MESA REDONDA INVESTIDOR INSTITUCIONAL & IBRI
Temos que ser mais realistas do
Empresa de mercado emergente, a Vale precisa ser mais realista que o rei se quiser subir de classe na a
ela almeja ser classe A. Para isso, está montando com maestria um pacote de refinanciamento para red
A
Compra da canadense Inco
pela Companhia Vale do Rio
Doce (CVRD) catapultou a
empresa brasileira para a
segunda posição no ranking mundial
do setor de mineração, logo atrás da
BHP Billiton. Para falar sobre essa
importante aquisição e outros temas,
a revista INVESTIDOR INSTITUCIONAL e o
Instituto Brasileiro de Relações com o
Investidor (Ibri) promoveram uma
mesa redonda da qual participaram o
diretor de Relações com Investidor
(RI) da Vale, Roberto Castello Branco, a reportagem da revista e oito
analistas do mercado financeiro. Os
analistas que participaram da mesa
redonda, realizada na sede da revista,
foram os seguintes: Ivan Fadel, do
CSFB; Rodrigo Ferraz, do Brascan;
Fábio Zagatti, do HSBC; Antonio
Emílio Ruiz, da BB DTVM; Silvania
Godoi Ferreira, da BB DTVM; Ademar de Souza Neto, do Unibanco;
Cássio Lucin, do Banco Fator, e Vitor
Pini, do Banif. Veja, a seguir, os principais ponto da mesa redonda:
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A política financeira apoia a estratégia operacional, mas não a dita
Quais são as prioridades da Vale do
Rio Doce hoje?
Roberto Castello Branco - As nossas
prioridades no momento são: primeiro,
fazer uma integração com sucesso da
Inco; segundo, o refinanciamento do empréstimo para a aquisição da Inco e posteriormente a redução da dívida nos próximos 2 anos; terceiro, continuar desenvolvendo nosso pipeline de projetos;
quarto, implementar o programa de redução de custos.
as maiores reservas de níquel, com 7,8
milhões de toneladas em reservas contidas. Ela também tem um pipeline de
projetos muito bom, com uma visibilidade ao longo dos próximos 10 anos, além
de ser líder mundial em tecnologia e ter
produtos de alta qualidade, não só para a
indústria de aço inoxidável mas para diversas outros usos mais sofisticados, como
turbinas para geração de energia, dutos
para o transporte de petróleo e gás, indústria aeroespacial, itens para proteção contra interferências eletromagnéticas em celulares, computadores etc.
Quais as expectativas da CVRD em
relação à Inco?
RCB - São muito favoráveis. Assim
como a Vale tem as maiores reservas de
minério de ferro do mundo a Inco possui
São produtos mais lucrativos?
RCB - São produtos de alto valor adicionado, que são vendidos sob contratos
com um prêmio bem maior em relação
aos preços do níquel transacionados na
London Metal Exchange, além de serem
de substituição difícil no curto prazo dado
as restrições tecnológicas.
Como está sendo montada a operação
de financiamento da compra da Inco?
RCB - A aquisição tem um valor
total de US$17,8 bilhões. Nós tomamos um empréstimo-ponte de US$ 14,6
bilhões com um prazo de 2 anos e nosso
objetivo é, através de um pacote com
vários tipos de instrumentos de dívida,
ter isso refinanciado num prazo máximo de 3 meses, talvez até o final de
janeiro. Com esse pacote, nosso objetivo é trazer a maturidade média da
dívida a um nível anterior à aquisição,
que era de 8 anos em 30 setembro de
2006 e passou para 9 anos com o pacote
de refinanciamento.
DEZ/JAN 2007 - INVESTIDOR INSTITUCIONAL
o que o rei
avaliação das agências de rating. E
duzir a maturidade da sua dívida
Como vão conseguir isso?
RCB - Reduzindo o custo da dívida.
Em setembro o nosso custo médio de
dívida era 7,15% em dólares e podemos
baixar isso. Começamos com uma emissão de bonds no mercado internacional,
um título de 10 anos com valor de US$
1,25 bilhão, e agora emitimos um outro
de 30 anos com valor de US$ 2,5 bilhões. Também temos a emissão de
debêntures aqui no Brasil, com garantia
firme, de R$ 5 bilhões de reais, além de
uma operação de pré-financiamento de
exportação com garantia firme de bancos no valor de US$ 5 bilhões.
O rating da empresa pode ser prejudicado por essa alta do endividamento?
RCB - Temos uma política de transparência e relacionamento estreito com as
agências de rating e isso foi muito importante para a manutenção do nosso rating
como grau de investimento. Nós tivemos
uma única redução, pela Standard &
Poor’s, que fez um downgraded de BBB+
para BBB, mas mesmo assim manteve o
grau de investimento. As outras agências, a Moody’s, a Fitching Ratings e a
DBRS, não mudaram nada. No rating
local, nós continuamos com AAA pela
Moody’s e S&P. Embora não tenhamos
um nível de endividamento elevado, pois
mesmo com a compra da Inco a relação
dívida total/Ebtida passou de 0,7 para
algo entre 1,7 e 1,8, o nosso compromisso é reduzi-lo mais. O nosso programa é
voltar a alguma coisa inferior a 1 no final
de 2008. Por quê? Porque queremos não
só manter o grau de investimentos, mas
sermos promovidos a nível A.
Com os US$ 17 bilhões da Inco e mais
uns US$ 5 a 6 bilhões que já existiam, o
endividamento da companhia vai para
US$ 20 a 21 bilhões, o que dá uma
alavancagem de 25% no máximo. PorINVESTIDOR INSTITUCIONAL - DEZ/JAN 2007
que isso é tão preocupante? Por que não
pode manter esse nível?
RCB - Nós aprendemos que a alavancagem é boa, é a fonte mais barata de
capital. Essa emissão de bônus nos custou, depois do imposto de renda, 4% ao
ano, quer dizer, isso é como se eu tivesse
vendendo ações com PL de 25 e fosse
permanente. É realmente muito barato,
mas nós somos uma empresa de mercado
emergente, então somos penalizados em
função disso. Antes da aquisição, todos
os nossos indicadores financeiros eram
compatíveis com o que a S&P e a Moody’s
estabelecem para uma empresa nível A,
mas tínhamos só um BBB. Por quê? Por
causa do problema de sermos uma empresa de mercado emergente. Então, nós
temos que ser mais realistas do que o rei,
mostrar indicadores bem melhores do
que os outros para manter o rating, pois
em caso de dúvida o investidor segue o
que as agências de rating dizem. Se você
não tiver grau de investimento muita
gente não vai comprar o seu papel, e
mesmo sendo grau de investimento, se
não for AAA tem gente que não pode
comprar, por questões de política de crédito. Então, o seu acesso ao crédito diminui e, evidentemente, o custo que você
tem é maior. Então, é essa a razão.
A S&P publicou que, dependendo de
como seria o pacote de refinanciamento,
se ele não tivesse instrumentos com características de equity poderia haver outro downgrade, embora mantendo dentro do investment grade. Esses instrumentos com características de equity serão adotados?
RCB - Nós estamos estudando uma
operação, mas não posso dar detalhes
porque não está finalizada, como um
instrumento de equity. Não vamos fazer
nenhuma emissão, temos ações de tesouraria que poderão servir como referência
para fazer um bônus conversível. Esta é
uma operação cujo tamanho nós ainda
não sabemos quanto vai ser, podendo ser
de US$ 1 bilhão no máximo.
Vocês tiveram uma oferta de crédito
enorme, muito mais do que precisavam.
Até onde a Vale quer chegar nessa busca
por um custo de captação cada vez menor? Nesse caso, todos os projetos no seu
espectro de oportunidades começam a
ficar atrativos?
RCB - A política financeira é para
apoiar a estratégia operacional, mas ela
não dita a estratégia operacional. Nós
perseguimos essa política de custo de
capital baixo porque nós estamos numa
indústria que precisa de capital. Nós temos que investir bilhões de dólares por
ano, então, vamos tentar minimizar o
custo desse fator, mas isso não significa
que nós vamos ampliar a diversificação.
Vamos ter custo baixo para desenvolver
aqueles projetos dentro das áreas de atuação que nós escolhemos.
Quais são elas?
RCB - Em minerais ferrosos: minério
de ferro, pelotas, manganês e ferro-ligas.
Em não-ferrosos: níquel, cobre e potássio. Em alumína: bauxita e alumínio, mas
no momento não pensamos me construir
nenhuma planta de alumínio dado o alto
custo de energia. Em carvão, que hoje não
produzimos mas devemos produzir daqui
há alguns anos. E na nossa operação de
logística, não só para sustentar o transporte de nossos produtos como também para
vender serviços para terceiros.
Com o custo de capital que vocês têm
hoje, vocês deixam de fazer algum projeto?
RCB - Nós temos uma política bastante
conservadora para aprovação de projetos, nós requeremos uma taxa interna de
retorno esperada de no mínimo 15% e
temos um custo de capital estimado de
8,5%. Por que essa diferença toda? Porque uma planilha Excel aceita tudo, todas
as hipóteses que nós colocarmos ela vai
aceitar e vai dar uma taxa de retorno.
Então nós estabelecemos essa diferença
exatamente para cobrir esses riscos. Fizemos uma exceção no caso da Inco, que
tinha uma expectativa de taxa de retorno
em torno de 10%, que se justificava pelos
benefícios em termos de diversificação
de riscos, ampliação da base geográfica,
ampliação da base de clientes, diversificação de produtos e a compra de uma
plataforma de crescimento.
Mas esse retorno de 10% com a Inco
pressupõe preços lá em baixo...
RCB - Sim, é uma taxa que pressupõe
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o nível de preços lá embaixo. É o tal
negócio, você não tem controle sobre os
preços, então se dizermos que vai continuar como está e baixar, a única coisa
que você pode fazer é rezar ... Então, tem
que ser conservador...
Qual a previsão de investimentos da
empresa para 2007?
RCB - O orçamento ainda será submetido à apreciação do Conselho de Administração, mas a expectativa é investir
uns US$ 5,5 bilhões, já considerando a
nova empresa CRVDI, mas será muito
mais na CVRD.
Quais serão os projetos beneficiados?
RCB - Vamos lá! Nos últimos quatro
anos nós entregamos 17 grandes projetos em diversas áreas: minério de ferro,
pelotas, ferro-ligas, bauxita, alumina,
cobre, potássio, várias usinas hidrelétricas e vamos continuar. Temos 3 projetos
em minério de ferro para concluir agora
em 2007, que é Carajás com 100 milhões
de toneladas, a nova mina de Fazendão
em Minas Gerais, com capacidade de 14
milhões de toneladas, que vai ficar pronta no final de 2007; e uma expansão de 5
milhões de toneladas na Fábrica. Além
disso, temos 2 usinas de pelotização em
construção, um já em construção e outro
dependendo de licença ambiental. A Samarco, joint-venture da qual detemos
50%, está fazendo um investimento de
US$ 1,1 bilhão nessa área de pelotização. Também vamos começar a produção da nova mina de bauxita em Paragominas e estamos investindo nos estágios
6 e 7 da refinaria de alumina.
O investimento na Inco não atrapalhou um pouco esses projetos?
RCB - O esforço para adquirir a Inco,
embora tenha sido grande, não irá interferir no desenvolvimento normal desses
projetos. Alguns estão atrasados, como o
projeto de cobre 118, outros vão ser
atrasados, como o projeto de níquel de
Vermelho por conta de questões ligadas
à obtenção de licença ambiental, mas
continuamos a tocar normalmente a vida.
O que a companhia fará em relação
aos seus custos, que cresceram muito
nos últimos anos?
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RCB - Embora a nossa performance
tenha sido muito boa nos últimos anos,
com 18 trimestres consecutivos de aumento de geração de caixa e lucros em
crescimento, é verdade que os nossos
custos também aumentaram muito. Então, é muito melhor que tratemos desses
problemas agora, quando nossa margem
operacional superou os 40%, do que deixar para tratar disso num ciclo recessivo.
Nós lançamos um pacote com diversas
iniciativas, não esperamos que tenha um
efeito significativo no curto prazo, mas
reunidas elas terão um impacto material
importante em um ano ou um pouco mais.
Daria para detalhar um pouco mais
esse processo de redução dos custos financeiros e operacionais? Que medidas
estão sendo tomadas para reduzir custos?
RCB - No caso dos custos financeiros
essa redução é clara. O cupom de um
bônus de 10 anos que nós lançamos há
três anos foi de 9,25% mas há pouco
menos de um ano conseguimos lançar um
título também de 10 anos com um cupom
de 6,25%, o que mostra uma queda de 300
pontos-base. Agora, na área operacional
isso não aconteceu, ao contrário, houve
até aumento. Por quê? Porque nós sofremos com a apreciação do real. Em outubro de 2002 a taxa de câmbio era de R$
3,99 por dólar, hoje estamos rodando em
torno de R$ 2,15 por dólar, o que elevou
os preços de quase tudo o que nós consumimos, desde matérias primas a equipamentos, peças, energia e serviços. Então,
estamos revendo os 4 mil contratos que
temos com fornecedores, algumas coisas
já sabemos o que fazer, em lugar de
terceirizar vamos fazer dentro de casa.
Por exemplo, fica mais barato fazermos
nós mesmos a remoção do ester nas minas, porque o fornecedor está repassando
para nós o maior custo de capital dele.
O modelo de operação da companhia
sofrerá alguma mudança?
RCB - Na operação de minério de
ferro, antigamente o sistema sul tomava
conta de todas as minas de Minas Gerais,
da Vitória Minas, do posto de Tubarão,
das antigas minas da Caemi, do terminal
da Ilha de Guaíba que servia a Caemi, do
terminal de Taguaí que tinha sido da
Ferteco. O que nós fizemos? Repartimos,
criamos dois departamentos para cuidar
da operação de minério de ferro, um fica
com as antigas minas da companhia, a
Vitória Minas e o Posto Tubarão e o outro
com as minas da MPR, as minas que eram
da Ferteco e os dois terminais marítimos,
Guaíba e Taguaí. O propósito foi dar mais
foco à operação e explorar as sinergias.
No manganês nós reduzimos a operação
de 7 para 2 minas, vamos ficar só com a
mina do Azul em Carajás e a mina do
Urucum no Mato Grosso do Sul. As
outras 5 eram minas pequenas e de alto
custo, então fechamos. Estamos fechando usinas de ferro-liga, só ficando com as
mais eficientes e de menor custo. Também estamos começando a usar caminhões de 35 toneladas nas minas pequenas, porque o custo de comprar 10 caminhões de 35 t é mais baixo do que comprar
um caminhão de 240 t, e temos trocado
óleo por gás natural em algumas operações. Há três anos, a maioria dos nossos
contratos de energia era como consumidor cativo, estamos migrando para o mercado livre, que permite escolher o fornecedor de energia e negociar a tarifa.
Essa busca de redução de custos irá
funcionar também para a Inco
RCB - Sim, há várias iniciativas que
estão sendo tomadas no que diz respeito
a Inco. O principal local de mineração da
Inco fica na província de Ontário (Canadá), num lugar chamado bacia de Sundbury. É uma região onde operam a Inco
e a Falconbridge. A Inco tem 6 minas
smelter (que processam o minério), a
Falconbridge tem outras 3 dessas minas,
todas subterrâneas, com estradas que
correm paralelas umas das outras, com
pequenas distâncias entre elas, mas cada
companhia com a sua. Então, você tem
sinergias potenciais e logísticas. Um
smelter de um, em lugar de processar só
o seu próprio minério pode processar
também o minério da outra, as estradas
podem transportar o minério de ambas.
A Inco e Falconbridge estão lá há muitas
décadas e nunca chegaram a um acordo
simplesmente por causa da rivalidade
regional. Mas nós não temos este problema, não somos canadenses, e a empresa que comprou a Falconbridge, a
Xstrata, é uma empresa suíça. Então,
DEZ/JAN 2007 - INVESTIDOR INSTITUCIONAL
nossa preocupação é com o custo baixo
para gerar valor para o acionista. As
duas empresas declararam publicamente que querem fazer um esforço conjunto para explorar essas sinergias.
Isso, evidentemente, irá cortar postos
de trabalho nas operações das duas empresas. Como vocês pretendem negociar
isso com os sindicatos canadenses, pois
lá praticamente todos os funcionários
são sindicalizados?
RCB - Isso certamente será um desafio, mas não um desafio insuperável.
Por exemplo, a Ambev tem operações
no Canadá, e de comum acordo com os
sindicatos ela fechou fábricas lá ... Ela
mostrou aos sindicatos que a operação
não era rentável, que estava se perdendo dinheiro...
Qual sua expectativa em relação aos
mercados da empresa para 2007?
RCB - Acho que a economia mundial
continua a crescer em 2007 e 2008, principalmente pela demanda da China por
minérios e metais. A China está crescendo 10% esse ano, nossa previsão é que
cresça 9% nos 2 próximos anos, mas
existem alguns outros países que na margem têm sido importantes para o crescimento da economia mundial, como o
Leste Europeu, a Rússia, a Ásia Central,
que no passado representavam um peso.
Hoje nós temos investimentos no Cazaquistão, que as pessoas nem sabiam que
existia, assim como no Oriente Médio,
que geralmente as pessoas associam a
terrorismo e guerra, desconhecendo que
os países do Golfo, como Arábia Saudita,
o Kwait, Oman, os Emirados Árabes
estão investindo centenas de bilhões de
dólares. Só para ilustrar, hoje 20% das
gruas do mundo se encontram em Dubai.
Nos diversos mercados que nós participamos, talvez com uma única exceção
que é a alumina, nós temos expectativas
muito positivas, muito otimistas para os
dois próximos anos.
Porque não estão otimistas com a
alumina?
RCB - Com o forte e o inesperado
aumento da produção da China o preço
da alumina no mercado spot caiu. Mas
isso não afeta tanto, pois estamos proINVESTIDOR INSTITUCIONAL - DEZ/JAN 2007
tegidos por duas razões: primeiro porque nossa exposição de mercado spot é
pequena, apenas 5% da nossa produção, o resto é vendido sob forma de
contrato, e segundo porque nós somos
um produtor de baixo custo e isso garante uma certa margem.
Especula-se que a China também estaria aumentado sua produção de minério
de ferro. Ela tem reservas suficientes
para isso?
RCB - A China tem boas reservas, em
grande quantidade, mas são minas pequenas, minas que produzem 100 mil
toneladas. Não estamos falando de Carajás, que vem produzindo 100 milhões de
toneladas. Então a diferença deles é essa,
mos certeza de quanto desse running of
the mine se transforma efetivamente em
minério de ferro. O que sabemos é que
esse percentual tem caído, ou seja, a
produtividade tem caído. Cada tonelada
de running of the mine está gerando um
número cada vez menor de minério de
ferro, o que pode ser constatado facilmente pela participação do minério de
ferro chinês no consumo chinês de minério de ferro, ou seja, há uma tendência
decrescente. Senão, por que o minério de
ferro chinês no mercado spot subiu? É
simples. Demanda e oferta. Se você está
aumentando tanto a oferta, o preço deveria pelo menos se manter constante, não
deveria subir, e tem subido.
Quanto da produção de minério de
ferro da Vale vai para a China?
RCB - Hoje está indo, aproximadamente, 30%.
Nossa preocupação é com
o baixo custo, para gerar
valor ao acionista
pequenas minas que tem um minério
com teor muito baixo, muitas impurezas
e gerando uma quantidade imensa de
rejeitos. Para se ter uma idéia, cada tonelada de minério de ferro que eles produzem gera 10 toneladas de rejeitos, enquanto cada tonelada de minério de ferro
que a gente produz gera uma tonelada de
rejeito. Então, isso dá origem a um problema ambiental seríssimo que não é
sustentável ao longo do tempo.
Mas a produção da China está crescendo?
RCB - Os chineses reportam a produção do minério de ferro não em termos do
concentrado, mas da massa que é extraída da mina, chamado running of the
mine. Esse running of the mine tem aumentado significativamente, mas não te-
A Vale vê perspectivas de direcionar
uma parte maior da sua produção para o
mercado interno nos próximos anos?
RCB - Gostaríamos muito que acontecesse, mas isso depende de crescimento
econômico e o Brasil, infelizmente, é um
país que encontra uma série de restrições
ao crescimento econômico, a começar
pela infra-estrutura. Nós temos a nossa
própria infra-estrutura, mas olhamos por
aí e vemos uma grande deficiência de
estradas, ferrovias, portos e energia. Além
disso, nossa força de trabalho tem baixa
educação, é muito inferior a países como
México, Chile, Coréia e outros emergentes. Também existe uma grande economia informal, que tem uma produtividade muito baixa em relação ao setor formal, e a nossa tradição de respeito às leis
é fraca. Veja o nosso caso em Carajás, nós
fomos vítimas de índios invadindo e interrompendo abruptamente nossas operações. Esses movimentos, no fundo, crescem devido à leniência com que são
tratados, as pessoas transgridem a lei e
não são punidas.
Qual é a saída?
RCB - Nós precisamos destravar o
Brasil, como diz o presidente Lula, e
atacar isso tem implicações muito mais
profundas do que o Banco Central ter
uma taxa de juros mais ou menos alta. O
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ideal é que tivesse uma taxa muito mais
baixa, mas não é isso que vai fazer
crescer a economia de forma sustentável. É preciso reduzir a burocracia, os
centros de decisões, destravar o andamento da atividade econômica para facilitar a realização de investimentos.
A Vale planeja fazer desinvestimentos
no curto e médio prazo?
RCB - No momento nós estamos vendendo parte da nossa participação na
Usiminas, vamos vender mediante oferta pública ainda a ser anunciada. Nós
tínhamos 23% das ações ordinárias da
Usiminas, o plano é ficar com apenas
5% e fazer parte do grupo de controle.
Temos a venda de alguns ativos da Ferro
Gusa Carajás, que é uma joint venture
que temos com a siderúrgica americana
Nucor, como algumas florestas que serviam como fonte de matéria prima de
carvão vegetal para as operações de
ligas em Minas Gerais, na Bahia, uma
operação de cálcio silício. Estão vendendo não só para fazer caixa mas também para ganhar mais eficiência.
Qual foi exatamente o objetivo da
oferta pública da Usiminas, foi a geração de caixa em si ou a entrada no grupo
de controle da empresa?
RCB - Essa operação tem dois objetivos: corrigir a má alocação de capital, pois nós tínhamos 23% de uma
empresa siderúrgica e era como se
fosse um investimento de portfólio.
Como nós não somos um fundo de
investimento, claramente era uma má
alocação de capital. Então, vendendo
18% nós estamos corrigindo isso e
gerando caixa para fazer o financiamento dos nossos investimentos em
mineração, que é o nosso negócio.
Porque vocês resolveram manter esses 5% de investimento na Usiminas?
RCB - Esses 5% nos colocam em uma
posição de promover o crescimento da
Usiminas, permitindo ampliar a demanda por minério de ferro dentro do Brasil.
O Brasil tinha capacidade de ter uma
grande indústria de aço, mas tem andado
devagar nessa área. Nosso minério de
ferro suporta mais de 20% da produção
mundial de aço, mas produzimos apenas
12
3% do aço do mundo. Então, tem que ter
alguma coisa errada.
Nossas siderúrgicas não são competitivas?
RCB - Não sei o que acontece. As
nossas empresas tem uma grande capacidade, são empresas rentáveis, eficientes, com potencial de crescimento.
Mas hoje em dia, quem é a maior empresa de aço da América Latina? É uma
empresa argentina. Temos o maior potencial, as maiores vantagens competitivas, mas não produzimos uma empresa como os argentinos, que são muito
inferiores a nós. Esse campeonato nós
estamos perdendo, infelizmente. Não
sei quais são as razões...
Vocês pretendem fazer outros investimentos em siderúrgicas menores, como
esse da Usiminas?
RCB - No Rio de Janeiro nós estamos
participando da Cia Siderúrgica do Atlântico, junto com a ThyssenKrupp, um
projeto de US$ 3,5 bilhões que vai gerar
uma demanda por minério de ferro e
pelotas de 8,5 bilhões de toneladas anuais. No Ceará nós temos participação na
Ceará Steel, junto com uma empresa
coreana e outra italiana, um projeto de
1,5 milhão de toneladas cuja execução
ainda não começou.
As participações são no mesmo nível
da Usiminas?
RCB - Na usina do Ceará vamos ter
menos que 10% e investimento de apenas US$ 25 milhões. Na CSA nosso
investimento está limitado a US$ 200
milhões, 10% da companhia.
Quanto, em termos de receita da empresa, é proveniente de cada tipo de
produto?
RCB - Nos nove primeiros meses de
2006: minério de ferro e pelotas ficou
com 48,4%; níquel entra como segundo
produto mais importante, com 23,4%
das receitas; o alumínio fica com 9,2% e
o cobre com 7,1%. Esses são os produtos
mais importantes. Depois tem a logística
com 5%, uma pequena participação com
o potássio, caulim, cobalto e metais do
grupo da platina. A tendência, a curto
prazo, é ficar desse tamanho mesmo,
com algumas pequenas variações. A longo prazo vai haver alguma modificação,
provavelmente teremos minério de ferro
e pelotas com 45%; níquel, cobre e potássio, com algo entre 30% a 35%; alumínio, com 7% a 8%; carvão, que devemos começar a produzir em cinco anos,
deve começar pequenininho e chegar a
uns 5%; e a logística diminuindo.
Quais são os planos de expansão na
área de logística?
RCB - Estamos investindo continuamente na logística para transporte de
nossos produtos. Quando ampliamos a
capacidade de uma mina de minério de
ferro, ou desenvolvemos uma nova mina,
nós investimos na ferrovia, comprando
novas locomotivas, novos vagões, construindo novos pátios, novas extensões, e
também no porto, comprando um carregador de navios novo ou substituindo
por outro que seja mais veloz, ou ampliando píer. Essa é uma preocupação
permanente. Para se ter uma idéia, nós
concluímos em setembro a mina de Brucutu, com investimento total de US$ 1,1
bilhão, dos quais US$ 850 milhões foram na mina e na usina de processamento e US$ 250 milhões na logística.
A interrupção da produção em Carajás, pela invasão dos índios, gerou perdas de que ordem para a companhia?
RCB - Se não me falha a memória,
perdemos 500 mil toneladas de produção de embarques. Nós tínhamos um
programa muito bom naquela região,
nós transferíamos anualmente aos índios, a fundo perdido, cerca de US$ 12
milhões e além disso dávamos a eles
de graça o mesmo plano de saúde dos
empregado da Vale, sem nenhuma contrapartida.
Esses subsídios serão mantidos?
RCB - No momento estamos negociando, porque tínhamos suspendido. E
suspendemos por uma razão simples: de
que adianta dar subsídios se o beneficiário continua a adotar uma postura hostil
e a querer cada vez mais, mais e mais.
Então, voltamos à estaca zero, cortamos
os subsídios, suspendemos o contrato e
estamos negociando uma solução para
que seja boa para os dois lados.
DEZ/JAN 2007 - INVESTIDOR INSTITUCIONAL