de uma nova
geração de trabalhadores enquanto ajudam os trabalhadores mais velhos a permanecer no
trabalho ou na transição para a aposentadoria. O desenvolvimento de competências, através de
iniciativas de treinamento, educação e aprendizagem, e a atração e retenção de trabalhadores
altamente qualificados, onde quer que eles estejam localizados no mundo, estão entre as
formas mais comuns que os profissionais de gestão de pessoas planejam responder a essas
mudanças (SHRM, 2008).
Um outro assunto que merece destaque é a gestão do equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal. De acordo com Kersley et al. (2005), está havendo um aumento da compreensão
gerencial sobre as responsabilidades dos empregados fora do trabalho, percebendo-se que os
empregadores estão levando em consideração a necessidade de ajudar os empregados a
conseguir um equilíbrio entre a vida familiar e a vida profissional. Diante disso, a
flexibilidade da jornada de trabalho surge como uma forma de contribuir para a conciliação de
obrigações. As modalidades de trabalho flexível envolvem: trabalho de meio-período,
teletrabalho, homework, redução da jornada de trabalho semanal, flexibilização dos horários
de trabalho, trabalho por turnos, contratos com limite de tempo, entre outros (EUROFOUND,
2008; KERSLEY et al., 2005).
Outro tema recorrente é a gestão estratégica de pessoas. Estudos indicam que a gestão
de pessoas tem assumido cada vez mais o papel de parceiro estratégico nas organizações, se
responsabilizando pela concepção, implementação e avaliação de programas e estratégias de
gestão de pessoas, as quais devem possuir consistência interna e estar alinhadas aos objetivos
organizacionais (GIANNANTONIO; HURLEY, 2002; LOSEY; MEISINGER; ULRICH,
2005).
Segundo a SHRM (2007), essa questão está relacionada a outra tendência: a
terceirização das atividades funcionais de gestão de pessoas, o que levou à mudança no papel
de seus profissionais, permitindo-os a se concentrar nas atividades mais estratégicas da
organização.
Para Vosburgh (2007), a terceirização também subsidia a tendência de a gestão de
pessoas se configurar em uma consultoria interna da organização. Assim, ao invés de a gestão
de pessoas desempenhar internamente os serviços operacionais e demandar pela contratação
de consultoria externa para apoiar os negócios, deve-se terceirizar os serviços funcionais, para
4
que se possa desempenhar internamente os serviços de suporte estratégico da gestão de
pessoas, o que caracteriza a consultoria interna.
Ainda associada à gestão estratégica de pessoas, destaca-se a ênfase na avaliação de
resultados. Existe uma crescente demanda nas organizações para a mensuração do valor do
seu capital humano. Assim, tem sido desenvolvido um conjunto de medidas analíticas e
métodos para descrever, prever e avaliar a qualidade e o impacto das práticas, iniciativas e
atividades de gestão de pessoas sobre os resultados organizacionais (SHRM, 2007).
Como tendências relevantes para a gestão de pessoas, é possível citar também a busca
pelo comprometimento dos funcionários (GIANNANTONIO; HURLEY, 2002; KERSLEY et
al., 2005; SHRM, 2008) e a ênfase na responsabilidade social e ambiental (EUROFOUND,
2009-2012; SHRM, 2007).
3 Metodologia
O presente estudo apresenta natureza exploratória (SELLTIZ et al., 1967), uma vez
que apresenta-se escassez de estudos anteriores sobre o assunto, e descritiva (GIL, 1999), uma
vez que se propôs a identificar os principais desafios e tendências em gestão de pessoas para o
ano de 2015, de acordo com a percepção dos profissionais da área, por meio da realização de
um survey (CALAIS, 2007).
A elaboração do estudo aconteceu conforme as etapas descritas a seguir:
1ª etapa – Levantamento bibliográfico
Com base no referencial teórico apresentado anteriormente, foram identificados, na
literatura internacional, temas e assuntos recorrentes que são debatidos como preocupações
emergentes e futuras dos especialistas do campo
.
O levantamento da literatura sobre tendências em gestão de pessoas teve um horizonte
de tempo de cinco anos (artigos publicados entre janeiro de 2004 e junho de 2009). Em geral,
estudos que realizam pesquisas bibliográficas costumam trabalhar com um período de dez
anos (TONELLI et al., 2003; VIEIRA, 2008). Entretanto, como o foco deste estudo é a
identificação de tendências em gestão de pessoas, optou-se por um critério temporal mais
restrito, que desse um caráter recente, para identificar as tendências emergentes na área.
Um total de 46 artigos foi alcançado entre estudos publicados tanto no Brasil e no
exterior, alcançando-se. Para a seleção dos trabalhos, foram utilizadas três ferramentas de
busca: Qualis, ProQuest e ISI – Web of Science. Os próximos tópicos descrevem os
procedimentos adotados em cada ferramenta e seus respectivos critérios de seleção de artigos.
Qualis
Uma primeira estratégia adotada para a busca de artigos sobre o tema foi a
investigação dos periódicos nacionais e internacionais classificados pelo Qualis da CAPES
(em junho de 2009), sistema que classifica os veículos de divulgação de produção intelectual.
5
Essa estratégia é bastante adotada em levantamentos bibliográficos (ROSSONI, 2006;
HOPPEN; MEIRELLES, 2005).
Entre os periódicos internacionais foram pesquisados os que possuem a totalidade de
publicações em língua estrangeira. Entre os periódicos nacionais foram investigados aqueles
editados no Brasil e que possuem suas publicações em língua portuguesa. Para o nível
internacional, foram selecionados os periódicos classificados nos estratos A1 e A2 do Qualis.
Já para o nível nacional, o ponto de corte foi estendido para os estratos B1 e B2, devido ao
número reduzido de títulos nos estratos A1 e A2.
Dentre os periódicos listados nesses estratos do sistema Qualis, foram selecionados
aqueles que tratavam dos seguintes temas: gestão de pessoas, comportamento organizacional,
relações humanas e administração Geral. Nessa etapa, foram identificados dezoito periódicos.
No âmbito internacional, foi incluído um periódico de destaque da área de gestão de pessoas
que não está contemplado pela avaliação do Qualis da CAPES, embora seja reconhecido pela
comunidade acadêmica: Human Resource Management Review (DEADRICK; GIBSON,
2009). A sua inclusão justifica-se pelo fato de ele ter lançado recentemente (junho de 2009)
um número especialmente dedicado a tendências emergentes em gestão de pessoas. No
âmbito nacional, também foram consultados os artigos publicados nos anais do EnANPAD
(Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração), evento
brasileiro de maior destaque na área. Este veículo também é bastante utilizado por
pesquisadores que trabalham com revisão da literatura em administração (ROSSONI, 2006;
VIEIRA, 2008; HOPPEN; MEIRELLES, 2005; TONELLI et al., 2003). Conforme ilustra o
Quadro 1, foram investigados dezenove periódicos no total, sendo sete nacionais e doze
internacionais, além dos anais do EnANPAD.
Uma vez selecionados os periódicos, os critérios de busca de artigos foram: busca por
palavras-chave (EGRI; RALSTON, 2008; VIEIRA, 2008; HOPPEN; MEIRELLES, 2005) e
busca integral em todas as edições no período de cinco anos considerado. A busca por
palavras-chave foi realizada nos periódicos que ofereciam a opção de estabelecer o horizonte
de tempo das publicações a serem pesquisadas em sua página na internet e nos periódicos que
apresentavam os resultados da busca ordenados por data. Isso era importante para limitar a
busca ao período estabelecido de cinco anos. Quando não existiam essas possibilidades, a lista
de títulos ficava muito extensa. Logo, para alcançar maior objetividade e eficiência, optou-se
por pesquisar, no limite de cinco anos, todos os títulos de todas as edições nos periódicos que
não ofereciam os mecanismos descritos, investigando assim o período considerado na íntegra.
As palavras-chave utilizadas foram: tendência (trend), futuro (future), estado da arte
(state of art), estado da literatura (state of literature) e estado da pesquisa (state of research),
com a combinação, quando possível, com o termo recursos humanos (human resources),
principalmente em periódicos da área de administração geral.
Uma vez realizada a busca por palavra-chave, os artigos encontrados eram
selecionados primeiramente pelo título e depois pelo resumo. Quando o título indicava que o
artigo tratava sobre gestão de pessoas e que trabalhava com projeções para a área, partia-se
6
para a leitura do resumo, para verificar se o objetivo realmente envolvia a análise de
tendências ou estado da arte em gestão de pessoas. Essa seleção considerou artigos tanto
gerais da gestão de pessoas quanto de seus subtemas, como, por exemplo, gestão da
diversidade, comprometimento organizacional, responsabilidade corporativa, benefícios, entre
outros. Entretanto, não foram incluídos no estudo os artigos que possuíam uma abrangência
metodológica muito restrita, como o estudo de caso em uma única organização, os quais, por
conseguinte, também apresentavam resultados muito específicos e não generalizáveis.
Destaca-se que essa estratégia de seleção, adotando a sequência: a) palavras-chave, b) leitura
de títulos e c) leitura de resumos, também foi utilizada por Egri e Ralston (2008).
Segundo esses critérios, o Quadro 1 apresenta os periódicos investigados, sua
classificação no Qualis da CAPES, o número de artigos publicados no período investigado
(01/2004 – 06/2009), o número de artigos apresentados na busca por palavra-chave e o
número de artigos selecionados para o estudo, em função de versarem especificamente sobre
estado da arte ou tendências em gestão de pessoas. Verifica-se que se partiu de 4608 artigos
publicados, chegando a 730 artigos na busca por palavra-chave e a uma seleção de 25 artigos
utilizados para a construção deste estudo.
QUADRO 1 – Periódicos avaliados pelo Qualis e quantidade de artigos selecionados entre 2004 e 2009.
Artigos
Artigos
Estrato Artigos
Identificados
Selecionados
Título do Periódico
Qualis Publicados na Busca por
para Análise
Palavra-Chave
Periódicos Nacionais
RAC Eletrônica (Online)
B1
70
6
0
RAC. Revista de Administração Contemporânea
B1
224
16
0
RAE Eletrônica
B1
88
11
0
RAE. Revista de Administração de Empresas
B1
84
13
1
RAM. Revista de Administração Mackenzie
B2
154
16
0
RAUSP. Revista de Administração
B2
126
10
0
REAd. Revista Eletrônica de Administração
B2
160
20
0
Anais do EnANPAD
407
51
3
Subtotal
1313
143
4
Periódicos Internacionais
Human Relations (New York)
A1
396
31
3
International Journal of Human Resource Management
A1
363
96
4
Journal of Management Studies
A1
264
48
0
Management Decision
A1
554
32
1
Organization & Environment
A1
198
20
0
Organization Studies
A1
504
28
0
Strategic Management Journal
A1
355
165
0
BAR. Brazilian Administration Review
A2
110
4
0
Critical perspectives on international business
A2
94
3
0
Journal of International Management
A2
198
88
1
Latin American Business Review (Binghamton)
A2
105
2
0
Human Resource Management Review
154
71
12
Subtotal
3295
657
21
Total
4608
800
25
7
ProQuest
Uma segunda forma adotada para a busca de artigos sobre o tema foi a pesquisa no
portal virtual do ProQuest, reconhecido por possuir um grande número de periódicos
internacionais cadastrados (EGRI; RALSTON, 2008; VIEIRA, 2008; MELO; ANDREASSI,
2008). A sua base de dados inclui mais de 3.700 títulos, apresentando uma combinação
diversificada de estudos, se configurando assim em um dos recursos de busca mais
abrangentes (PROQUEST, 2009).
A pesquisa foi realizada através da busca por palavras-chave no título e resumo dos
artigos (as mesmas listadas na seção anterior), restringindo a busca a periódicos acadêmicos e
a documentos com texto completo. Novamente, a seleção foi feita por título e posteriormente
pela leitura do resumo.
O Quadro 2 apresenta o número de artigos encontrados na busca por palavras-chave,
equivalente a 860, e a quantidade de artigos selecionados no tema específico de tendências ou
estado da arte em gestão de pessoas, de acordo com cada combinação de palavras-chave,
alcançando-se um número final de 18 artigos. É interessante observar que, em relação ao total
de artigos publicados na área de gestão de pessoas (19.975), apenas 4,32% deles abordavam a
projeção de tendências na área.
Quadro 2 – Quantidade de artigos selecionados no ProQuest entre 2004 e 2009.
Artigos Identificados Porcentagem em Relação
Termo de Busca
na Busca por
ao Total de Artigos sobre
Palavra-Chave
Recursos Humanos
Human Resource
19975
100%
Human Resource + Trend
130
0,65%
Human Resource + Future
353
1,77%
Human Resource + State + Literature
71
0,36%
Human Resource + State + Research
295
1,48%
Human Resource + State + Art
11
0,06%
Total
860
4,32%
Artigos
Selecionados
para Análise
8
8
1
1
0
18
ISI – Web of Science
A terceira ferramenta utilizada para a busca de artigos sobre tendências em gestão de
pessoas foi o portal virtual Web of Science, oferecido pelo ISI (Institute for Scientific
Information). O ISI está entre as bases internacionais de maior repercussão, oferecendo alto
nível de acesso à informação. Ele desenvolve um sistema de avaliação de periódicos através
do número de citações, determinando o seu fator de impacto (Journal Citation Reports –
JCR). O portal Web of Science permite a busca de artigos científicos nestes periódicos. Suas
bases de dados reúnem aproximadamente 10.000 títulos de periódicos acadêmicos renomados
ao redor do mundo (ISI, 2009).
A pesquisa nessa ferramenta foi realizada seguindo os mesmos critérios de seleção
adotados na ferramenta ProQuest, conforme descrito na seção anterior. Vale ressaltar que a
busca foi refinada para os artigos associados à área de administração (management).
8
O Quadro 3 apresenta o número de artigos encontrados na busca por palavras-chave
(135) e o número de artigos selecionados (3) no tema específico de tendências ou estado da
arte em gestão de pessoas, de acordo com cada combinação de palavras-chave. Destaca-se que
o número final de artigos selecionados no ISI foi menor em função de esta ter sido a terceira e
última ferramenta de busca. Assim, alguns artigos encontrados já haviam sido selecionados
diretamente no site do periódico ou através do ProQuest. Outro aspecto que contribuiu para
isso foi o fato de que alguns artigos aparecem em mais de um cruzamento de palavras-chave.
Quadro 3 – Quantidade de artigos selecionados no ISI entre 2004 e 2009.
Artigos Identificados Porcentagem em Relação
Termo de Busca
na Busca por
ao Total de Artigos sobre
Palavra-Chave
Recursos Humanos
Human Resource
14181
100%
Human Resource + Trend
7
0,05%
Human Resource + Future
111
0,78%
Human Resource + State + Literature
4
0,03%
Human Resource + State + Research
13
0,09%
Human Resource + State + Art
0
0,00%
Total
135
0,95%
Artigos
Selecionados
para Análise
1
1
0
1
0
3
2ª etapa – Definição de temas e workshop de preparação
Os temas foram organizados e apresentados em workshop a professores da área de
gestão de pessoas de uma instituição pública de ensino superior em administração e de uma
escola de negócios que oferece MBA de gestão de pessoas, ambas localizadas na cidade de
São Paulo. A discussão desses temas por esses profissionais resultou no seu agrupamento em
tendências, que são apresentadas no tópico “resultados” deste artigo. Além desse
agrupamento, as discussões favoreceram a adaptação de alguns itens à realidade das empresas
brasileiras.
3ª etapa – Elaboração do questionário
Cumpridas as etapas anteriores, foi elaborado um questionário composto por questões
fechadas (ALMEIDA; BOTELHO, 2006) para averiguar o nível de relevância das tendências
e desafios apresentados para os profissionais de gestão de pessoas no Brasil. O questionário
estava dividido em duas partes. Na primeira, os desafios do ambiente empresarial foram
agrupados em quatro categorias: demográfica, econômica, empresarial e social, com quatro a
seis indicadores cada, que correspondem aos temas e assuntos levantados no referencial
teórico.
4ª etapa – Amostragem e perfil dos respondentes
Os questionários foram aplicados a uma amostra proposital (SELLTIZ et al.,1987,
p.85), ou seja, todos os participantes de um evento da área de gestão de pessoas foram
convidados a responder ao questionário, no mês de outubro de 2009, por meio eletrônico de
pesquisa instantânea.
9
O perfil dos respondentes, que são 184 profissionais de diversos Estados brasileiros,
com predomínio das regiões Sul e Sudeste, levou à obtenção de uma amostra caracterizada
por profissionais experientes, com tempo médio de atuação na área de gestão de pessoas de 12
anos, chegando a um máximo de 30 anos. Todos eles com ensino superior completo, sendo
que, 64% deles já haviam cursado alguma pós-graduação, seja mestrado acadêmico,
profissional (MBA) ou especialização. A maior parte deles atuava como gerente de recursos
humanos (37%). Também participaram da pesquisa analistas de recursos humanos (14%),
consultores internos de recursos humanos (8%), diretores de outras áreas (8%), diretores de
recursos humanos (5%) e consultores externos (3%).
5ª etapa – Aplicação do questionário
Para cada categoria, os respondentes eram convidados a indicar apenas uma principal
tendência que teria maior impacto sobre as políticas e práticas de gestão de pessoas da sua
organização nos próximos cinco anos. Na segunda parte, as tendências de gestão de pessoas
foram apresentadas em doze políticas e práticas independentes, para as quais os respondentes
deveriam indicar o seu nível de relevância para a sua organização enfrentar os desafios dos
próximos cinco anos. Para tanto, foi adotada uma escala Likert ordinal de quatro pontos,
variando de muito relevante a irrelevante.
Os dados obtidos com a aplicação dos questionários foram analisados por meio da
descrição de freqüências e são apresentados a seguir.
4 Resultados
4.1 Desafios do Ambiente Empresarial
A primeira parte do questionário foi dedicada à identificação de forças, pressões e
desafios dos contextos demográfico, econômico, empresarial e social, considerando o
horizonte de tempo dos próximos cinco anos (até 2015). Dentro de cada contexto, os
respondentes foram convidados a escolher a tendência de maior impacto sobre as políticas e
práticas de gestão de pessoas da sua organização em 2015.
A Tabela 1 demonstra os resultados para o contexto demográfico. A tendência que diz
respeito à Geração “Y” e à integração dos jovens no ambiente de trabalho foi considerada a
mais relevante por 47,2% dos respondentes, seguida da baixa qualificação da força de
trabalho (26,7%). Os profissionais de gestão de pessoas parecem também compreender como
importante o fato de que a população terá maior nível de escolaridade (14,4%), mas
confirmam o paradoxo que, apesar da maior escolaridade, a força de trabalho ainda não será
altamente qualificada como seria necessário (26,7%).
Tabela 1 – Tendências Demográficas
TENDÊNCIAS DEMOGRÁFICAS
Geração “Y”- Integração crescente de jovens no trabalho
Baixa qualificação da força de trabalho
Escolarização – população com maior nível de escolaridade
Envelhecimento do mercado de trabalho – aposentadoria e escassez de competências
Participação crescente da mulher no mercado de trabalho
%
47,2%
26,7%
14,4%
9,4%
2,2%
A participação da mulher no mercado de trabalho foi apontada como um desafio para
os próximos anos (apenas 2,2%), possivelmente porque essa participação já começou a ser
10
significativa na década passada. No entanto, uma curiosidade é a baixa relevância apontada
para o envelhecimento do mercado de trabalho, envolvendo as questões de aposentadoria e
escassez de competências (9,4%).
Com relação às tendências econômicas, a Tabela 2 indica que há um forte otimismo
por parte dos respondentes a respeito da dinamização dos negócios devido à manutenção do
desenvolvimento econômico no Brasil, uma vez que 39% apontam essa tendência como a
mais relevante no campo econômico. Esse otimismo se reflete também no papel do Brasil na
economia mundial, fato que leva 28% dos profissionais a perceber a presença destacada do
país como de grande impacto para a gestão de pessoas na sua organização.
Tabela 2 – Tendências Econômicas
TENDÊNCIAS ECONÔMICAS
Desenvolvimento econômico se mantém e dinamiza negócios
Presença destacada do Brasil na economia mundial
Redução de desigualdades fortalece mercados classe “c” e “d”
Intensificação da crise mundial limita desenvolvimento
%
39,0%
28,0%
17,0%
15,9%
Ainda, 17% dos respondentes apontam o fortalecimento das classes C e D como uma
tendência econômica que vai afetar a gestão de pessoas. 15,9% acreditam que a crise mundial
vai se intensificar, o que também afetará a gestão de pessoas em suas organizações.
No que se refere às tendências empresariais (ver Tabela 3), ou seja, aos aspectos
internos da organização, 38,8% dos profissionais de gestão de pessoas que participaram da
pesquisa acreditam que a demanda da organização por maior comprometimento/engajamento
das pessoas no negócio será a tendência mais representativa da área, seguida da demanda da
área de RH como parceiro estratégico (18,6%) e do uso intensivo de tecnologia (17,5%).
Tabela 3 – Tendências Empresariais
TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS
Demanda por maior comprometimento/engajamento das pessoas ao negócio
RH é mais demandado e reconhecido como parceiro estratégico do negócio
Uso intensivo de tecnologia nos processos, comunicação e produtos
Internacionalização mais intensa das organizações
Uso intensivo de formas flexíveis de trabalho – teletrabalho, homework
Estrutura cada vez menos hierárquica
%
38,8%
18,6%
17,5%
10,4%
10,4%
4,4%
O uso intensivo de formas flexíveis de trabalho, como homework e teletrabalho,
juntamente com a internacionalização das empresas, só são apontados como mais relevantes
por 10,4% dos respondentes. Já a estrutura organizacional com uma hierarquia cada vez
menor tem uma freqüência pequena; apenas 4,4% dos gestores acreditam que essa seja uma
tendência que vai impactar sua empresa e a área de gestão de pessoas.
A Tabela 4 ilustra os desafios e tendências do contexto social. O fator que terá maior
impacto sobre a gestão de pessoas nas organizações dos profissionais investigados é a maior
expectativa de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, apontada por 63,7% dos respondentes.
Outras tendências sociais, como a regulamentação da legislação do trabalho e as exigências
quanto à responsabilidade social das empresas têm uma relevância menor para os gestores,
sendo citadas por apenas 13,4% e 11,2%, respectivamente.
11
Tabela 4 – Tendências Sociais
TENDÊNCIAS SOCIAIS
Maiores expectativas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Mudanças quanto à regulamentação da legislação do trabalho
Maiores exigências quanto à responsabilidade social
Maiores exigências quanto à diversidade da força de trabalho
Mudanças quanto à atuação dos sindicatos nas negociações
%
63,7%
13,4%
11,2%
8,9%
2,8%
Outras tendências também não são consideradas significativamente relevantes para os
gestores abordados na pesquisa. Apenas 8,9% acreditam que a exigência quanto à diversidade
será um desafio que impactará sua empresa, e 2,8% acham que a mudança na atuação de
sindicatos será uma tendência relevante nos próximos cinco anos.
A Tabela 5 sintetiza as tendências do ambiente empresarial, apontadas como desafios
que exercerão grande impacto sobre a gestão de pessoas das organizações brasileiras nos
próximos cinco anos, ordenando-as pela freqüência das respostas.
Tabela 5 – Cenário de Desafios para 2015
TENDÊNCIAS
Maiores expectativas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Geração “Y”- Integração crescente de jovens no trabalho
Desenvolvimento econômico se mantém e dinamiza negócios
Demanda por maior comprometimento/ engajamento das pessoas ao negócio
Presença destacada do Brasil na economia mundial
Baixa qualificação da força de trabalho
RH é mais demandado e reconhecido como parceiro estratégico do negócio
Uso intensivo de tecnologia nos processos, comunicação e produtos
Redução de desigualdades fortalece mercados classe “c” e “d”
Intensificação da crise mundial limita desenvolvimento
Escolarização – população com maior nível de escolaridade
Mudanças quanto à regulamentação da legislação do trabalho
Maiores exigências quanto à responsabilidade social
Internacionalização mais intensa das organizações
Uso intensivo de formas flexíveis de trabalho – teletrabalho, homework
Envelhecimento do mercado de trabalho – aposentadoria e escassez de
competências
Maiores exigências quanto à diversidade da força de trabalho
Estrutura cada vez menos hierárquica
Mudanças quanto à atuação dos sindicatos nas negociações
Participação crescente da mulher no mercado de trabalho
%
63,7%
47,2%
39,0%
38,8%
28,0%
26,7%
18,6%
17,5%
17,0%
15,9%
14,4%
13,4%
11,2%
10,4%
10,4%
CATEGORIA
Social
Demográfica
Econômica
Empresarial
Econômica
Demográfica
Empresarial
Empresarial
Econômica
Econômica
Demográfica
Social
Social
Empresarial
Empresarial
9,4%
Demográfica
8,9%
4,4%
2,8%
2,2%
Social
Empresarial
Social
Demográfica
Observando-se a Tabela 5, é possível perceber que o principal desafio que se impõe à
grande maioria dos profissionais de gestão de pessoas que trabalham no Brasil é a necessidade
de oferecer aos seus trabalhadores um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Essa é uma tendência bastante expressiva, frequentemente apontada por estudos
desenvolvidos em outros países, como uma preocupação em satisfazer as necessidades dos
funcionários e uma maior compreensão das suas responsabilidades extra-profissionais
(KERSLEY et al., 2005).
A segunda tendência mais importante se refere à geração “Y” e à integração crescente
dos jovens nas organizações. Reconhece-se o perfil diferenciado das pessoas que fazem parte
12
dessa geração, o que se apresenta como um grande desafio para os profissionais que assumem
cargos de gestão de pessoas, que em geral possuem perfis bastante diferentes, por se
identificarem com a geração “X” ou baby boomers. Isso exige das organizações grande
flexibilidade e capacidade para aumentar a integração no trabalho entre todas as gerações.
Além disso, existe a preocupação em preparar essa nova geração de trabalhadores,
desenvolvendo competências através de iniciativas de educação e aprendizagem (SHRM,
2008).
De forma analítica, também merece destaque o desempenho econômico do Brasil, que
contribuirá para dinamizar os negócios e a necessidade de estimular o comprometimento e
engajamento das pessoas com o negócio, para oferecer vantagem competitiva sustentável.
Pessoas comprometidas e engajadas irão proporcionar maiores resultados para a organização e
contribuirão para o alcance da estratégia e o sucesso organizacional no mercado
(GIANNANTONIO; HURLEY, 2002; SHRM, 2008)
4.2 Tendências em Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas
A segunda parte do questionário tratou das tendências em políticas e práticas de gestão
de pessoas nas organizações para os próximos cinco anos, como possibilidades para responder
aos desafios apresentados pelo ambiente empresarial.
A Tabela 6 mostra o nível de relevância apontada para cada tendência, de acordo com
a percepção dos profissionais de gestão de pessoas do Brasil. É possível observar que a gestão
e retenção de talentos, apesar de ser uma prática já bastante consolidada nas organizações,
ainda se apresenta como uma forte tendência para os próximos anos, apontada como muito
relevante por 87,5% dos gestores. Ela está assumindo um papel cada vez mais estratégico, em
função da maior mobilidade da força de trabalho, da concorrência internacional por talentos e
da elevada demanda por trabalhadores qualificados (SHRM, 2007).
Tabela 6 – Tendências em Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas para 2015
TENDÊNCIAS PARA 2015
Gestão e retenção de talentos
Educação, treinamento e qualificação da força de
trabalho
Gestão das estratégias de negócio e de Recursos
Humanos
Avaliação de resultados em gestão de pessoas
Gestão do conhecimento e da aprendizagem
organizacional
Programas e projetos de integração das novas
gerações ao trabalho
Gestão da mudança organizacional
Gestão de Pessoas integrada à responsabilidade
ambiental e social
E-RH – aplicação de tecnologia nos processos de RH
A Internacionalização de estruturas, políticas e
processos de gestão de pessoas
Muito
Relevante
Parcialmente
Pouco
Irrelevante
Relevante
Relevante
87,5%
7,6%
1,6%
3,3%
84,3%
13,4%
0,6%
1,7%
80,5%
15,4%
2,4%
1,8%
69,8%
27,0%
1,9%
1,3%
63,2%
31,3%
3,3%
2,2%
56,8%
33,0%
8,5%
1,7%
50,0%
31,0%
16,1%
2,9%
46,9%
33,5%
16,2%
3,4%
41,5%
44,9%
12,5%
1,1%
27,9%
31,8%
28,5%
11,7%
Gestão da diversidade do quadro de pessoal
27,5%
39,6%
25,3%
7,7%
Programas e projetos de preparação para a
aposentadoria e terceira carreira
19,7%
20,8%
40,4%
19,1%
13
Esse fator também está associado à tendência por educação, treinamento e qualificação
da força de trabalho, que aparece como muito relevante para 84,3% dos profissionais
investigados. Isso pode ser um reflexo do cenário de escassez de competências e da baixa
qualificação da força de trabalho (SHRM, 2008).
A gestão das estratégias de negócio e de recursos humanos se mostrou muito relevante
para 80,5% dos respondentes, o que se justifica pelo fato de o RH estar sendo cada vez mais
demandado como um parceiro estratégico nas organizações, visando ampliar sua contribuição
para o alcance dos objetivos estratégicos (GIANNANTONIO; HURLEY, 2002; LOSEY;
MEISINGER; ULRICH, 2005).
Também merece destaque a avaliação de resultados em gestão de pessoas, que possui
grande relevância para 69,8% dos profissionais. Essa tendência está intimamente relacionada
com a anterior, uma vez que, para desempenhar o papel de parceiro estratégico, existe a
necessidade de comprovar a contribuição da gestão de pessoas com os resultados
organizacionais. Assim, os gestores estão preocupados em desenvolver métricas, mensurar e
avaliar os impactos das práticas de gestão de pessoas (SHRM, 2007).
Vale frisar ainda a relevância da gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional (63,2%), visto que o desenvolvimento das pessoas e os processos de criação,
socialização e internalização de conhecimento são primordiais para as organizações inseridas
na sociedade contemporânea, que atribui grande valor ao conhecimento (MORLEY, 2004).
Tendências como programas de preparação para aposentaria e terceira carreira, gestão
da diversidade e internacionalização da gestão de pessoas se mostraram pouco relevantes para
os profissionais que atuam nas organizações brasileiras.
5 Considerações Finais
O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios e tendências
em gestão de pessoas para o ano de 2015, levando em consideração as opiniões de gestores
com relação ao ambiente de sua empresa. Assim, eles escolheram, dentre uma série de
desafios do ambiente, aqueles que mais afetariam as políticas e práticas de gestão de pessoas
de sua empresa, e, em seguida, quais as políticas e práticas seriam mais relevantes para esse
cenário do contexto demográfico, econômico, empresarial e social esperado para os próximos
cinco anos.
Na opinião dos respondentes, os principais desafios demográficos são a entrada da
geração “Y” no mercado de trabalho, e a forma como a gestão de pessoas terá que integrá-la
dentro de suas empresas. Questões relacionadas à baixa qualificação da força de trabalho
também se mostraram uma preocupação dos gestores com relação do futuro da organização.
Já com relação às tendências econômicas os gestores que responderam à pesquisa mostram
confiar em uma dinamização dos negócios fruto da continuidade do crescimento econômico
brasileiro e com a presença destacada do país no cenário mundial.
Ainda, para a amostra abordada, a demanda por comprometimento e engajamento das
pessoas ao negócio de suas empresas será o maior desafio para a área de gestão de pessoas
nos próximos cinco anos, com destaque também para a demanda e reconhecimento do
14
profissional de RH como parceiro estratégico e para a forma como a tecnologia mudará os
processos, a comunicação e auxiliará na flexibilização do trabalho nos próximos anos. Como
tendências da sociedade os respondentes esperam que haja uma expectativa cada vez maior
para o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, sendo esse o maior desafio para a gestão de
pessoas em sua opinião. Outras questões ligadas às relações de trabalho e responsabilidade
social serão tendências e desafios secundários para o RH das empresas, segundo as respostas
apresentadas.
Após a formação desse cenário, que os respondentes esperam se constituir em desafio
para a gestão de pessoas em suas empresas, os respondentes opinaram sobre a relevância que
diversas políticas e práticas apontadas como tendência pela literatura. Assim, a educação,
treinamento e qualificação da força de trabalho, a avaliação de resultados em gestão de
pessoas e gestão das estratégias de negócio e de recursos humanos são as políticas e práticas
mais relevantes para os respondentes, seguida da gestão e retenção de talentos e da gestão do
conhecimento e da aprendizagem organizacional. Os resultados mostram que a capacitação da
força de trabalho e o alinhamento estratégico da gestão de pessoas são tendências que os
gestores esperam para os próximos cinco anos.
Apesar das limitações impostas pela amostra proposital, espera-se contribuir com a
área de administração, especialmente com a gestão de pessoas, por meio do levantamento
bibliográfico realizado e do seu confronto com a realidade organizacional brasileira, levantada
por meio da visão dos profissionais abordados. É importante ressaltar também que a pesquisa
exploratória permite vislumbrar futuros estudos, com métodos diferenciados, inclusive
qualitativos, que contribuam para a ampliação da visão sobre os assuntos estudados e
apresentados neste artigo.
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