ANAIS
INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA NA AVALIAÇÃO
DO VALOR DE MERCADO DA AÇÃO
HELBER LIMA MENON
([email protected])
UNIP - Universidade Paulista
JOSÉ CELSO CONTADOR
([email protected])
UNIP - Universidade Paulista
JOSÉ LUIZ CONTADOR
([email protected])
FACCAMP - Faculdade de Campo Limpo Paulista
Resumo: As estratégias competitivas de uma empresa de edificações, formuladas por meio de
um processo formal, influenciam a avaliação dos analistas do mercado de capitais quanto ao
valor de mercado da sua ação? Para responder essa questão, foi realizada uma pesquisa em
duas etapas. Na primeira, um estudo de caso, formulou-se a estratégia competitiva da empresa
seguindo o processo proposto pelo modelo de campos e armas da competição. Na segunda,
um experimento, consultaram-se vários analistas do mercado de capitais para captar o
aumento do preço da sua ação após a implementação das estratégias competitivas propostas.
Os resultados indicaram que os analistas são sensíveis às informações sobre as estratégias
competitivas da empresa, pois elevaram o preço alvo da sua ação em 11,74%.
Palavras chave: Mercado acionário. Estratégias competitivas de negócio e operacionais.
Modelo de campos e armas da competição. Gestão baseada em valor.
1. INTRODUÇÃO
A pesquisa aqui relatada buscou estudar como a existência de uma estratégia
competitiva em uma empresa do setor de construção civil influencia a avaliação dos analistas
do mercado de capitais, traduzida pelo preço alvo de sua ação.
Essa pesquisa estudou o setor de construção civil, pois é bastante competitivo e sofre
importantes mudanças: i) macroeconômicas, como o aumento da renda da população e a
ampliação das linhas de crédito; e ii) microeconômicas, como o crescimento das empresas do
setor, consolidação e ganhos de escala, melhoria de tecnologia do processo construtivo e a
abertura de capital das empresas para se capitalizarem – 11 das 22 empresas listadas no
subsetor de edificações abriram seu capital após 1º de janeiro de 2005.
Há que se observar, ainda, a evolução da gestão baseada em valor, que quebrou a
barreira de resistência alicerçada quase exclusivamente na busca do lucro e rentabilidade. Por
essa perspectiva, as empresas envidam esforços para encontrar vantagens competitivas que
realmente agreguem valor e resultem na valorização da empresa. Ademais, os ativos
intangíveis assumem importância na obtenção de vantagem competitiva, evidenciando que o
valor de mercado de uma empresa depende do ambiente organizacional e da sua estratégia e
deve ser avaliado não apenas por informações financeiras (PACE, et al., 2003).
A pesquisa estudou o seguinte problema: como as estratégias competitivas de uma
empresa de edificações, formuladas por meio de um processo formal, influenciam a avaliação
dos analistas do mercado de capitais quanto ao valor de mercado da sua ação?
Esse problema originou o objetivo geral da pesquisa, que gerou dois objetivos
específicos: 1) Formular a estratégia competitiva de negócio e as estratégias competitivas
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operacionais que visem ao aumento da vantagem competitiva de uma empresa de edificações;
e 2) Verificar se a estratégia competitiva de negócio e as estratégias competitivas operacionais
geram valor ao acionista, segundo a avaliação de analistas do mercado de capitais.
Como justificado na seção 2, foi adotado como referencial teórico o modelo de
campos e armas da competição (CAC), concebido e desenvolvido por Contador (2008). Como
o CAC nunca havia sido aplicado ao setor da construção civil, a pesquisa corroborou sua
validade nesse setor e verificou que as estratégias prescritas gerariam vantagem competitiva
que ampliaram a percepção dos analistas do mercado de capitais quanto à valorização da ação.
Assim, os resultados do processo de formulação da estratégia competitiva proposto pelo CAC
passaram pela avaliação dos executivos da organização e da percepção dos analistas.
A empresa objeto do estudo de caso foi escolhida por de ser uma das dez maiores
construtoras do País e pertencer a um dos cem maiores grupos empresariais nacionais.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Esta seção apresenta alguns conceitos da gestão baseada em valor e as abordagens da
estratégia competitiva de Porter, da Visão Baseada em Recursos (RBV) e do modelo de
campos e armas da competição, que constituem o referencial teórico deste artigo.
2.1 Gestão baseada em valor
Nos Estados Unidos, por tradição, a alta administração tem por obrigação maximizar o
valor para o acionista. Se outros países derem aos investidores retornos menores do que os
que estão acostumados, lentamente começarão a sentir escassez de capital, à medida que os
mercados de capitais caminharem na direção da globalização (COPELAND, et al. 2000).
Segundo Assaf Neto (2003), o modelo empresarial de gestão baseada em valor tem por
objetivo a maximização da riqueza dos proprietários de capital, expressa pelo preço de
mercado das ações. E o sucesso de uma empresa é medido por sua capacidade de adicionar
riqueza a seus acionistas num horizonte indeterminado de tempo e não numa visão efêmera
dos resultados. Para esse autor, a gestão baseada em valor assenta-se na seguinte cadeia: as
estratégias financeiras e as capacidades diferenciadoras criam valor, que, por sua vez,
aumenta o valor de mercado da empresa. E define: 1) Valor é identificado pelos resultados da
empresa, expressos em seus diversos relatórios financeiros, sendo consequência das
estratégias e políticas adotadas; e 2) Riqueza refere-se principalmente ao valor de mercado
formado com base nas expectativas dos investidores em ações.
Para Assaf Neto (2003), os acionistas têm expectativa de que a empresa gere retorno
superior ao custo dos recursos investidos, aumentando seu valor de mercado, ou seja, criando
riqueza. O principal indicador de agregação de riqueza é a criação de valor econômico, que se
concretiza mediante a adoção de diversas estratégias e de capacidades diferenciadoras
eficazes. Capacidades diferenciadoras são entendidas como estratégias adotadas que permitem
às empresas atuar com um nível de diferenciação valorizado pelos clientes em relação a seus
concorrentes, obtendo vantagem competitiva e maior agregação de valor a seus proprietários.
O valor econômico agregado (Economic Value Added - EVA) mede o valor,
identificado nos relatórios financeiros, do desempenho operacional da própria empresa.
Revela se a empresa está sendo competente em gerar um retorno que supere as expectativas
de ganhos de seus proprietários. Quanto mais elevado o EVA, maior é a riqueza gerada pela
empresa, o que se reflete na valorização de seu preço no mercado (ASSAF NETO, 2003).
Para avaliar a capacidade de agregação de valor da empresa, existem direcionadores
cobrindo as diversas variáveis das estratégias adotadas. Importante direcionador de valor das
capacidades diferenciadoras é a relação entre o valor de mercado e suas receitas operacionais
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de venda, indicando o sucesso esperado do negócio em relação ao seu volume de atividade.
Quanto maior essa relação, mais otimista se evidencia o sucesso esperado da empresa.
2.2 Formulação da estratégia competitiva empresarial
Esta subseção discute as abordagens da estratégia competitiva com a finalidade
precípua de escolher a mais adequada para formular estratégia. Ela se inicia por um breve
comentário sobre a evolução do pensamento estratégico como introdução às abordagens da
Organização Industrial, da RBV e do modelo de campos e armas da competição.
2.2.1 Evolução do pensamento estratégico
O Planejamento Estratégico clássico considera na sua essência apenas duas entidades:
a empresa e o mercado comprador, pois, na época do seu desenvolvimento, os desafios
competitivos não eram significativos. Diante do acirramento da competição na década de
1970, tornou-se imperioso adotar a abordagem da estratégia competitiva, que considera três
entidades: a empresa, o mercado comprador e o concorrente.
Essa abordagem fundamenta-se em dois modelos: o da organização industrial com
retornos acima da média (OI), surgido no final dos anos de 1960, e o baseado em recursos
com retornos acima da média (ou Resource Based View – RBV), nos anos de 1980.
O primeiro deles considera a predominância do ambiente externo na estratégia da
empresa e pressupõe que a maioria das empresas dispõe de recursos internos semelhantes e,
portanto, seu desempenho econômico dependerá do potencial de lucro oferecido pelo
segmento industrial a que pertence e das suas habilidades em utilizar os recursos internos de
forma direcionada às estratégias exigidas pelo mercado externo (HITT et al., 2008, p. 15).
Esse modelo dá origem à concepção de Porter que, no final dos anos de 1970,
consolidou a abordagem da estratégia competitiva publicando “as cinco forças competitivas
que determinam da rentabilidade da indústria” (PORTER, 1979, 1980) e disseminando o
conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985).
A prevalência que Porter atribuiu aos fatores externos fez surgir a RBV, cuja ênfase
está nos fatores internos da empresa – “a empresa pode criar vantagens competitivas a partir
de seus recursos, tornando-se mais lucrativa” (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; KROGH e
ROSS, 1995). A RBV é um modelo de desempenho focado nos recursos e capacidades
controlados pela empresa como fontes de vantagem competitiva que, segundo Barney (1991),
devem ser valiosos, raros, de difícil imitação e organizados. Também teve grande repercussão
o conceito de competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Na década de 2000, surgiu o modelo de campos e armas da competição – CAC –
(CONTADOR, 2008), que de certa forma alia as concepções de Porter e da RBV, ou seja, alia
a concepção de que a competitividade da empresa provém predominantemente do seu
posicionamento no mercado (posicionamento representado pelos campos da competição) à
concepção de que ela provém dos seus fatores internos (denominados armas da competição).
Antes de comparar essas abordagens da estratégia competitiva, é necessário apresentar
os principais conceitos do CAC que, por ser recente, talvez sejam pouco familiares ao leitor.
2.1.2 O modelo de campos e armas da competição (CAC)
O CAC foi concebido por Contador (1995a; 1995b) para representar a competição
entre empresas – a forma como elas competem entre si. Ele nasceu de uma ideia simples:
separar as chamadas vantagens competitivas segundo o interesse do cliente, distinguindo as
que lhe interessam das que não lhe interessam. As primeiras relacionam-se aos campos da
competição (como preço e qualidade do produto), e as segundas, às armas da competição
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(como propaganda, pessoal, equipamentos). O interesse do cliente é o que caracteriza um
campo da competição – se houver interesse, haverá competição entre empresas para conseguir
sua preferência. As armas da competição interessam apenas à empresa, que as utiliza para
obter resultados superiores aos dos concorrentes por meio do aumento de sua competitividade.
O CAC é um modelo analógico que representa a estratégia competitiva de negócio por
alguns campos da competição e a estratégia competitiva operacional por algumas armas da
competição. Além de variáveis qualitativas, trabalha com sete variáveis quantitativas. Possui
um pensamento central que orienta a formulação das estratégias competitivas (explicitado
pela sua tese, que foi validada pelo autor) e gera estratégias competitivas operacionais
alinhadas à estratégia competitiva de negócio.
1. Conceito de campo da competição
Contador (2008) define campo da competição como o locus imaginário da disputa
num mercado entre produtos ou entre empresas pela preferência do cliente, onde a empresa
busca alcançar e manter vantagem competitiva, como preço e qualidade do produto. Ele
representa um atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente.
Na configuração apresentada por Contador (2008, p. 19), há 14 possíveis campos da
competição agregados em cinco macrocampos: Competição em preço: 1) em preço
propriamente dito; 2) em condições de pagamento; e 3) em prêmio e/ou promoção;
Competição em produto (bem ou serviço): 4) em projeto do produto; 5) em qualidade do
produto; e 6) em diversidade de produtos; Competição em atendimento: 7) em acesso ao
atendimento; 8) em projeto do atendimento; e 9) em qualidade do atendimento; Competição
em prazo: 10) em prazo de entrega do produto; e 11) em prazo de atendimento; Competição
em imagem: 12) do produto e da marca; 13) de empresa confiável; e 14) em responsabilidade
social (nos aspectos preservacionista e cívico).
Contador (2008) define também outro tipo de campo: o coadjuvante. Se é no campo
da competição que a empresa vai efetivamente criar ou manter vantagem competitiva, o
coadjuvante complementa a estratégia competitiva de negócio da empresa. Assim como o
campo da competição, o coadjuvante representa um atributo do produto ou da empresa
valorizado e de interesse do cliente e são os mesmos 14 campos listados anteriormente.
Uma combinação entre um ou dois campos da competição e um ou dois coadjuvantes
representa a estratégia competitiva de negócio e a estratégia de posicionamento do produto ou
da empresa no mercado e retrata as maneiras de a empresa se diferenciar das concorrentes.
2. Conceito de arma da competição.
Contador (2008) define arma como qualquer atividade executada ou qualquer recurso
administrado por um grupo de funcionários da empresa com atribuições homogêneas. Se uma
arma for utilizada pela empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva, então ela
adquire status de arma da competição.
Uma empresa utiliza dezenas de armas, mas apenas as que possuem conteúdo
estratégico são armas da competição. Uma mesma arma serve para competir em mais de um
campo, e para competir em um campo são necessárias várias armas. É por meio de sua
atuação sobre as armas da competição que a empresa proporciona efetividade competitiva a
seus produtos ou a si própria. O conjunto das armas da competição da empresa e suas
respectivas intensidades representam a sua estratégia competitiva operacional.
As armas da competição são classificadas, segundo sua importância para a
competição, em armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para cada campo da
competição, cujas definições são: Arma relevante, arma que proporciona elevada vantagem
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competitiva à empresa no campo escolhido para competir – sua alta intensidade é o que
proporciona competitividade à empresa; Arma irrelevante, arma que não propicia vantagem
competitiva à empresa e que deve ter baixa intensidade, exigindo pequeno investimento; e
Arma semirrelevante, arma que proporciona mediana vantagem competitiva à empresa no seu
campo da competição e no coadjuvante e que deve ter intensidade mediana.
3. As variáveis quantitativas do CAC
O CAC utiliza as seguintes sete variáveis quantitativas:
1. Grau de competitividade da empresa, medido por um indicador de crescimento de
mercado num dado período de tempo, assegurada uma rentabilidade satisfatória.
2. Intensidade da arma é o grau de eficácia com que a arma é utilizada pela empresa, ou
a potência e alcance de uma arma, variável discreta com domínio no intervalo [1 e 5].
3. Intensidade média das armas é a média aritmética da intensidade de todas as armas da
competição da empresa, variável contínua com domínio no intervalo [1 e 5].
4. Foco, o mesmo que foco das armas no campo da competição, é a variável que mede a
aplicação de esforços nas armas que proporcionam vantagem competitiva no campo
escolhido para competir. É uma variável contínua, com domínio no intervalo [0 e 1],
definida pelo cociente entre a soma da intensidade das armas relevantes para aquele
campo e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas.
5. Dispersão, o mesmo que dispersão das armas no campo da competição, é a variável
que mede a aplicação de esforços nas armas que não proporcionam vantagem
competitiva nos campos escolhidos para competir, é o oposto do foco e mede o
desperdício. É uma variável contínua, com domínio no intervalo [0 e 1], definida pelo
cociente entre a soma da intensidade das armas irrelevantes para aquele campo e a
soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais armas.
6. Aproveitamento é a capacidade da empresa em ser competitiva com menor custo e é
medido pela diferença entre o foco e a dispersão em um mesmo campo da competição.
7. Poderio competitivo, medido em relação a um subconjunto de campos, é dado pela
média dos focos nesse subconjunto.
4. Conceitos de competitividade, estratégia e vantagem competitiva
Pelo CAC, competitividade é a capacidade da empresa em obter resultado sustentável
superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de mercado e
assegurada uma rentabilidade satisfatória, por meio do alcance de vantagens competitivas.
A estratégia competitiva de negócio é a estratégia de posicionamento de um produto
ou da própria empresa num mercado, cuja essência está na escolha dos campos da competição
e dos campos coadjuvantes para cada par produto/mercado, escolha que leva em consideração
as exigências, necessidades ou anseios do cliente e a posição competitiva dos concorrentes.
A formulação da estratégia competitiva operacional consiste na escolha das armas
da competição a serem usadas pela empresa e na determinação da intensidade de cada arma.
As armas relevantes aos campos da competição e coadjuvantes escolhidos pela empresa
promove o alinhamento entre a estratégia operacional e a estratégia de negócio.
Contador (2008) define vantagem competitiva como a posição de superioridade
reconhecida e valorizada pelo cliente que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma
concorrente ou a si mesma em momento anterior. A vantagem competitiva está relacionada
aos campos da competição – só há vantagem competitiva nos campos da competição.
Portanto, há 14 tipos básicos de vantagem competitiva (além de suas combinações), cada tipo
relacionado a um dos 14 campos da competição.
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5. A tese do modelo e os condicionantes da competitividade da empresa
O CAC foi concebido e desenvolvido sobre uma ideia central: Para a empresa ser
competitiva, não há condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas
poucas armas que lhe dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para
cada par produto/mercado (CONTADOR, 2008, p. 17). Essa proposição, que foi enunciada
como tese a fim de ser validada, foi comprovada por meio das pesquisas realizadas por
Contador em 176 empresas de 12 setores econômicos. A variável foco, que exprime essa tese,
explica, na média das pesquisas realizadas, 79% da competitividade empresarial. É essa tese
que fornece o critério para a empresa se tornar competitiva ou mais competitiva.
Segundo Contador (2008), a validação da tese levou à validação dos quatro
condicionantes da competitividade: 1) produto adequado ao mercado a que se destina; 2)
escolha adequada dos campos da competição e dos coadjuvantes para cada par produto /
mercado; 3) uso adequado das armas da competição, ou seja, a identificação das armas
relevantes, semirrelevantes e irrelevantes para os campos da competição e os coadjuvantes; e
4) alinhamento das armas da competição aos campos da competição e aos coadjuvantes, o que
significa definir a intensidade de cada arma em função da sua relevância para a competição.
2.1.3 Comparação quanto à proposta para formulação de estratégias competitivas
1. Formulação da estratégia competitiva pela abordagem de Porter
Apesar de Porter não ter proposto um processo de formulação da estratégia
competitiva (ocupa-se mais da análise), a formulação da estratégia competitiva de uma
empresa por meio da sua abordagem estaria estruturada em decisões tomadas em três níveis.
A decisão de nível mais alto buscaria identificar em que indústria atuar a partir da
análise da rentabilidade dos diversos setores da economia e da avaliação da posição que a
empresa seria capaz de ocupar entre seus concorrentes em termos de rentabilidade. Podem-se
utilizar também as cinco forças competitivas para avaliar os riscos (PORTER, 1979; 1980).
A decisão de segundo nível refere-se à estratégia competitiva de negócio e utilizaria as
três estratégias genéricas (liderança em custo, diferenciação e enfoque) e o conceito de
posicionamento estratégico que, segundo Porter, tem origem em três fontes distintas:
posicionamento baseado na variedade, nas necessidades e no acesso. Para tanto, pode-se
utilizar, também nesse nível decisório, as cinco forças competitivas para auxiliar a formulação
da estratégia competitiva de negócio. Desta análise, seria escolhida uma das cinco seguintes
estratégias de negócio para diferenciar-se dos concorrentes e obter vantagem competitiva:
liderança em custo; diferenciação; liderança em custo focada em um segmento de mercado;
diferenciação focada; e uma combinação entre elas (PORTER, 1980).
A decisão de nível inferior refere-se à estratégia operacional e envolveria a análise da
cadeia de valores. Essa cadeia desagrega a empresa nas suas atividades ou funções
operacionais de relevância estratégica (atividades primárias e de apoio) para melhor
compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação. Porter
sugere analisar essas atividades a fim de verificar a aptidão da empresa em adotar cada
estratégia alternativa de negócio, identificar em quais atividades dessa cadeia investir para
fortalecer a estratégia adotada, aumentando o valor do produto ou da empresa para o cliente, e
ainda para verificar como reduzir custos. Uma empresa passa a ter vantagem competitiva se
executar as atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz (PORTER, 1985).
Porter dá proeminência à estratégia de negócio em detrimento da operacional, mas não
mostra como integrá-las, ou seja, não apresenta a forma de alinhá-las, entendendo a estratégia
operacional não como implementadora, mas como um complemento da de negócio.
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2. Formulação da estratégia competitiva pela abordagem da RBV (Resource Based View)
Barney (1991) defende que as causas das vantagens competitivas estão associadas a
fatores internos à empresa e que os pilares de uma diferenciação duradoura são a
heterogeneidade das empresas quanto a recursos estratégicos e a dificuldade de mobilidade.
Hamel e Prahalad (1995) ampliaram a notoriedade da RBV ao aprofundarem o estudo
sobre competência essencial como forma de atingir vantagem competitiva. A defesa dos
autores está relacionada à competência essencial não gerar competitividade para produto, mas
para uma gama deles, o que a torna mais duradoura, ampliando a competitividade da empresa.
É tida como competência essencial aquela em que há valor percebido pelo cliente, propicia
diferenciação em relação aos concorrentes e gera capacidade de expansão a novos mercados.
Hitt et al. (2008) defendem que, com os recursos internos que possui e a eficácia da
sua gestão, a empresa adquire vantagem competitiva e obtém desempenho superior. Afirmam
que quando a empresa cria novas capacitações que levam a competências essenciais de
maneira contínua, a empresa obtém competitividade e retorno acima da média. E reforçam a
importância cada vez maior dos intangíveis na criação de valor para a empresa.
Para Collis (1995), os recursos não podem ser avaliados isoladamente, pois são
influenciados pelas forças do mercado. Por isso, para avaliar se um recurso é estratégico, é
necessário avaliar o grau de inimitabilidade, de longevidade, de superioridade competitiva
propiciada pelo recurso e de apropriação do lucro proveniente do recurso.
Para formular a estratégia competitiva, a RBV localizaria capacitações identificadas
com as atividades-fim desenvolvidas por uma ou mais áreas funcionais da empresa e buscaria
utilizá-las para obter vantagem competitiva. Apesar de não haver um processo proposto pelos
seus autores seminais, ela sugere analisar o ambiente externo para identificar uma indústria
que apresente as oportunidades que possam ser exploradas pelas capacitações da empresa.
Assim, a estratégia surgiria das capacitações e das competências essenciais da empresa.
3. Processo de formulação da estratégia competitiva proposto pelo modelo CAC
Para suprir a ausência de um processo de formulação da estratégia competitiva
proposto por Porter ou pela RBV, o CAC propõe um processo de formulação que está
estruturado em decisões tomadas em dois níveis. A de primeiro nível refere-se à estratégia de
negócio (escolha dos campos da competição e coadjuvantes em que a empresa vai competir
considerando as necessidades e anseios do cliente e a posição competitiva dos concorrentes).
A decisão de segundo nível reside na definição da estratégia operacional (escolha das armas
da competição e decisão sobre suas respectivas intensidades) e tem por objetivo implementar
aquela tomada no primeiro nível, propondo inclusive medidas administrativas para isso, o que
a torna perfeitamente alinhada à estratégia de negócio (CONTADOR, 2008).
O CAC utiliza, para formular a estratégia competitiva, quatro variáveis quantitativas
(intensidade média das armas, foco, dispersão e poderio competitivo), por meio das quais
busca aumentar as vantagens competitivas da empresa, medida por uma quinta variável
quantitativa (grau de competitividade). As pesquisas de Contador comprovaram que existe
forte correlação entre o foco e o grau de competitividade – o foco explica a razão de uma
empresa ser mais competitiva que outra. Isto apresenta grande utilidade prática, pois fornece o
caminho a ser trilhado para buscar vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
A Figura 1 apresenta os passos para formulação da estratégia competitiva segundo o
modelo CAC, os quais buscam assegurar o atendimento dos quatro condicionantes da
competitividade. Os passos aplicam-se a um negócio já definido.
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O exposto nesta subseção permite constatar que, entre os autores analisados, o único a
propor um processo estruturado para formular a estratégia competitiva é Contador (2008). Por
essa razão, o CAC será adotado para formular a estratégia competitiva da empresa em estudo.
Figura 1 – Passos do processo de formulação da estratégia competitiva pelo modelo CAC
Delinear o negócio: definição dos pares produto/mercado e explicitação das exigências,
necessidades, preferências e expectativas do cliente que a empresa deseja satisfazer a partir de seu
produto (inclui serviço), traduzidas em termos de campos da competição.
Fixar os objetivos permanentes, que reflitam o pensamento dos proprietários, traduzidos em
Passo 2
campos da competição.
Estruturar o sistema de inteligência competitiva da empresa.
Passo 3
Entender o negócio, que consiste em entender o macro ambiente empresarial e a estrutura do setor
Passo 4
(os clientes e os fornecedores; os concorrentes atuais e os potenciais; e tentar descobrir de onde
surgirão e quem serão os novos concorrentes).
Identificar os campos de interesse para cada par produto/mercado (campos da competição e
Passo 5
coadjuvantes atuais da empresa, os escolhidos pelos concorrentes e os valorizados pelos clientes).
Determinar o conjunto das armas da competição da empresa e classificar essas armas segundo sua
Passo 6
relevância para competir em cada um dos campos de interesse.
Avaliar a intensidade com que a empresa utiliza as armas da competição (no caso da empresa já
Passo 7
existente) e calcular as variáveis quantitativas do modelo CAC.
Formular alternativas de estratégia competitiva de negócio com base no mapa estratégico.
Passo 8
Decidir a estratégia competitiva de negócio.
Passo 9
Passo 10 Definir a estratégia competitiva operacional, ou seja, as armas da competição e suas intensidades.
Passo 11 Definir as medidas administrativas para implementar a estratégia competitiva operacional.
Fonte: Adaptado de Contador (2008).
Passo 1
3. METODOLOGIA
Esta seção apresenta a metodologia aplicada na pesquisa, descrevendo o tipo de
pesquisa e sua classificação, a caracterização da amostra e os meios de coleta dos dados.
A pesquisa teve duas etapas distintas. A primeira foi formular a estratégia competitiva
da empresa de edificações, denominada simplesmente Empresa por questão de sigilo,
seguindo o processo proposto pelo modelo de campos e armas da competição (CAC),
caracterizada como estudo de caso. A segunda foi consultar vários analistas do mercado para
captar o preço que a ação da Empresa alcançaria após a implementação das estratégias
competitivas propostas, caracterizada como experimento.
3.1 Primeira etapa: Estudo de caso
Segundo Eisenhardt (1989) e Yin (2005), o estudo de caso lança mão da coleta de
dados por meio de arquivos, entrevistas, questionários e observações e resulta em evidências
quantitativas, qualitativas ou ambas para descrever, testar ou gerar teorias. É uma pesquisa
qualitativa caracterizada pela descrição, compreensão e interpretação de fatos e fenômenos
em profundidade, ao contrário das pesquisas quantitativas em que predominam mensurações.
De acordo com Silva (2004), a natureza da pesquisa é aplicada, pois objetiva gerar
conhecimento para aplicação prática, ou seja, formular a estratégia competitiva de negócio e
as operacionais que visem ao aumento da vantagem competitiva da Empresa, e, em relação
aos objetivos, classifica-se como explicativa, pois visa identificar os fatores que determinam
ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos.
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Com relação aos procedimentos técnicos, foram coletados dados para formular a
estratégia competitiva da Empresa segundo o processo prescrito pelo modelo CAC,
utilizando-se questionários e entrevistas respondidos por dirigentes da Empresa.
Foram formuladas estratégias para dois tipos de apartamentos, denominados Produto 1
e Produto 2, que representam mais de 80% das suas receitas. O Produto 1 é voltado ao
segmento supereconômico, com imóveis no valor entre R$ 100 mil e R$ 200 mil. O Produto 2
é direcionado ao segmento econômico com imóveis em valor superior a R$ 200 mil.
3.2 Segunda etapa: Experimento
Esta etapa é classificada como experimento porque envolve a intervenção do
pesquisador para manipular a variável independente e observar como afeta a variável
dependente (COOPER; SCHINDLER, 2001). A estratégia competitiva da Empresa constituiu
a variável independente da pesquisa, e o preço alvo da ação segundo a percepção de valor dos
analistas do mercado de capitais, a variável dependente.
Embora a identificação da Empresa não apareça na pesquisa, é importante mencionar
que ela foi identificada verbalmente aos analistas do mercado de capitais, pois não seria
possível fazer análise de um novo preço alvo sem essa informação.
Para eliminar qualquer influência do ambiente econômico ou de negócios sobre a
percepção de valor por parte do analista do mercado de capitais nas variáveis de interesse, a
pesquisa foi realizada com um grupo de analistas, em dois momentos, com recursos distintos.
No primeiro momento solicitou-se o preço alvo da ação da Empresa, deixando o analista livre
para usar qualquer ferramenta que subsidiasse sua precificação. No segundo momento, após a
apresentação da sua estratégia competitiva, foi solicitado novo preço alvo da ação.
A hipótese da pesquisa foi: as empresas que possuam estratégias competitivas de
negócio e operacionais, formuladas por meio de um processo formal, geram valor ao
acionista, segundo a percepção dos analistas do mercado de capitais.
Como os indicadores financeiros não são mais, isoladamente, suficientes para a devida
precificação do valor das ações e os indicadores não financeiros, como as estratégias
apresentadas ao mercado, assumem parte importante na precificação, a pesquisa encontrou
significativa relação entre as estratégias competitivas formuladas e sua efetividade em gerar
competitividade à Empresa, de tal modo a interferir na percepção dos analistas do mercado de
capitais e elevar o preço alvo da sua ação.
4. ESTUDO DE CASO: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
4.1 A Empresa do setor de edificações
A Empresa objeto desta pesquisa foi fundada em 1991 e já entregou 156
empreendimentos em 52 cidades, espalhadas por 12 Estados brasileiros, somando 4,1 milhões
de metros quadrados. Está focada em cidades com mais de 150 mil habitantes e segmenta seu
mercado em: Popular, com valor de imóvel até R$ 100 mil; Supereconômico, até R$ 200 mil;
e Econômico, a partir de R$ 200 mil. Em julho de 2012, visando à diversificação de sua
atuação e a nicho de maior rentabilidade, iniciou atuação no desenvolvimento de centros
comerciais e loteamento de grandes áreas.
Seu processo construtivo procura ser ágil, eficiente e minimizar desperdícios e
agressão ao meio ambiente. Recebeu prêmios importantes do setor, como Programa Obra
Sustentável do Grupo Santander, Prêmio Master Imobiliário, Prix d’Excellence e Prêmio
Personalidade Empresarial. No que se refere à qualidade, possui certificações como a ISO
9001:2008 e o PBQP-h (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat),
abrangendo incorporação, produção e administração de empreendimentos.
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O setor de edificações experimentou forte crescimento nos últimos 15 anos devido a
vários fatores: aumento da renda da população, ampliação das linhas de crédito, queda da taxa
de juros, inflação baixa e estável, maior segurança jurídica a partir da alienação fiduciária em
detrimento da hipoteca, alongamento dos prazos para financiamento de imóveis para 30 anos.
4.2 O processo de formulação da estratégia competitiva aplicado na Empresa
Nesta subseção, é relatado como foram formuladas a estratégia competitiva de negócio
e as estratégias competitivas operacionais da Empresa utilizando o processo proposto pelo
modelo de campos e armas da competição (CAC), mostrado na Figura 1.
A coleta de dados não se restringiu apenas ao questionário aplicado à Empresa, pois,
como se trata de uma empresa de capital aberto, foram obtidas também informações
secundárias publicadas no sitio da Empresa e da BM&F Bovespa.
Devido à limitação de espaço do artigo, aqui serão relatados apenas os passos 5 a 11
da Figura 1 relativos apenas ao Produto 1, a seguir descritos.
Passo 5: Identificar os campos de interesse para cada par produto/mercado
A Tabela 2 – Mapa Estratégico do Produto 1 – resume as respostas de dois diretores e
três gerentes aos questionários e mostra o posicionamento competitivo da Empresa e dos
concorrentes e as preferências dos clientes (em campos da competição e coadjuvantes).
Passo 6: Determinar o conjunto das armas da competição da Empresa e classificar essas
armas segundo sua relevância para competir em cada um dos campos de interesse
Para este passo, foi adotado o procedimento proposto por Contador (2008, p. 79-91):
1) selecionar na Relação de Armas que consta do Apêndice todas as atividades e recursos que
têm potencial para serem armas da competição da empresa (Lista de Armas versão 1);
2) validar e complementar a Lista de Armas versão 1 por meio de consulta aos gerentes das
diversas áreas operacionais da empresa (denominada Lista de Armas versão 2);
3) descrever o conteúdo das armas com o auxílio das áreas da empresa;
4) identificar no universo de armas da Lista de Armas versão 2, por meio da análise de
conteúdo, as armas com as características necessárias para fazer parte do conjunto de armas
da competição da empresa, que é denominado Lista de Armas da Competição da empresa; e
5) escolher as armas da competição que serão utilizadas em razão da relevância para propiciar
vantagem competitiva à empresa, para o que é necessário classificar as armas em relevantes,
semirrelevantes e irrelevantes para cada campo (vide CONTADOR, 2008, p. 91-97).
As 53 armas da competição encontram-se nas duas primeiras colunas da Tabela 1.
Passo 7: Avaliar a intensidade com que a Empresa utiliza as armas da competição e
calcular as variáveis quantitativas do modelo
Intensidade da arma é o grau de eficácia com que a arma é utilizada pela empresa, ou
a potência e alcance de uma arma, variável discreta com domínio no intervalo [1 e 5].
A avaliação da intensidade das armas da Empresa foi feita por meio de um
questionário estruturado, respondido pelos gerentes das diversas áreas operacionais da
Empresa, no qual estavam definidos o conteúdo da intensidade 1 e da intensidade 5 de cada
uma das 53 armas da competição. A intensidade 5 corresponde à arma no seu estado mais
evoluído, ou seja, à atividade executada no nível máximo do seu conteúdo ou ao recurso mais
avançado e moderno. A intensidade 1 corresponde à arma no seu estado mais simples, ou seja,
à atividade executada no nível mínimo ou ao recurso mais simples. A avaliação da intensidade
de cada uma das 53 armas da competição encontra-se na quinta coluna da Tabela 1.
Para calcular os valores das variáveis quantitativas do CAC, foi adotado o método
proposto por Contador (2008, p. 117-121), que usa uma planilha Excel. A Tabela 1 ilustra o
10/17
ANAIS
cálculo para o campo projeto e qualidade do produto. Para cada campo identificado no Passo
5, foi construída uma planilha.
Nas terceira e quarta colunas da Tabela 1, intituladas Relevante e Irrelevante, estão
indicadas, por um par de números 1 e 0, as armas relevantes, semirrelevantes e irrelevantes,
classificadas conforme a etapa 5 do Passo 6. O par (1; 0) indica que a respectiva arma é
relevante – o número 1 significa que ela contribui para o foco, e o 0, que não gera dispersão.
O par (0; 0) indica que a respectiva arma é semirrelevante, evidenciando que ela não contribui
para o foco nem para a dispersão. O par (0; 1) indica que a respectiva arma é irrelevante – o
número 1 significa que ela gera dispersão, e o número 0, que não contribui para o foco.
TABELA 1 Cálculo da intensidade média das armas, do foco e da dispersão
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
CÁLCULO DA INTENSIDADE MÉDIA DAS ARMAS, FOCO E DISPERSÃO
ARMA
Estudo da localização dos empreendimentos
Canais físicos de venda dos empreendimentos
Canais virtuais de acesso à empresa
Administração de vendas e sistema de informação de vendas
Proposta técnica, comercial e de financiamento ao cliente
Cortesia no atendimento
Consistência e confiabilidade do atendimento
Transmissão ao cliente de imagem favorável da Rodobens
SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente)
Sistema de fidelização dos clientes
Terceirização da venda e avaliação deste atendimento junto ao cliente
Engenharia e tecnologia de processo construtivo da obra
Controle e melhoria do processo construtivo e do fluxo da construção
Gerenciamento da produtividade da obra
Layout ou arranjo físico da área de construção (canteiro de obras)
Preparação do trabalho na construção
Sistema de planejamento e controle da construção (cronograma)
Sistemas de materiais
Controle e melhoria da qualidade
Administração da logística
Seleção, acompanhamento e certificação de fornecedores
Parceria com fornecedores de materiais e serviços
Definição clara da empresa que se deseja ter
Inteligência competitiva e entendimento do negócio
Análise da concorrência e fixação do preço do produto
Formulação estratratégia negócio, operacionais e seu alinhamento
Implementação e controle das estratégias competitivas operacionais
Liderança da alta administração
Linha de produtos
Gestão da sustentabilidade ambiental e econômica da Rodobens
Capacidade entender e atender o cliente e disputantes do sucesso
Definição das estratégias de marketing
Comunicação com o público-alvo
Marketing societal e institucional
Tecnologia desenvolvimento e modificação projeto empreendimento
Engenharia do produto
Concepção do produto
Gestão do projeto
Garantia do produto
Estrutura organizacional
Sistemas de informação gerencial e operacional
Gerenciamento da produtividade das áreas administrativas
Governança corporativa
Gestão financeira e contábil
Disponibilidade de recursos financeiros
Contabilidade e controladoria estratégicas
Sistema integrado de gestão
Relacionamento institucional e com investidores
Planejamento de recursos humanos
Gestão dos recursos humanos
Motivação de pessoal
Integração entre funcionário e empresa
Gestão de talentos
SOMA
INTENSIDADE MÉDIA DAS ARMAS, FOCO E DISPERSÃO
CAMPO PROJETO E QUALIDADE DO PRODUTO
Relevante Irrelev. Intensid.
Foco
Dispersão
1
0
4
4
0
0
1
4
0
4
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1
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4
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0
1
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4
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3
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1
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3
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0
1
0
4
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0
1
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1
0
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1
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0
0
0
4
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0
0
1
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0
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0
3
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1
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4
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0
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3
0
0
1
0
4
4
0
0
0
3
0
0
0
1
3
0
3
0
1
3
0
3
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1
4
0
4
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1
4
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4
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0
4
0
0
0
1
3
0
3
0
1
4
0
4
0
1
4
0
4
0
0
4
0
0
0
1
2
0
2
0
0
3
0
0
0
1
3
0
3
0
0
3
0
0
15
20
184
56
67
3,472
0,747
0,670
Fonte: Autores
Na quinta coluna, é anotado o valor da intensidade de cada arma da competição da
Empresa. A intensidade média das armas (3,472) é a média aritmética da intensidade das
armas: 184 (vide linha soma) dividido por 53.
11/17
ANAIS
A sexta coluna, Foco, é obtida pela multiplicação da terceira coluna pela quinta.
Significa considerar apenas a intensidade das armas relevantes (que correspondem ao valor 1
da terceira coluna). O foco é medido pelo cociente entre a soma da intensidade das armas
relevantes para aquele campo e a soma da intensidade máxima possível de ser obtida em tais
armas. A soma da intensidade das armas relevantes é obtida pela soma dos valores da coluna
Foco e indicada na linha da soma (56). A intensidade máxima possível de ser alcançada nas
armas relevantes é obtida pela multiplicação da quantidade de armas relevantes (15), mostrada
na linha da soma da terceira coluna, por 5, que é o valor máximo da intensidade de uma arma
(75). Assim, o valor do foco das armas da competição da Empresa no campo projeto e
qualidade do produto (0,747), mostrado na última linha, é obtido pela divisão de 56 por 75.
O valor da dispersão (0,670) é obtido de forma análoga. A sétima coluna, Dispersão, é
obtida pela multiplicação da quarta coluna pela quinta. Significa considerar apenas a
intensidade das armas irrelevantes (valor 1 da quarta coluna).
Passo 8: Formular alternativas de estratégia competitiva de negócio com base no mapa
estratégico do produto
Há consenso de que o sucesso da empresa advém da diferenciação. Segundo o CAC,
ela se diferencia por meio de um produto adequado ao mercado a que se destina e pela escolha
adequada dos campos da competição e coadjuvantes. Assim, a formulação da estratégia de
negócio segundo o CAC consiste simplesmente na escolha dos campos da competição e
coadjuvantes para cada produto, levando em consideração a preferência dos clientes e o
posicionamento competitivo da empresa e dos concorrentes, representados pelos campos da
competição e coadjuvantes. Para cada campo em análise, deve-se considerar também: 1) força
e fraqueza da empresa, representadas pela variável foco (alto foco evidencia força e baixo
foco, fraqueza); 2) desperdício de esforços, representado pela variável dispersão; e 3)
aproveitamento (foco menos dispersão). As três variáveis têm domínio no intervalo [0;1].
Para a formulação, Contador (2008, 375-387) recomenda o uso de mapas estratégicos,
que evidenciam como as empresas competem, quais as preferências dos clientes e o valor das
variáveis quantitativas foco, dispersão e aproveitamento. Lembre-se que o alinhamento das
diversas armas da competição ao campo da competição é medido pela variável foco.
A Tabela 2 mostra o mapa estratégico do Produto 1, que sintetiza as informações
coletadas (o campo da competição está indicado por 1, e os dois coadjuvantes, por 2 e 3).
Tabela 2 – Mapa estratégico Produto 1
12/17
ANAIS
Campos da Competição
Preço e
Condições de
Pagamento
Projeto e
Qualidade do
Produto
Qualidade do
Atendimento
3
Imagem do
Produto,
Marca e
Empresa
2
3
1
Prazo de
Entrega do
Produto
Preferência dos Clientes
1
Empresa
2
Concorrente 1
1
2
3
Concorrente 2
3
1
2
Concorrente 3
2
3
1
Concorrente 4
3
1
2
Foco
0,729
0,747
0,686
0,693
Dispersão
0,680
0,670
0,692
0,700
0,705
Aproveitamento
0,049
0,077
-0,007
-0,007
0,012
2
1
Variáveis da Empresa
0,718
Decisão Estratégica
Campos Recomendados
Preferência dos clientes:
3
1 = primeira e principal
2 = segunda
3 = terceira e menos importante
Campos da Empresa e Concorrentes
1 = campo da competição
2 = primeiro campo coadjuvante
3 = segundo campo coadjuvante
Fonte: Autores
Os dados da Tabela 2 confirmam o pensamento de Contador (2008) – as empresas
concorrentes tendem a competir nos mesmos campos. Dos 14 campos da competição, nota-se
forte concentração das empresas nos campos: i) preço e condições de pagamento; ii) projeto e
qualidade do produto; iii) prazo de entrega; e iv) imagem do produto, da marca e da empresa.
Com base no mapa estratégico, foram propostas alternativas de estratégia competitiva
de negócio de cada um dos produtos, seguindo as 10 diretrizes gerais para a formulação da
estratégia competitiva de negócio sugeridas por Contador (2008, p. 385-387). Para o Produto
1, os campos recomendados pelos autores foram: 1 = projeto e qualidade do produto como
campo da competição; 2 = imagem do produto e da marca e da empresa como primeiro campo
coadjuvante; e 3 = preço e condições de pagamento como segundo coadjuvante (Tabela 2).
Das 10 diretrizes, prevaleceu, na recomendação dos campos, a ordem decrescente dos focos.
Essa prevalência decorre da tese do CAC: “para a empresa ser competitiva, não há
condição mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe
dão vantagem competitiva nos campos da competição escolhidos para cada par produto/
mercado”, pois essa tese é medida pelo foco e, como comprovou Contador (2008, p. 127154), ele explica, na média das pesquisas realizadas, 79% da competitividade das empresas.
Deve-se mencionar que o processo de formulação da estratégia competitiva aplicado
não está descrito em detalhe neste artigo por ser demasiado extenso. Entretanto, as propostas
de estratégia competitiva de negócio seguiram as diretrizes recomendadas pelo CAC.
Passo 9: Decidir a estratégia competitiva de negócio
Para submeter à diretoria da Empresa as alternativas de estratégia competitiva de
negócio para cada produto, os autores prepararam um relatório minucioso, contendo os mapas
estratégicos, as recomendações e as necessárias justificativas. Após a segunda reunião, os dois
diretores envolvidos aceitaram as recomendações dos autores.
Passo 10: Definir a estratégia competitiva operacional, ou seja, definir as armas da
competição e respectivas intensidades
13/17
ANAIS
Se a estratégia de negócio está relacionada aos campos da competição, a operacional
está relacionada às armas da competição. Pelo modelo CAC, é muito fácil definir a estratégia
competitiva operacional, pois seu processo está fundamentado na variável foco. Como
comprovou Contador (2008, p. 127-154), o foco explica 79% da competitividade das
empresas, pois, no conjunto das pesquisas realizadas por ele para validar a tese do CAC, a
média do índice de correlação de Pearson entre o foco e o grau de competitividade foi 0,89, e
entre a intensidade média das armas e o grau de competitividade foi 0,67, não tendo sido
encontrada correlação entre dispersão e grau de competitividade. Portanto, para aumentar a
competitividade da empresa, após a escolha adequada dos campos da competição e
coadjuvantes, basta aumentar o valor do foco das armas nesses campos.
Assim, definir a estratégia competitiva operacional, pelo processo do CAC, consiste
simplesmente em aumentar a intensidade das armas relevantes aos campos da competição e
coadjuvantes, o que aumenta o valor do foco, e eventualmente diminuir a intensidade das
armas irrelevantes, o que reduz a dispersão. Para isso, é necessário propor medidas
administrativas e direcionar os investimentos para chegar a esses valores de intensidade.
No caso da Empresa, foram adotadas as recomendações de Contador (2008, p. 400405) sobre a intensidade que uma arma deve ter em função de sua relevância para o conjunto
dos três campos da competição e coadjuvantes que representa a estratégia competitiva de
negócio do produto. É necessário considerar o conjunto desses campos, pois a intensidade de
uma arma varia em função de ser relevante para campo da competição ou para o coadjuvante.
Isso significa conhecer o valor do foco e dispersão para o conjunto dos campos, o que requer
se conhecer a relevância conjunta nesses campos, como preconiza Contador (2008, p. 403).
Enfim, para a empresa se diferenciar das concorrentes, não basta ter produto diferente
nem escolher alguns campos da competição diferentes, é necessário também ser competente
operacionalmente naquilo que interessa estrategicamente, o que é medido pala variável foco.
Passo 11 – Definir as medidas administrativas necessárias a implementar a estratégia
competitiva operacional
A Figura 2 mostra, a título de exemplo e apenas para três das armas relevantes ao
conjunto dos três campos relativas ao Produto 1, o valor atual e o proposto da intensidade da
arma e as medidas para aumentar a intensidade atual das armas para o valor proposto.
Figura 2 – Medidas administrativas para aumentar a intensidade das armas
Intensidade
Atual Proposta
Nº
Armas
1
Estudo da localização
dos empreendimentos
4
5
9
SAC
2
3
4
5
Melhoria do processo
construtivo e do fluxo
da construção
Fonte: Autores
13
Medidas para adequar intensidade
Privilegiar a aquisição de áreas que apresentem potencial
de valorização e possibilidade de executar
empreendimentos em mais de uma etapa.
Ampliar acesso do cliente à empresa como chat on line.
Possibilitar o acompanhamento do andamento da obra
por meio da internet.
Adoção de Controle Estatístico de Processo.
Análise de Eficiência de processos.
A título de conclusão, deve-se mencionar que o processo de formulação da estratégia
competitiva proposto pelo CAC tem a vantagem de gerar estratégias operacionais
perfeitamente alinhadas à estratégia de negócio, uma vez que considera a relevância de cada
14/17
ANAIS
arma para cada campo, base do cálculo do foco. Por esse processo, a estratégia competitiva
operacional já nasce alinhada à de negócio, pois o foco orienta o processo desde seu início.
5. O EXPERIMENTO
A principal atividade do analista é determinar o valor de um ativo negociado no
mercado financeiro, usando informações para avaliar empresas e setores (BOFF et al., 2006).
Os assuntos que despertam mais interesse dos analistas são: publicação de resultados
financeiros (27%), publicação de fatos relevantes (22%), informações sobre o setor (21%),
sobre o produto e serviço da empresa (9%), sobre governança corporativa (9%), notícias da
mídia (5%), sobre sustentabilidade (4%) e assembleia de acionistas (2%). Observa-se que as
informações financeiras são importantes, mas não hegemônicas, indicando que informações
não financeiras ocupam grande espaço na análise desses profissionais.
Os analistas do mercado de capitais são peça importante desta pesquisa, pois
avaliaram o preço alvo da ação da Empresa em dois momentos: antes de conhecer as
estratégias formuladas pelo estudo de caso e depois de tomarem conhecimento delas.
Participaram da pesquisa os seis analistas que responderam o questionário.
Todos os seis analistas respondentes entenderam que as estratégias propostas pelo
modelo CAC, quando implementadas, gerariam vantagem competitiva à Empresa, pois
aumentaram o valor do preço alvo da ação. A média do preço alvo da ação, que era de R$
15,50, passou à R$ 17,32 após tomarem conhecimento das estratégias. Em termos percentuais,
a menor perspectiva de valorização foi de 6,25% e a maior de 16,23%, e a valorização média
entre os seis analistas foi de 11,74%, como se observa na Tabela 3.
As hipóteses formuladas a fim de serem testadas estatisticamente foram:
Ho - Não há diferença nas avaliações da ação antes e após o conhecimento das estratégias
H1 - Há diferença nas avaliações da ação antes e depois do conhecimento das estratégias.
Foi aplicado o teste não paramétrico dos sinais por postos de Wilcoxon, que tem como
vantagem, em geral, não depender de quantidade elevada de observações. Ele compara dados
pareados analisando as diferenças em termos de sinal e magnitude e avalia sua significância
estatística. Na sua aplicação, o valor encontrado para Z foi 2,20. Utilizando-se o nível de
significância de 5% para a análise dos dados, rejeitou-se a hipótese nula, podendo-se admitir
que há diferença no preço alvo da ação antes e depois do conhecimento das estratégias.
Tabela 3 – Perspectiva de valorização da ação da Empresa
Analista
1
2
3
4
5
6
Média
Fonte: Autores
Preço Ação
Sem Estratégia CAC
Com estratégia CAC
R$ 16,00
R$ 17,00
R$ 15,40
R$ 17,20
R$ 15,40
R$ 17,20
R$ 15,40
R$ 17,10
R$ 15,40
R$ 17,90
R$ 15,40
R$ 17,50
R$ 15,50
R$ 17,32
Perspectiva de
valorização
6,25%
11,69%
11,69%
11,04%
16,23%
13,64%
11,74%
Conclui-se: 1) o processo formal de formulação de estratégias de negócio e
operacionais proposto pelo modelo CAC foi capaz de sugerir medidas que gerariam, após sua
implementação, vantagem competitiva à Empresa, pois, segundo a percepção dos analistas do
mercado de capitais, essas medidas refletiram em aumento do preço da sua ação; e 2) os
analistas concordaram que as medidas administrativas estão alinhadas à estratégia de negócio.
6. CONCLUSÕES
15/17
ANAIS
Esta pesquisa teve como objetivo verificar se a existência de estratégias competitivas
formuladas por um processo formal, fundamentado no modelo de campos e armas da
competição (CAC), influencia a avaliação dos analistas do mercado de capitais quanto ao
valor que atribuem ao preço alvo da ação de uma empresa de edificações.
Como há estudos acadêmicos que indicam que as informações financeiras não são
mais suficientes, isoladamente, para a precificação das ações (PACE, et al., 2003), esta
pesquisa buscou identificar a influência das estratégias competitivas na precificação da ação.
Para responder ao problema de pesquisa e confirmar a hipótese, realizou-se a pesquisa
aqui relatada em duas etapas. A primeira foi um estudo de caso aplicado a uma empresa de
capital aberto do setor de edificações para formular a estratégia competitiva de negócio e as
estratégias competitivas operacionais conforme prescrito pelo modelo CAC. A segunda etapa
foi um experimento com analistas do mercado de capitais para avaliar se as estratégias
formuladas resultariam em valorização da Empresa, retratada pelo preço alvo da sua ação.
A hipótese testada foi se o valor de mercado das empresas que possuem estratégias
competitivas de negócio e operacionais formais é maior do que o valor de mercado das
empresas que não as possuem, segundo a percepção dos analistas do mercado de capitais.
Os resultados indicaram que os analistas são sensíveis às informações fornecidas pela
Empresa no que se refere não apenas à estratégia de negócio, mas também às estratégias
operacionais, haja vista que tais informações levaram o grupo de analistas pesquisados a
elevar o valor percebido no preço da ação da Empresa. Foi observado que os analistas que
participaram da pesquisa aumentaram o preço alvo da ação quando se comparou os valores
antes e após a apresentação das estratégias formuladas, passando de uma média de R$ 15,50
para R$ 17,32. Em termos percentuais, a menor perspectiva de valorização foi de 6,25% e a
maior de 16,23%, representando valorização média entre os analistas de 11,74%.
A pesquisa também concluiu que o modelo CAC é capaz de propor estratégia
competitiva de negócio e estratégias competitivas operacionais alinhadas que geram vantagem
competitiva para uma empresa no setor de edificações, segundo a percepção dos analistas.
A estratégia de negócio, que mostra o posicionamento competitivo da Empresa, e as
estratégias operacionais, que evidenciam as medidas a serem adotadas por ela, influenciaram
a percepção dos analistas de mercado e sinalizaram uma potencial valorização da ação.
Além disso, os resultados podem ser interpretados como ampliação da transparência
de informações aos stakeholders.
Sugere-se que estudos semelhantes sejam realizados com outras empresas do setor de
edificações para que se possa tentar uma generalização desta conclusão.
Outras sugestões de pesquisas futuras seriam a replicação em setor diferente ao de
edificações, e a adoção de outro processo formal de formulação de estratégia para,
igualmente, verificar sua capacidade de gerar valor à ação segundo a percepção dos analistas.
REFERÊNCIAS
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ANAIS
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter controle do
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