Capítulo 13
Caso 1: Hewlett-Packard: originalidade no Silicon Valley
Afinal, o princípio da inovação foi inventado recentemente? Não. As pirâmides do Egito foram
construídas com técnicas inovadoras na época. As legiões romanas conquistaram o mundo
usando técnicas inovadoras de ataque e escudos enormes. Os índios usavam arco e flecha, uma
inovadora arma poderosa. Mas, foi em 1938 que dois jovens resolveram fundar uma empresa na
garagem de sua casa, em Silicon Valley, no meio da aflição da Grande Depressão: a HewlettPackard (HP). William Hewlett e David Packard começaram sua empresa com base no simples
conceito de inovação, com cerca de 500 dólares e nenhum produto. O plano deles era “usar a
tecnologia de maneiras novas”. Pouco mais de seis décadas depois, a HP é uma empresa que
fatura US$20 bilhões anualmente, operando continuamente conforme seu próprio e simples
princípio de inovação. Poucas empresas puderam se reinventar com tanto sucesso e consistência.
Até a década de 1970, a HP estava comprometida com a engenharia de instrumentos. Mas, à
medida que foi diversificando para as tecnologias de informática, apostou na proliferação do PC e
posicionou-se como líder no setor da sua companheira mais importante: a impressora. O que hoje
constitui uma aposta segura, nos anos 1980 era chamado de risco. E o risco valeu a pena.
Usando os motores das impressoras a laser Canon, a HP vendeu mais de dez milhões de
impressoras a laser. Depois deu o único passo lógico para uma empresa voltada para a inovação.
Enfrentou a concorrência e começou a montar seu próprio negócio de impressoras a laser.
Usando a tecnologia de jato de tinta da Canon, que era mais barata, a HP superou a Canon no
mercado em um ano, conquistando uma fatia de 60% do novo mercado de US$1,6 bilhões por
ano de impressoras de baixo custo. Com isso, obteve a base de conhecimento, reputação no
mercado de impressoras e uma parcela de 88% no mercado dos jatos de tinta colorida. A divisão
de impressoras para PC fatura sozinha US$7 bilhões ao ano e constitui a principal fonte de
crescimento e faturamento da HP. Lewis Platt, o presidente, diz que a capacidade da HP em
considerar sua própria tecnologia obsoleta antes do mercado fazê-lo foi o que a salvou do destino
de empresas como a IBM e a DEC. Diz ele: “Precisamos estar dispostos a canibalizar o que
estamos fazendo hoje para assegurar nossa liderança no futuro. É contra a natureza humana,
mas é preciso matar sua criação enquanto ela ainda funciona.” É preciso movimentar-se
rapidamente para responder com agilidade às exigências do mercado e à concorrência de rivais
pequenos que vêem surgindo. E o que a HP fez? Ela não se comporta como um gigante. Pelo
contrário, ela se organiza em um grupo de divisões altamente autônomas que, livres do
gerenciamento top-down, são capazes de agir e reagir com a força das pequenas empresas.
Basta dizer que 70% das vendas da HP são de produtos introduzidos ou desenvolvidos nos
últimos dois anos. Essa velocidade de mudança constitui o preço da sobrevivência na indústria da
informática. Contudo, a capacidade da HP para produzir inovação não se limita às práticas
tradicionais. A HP utiliza sua combinação de prever tendências, canibalizar produtos
(antecipando-se ao mercado) e sintetizar competências-chave em instrumentação de medição,
informática e comunicações. A empresa percebeu cedo que a indústria americana de vídeo
passaria de tecnologia analógica para digital. Em poucos anos, a HP entrou nesse setor
totalmente novo e se tornou um forte concorrente no mercado da TV interativa. Como a filosofia
da empresa se baseia na inovação, a regra da canibalização se aplica, não somente aos
produtos, mas à própria estrutura organizacional. Platt percebeu que o modelo operacional de
pequenas divisões autônomas promove pouca colaboração entre as várias divisões para permitir
maximização de sinergias e capitalização em competências centrais. O resultado foi a formação
de um comitê, conhecido como HP = MC2, constituído conforme suas três competências-chave,
instrumentos de Medição, Comunicação e Computação, no qual convergem representantes de
todos os setores da empresa. O que o futuro reserva para a HP? Se o passado oferecer alguma
indicação segura, a única previsão que se pode fazer é que, provavelmente, a única coisa que
reconheceremos na futura HP será o seu nome.
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 47-50.
Caso 2: Magazine Luiza reconhece talentos, mas evita mimos
Caso prático do tópico: Conflito entre objetivos organizacionais o objetivos individuas
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada praticante pretende alcançar. Cientes
disso, as empresas buscam práticas de reconhecimento tanto financeiros como não financeiros
para alinhar cada vez mais os objetivos empresariais com os individuais. O Magazine Luiza, por
exemplo, mantém uma política bastante forte de reconhecimento, tanto monetário quanto não
monetário. Ela abrange desde ações simples, como o reconhecimento do funcionário destaque do
mês, até programas mais elaborados. Mas, para que as recompensas não sejam vistas apenas
como regalias, a companhia cobra constantemente resultados dos funcionários. "Exigimos muito e
sempre estou atenta para não mimá-los. Tenho muito medo de mimar", afirma a empresária Luiza
Helena Trajano, presidente da rede varejista. Recentemente, a empresa precisou reajustar a
parcela fixa da remuneração de seus funcionários, a fim de compensar uma parte das perdas
causadas pela macroeconomia neste ano. Luiza conta que atendeu à reivindicação um tanto
contrariada. "Isso definitivamente nunca foi e não será uma prática. Acredito que a renda variável
é o mais importante, porque ela faz as pessoas trabalharem por resultados. O meu princípio é: se
a empresa lucra, todos lucram," afirma.
Mérito reconhecido O mineiro Marco Antônio Borges é um exemplo. Borges ingressou no
Magazine Luiza aos 18 anos, como vendedor de uma loja da rede em Uberlândia. Pouco tempo
depois, foi promovido a encarregado e, devido a seu desempenho na função, ganhou uma viagem
de uma semana para Salvador, com direito a um acompanhante. Borges escolheu a mãe. Foi a
primeira viagem de avião de ambos. De lá pra cá, ele não parou de se destacar e de rodar o país,
gerenciando lojas em diferentes estados e viajando para outros como prêmio por resultados acima
da média. No final de 2004, na última convenção da rede, foi promovido a gerente regional. Há
pouco mais de três meses, gerencia 23 lojas na região de Campinas. "É a terceira regional da
rede em faturamento e em breve será a segunda", diz ele.
O histórico de Borges, hoje com 35 anos, promete. Seu último feito foi dobrar o faturamento de
uma loja problemática do Magazine Luiza em um shopping center de alto nível em Sorocaba, no
interior de São Paulo. "Foi um desafio enorme, porque o nosso conhecimento maior é de lojas de
rua", afirma. Graças a essa façanha, Borges ganhou mais uma viagem de uma semana para
qualquer lugar do país, com direto a levar a mulher, filhos, pais e, se quiser, sogros. Mas decidiu
adiar o passeio com a família para o ano que vem, quando já estiver mais familiarizado com as
rotinas da nova função. "Não preciso sair do Magazine Luiza para buscar desafios. Eles estão
todos aqui, para serem superados, um por um", afirma. "Aqui, não tenho dúvidas de que o meu
desempenho pode me levar até onde eu quiser".
Incentivos Em 2004, a empresa promoveu a "Olimpíada do Bilhão", uma campanha para
incentivar os vendedores e funcionários de apoio a conquistar o primeiro bilhão de faturamento da
empresa. A meta foi superada e o faturamento bateu em R$1,4 bilhão. Dezenas de funcionários
tiveram seu desempenho destacado ao longo do ano. Os doze que tiveram o melhor desempenho
durante todo o ano ganharam uma viagem para a Disney, na Flórida, levando um acompanhante.
Em 2006, a campanha se chamava "Copa dos Campeões". Os critérios eram semelhantes, com a
diferença que os destaques do ano ganharam uma viagem para a Copa do Mundo 2006, na
Alemanha, com direito a acompanhante. Eles também foram convidados para participar do
seminário de posicionamento estratégico - o grande encontro anual das lideranças do Magazine.
O Magazine Luiza também possui outros programas de incentivos, como a distribuição de 10% do
lucro que exceder a meta anual, pagamento de até quatro salários anuais de bônus para os
gerentes e o aumento do percentual de comissão a cada meta atingida.
Fonte: Revista Exame; 09/09/2005.
.
Pontos para discussão:
1. Cite as semelhanças entre o que defendia Chris Argyris e as práticas aplicadas pela Magazine
Luiza.
2. Diferencie incentivos financeiros e não financeiros com exemplos do texto.
3. Cite alguns desafios enfrentados por Marco Antônio.
4. Em sua opinião, Marco Antônio teria o mesmo desempenho se não houvesse desafios?
Por quê?
Caso 3: Embraer: A receita de sucesso foi mexer com a emoção dos funcionários
Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produção e o lucro da Embraer só
fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em 1996: 200 aviões para a Continental
Express. De lá para cá, o impulso nas vendas se manteve. Hoje saem da fábrica 18 aviões da
família ERJ 145, por mês. A empresa vende, por ano, 157 jatos contra 96 da arqui-rival
canadense Bobardier, o que ajuda a puxar a curva de faturamento para cima, chegando a US$2,9
bilhões ao ano. Mas como é que se produz tanto em tão pouco tempo, ainda mais sabendo que a
concorrente não consegue entregar mais do que 14 unidades mensais? A Embraer percebeu que
só daria esse salto quantitativo investindo na motivação dos funcionários, para reverter o clima
negativo que se instalou na empresa depois do drástico corte de pessoal. De 1989 a 1997,
período de recessão mundial causada pela guerra do Golfo, o número de empregados caiu de
14.000 para 3.200. O consórcio que adquiriu a empresa, liderado pelo Grupo Bozzano, Simonsen,
foi obrigado a cortar custos para superar as perdas que chegaram a US$400 milhões. Em 1995,
não havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salários. O que a empresa fez, então, para
valorizar quem ficou? Contratou uma consultoria para elaboração de um plano de cargos,
remuneração e carreiras. O processo foi o divisor de águas na gestão da empresa. Basicamente,
o pacote incluiu as seguintes mudanças: • Criação de um modelo de competências utilizado como
base para avaliação, remuneração e desenvolvimento dos funcionários. • Estabelecimento de
níveis de crescimento de carreira tanto verticais quanto horizontais. • Redução de 1.268 postos de
trabalho diferentes para apenas 248. • Investimento na melhoria do processo de comunicação
entre os líderes e suas equipes • Conscientização do funcionário como principal responsável por
seus resultados e objetivos. Na época em que o trabalho da consultoria estava sendo aplicado,
agradar os funcionários não era tarefa fácil. O clima de empresa era de completo baixo astral.
Imperava a desmotivação e havia um profundo descrédito em relação ao futuro da empresa.
Quem não era demitido arriscava trocar de área e até de país em busca de horizontes menos
nebulosos. Para piorar a situação, a Bombardier aproveitou-se da fraqueza da Embraer: publicou
um anúncio nos
jornais de São José dos Campos e instalou um escritório na cidade a fim de levar engenheiros
experientes da empresa brasileira para o Canadá. Cerca de 20 pessoas não resistiram a tentação
e foram embora. Entretanto, quem preferiu ficar, acabou colhendo bons frutos. Oportunidades de
crescimento não faltam hoje na empresa. Existe um orçamento de mais de US$5 milhões para
treinamento e desenvolvimento. Os mais de 11.000 funcionários que a Embraer tem atualmente
não podem reclamar do incentivo dos planos de benefícios. A remuneração por resultados é umas
das mais agressivas do mercado. Se a empresa registrar o lucro e houver retirada de dividendos,
os funcionários têm direito até 25% do lucro pago aos acionistas (porcentagem definida de acordo
com o volume de metas que conseguirem atingir). Já houve ano em que os funcionários de base
receberam até 5 salários de premiação. Além do dinheiro no bolso, motivar os funcionários na
Embraer tem a ver também com educação. A empresa disponibiliza 400.000 dólares anualmente
para bolsas de estudo. Atualmente trabalhar na Embraer é algo que dá muito prazer. Mesmo
enfrentando diversas turbulências no dia-a-dia, os funcionários se sentem extremamente
valorizados. O sentimento de orgulho em trabalhar na Embraer cresce a cada projeto de avião que
decola.
Fonte: Você S/A, 05/2002.
Pontos para discussão:
1. Você realmente acredita que a vantagem em produção de jatos da Embraer, em relação a sua
concorrente está diretamente ligada a motivação dos funcionários? Por quê?
2. O que você considera que mais influencia na motivação em longo prazo: a valorização do
funcionário ou a remuneração?
3. Qual a relação entre a reestruturação de cargos e a motivação dos funcionários?
Capítulo 14
Caso 1: A Honda
A Honda Motor Company foi considerada a empresa mais bem gerenciada do mundo.
Ironicamente, a Honda alcançou essa posição utilizando um sistema de inovação organizacional
que pode ser classificado como antigerencial. Dentre os princípios operacionais da Honda estão
as metas: “Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeiçoe” e “Ouça, Pergunte e Fale”. Mas veja: se
todos os 60 mil funcionários da Honda atendessem às expectativas da empresa simultaneamente,
ficaria um tanto barulhento e confuso, sem falar nas divergências. E esse é exatamente o
problema. O questionamento constante de idéias, de decisões e do gerenciamento é encorajado e
até exigido de cada funcionário. Motivo pelo qual a Honda se tornou um dos exemplos do que se
denomina de “contenção construtiva”. O co-fundador da Honda, Takeo Fujisawa, explica a
contenção construtiva da seguinte maneira: “Há dissonâncias em toda empresa. Como presidente
eu devo orquestrar os sons dissonantes para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja harmonia
em excesso. É importante cultivar a satisfação em encontrar harmonia nas divergências ou então
se estará desviando das forças que mantêm uma empresa viva.” Em uma cultura empresarial e
social japonesa dominada pela conformidade e não questionamento em relação aos mais velhos e
superiores, a cultura de autocrítica e diversidade intelectual da Honda se destaca visivelmente.
Mas foram exatamente esses valores que permitiram à Honda transformar-se em apenas 20 anos,
de um pequeno fabricante local de motocicletas, no fabricante de automóveis que substituiu a
Chrysler dentre as Três Grandes. Não é somente a gerência que tem ouvidos para todos. Essa
inovadora exaltação à discordância é sistêmica na Honda. Perspectivas diferentes entre os vários
departamentos funcionais da Honda são ativamente encorajadas, lembrando-se de que a
concorrência intelectual só irá lapidar e aperfeiçoar o produto final. Jovens engenheiros recebem
responsabilidades extraordinárias e são encorajados a questionar seus superiores energicamente
em debates ou sessões regulares. Há alguns anos, um novato levou essa tarefa longe demais.
Ele teve a audácia de envolver-se em uma discussão com o co-fundador da empresa, Soichiro
Hona, quanto aos motores refrigerados a ar e a água. Ele estava tão resoluto que fez greve por
um mês, retirando-se em um mosteiro Zen.
Impressionado pela convicção apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou e mudou sua
opinião a respeito. O rapaz se chamava Tadashi Kume e hoje ocupa o cargo de presidente da
Honda.
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 45-47.
Caso 2: A sucessão das Lojas Americanas
A compra das Lojas Americanas e a aposta de transformar essa empresa na maior loja de varejo
do Brasil estavam em plena realização em 1992, dez anos depois de os sócios do Garantia terem
tomado controle da empresa, com a compra de ações na Bolsa de Valores. Carlos Alberto
Sicupira, que estava à frente da operação, entendeu que aquela era a hora certa de passar o
bastão. Durante a sua gestão, o grupo apresentou ótimos resultados e dobrou a área de vendas,
em meio a uma incrível instabilidade econômica que levou o país a adotar quatro moedas
diferentes. Ele planejava dedicar-se em tempo integral à GP Investimentos, que acabava de
nascer com o objetivo de comprar empresas, melhorar a gestão e depois revendê-las com o lucro.
Sicupira começou a preparar a saída logo que identificou um sucessor. Nas Lojas Americanas,
Carlos Alberto ficou três anos preparando o seu sucessor antes de sair, em 1992. Seria o melhor
do mundo. As Lojas Americanas continuariam crescendo e Sicupira montaria a GP Investimentos,
um novo negócio, criando ainda mais valor. Não fosse por um detalhe: a sucessão falhou. “ Eu
coloquei alguém que já estava trabalhando comigo há muito tempo, mais ele se revelou uma
pessoa completamente diferente quando teve o poder nas mãos”, diz Sicupira. “Eu escolhi errado
e apoiei errado” , diz. “Aprendi na prática que a primeira fase da sucessão tem uma sobreposição
de funções, seguida por um período de apoio, e, finalmente, de uma separação muito clara das
funções das duas pessoas”. Identificado o erro nas Lojas Americanas, ainda deu tempo de correr
atrás. Sicupira foi ao ataque para resolver o problema: afastou o sucessor que não deu certo e
colocou no lugar Fersen Lambranho, então diretor de operações do grupo, “Para segurar as
pontas”. Em 1998, um ano depois, Sicupira destacou Cláudio Galeazzi para tocar a empresa, com
mandato fixo de dois anos. Ele tinha a missão de reorganizar a companhia e tentar recuperar
parte do tempo perdido. Galeazzi já havia feito o mesmo serviço, com sucesso na Artex, depois
que a GP investiu na empresa. Parte da reestruturação incluiu a venda de um pedaço da empresa
e a de todos os imóveis da companhia para expor os custos reais da operação. As Lojas
Americanas ficaram sem nenhum imóvel, pagando aluguel em tudo e sem caixa em excesso.
“Essa foi a outra grande lição. Companhia rica não dá certo. Ela precisa do básico e mais nada.
Descobrimos isso antes mesmo de aplicar a técnica de Orçamento Base Zero, o instrumento de
gestão para eleger para a operação apenas os gastos essenciais, um mínimo necessário para
operar”, explica Carlos Alberto.
Em 2000, assumiu o comando da empresa Miguel Gutierrez, outro talento desenvolvido na própria
empresa. A partir daí, Sicupira passou a se envolver mais, dedicando todo tempo necessário para
ajudar Miguel a tocar a empresa. Nunca deixou de ser presidente do conselho e ainda está à
disposição do diretor geral sempre que ele necessitar. “Se ele precisar, me aciona”. A nova
maneira de encarar a sucessão deu certo. De 2000 até o final de 2004, quando faturou R$3
bilhões, as Lojas Americanas havia dobrado de tamanho. Sicupira acredita que, se não fossem os
problemas causados pelos erros no processo de sucessão, a empresa poderia estar faturando
pelo menos o triplo e teria um valor de mercado de no mínimo US$3,5 bilhões – Hoje vale U$1,2
bilhão.
Fonte: Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto - Time Empreender Endeavor –
Editora Campus/Elsevier.
Pontos para discussão:
1. Em sua opinião, por que a sucessão falhou? Comente os pontos de falha.
2. Você acha que o desligamento do primeiro sucessor foi a melhor alternativa?
3. Quais as competências que o primeiro sucessor deveria ter desenvolvido para assumir a
organização?
4. Quem teve maior responsabilidade no sucesso da segunda sucessão, Carlos Alberto ou
Miguel Gutierrez? Por quê?
Caso 3: A vinda da Starbucks para o Brasil
A Starbucks coffee é a maior rede de cafeterias do mundo, com o faturamento anual de US$6,37
bilhões, um lucro bruto de 3,76 bilhões e mais de 90 mil funcionários. Após 5 anos de
negociações, a empresa chegará ao Brasil por intermédio do casal Maria Luiza e Peter
Rodenberk, sócios brasileiros dos restaurantes Outback e responsáveis, nos anos 90, pela vinda
do McDonald’s. Nos Estados Unidos, um café expresso custa US$2. No Brasil, conforme
previsões de especialistas, o valor chegaria a R$10,00 para o café mais simples. Lá eles são uma
rede voltada para classe média, aqui ficariam restritos a classe A, o que alteraria o perfil da rede
ao se instalar no país, em vez de loja de rua, a empresa migraria para os shoppings, onde está o
público de maior poder aquisitivo. Uma outra grande diferença é o hábito. No seu país de origem,
as pessoas vão ao Starbucks não apenas para tomar café, mas também pela experiência. Lá,
diversos serviços são oferecidos aos clientes além do produto. Todas as lojas possuem conexão
com a Internet, o que permite que o consumidor trabalhe enquanto toma café. Também são
oferecidos serviços de gravação de músicas. O cliente, enquanto toma café, pode gravar um CD
personalizado com as músicas que escolheu. A rede também lançou faixas exclusivas de cantores
e bandas renomadas nos Estados Unidos e ainda criou um selo próprio. Esses serviços, entre
outros, fazem com que as pessoas passem mais de uma hora dentro de uma loja Starbucks.
- Concorrência: O consumo de cafés especiais cresce 18% ao ano no Brasil. Esse nicho de
mercado é atendido por redes como Frans Café, por exemplo. No entanto, essa rede, ao contrário
do Starbucks, não possui um café personalizado. Para alguns concorrentes, a vinda da Starbucks
melhoraria o mercado já que o consumo de cafés especiais cresceria e também aumentaria o
valor do produto no mercado.
Fonte: Revista Isto é Dinheiro, 08/02/2006.
Pontos para discussão:
1. Você acha que a diferença cultural entre os dois países afetará a entrada da rede americana no
país?
2. Quais as diferenças entre a estratégia utilizada pela rede no Brasil e a utilizada no seu país de
origem?
3. Qual a sua opinião sobre os serviços oferecidos pela rede nos Estados Unidos? Você manteria
os mesmos no Brasil?
4. Você concorda com a opinião de algumas empresas do setor no Brasil, de que a vinda da rede
será benéfica para o mercado?
5. Se você fosse um concorrente, qual estratégia utilizaria para se preparar para a entrada da
Starbucks no mercado?